农业发展银行人力资源管理的现状与对策

农业发展银行人力资源管理的现状与对策 第三章农发行人力资源管理现状分析 3.1农发行简介 中国农业发展银行于1994年11月挂牌成立，是我国三家政策性银行中唯一的农业政策 性银行。农发行以国家信用为基础，在国务院直接领导下，执行政策性金融业务，履行政策 性支农功能，在做好粮棉油购销储的同时，支持农业产业化、机械化、现代化的发展。截止 2012年12月31日，该行共有各级各类机构2182个，其中:总行1个，总行营业部1个， 省级分行31个、省级分行营业部30个、地(市)分行303个、地(市)分行营业部148个、 县级支行1668个(含县级办事处2个)，服务网络遍布全国。[22] 建行以来，农发行走过了不平凡的历程，特别是近年来，按照国家“三农”政策的要求， 在做好政策性业务的同时，审慎开展自营业务，不断完善金融服务功能，加大对农业发展的 重点领域和薄弱环节的支持力度。农发行以建设现代农业政策性银行为目标，在配合外部配 套改革的基础上，不断的进行内部改革，在完成粮棉油购销储业务，履行政策性银行职能的 同时，开展自营业务，支持“三农”发展，大力拓展业务范围，支持农业产业化经营，支持 新农村建设，树立“建设新农村的银行”的品牌形象。截至2012年该行总资产已达到22930.79 亿元，贷款余额21850.77亿元，经营利润484.90亿元。[23]农发行业务不断发展的同时，农发 行也在不断深化内部改革，为实现“打造现代农业政策性银行”的目标，于2008年开始了人 力资源管理的变革，制定了《岗位管理暂行办法》、《员工岗位绩效考核暂行办法》、《市场化 用工管理暂行办法》，建立了管理岗位、业务岗位双线运行的职位管理体系，拓展了员工的职 业发展通道，设置了总行、省级分行专业人才库，制定了引进海外高层次金融人才的。 农发行建行以来取得了非常可观的经济效益和社会效益，发挥了金融支农作用，但由于 外部环境的巨大变化，农发行也面临了一系列挑战，如:金融行业的开放与变革等，农发行 若不能适时调整管理方向，整肃内部，必将影响其未来发展的脚步。 3.2农发行人力资源现状 从人员构成上来看，目前农发行的员工大部分是原来农发行与农行分家时从农行过来的 老员工，这部分人约占员工总数的三分之二，后来通过部队转业安置和招聘大学生的员工约 占三分之一。从年龄结构来看，目前农发行的员工整体年龄偏大，主要为从农行过来的老员 工。以六安市分行为例:该行现有员工159人，比建行初还少3人，而且年龄、知识结构老 化，45岁以上占55%。[25]与此同时，六安市分行贷款总量较建行初增加2倍，主要是商业性 贷款和平台贷款增长。随着国家宏观调控政策的改变，粮食托市收购将采取直贷模式，人手 更是捉襟见肘。 由于该行在94年成立时，人员是从农行划转而来，后受到财政部人员总数控制，全国实 行统一的进入政策，招聘人数有限，各经营机构人员构成情况大体相同，下面以舒城县支行 为例分析相关人员构成情况。 舒城县支行现有员工22人，从招聘人员看，正式工18人，占比81.8%;社会化用工2 人，占比9.1%;临时工2人，占比9.1%。从受教育程度看，高中专9人，占比40.9%;大专 7人，占比31.8%;大学本科5，占比22.7%;研究生1人，占比4.6%。从专业等级看，中 级 以上4人，占比18.2%;初级3人，占比13.6%;没有取得职称资格的15人，占68.2%。从 岗位分布看，管理层5人，客户服务部4人，会计结算部6人，办公室7人。从年龄结构看， 50岁以上11人，占50%;40岁-50岁1人，占比4.6%;30岁-40岁6人，占比27.3%;30 岁以下4人，占比18.1%。从舒城县支行员工结构来看，知识水平较低，专业技术水平偏低， 年龄偏大，岗位适应能力较为欠缺。 目前该行信贷规模达172034万元，客户26户，较成立之初的规模46185万元的规模翻 了几番，业务量大幅增加，但人员总数从24人减少至22人，迫切需要人力资源提供强有力 的智力支撑。 3.3人力资源影响因素分析 外部环境的改变不仅会给企业带来发展的机遇，也会带来挑战和困难，只有不断的变革， 跟随时代的脚步，才能稳步地发展。农发行也是如此，总体来看，影响农发行人力资源管理 的外因主要有:国家相关法律法规规定、劳动力市场需求状况、国家农业政策的导向、财政 部及银监局的管理要求、国家的管理政策改革、国内金融市场的变化及新业务发展 的需要等。 3.3.1国家相关法律法规 中国已颁布了一系列以《劳动法》为核心的，有关人力资源管理的法律、法规和政策， 因此，该行的人力资源管理工作应充分考虑现行的法律、法规和相关政策，现有的招聘、管 理和解雇等要严格遵守法律、法规和国家有关政策的要求，以防止违反政策和有关规定，避 免劳资纠纷，避免不必要的人力，财力和物力损失。同时，由于该行的政策性属性，致使该 单位属于事业性单位序列，接受财政部的管理，要遵守国家事业单位的相关管理规定。 