江铃汽车股份有限公司车架厂员工绩效考核体系设计

江铃汽车股份有限公司车架厂员工绩效考核体系 3JMC车架厂员工绩效考核现状 本部分主要从介绍公司基本状况，公司现有绩效考核状况及绩效考核存在的 问题及原因。 3.1公司基本状况 本部分主要介绍公司组织机构、公司人员结构等。 3.1.1公司简介 江铃车架厂是江铃股份公司下属的专业厂，生产江铃集团产品的所有汽车底 部骨架总成和钢圈总成，厂区占地面积4.9万平方米，现有职工745人，固定资 产5.1亿人民币，有冲压、铆焊、涂装、钢圈四大车间，具备这四大工艺的开发 和制造能力。 3.1.ZJMC车架厂组织结构图 3.1.3JMC车架厂人员结构 江铃车架厂目前员工学历所占比例如下:大专10.34%，本科及以上7.17%， 高中64.97%，其他17.52%。从雇佣关系来区分，江铃车架厂的员工主要有两部 分组成，一部分属于正式员工，体制改革前遗留下的员工、招聘来的大学生和其 他高级人才。其他为日薪制员工，由南昌市劳动局委派，日薪制员工与南昌市劳 动局签订劳动。 江铃车架厂员工的年龄分布主要集中在18一55岁之间，其中占比例较高的是 30一45岁的员工，这部分员工大多数都是从参加了企业改制或办理内退手续的人 员，他们大多数在从事的岗位上有较强的工作，但由于处在上有老下有小阶 段，经济压力比较大，所以收入对他们至关重要，如果公司能够对他们进行合理 的绩效考核管理，使他们的收入随着业绩的提升而提升，那么就可以充分调动他 们工作和学习的积极性。表3一1表、表3一2和表3一3分别员工的年龄、岗位和文 化程度的比例。 3.2车架厂绩效考核的现状 JMC在成本控制，产品研发、采购等方面很先进，而人力资源管理一直很没 受到重视，因此也很薄弱。人事#管理#比较陈旧，管理理念相对落后，绩效考 核更是推行更是落后，由于起步比较晚，领导又不重视，所以绩效考核只有到了 年中和年末时做一次考核，也就是简单的打分工作，由于考核结果又上级决定， 这样每到考核时期就滋生了很多，套近乎，走关系等等不良现象，考核结果只评 领导印象和喜好，使得考核严重失真，考核己经毫无意义。 3.2.1公司现有员工绩效内容及权重 根据公司程序文件《员工绩效考核管理办法》规定，公司考核内容为工作态 度和工作业绩这两方面，工作态度主要从员工的出勤，病事假体现，主要参照出 勤打卡机数据。工作业绩考核主要从工作计划完成率来体现。《员工绩效考核管 理办法》规定:两方面考核总分为100分，工作态度占20%，工作业绩占80%。 具体考评表见表3一4和表3一5。 3.2.2考核结果及运用 评分95分以上为非常优秀，90分以上为优秀，评分80分以上为良好，评 分70分以上为合格，评分70分以下为不合格。其中各部门非常优秀不超过2人， 良好或以上不超过50%。以部门长考核分为最终考评结构。 绩效考核结果的运用仅限于奖金发放和加薪。 3.2.3周期 JMC车架厂《员工绩效考核手册》规定，生产工人采用月度考核，其他员工 实行年中考核和年末度考核。该公司的薪资构成为总工资=基本工资十奖金。 3.3车架厂绩效考核存在的问题及原因 我们知道，我过企业绩效管理模式是从西方企业管理中引进的;很多先进的 国内企业导入并试行以事业部制为基础的经营责任制度，构筑并以运营以BSC (平衡记分卡)技法或业绩评价系统为基础的绩效管理系统。但大部分企业只是 导入了叫做绩效管理制度的框架，于真正意义上绩效管理模式还有很大偏差，所 以说，国内引入绩效管理制度的企业，都存在着某些问题，就江铃车架厂来说， 其问题可以归纳为以下几个方面: 3.3.1认识偏差 第一，部门长认为绩效考核只是人力资源部门的事，与自己无关。 第二，厂领导对考核工作的重视程度不够。如果没有高层支持与鼓励层，绩 效考核将寸步难行，即便是推行也是形式人。可以说，绩效考核各环节都离不开 领导支持。 第三，员工自己对绩效考核理解不够。简单认为绩效考核就是扣工资和奖金， 也不知道如何操作绩效考核。 所以，绩效考核是厂领导，中层干部及全体员工共同的事，人力资源部只是 组织者。只有转变这一观念，绩效考核才能有效推行。 3.3.2绩效指标设计不科学 第一，绩效考核不是以公司目标为导向。公司目前主要是对员工的工作内容 进行考核，过程没监督和指导，员工的目标制定与分解不是来自于公司战略目标， 而是来自高层领导，从主观的角度，依据员工的工作内容提炼出考核指标，这样 的考核，简直是为了考核而考核，不能对对公司的运营业绩有贡献。由于员工的 个人绩效没能有效的与企业战略目标结合，从而不能为企业的目标提供贡献作 用，也不能更好地保障企业目标的实现。 第二，绩效考核不是以员工工作业绩提升为导向。绩效管理的目的是为了通 过员工绩效的提升而实现组织整体绩效的提升。这样的考核指标也导致了员工对 绩效管理的满意度差，员工误认为绩效考核就是处罚的工具。因公司目前的绩效 考核结果仅仅与年度的绩效奖金挂钩，如果员工当年的绩效考核结果不好，则年 度绩效奖金不好。从而在员工的心里，普通的认为考核就是为了扣奖金。因此， 大部分员工抵触绩效管理工作，绩效考核工作流于形式。 