3.3.2劳动力市场状况 劳动力市场的结构，劳动力的供需状况改变，劳动者就业和择业变化，劳动报酬水平变 动等，这些因素都会对人力资源规划产生不可避免的影响。 3.3.3国家农业政策的导向 该行为国家政策性银行，主要职责是执行国家的法律、法规和方针、政策的规定，保证 粮棉油购销储资金的供应，履行金融支农功能。随着国家农业政策导向的不断变化，该行业 务范围也不断扩展，从传统的粮棉购销储业务到农业产业化经营和农业农村基础设施建设等 自营业务的迅速发展，农发行对相关的专业人才，尤其是法律、计算机、国际金融等高端人 才需求不断增加。 3.3.4财政部及银监局的管理要求 中国农业发展银行在业务上接受财政部的指导和银监局的监管，农发行每年的人员指标、 工资指标、费用指标等受到财政部的控制，因此，财政部的管理要求对该行的人力资源制度 有着重要的影响力及约束力。同时，因我国暂未出台政策性银行法，该行在经营过程中要遵 守银监局的相关规定，机构、部门设置要符合银监局的规范，业务开展要获得银监局的批准。 3.3.5国家事业单位的管理政策改革 因政策性银行的属性，该行虽然具有一定的自主经营权、人事权等，但相关制度必须要 符合国家关于事业单位的有关规定，近几年来，随着国家对事业单位的改革力度不断增大， 该行的相关人事制度必然受到影响。 3.3.6国内金融市场的变化及新业务发展的需要 改革开放以来，我国不断探索金融市场的发展，形成了包括证券期货市场、货币市场、 银行间外汇市场和银行间债券市场等在内的金融体系，并逐步发展完善。国内金融市场表现 出一些新的特点，具体如下: (1)金融市场主体发生变化，除商业银行外，社会保障基金、信托公司、债券公司、保 险公司也成为金融市场的重要参与者。 (2)金融产品多样化。随着金融改革的不断深入，银行业和债券产品推陈出新，金融债、 企业债、国债、中央银行票据等逐步进入市场。 (3)金融创新产品不断涌现。在金融产品多样化的基础上，出现了跨领域的金融创新产 品，如:货币市场基金、银行信贷资产证券化等。[26] 随着经济的发展和改革开放的深入，在经济全球化的今天，我国企业不断发展壮大，他 们越来越多的涉足国际业务，这也就产生了新的需求，需要银行为他们提供套期保值、风险 控制、外汇理财等一系列涉外金融服务。尤其是WTO过渡期即将结束，越来越多的外资银 行开始进入中国市场，外资金融机构在资产管理、风险管控、信贷文化、决策程序、激励机 制等方面较为完善，具有一定的竞争优势，它们的进入将导致金融市场的竞争更加激烈与残 酷。 面对如此的金融环境，银行要想获得生存与发展，就必须要提高自身的核心竞争力，这 就要求有一支拥有专业知识丰富、操作技能娴熟，愿意学习，善于学习的高水准员工队伍。 农发行要想在新的金融环境里有所发展，实现打造一流的现代化农业政策性银行的目标，就 必须做好人力资源战略规划，培养人才、引进人才，要向国外先进机构学习，改变经营观念， 否则在金融产品创新等领域就可能出现失误，引发一系列的风险，失去核心竞争力，被市场 淘汰，这也是需要进行人力资源变革的原因所在。 3.4农发行的人力资源管理体系及主要存在问题 3.4.1人力资源管理体系 机构人员管理、干部管理、薪酬福利管理、教育培训管理等重要组成部分构成了农发行 现有的人力资源管理体系。 (一)、组织机构 (1)调整各级行机构。 为实现”打造现代农业政策性银行“的目标，农发行从2005年1月开始进行内部机构改 革，将总行机关22个内设部门调整为18个，同时根据业务需要新成立了国际业务部和营运 中心。成立了分别负责相关重要事项的审议和协调的内部监督委员会、贷款审查审议委员会、 财务审查审议委员会、风险管理委员会等，提高依法、科学、民主决策的能力。目前，农发 行总行共设20个部室，1个巡视工作办公室。[27] 在调整总行内设机构后，各分支机构也按业务发展、综合管理、支持保障三条线进行了 调整，其中有棉花信贷业务的省级分行在不超过14个处室，无棉花信贷业务的省级分行不超 过13个处室，其中:北京，天津，上海，海南，青海，宁夏六个分行不超过12个处室。 截止2012年12月31日，该行共有各级各类机构2182个，其中:总行1个，总行营业 部1个，省级分行31个、省级分行营业部30个、地(市)分行303个、地(市)分行营业 部148个、县级支行1668个(含县级办事处2个)。 (2)、推进基层行管理改革 为打造现代银行、实现又好又快发展，农发行在把二级分行建设成为经营管理基础平台 的同时进行县级支行改革。在充分调研的基础上，农发行制定了《关于深化县级支行岗位绩 效考核的意见》，开始选取部分支行进行试点改革。2009年全系统共有276个县级支行4934 人参加了试点工作，占总人数的15.6%。[28]试点工作结束后，对试点情况进行评估，总结， 后以此为基础制定了《关于深化县级支行岗位绩效考核和推行员工双向选择竞争上岗改革的 意见》，在系统全面推行改革工作。 (二)、竞聘上岗 农发行从2006年开始在各级行组织实施中层干部竞聘上岗工作。2005年8月率先在农 发行总行营业部试点，成功试点后，农发行在全系统开展中层干部全员竞聘上岗工作。截至 2006年8月底，全行30个省级分行完成了正、副处长竞聘，并开始组织实施的地市分行， 县支行的中层干部竞聘工作。[29]截至2009年9月底，全系统顺利完成了聘期三年的中层干部 重新竞聘工作。 (三)、建立和完善专业岗位管理体系 农发行于2008年初在北京、江西分行和总行机关进行了业务岗位改革试点工作。在总结 试点工作后，农发行制定了《中国农业发展银行业务岗位管理暂行办法》，对全行业务岗位的 设置和管理进行了明确，明确了各级专业岗位的聘任程序、聘任条件、工资待遇及考核等。 农发行的业务岗位分业务经理、专员两类，设置8个等级，在业务部门设置业务经理类岗位, 在综合保障部门设置专员类岗位。[30] (四)、改革劳动用工制度 从2005年开始，农发行陆续制定了《关于改革用工制度的意见》、《中国农业发展银行分 支机构市场化用工管理规定(试行)》、《中国农业发展银行总行机关市场化用工管理暂行办法》 及《中国农业发展银行市场化用工管理暂行规定》，对人员的招聘、派遣、待遇、考核以及选 拨等事项进行了明确，开始实行全员聘用制和市场化用工。市场化用工大部分人员被充 实到基层一线岗位。 (五)、建立全行统一的基本薪酬制度 为配合国家事业单位改革的需要，农发行于2006年按照按劳分配的原则不断完善收入分 配制度。农发行按照以岗定薪，合理拉开各级工资差距，同时向关键性管理岗位、技术岗位 倾斜的改革方向，从2007年开始陆续制定了《中国农业发展银行员工收入分配制度实施意 见》、《中国农业发展银行关于离退休人员计发离退休费等问题的实施办法》及《中国农业发 展银行关于改革和规范收入分配制度的意见》。在分配改革后，农发行员工的工资主要由基础 工资、绩效工资、福利补贴等构成。绩效工资采取激励与约束相结合的绩效考核方法，将岗 位职责、工作业绩、实际贡献纳入绩效考核范围。 (六)、推行岗位绩效考核 农发行于2008年制定了《中国农业发展银行岗位绩效考核暂行办法》，开始在全行推行 岗位绩效考核，该办法初步明确了考核原则和范围、考核的组织管理、考核的内容及指标、 考核等级确定、考核的实施、考核结果的反馈与运用等内容。 (七)、搭建网络培训平台和开展持证上岗资格考试 农发行自2004年开始建立了卫星视频会议系统和网络培训平台两大培训系统。随着上述 系统的投入使用，不仅一线员工可以直接接受最高层次的培训，还加强了内部上下之间的沟 通。从2007年开始，农发行组织了信贷、财会、审计、风险防控等专业员工持证上岗资格考 试，借以提升全行员工的专业水准，同时，还鼓励员工参与银行业协会举办的银行业从业资 格、财政部组织的会计从业资格考试等。 (八)、建立完善培训体系，切实提高培训能力 农发行已形成人力资源部门负责管理能力培训、业务部门负责专业技能培训的条线指导 的培训体系。根据实际工作需要，制订了《培训班管理暂行办法》、《新员工入行培训管理暂 行办法》等一系列制度性文件，建立完善了培训，组织编写、引进了信贷和财会专 业员工持证上岗考试系列教材，包括《公共基础知识读本》、《政策性贷款业务知识读本》、《商 业银行贷款业务知识读本》、《项目评估实务》、《银行营销学》和《财会知识读本》等。 (九)、进一步加强人力资源管理信息化建设 人力资源管理系统于2008年11月完成升级改造工作，升级改造后的系统功能结构更加 趋近于现代人力资源管理的基本结构，实现了数据和应用逻辑全部集中在总行的大集中模式。 系统采用先进的B/S结构，便于总行、省级分行、地市分行的相关部门及时地查询、使用相 关人力资源数据。人力资源管理系统共包括信息维护、信息应用、报表分析和系统管理4个 层面23个模块，能够对全系统的机构、人员、党组织、薪酬福利、保险统筹、教育培训信息 进行收集和储存，并对上述信息和数据进行各种查询统计和报表分析。 (十)、加强业务骨干培训，建设专业人才队伍 随着业务范围的拓展和各种新业务开办，对各类专业人才的需求大大增加。农发行从2009 年开始，按照依靠现有员工队伍发展业务的原则，通过加强业务骨干培训来进一步提高员工 队伍素质，适应业务发展需要。农发行主要依托各条线短期业务培训，以新业务知识和相关 操作技能为主，通过多渠道、多形式，对全行业务骨干进行培训。通过举办短期业务培训班， 选送国际结算、风险管理等业务骨干到国外和香港进行培训，鼓励各级行业务骨干参加社会 职业资格考试等方式来提升业务骨干的业务素质和专业水平。在总行和省级分行建立了项目 评估、贷款审查、风险管理、内部审计、法律支持、信息技术等方面的专业人才库，整合和 发挥了全行人力资源。 3.4.2人力资源方面存在的主要问题 (一)、人员结构不合理 农发行成立初期的人员主要从农行分离而来，这部分人员约占总数的三分之二，后来招 聘的主要是退伍安置和市场化用工，该部分约占三分之一。结构的不合理主要表现为以下几 个方面: (1)从总体上看，人力资源基本能够满足基层行业务发展的需要，但存在结构性过剩的 问题，主要是人员的年龄结构不合理、员工整体年龄偏大，年轻人较少，同其他商业银行相 比人力资源缺乏活力和发展后劲。 (2)人力资源知识结构不合理。由于农发行成立之初主要是从事粮棉油收储业务，后随 着国家政策的变化，农发行的业务范围不断拓展，开始经营商业性贷款等。随着商业性贷款 的开展，对人员的业务素质也提出了较高的要求。在目前拥有大中专学历的员工里，一大部 分是通过函授教学获得的学历，因社会不良风气等的影响，函授教学的教育质量并不高，加 上大多数人都是为了一纸文凭进行的函授学习，函授毕业生并不具备与学历相应的专业知识 水准。随着金融改革的不断深入，加上信息技术的迅猛发展，新业务的开展对金融从业人员 的要求越来越高，这部分人员很难快速更新知识，提高业务技能，不能适应岗位的需求，因 此，他们具有思想老化，排外意识强的特点。例如:目前部分员工还不能独立操作CM2006 信贷管理系统、综合业务等系统。目前总体来看，人员的整体业务素质还有待提高，不能完 全适应新业务发展需要。 (3)人才队伍不均衡。一般性人才较多，专业性人才较少。例如:计算机管理、宣传调研、 项目评估、法律、投资理财等专业性的人才比较缺乏。 (4)人才难留。由于基层农发行工作挑战性不强，工资待遇较其他商业性银行差距过大， 致使招聘的大学生跳槽，导致部分人才流失。 农发行属于国家事业单位，由于国家事业单位人员编制的影响，员工即使工作不认真负 责，不能胜任岗位职责，只要没有重大错误或触犯法律，就不能轻易辞退员工，造成部分员 工，特别是工作期限比较长的，缺乏工作激情，不利于人才的培养与储备。从这点看，它的 人力资源管理模式偏向于日本式的资源开发型。 (二)、缺乏长期培训规划 农发行每年都有培训计划，组织大量的培训班。例如:2012年农发行通过境外培训、行 校联合培训及与专业培训机构合作等形式，共举办重点人才培训班15期，参训人员622人; 各级行举办各类培训班3000余期，累计培训8.5万人次。同时，利用卫星通信网平台，增加 网络课件35门、数字图书2663册，转播各类业务讲座144次，编辑入库试题3000多道，举 办各类网络考试15次，参考员工6500余人次。[31]上述培训虽然开展较多，内容也较为丰富， 但明显缺乏长远的规划，没有清晰的方向和重点，头疼医头，脚痛治脚。上述培训的开展更 多的是业务知识类、技能类等，没有考虑实际情况，没有与员工的需求相结合，加上枯燥的 培训形式，重理论不重实践，并且不与绩效考核挂钩，因此，培训的效果不明显，培训工作 流于形式，浪费了大量的物力、人力、财力。 (三)、激励执行不到位、员工考评流于形式 由于受到国家事业单位有关规定的约束，农发行员工的考核主要集中在规章制度、劳动 纪律遵守方面，忽视工作性质的不同。在实际操作中，会计以及客户经理的考核，只注重工 作纪律，而实际业务技能，工作量大小，业绩多少均没有被考虑。员工只要按时上下班，每 天平安干活度过8个小时，到了年底评定一样获得称职。由于金融工作的特殊性，每年内外 部检查不断，业务量越大，检查越多，越易出错，一旦出错就面临内外部处罚，而什么都不 做的反而不会出错，从而获得奖励。同时，考评拉不开差距，导致优秀员工与不称职员工差 距不大，缺乏吸引力;加上由于部分管理人员和员工充当老好人等原因，不能实事求是地确 认"不称职"等次，致使所有员工都处于称职等次。对于工作绩效或有突出贡献的员工也没有 制定出详细的考核办法。 在实际考评过程中受管理者个人素质影响，主观意识过强，影响考评的公正及严明，造 成员工不把心思放在扎扎实实地做工作上，更有甚者专做老好人，致使考评工作基本是流于 形式主义，导致吃"大锅饭"在农发行内部盛行。 目前，考评结果基本上用在绩效工资分配方面，没有发挥考评工作在企业人力资源管理 中的基础作用。由于没有及时把考评结果反馈给员工，员工不及时了解自己的工作情况，不 利于他们改进不足和缺陷，人力资源管理部门也不能把考评结果应用在员工的培训与开发， 弱化了考评结果对员工发展和激励作用，弱化了人力资源管理的推动和促进作用。 第四章农发行人力资源管理主要内容探讨 4.1制定人力资源规划 人力资源规划是建立在企业的发展战略的基础上的，它对整个人力资源管理活动具有指 导意义。根据人力资源战略规划，对人力资源管理政策进行调整，帮助企业实现总体发展战 略目标。[32]人力资源规划要与企业的总体发展战略相匹配，通过对企业人力资源管理活动现 状的研究，对企业未来发展所需的人力资源需求及供应情况进行预测，制定确实可行的人力 资源规划。具体内容如下: (1)制定人力资源发展战略规划。在农发行总体发展战略规划的基础上，对农发行人力 资源的开发和利用，是各种人力资源具体计划的重要内容; (2)组织规划包括组织机构调整规划、劳动关系调整规划、劳动定员定额规划; (3)对制度建设进行规划，废除过时的，不断进行更新; (4)员工培育规划是人力资源规划的主要内容，包括后备人才的选拨与培育、道德文化 教育计划、职业技能培训计划、专门人才培训计划、员工个人职业生涯规划等。 在制定规划时要把握好以下原则:(1)从基层的需求出发，从实际经营需要出发;(2) 根据业务发展的战略目标进行规划;(3)必须符合法律、社会道德规范，符合有关部门制度 规定;(4)具备系统性、协调性;(5)合情合理、体现人性化;(6)具有先进性、预测性。 4.2改进员工招聘和使用管理工作 4.2.1坚持科学选人和用人 企业的人力资源是有个人的能力构成的，它因个体的差异性而高低不同。因此，在选人、 用人时，要根据岗位的需求，知人善用，将合适的人安排在合适的岗位，使个人与岗位达到 最优化设置，从而发挥最大的效能，这是公司人员配置的最终目标。 农发行目前采用竞聘的方式选拔人才，按照竞聘者竞聘演讲后，由领导、员工分别打分， 按一定的权重汇总总分，选出优胜者的方式公开竞聘选拔中层管理人员。经过几年来的实践， 虽然选拔了一批优秀的员工，让他们走上了管理岗位，取得了较好的效果和满意度。但由于 事业单位的特性，导致竞聘者往往都是党委会指定人员。 针对农发行目前的单位性质和组织结构，还应适时培育具有一定业务技能和专业知识的 业务骨干，把他们作为储备人才，给予一定的机会，帮助他们成才，避免出现“断层”现象。 在具体的工作中，要坚持科学选人和用人的原则，保持升职渠道的畅通，给员工希望，激励 他们保持较高的工作热情。 要建立灵活的人员进出机制。人力资源总量应坚持适度从紧、动态平衡的原则，重在结 构调整，增强人员流动性。推进新进人员的市场化和业务员工的年轻化、知识化，在人员录 用上要做到“操作层面，面向市场;技术层面，相对灵活;管理层面，保持稳定”。对信息科 技人才、国际业务人才、项目评估人才等农发行迫切需要的优秀人才签订长期合同，直接建 立人事关系;授予基层行一定权限，对有客户资源、低成本资金资源的员工优先选用;降低 应届毕业生的录用比例，扩大有相关工作经验人员的录用比例，减少人员培训成本;打破凡 进必考的模式，对急需的复合型人才可以直接聘用、高薪聘用;对操作岗位人员的录用可以 降低学历要求，避免出现人力资源的高消费问题。对一些隐性待业人员，采用灵活的内退方 式。管理层面的人员退出，应着眼于结构优化和素质提高，通过适度的刚性约束和适当的岗 位、待遇安排，建立新生力量的有效补充机制。 4.2.2鼓励员工进行个人职业生涯规划 鼓励员工在农发行长期发展战略目标的基础上，结合个人发展需要，制定个人职业生涯 规划。[33]企业应做好引导和帮扶，把员工个人的成长与农发行未来的需要结合起来，达到个 人与企业共同发展的目标。目前农发行虽然也出台了一些政策鼓励员工进行深造，学习专业 知识，参与职业资格考试等，但是效果不够理想，还应做好以下几点: (1)加强对员工，尤其是年青员工的辅导，帮他们进行自我分析，发掘他们的个人潜能， 给他们展现个人才干的机会。 (2)给处于成长期的员工更多的机会，对他们进行培养，让他们承担更多的责任。在工 作中给予更多的关注和指导，教会他们工作，努力发展成高素质人才，使员工与企业共成长。 4.3改进员工绩效管理工作 对员工的绩效考核，需要综合考虑岗位、工作任务、工作量、贡献、业绩等因素，对不 同的考核对象要设立不同的指标。在选取考核指标，应把定性考评和定量考评、综合能力考 评有机结合起来，根据岗位的性质、特点，制定相应的考评指标。 绩效考核应具有一定的区分度，考评指标就是进行区分的尺度，它对员工的工作态度和 业绩有着不可忽略的影响，因此，在选取考核指标时应做到以下几点: (1)要尽量进行量化，选取可以准确量化的指标作为依据，这样不仅容易开展考核，也 有益于公平、公正。 (2)考核的标准要合理，有激励性，要选取少部分员工可以超过，大部分员工努力可以 达到，极少部分达不到的标准作为考核标准。 (3)绩效考评标准要因岗而异，充分考虑岗位的性质、特点。 (4)绩效考核的定义、说明要尽量直观、通俗，做到规范化和标准化，避免产生歧义， 便于员工理解执行。 有效的绩效考核和薪酬体系的建立，不仅可以充分调动员工的工作积极性，挖掘他们的 34]目前农发行推行的“岗位绩效考核”从总体工作潜能，还可以提升企业的核心竞争力。[ 上 来讲是成功的，但各级行在操作过程中还有一些需要进一步完善。一是对绩效工资，基层行 要结合自身实际和员工的岗位实际，制定具体的量化指标进行考核，要打破员工吃“大锅饭” 的局面，要借鉴商业银行的模式，建立以业绩为导向的激励机制。二是绩效考核要公平、公 正，管理行对基层行的考核要以效益提升为导向，基层行在开展员工岗位绩效考核时要做到 公平、公正，让岗位绩效考核真正起到推动作用。三是由于基层行是经营行，是农发行效益 的主要来源，要向基层行倾斜财务资源，进一步提高工资待遇，调动员工的工作积极性。 4.4改进员工培训管理工作 4.4.1建立有效的人力资源开发体系 人力资源开发的核心途径是培训。在培训需求上，要对人员现状充分摸底，从业务需求、 个体需求等方面进行分析来确定培训需求，提高培训的针对性和目的性。在培训目标上，要 针对不同类别、不同层面的员工确定不同的培训目标，既要开展全员培训，抓好共性的、基 础的内容培训，又要开展分类培训，突出专业知识的培训。在培训方式上，要采取集中培训、 院校进修、交流挂职、实地考察等多种形式，可以利用内部网站，建立教学资源库，进行在 线自助培训。在培训内容上，要建立高质量的培训教材体系，组织编写理论与实践相结合、 适应性与前瞻性强的教材。在培训方向上，要由知识培训向素质培训转型，突出员工创新素 质培训。在培训考核上，要严格进行培训评估，并将培训评估结果作为行长任期考核和个人 年度考核、资格认定、业绩奖励的主要依据，以促进和提高培训实效。 4.4.2做好培训规划 培训要从实际需要出发，要与绩效考评结果结合在一起，以增强员工的工作技能和提高 其工作效率为目的，进行充分的分析、规划。原来填鸭式的培训方式必须要改变，例如，尽 量减少一次性培训的规模，增加互动，让每个人都有发言和动手的机会。培训内容要紧密联 系实际，以解决实际工作问题为目标，提高被培训人员的专业技能、综合素质及工作效率。 4.4.3采用灵活的培训方式 要根据培训的对象的不同，按照培训计划，因地制宜，选择适宜的培训时间、场地、方 法进行培训: (1)中层管理人员培训。该培训主要针对各级管理行以及基层行的管理人员。在培训中， 尽量组织他们进行案例分析、模拟训练，有时也可采用拓展训练等方式，切实提高他们的综 合素质和管理水平; (2)“师带徒”式。对基层行的一线员工可采取“师带徒”式的培训方法，由基层行指 派业务知识和实践经验丰富的员工负责对新进员工进行专门指导，这样可以使他们迅速进入 工作角色，熟悉工作特点，胜任工作岗位，关键点是基层行要切实物色好“师傅”。 (3)在职业余培训。在工作之余，选择一定的时间对员工进行培训，培训以业务知识和 操作技能为主，可以是集体学习，也可以是讲座、研讨。培训结束后，为保证培训质量可进 行模拟操作及业务考试。 (4)脱产学习。根据培训规划，安排员工进行脱产培训，学习业务知识及技能，既可以 在本单位内进行也可以在相关教育机构内进行。鼓励员工进行本科、研究生学习等。 目前，农发行虽然开展了形式多样的培训，但是效果不好，主要原因就没有进行较好的 规划。在目前短期内难以通过人员进出来改变人力资源现状的情况下，应立足现状，加大培 训不断提高员工的素质，使之适应农发行业务发展的需要。一是要制定人才培养的长期规划， 安排好重点人才、优秀人才、紧缺人才的培养，形成长期机制。二是要结合业务发展的需要， 进一步改进培训方式和培训手段，要具有针对性和适用性，要创新学习教育方式，因人施教， 切实提高培训效果。三是建立人才培养良好机制，多鼓励员工自学成才，参加学历再教育、 参加社会资格考试等手段不断提高自身素质。 4.5改进劳动关系管理工作 4.5.1开展企业文化建设 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，是企业与员工共同遵循的基本信念 和认知，反映的是企业目标、价值观和道德准则。[35]企业文化是企业制度的一个重要补充， 它可以形成凝聚力，一个优秀的企业文化，不仅可以降低管理成本和运营风险，还可以激励 员工努力工作，维护企业形象和荣誉，从而让企业获得巨额利润。[18]开展企业文化建设需要 遵循以下原则: (1)根据发展目标，明确文件建设的目标;(2)根据企业文化的特点，创建“口号”和 标识;(3)制定企业和员工共同认可和遵循的理念。在具体实施中，农发行要努力开展各种 社会活动，践行“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”核心理念，引导员工主动自 觉地向“打造一流现代农业政策性银行”的方向努力，为“建设新农村的银行”奋斗，实现 农发行和员工的和谐发展。 目前，农发行虽然已基本建立了相应的企业文化体系，但是员工的认同感并不强，更多 的是迎合了国家的政策。农发行应有效发挥工会、共青团组织在企业文化建设中的积极作用， 加强以职代会为主要形式的民主管理，积极开展丰富多彩的文体活动，鼓舞士气，凝聚人心， 使核心理念的内涵逐步渗透到具体工作和业务层面，通过制作悬挂专业文化理念宣传牌、知 识竞赛、专题讲座、演讲比赛、摄影比赛、文艺汇演等多种形式，加强企业文化建设知识的 学习、宣传，使之为广大员工所认同、理解和遵循。 4.5.2建立学习型组织 在竞争白热化的背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，伴随着知识经济 的崛起，农发行应跟随时代的脚步，创建学习型组织。通过创建学习型组织的行动，不断学 习，弥补自身的缺陷，为组织创新提供较强的智力支撑，增强企业的活力，提升企业的核心 竞争力。[36-38]要建立组织的学习文化，协助员工进行学习，通过奖励等手段，激励员工进行 学习并将学习能力运用到工作中去。在学习过程中，将组织的远景等融入其中，让他们理解 和接受，清楚人力资源管理变革的要求及急需解决的问题，自觉地为农发行的发展服务，清 除发展道路上的障碍。 4.5.3加强组织内部的有效沟通 保持组织内部的有效沟通，不仅可以使信息在组织内得到有效传播和共享，促使决策更 加科学、合理，还能加强民主管理，提高工作效率。除日常工作及会议沟通外，目前，农发 行还有行长接待日等上下沟通渠道，但横向沟通较少，农发行应充分利用现有的软硬件资源 开拓更多的沟通渠道，加强内部沟通。例如:利用现有内部网络设置业务交流论坛、网站以 及即时通讯软件等。 4.6建立合理的激励机制 企业建立科学的、符合实际需要的激励机制可以吸引人才、激励人才、保留人才，还可 以造就良性的竞争环境。有效的激励是组织发展的动力，它可以帮助组织实现目标。激励是 以组织成员的需求为基点的，从内容上可把激励分为物质激励与精神激励两种类型。[39]目前 农发行的激励存在着一些问题，激励方式过于单一。多数情况下，采取的是物质激励，其他 激励措施匮乏，采用的主要是片面地以绩效考核进行物质奖励的短期行为，没有给予适当的 行政激励和心理激励。而且考核激励方面跟绩效工资挂钩，不重视岗位的轮换、职位的晋升、 优秀员工的突出贡献等，特别是对主要业务骨干和高管人员的心理需求激励不足。 4.6.1善于选择适宜的激励方式 激励的目标是充分发挥出组织中成员的潜在能力，农发行要建立适宜的机制和环境激发 员工的潜力。一是建立一个宽松的工作环境和奖励冒险，鼓励创新，倡导轻松自由的氛围; 二是建立持续、有效的激励机制，对员工的突出业绩给予重奖，对员工的拖沓给予处罚，调 动员工的积极性;三是强化企业内的竞争机制，鼓励员工去主动适应环境的变迁，更新自己 的知识，提高自身的综合素质。 要建立因势利导的激励机制。要建立以创造价值为导向的绩效管理考核体系，增强员工 的事业心和责任感，最大限度地调动员工的工作热情。逐步推进人才价值的市场化，在各级 行领导班子成员中实行年薪制，有效激励高层次的经营者和管理者;在员工中推行绩效报酬 制，实行按岗位定酬、按业绩定酬的分配办法。建立特殊津贴制度，对容易引起人才流失的 探讨 岗位实行特殊津贴，对那些有特殊贡献的关键性人才予以重奖，对专业人才特别是高级专门 人才给予丰厚报酬。建立专业岗位管理体系，为员工开辟多元化的职业发展通道。 4.6.2建立合理的考试制度 要建立“考试”制度，提高全员素质。提高现有人员综合素质是当务之急，而建立“考 试”制度，则是最可行、最有效的选择。实践证明，“考试”既能解决学习态度问题(不想学)， 又能解决学习效果问题(学不会)。建议采取定期考试制度，并形成长效机制。可采取“先开 卷后闭卷”、“本岗闭卷兼岗开卷”、“公共部门有开有闭”等形式，内容以应知应会、精通本 岗业务为主，兼学别样，成绩与荣誉和物质利益挂钩，促进学习，提高全员素质。 4.6.3相关配套设施的完善 激励政策的本身也是一个自我完善的过程，随着客观形势的不断变化，企业要进行创新 与完善，要保持激励政策的有效性、持续性、稳定性。在不改变企业发展目标的前提下，以 不损害国家和集体的利益为原则，努力提高工作所需的软件和硬件设施，满足员工的需求， 调动他们的工作积极性，为激励政策做好支撑。 第五章农发行人力资源管理实施对策 5.1变革阻力的来源 5.1.1管理层的理念 作为现有的管理人员，他们已经熟悉了既有的管理模式，获得了既有的利益。一旦进行 改革，他们将可能会失去既得的利益和熟悉的管理方式。每个管理者都有着自己的目标和想 法，抱着不同的期望，一般来讲，他们都不愿改变人选人、人管人的管理格局。他们担心改 革会影响他们的既有地位，很难理直气壮的坚持民主、公开的原则，科学的用人、选人。因 此，他们更愿意维持现状。 5.1.2固定的人事管理模式 农发行自成立以来，虽然随着业务的发展进行了一些变革，但作为国家事业单位的一员， 在人力资源管理方面很难脱离行政管理的固定模式。特别是在劳动制度、人员调配等方面， 下级机构的自主权极低。如:县级机构只能按既定模式进行运作，自由裁量权很少，缺乏自 主性和积极性，遇事就要请示上级行。 5.1.3习惯思维 习惯思维是指一个人在日常生活中思考问题时所偏爱的一种方式和方法。[40]思维习惯让 人们偏爱某种看待问题的角度和方式方法。江山易改本性难移，习惯的力量极其强大，不易 改变。在既有的思维和行为模式下，员工缺乏必要的心理准备去面对新的经营形势和竞争压 力，存在消极心理，他们反对改变，不愿意去主动适应新环境、新岗位。 5.1.4个人利益和心理压力 变革对每个员工来说，都会带来新的变化，意味着要打破原来的利益平衡，面对各种不 确定，必然会产生焦虑，有一定的心理负担。例如，担心岗位变动及能否适应新岗位，要重 新学习业务知识，收入是否会减少等，担心可能给自己带来的各种不利，从头开始，失去已 有的优势，从而焦虑不安，产生恐惧、忧虑，从心理上不愿意接受变革，更愿意维持现状。 5.2应对策略 5.2.1建立有效的薪酬体系 有效的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，发挥他们的主观能动性，最大程度的展现 员工的能力，实现发展所需的核心竞争力。[41]因此，必须根据企业发展的战略目标要求，将 薪酬制度与人力资源规划、培训等相结合，向重要岗位倾斜。通过建立有效的薪酬体系激发 员工的主观能动性，最大程度的发挥潜能，学习业务知识和技能，努力成才。 5.2.2完善分配制度改革，建立合理有效的分配激励机制 分配是为了更好的发展，通过合理的分配，调动大家的积极性，提升整体效率，实现效 益的提高。[42]农发行在分配改革中进行了一些实践，如财务资源要向经营行倾斜，以岗位绩 效考核作为分配的依据等，这些政策都极大地调动了员工的工作积极性，取得了较好的效益。 但随着金融改革进程的不断深入，经营形势的不断变化，农发行要建立完善分配制度，使其 与时俱进的、合理有效，激励广大员工。 要以岗定薪，实行同工同酬，工资要随着岗位变动而变动。要重实绩，建立与责任相对 应的利益分配机制，合理的进行收入分配，充分发挥工资的激励功能。 5.2.3完善“进”“出”机制，实行人才动态管理 企业要根据发展的需要，建立人才库，实现人才的动态管理。企业不仅要根据需要适时 的起用优秀人才，保持适度的淘汰率，还要培育好后备人才，纳入后备人才库。[43]一方面通 过起用优秀人才，保持一定的淘汰率，形成了竞争体制，增强了员工的危机意识，促使他们 不断学习，更新自己的知识，提高自身的素质和能力。另一方面，根据企业发展战略，做好 人力资源规划，适时的进行培训，储备好后备人才，为企业发展提供持续稳定的人力支持。 目前退出机制不完善仍是制约农发行人力资源优化的一个瓶颈，需要出台一些新举措来 解决。一是要解决好“老人”不能出的问题，由于目前实行的是等级行管理，人员编制进行 总额控制，如果“老人”不能出则“新人”不能进，对于那些符合内退条件的员工，要出台 买断工龄等货币化安置措施，鼓励老员工内退或买断工龄，在一些“老人”问题比较突出的 行，上级行要出台内退的硬措施和合理的补偿机制，减少减员压力。二是要解决好人员身份 转换问题，对于新招聘的员工一律实行市场化用工管理，对老员工要实现由全员合同制、聘 用制转变，做到能进能出。 5.2.4抓住机遇，争取外部配套改革 党的十八届三中全会对全面深化改革做了战略性的部署，中国农业发展银行作为唯一没 有改革的政策性银行，要抓住机遇，深入学习贯彻党的全会精神，积极配合推动农发行的外 部配套改革。农发行要准确把握《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》精神， 顺应国家宏观调控体系的改革，在深入研究农发行的长期发展战略的基础上，主动推动农发 行的外部改革，力争尽早完成体制机制改革，为实现“打造一流现代农业政策性银行”的发 展目标打下坚实的基础。 (1)根据中国农业发展银行“打造一流现代农业政策性银行”的总体发展目标，通过对 农发行各种人力资源管理活动的研究，为该行人力资源规划、人员招聘和使用、绩效管理、 员工培训、薪酬制度等的目标、方法和程序，做出了具体、详细的安排。 (2)在员工招聘和使用管理中，农发行要畅通升职渠道，实行民主化、公开化选拔管理 人员，适时选拔和培养具有较高文化素质和专业技能的骨干，作为技术及管理人才的后备力 量，避免人员“断层”。在自身长期发展战略规划的基础上结合员工的个人需要，鼓励员工制 定个人职业发展规划。 (3)农发行应建立以业绩为导向激励机制，打破员工吃“大锅饭”的局面，结合自身实 际和员工的岗位实际，制定具体的量化考核指标。要重视考评工作，确保做到公平、公正， 避免走过场，要正确处理绩效考评中出现的问题，确保质量。完善具有激励机制的薪酬体系， 激励员工发挥潜能，努力成才。 (4)做好对培训的规划，根据农发行的长期发展战略和短期目标，制定好培训计划，根 据培训对象、培训内容、实际条件等，选择适宜的培训方式。 (5)企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，是员工与企业共同遵守的基本 信念，农发行要加强企业文化建设知识的学习、宣传，使之为广大员工所认同、理解和遵循。 企业文化是企业制度的一个重要补充，它可以形成凝聚力，不仅可以降低管理成本和运营风 险，还可以激励员工努力工作，解决变革中的各种问题，自觉地为农发行的发展服务，清除 发展道路上的障碍。