3.3.3绩效考核内容、方式“一刀切” 企业中不同层级、不同的岗位对员工的工作内容及技能和素质要求不同，例 如:高层管理人员重点是关注结果实现，同时要求他们有管理艺术和决策能力， 而对普通员工在关注业绩实现的同时要关注行为，操作技能等。所以，要根据不 同的考核对象设计出不同的考核内容。而公司的员工绩效考办法所有考核对象都 采用规定定量考核和定性考核，定量考核和定性考核的纬度基本一致。考核方法 上则采用直线制，最后考评结果则由部门长决定。在考核周期则统一为半年度考 核和年度考核。 3.3.4只有绩效考核没有绩效反馈 绩效管理的主要目的是不断提高员工和企业的绩效，使企业基业常情。绩效 反馈在绩效管理的过程中是非常重要环节。通过绩效反馈，可以发现方法是否合 适以便修订，也可以发现员工的不足从而提升员工能力，通过不断反馈，才能找 到科学的方法，才能培养高水平员工，这样才能实现整体目标。由于整体目标是 由员工绩效的实现和部门绩效的实现而达成的。因此，管理人员应在绩效管理过 程中不时反馈信息，不断与员工沟通探讨，这样才能发现问题解决问题，达到改 进员工的绩效，从而推动组织目标的实现。 反馈面谈不只是上下级对考核结果的沟通，主要是要分析没实现绩效的原 因，并提出改进建议和措施。有效的绩效面谈离不开面谈技巧，所以要求管理掌 握一些面谈沟通技能。 3.3.5考核结果运用不全面 有效的绩效考核结果的应用，应当顾及企业和员工的利益和发展要求，根据 不同员工考核结果，找到差距并实施改进，达到每次的考核结果能真正改善员工 绩效，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的目的。而公司 绩效考核现状是只用于年终奖金发放依据，其他的考核都是形式，没有也不可能 真正发挥绩效考核应有的作用。 由于考核结果反馈机制的缺失，不能从考核结果中发现员工问题以及改善绩 效的方法，也不能实施有针对性的培训，因此不能帮助员工在工作技能等方面的 提高。 由于绩效考核结果局限应用于奖金发放和加薪，而没有运用于培训、晋升和 职业发展等人力资源管理其他方面。考核只是发放奖金和加薪的依据，这样不利 于业务骨干员工的发展，大大打击了他们的工作积极性，绩效考核没有发挥出其 真正的作用。绩效考核的真正意义不是为考核而考核，而是提升企业和员工的业 绩，同时给员工创造供一个公平、公正的竞争环境。 4JMC车架厂员工绩效考核体系的设计 本本分是是文章的重点，主要介绍绩效考核体系设计原则与思路、设计的前 期准备和内容设计。 4.1设计原则与思路 4.1.1设计原则 第一:系统性原则。建立绩效考核体系，应根据车架厂生产、产品质量和 技术研发的实际状况系统考虑，把影响这些环节的质量、技术、生产和管理与绩 效考核结合起来，实现企业发展目标。 第二:适用性原则。一方面结合汽车行业特点，根据不同的考核对象等，选 择不同的考核方法，使绩效考核体系实用有效。另一方面，根据科技和生产的发 展及环境的变化，及时调整和完善绩效考核体系要素，使它适应企业经营的需要 和满足顾客的需求。 第三:经济性原则。充分保证人力资源价值理论，以最低投入获得最大收益。 既要满足顾客的需要，又要保证企业的利益。以最低的成本使绩效考核体系运行 效果最优。 总之，在设计绩效考核时，既要系统又要适用，要保证设计内容符合公司发 展，也适合本企业操作，有要生钱高效。 4.1.2设计思路 第一，绩效考核的思想必须深入到全提员工，让全员了解并支持绩效考核。 第二，通过绩效考核体系建立，逐步形成有效的人力资源管理制度。绩效考 核工作能否顺利进行离不开公司人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。 同时，让绩效考核与人力资源管理的其它环节:如培训开发、管理沟通、岗位轮 换晋升等等，从而建立人力资源管理的良胜机制， 第三，在绩效效考核体系中必须把绩效结果与分配所得想结合。这样员工的 潜能和激情才能完全激发出来为公司创造价值。当然，为避免分配不公，打击员 工积极性，必须科学合理的按照业绩分配，在做好物质分配的同时也要做其他工 作性及岗位等方面分配。只有把业绩与分配结合并且保证分配公平工整，员工的 积极性才能真正调动起来，员工才能主动积极工作，努力成为一名高绩效员工， 帮助员工实现自己的职业发展。 第四，在保证个人绩效服务于公司经营业绩，同时要建立好业绩评价方案， 即使解决好员工承担自己目标同时要承担组织或部门目标，只有当组织和个人目 标都实现时才能评为优秀，这样才能形成团队凝聚力。 总之，要真正把绩效考核落到实处，公司在体系设计与组织实施的过程中， 就必须要有全局观念，同时又要大胆实践，在实施绩效考核的中无形中推动组织 的变革，把公司创造为一个具有现代管理制度的成长型企业。 4，2绩效考核体系设计前期工作准备 4.2.1树立意思 要改革，先改变思想。因此，绩效考核体系设计的首要任务是树立正确的绩 效考核思想。如前所说，管理者或者其他员工对绩效考核意义，方法，工具等都 不了解，甚至有抵触思想的，经常是影响绩效考核有效实施的重要原因。 在竞争越来越激励的今天，企业考虑的是如何做好绩效考核工作。由于绩效 考核推行过程中存在很多难点，很多企业推行效果不明显。所以很多人对绩效考 核观念还处于抵触心理，认为绩效考核是劳命伤财。尽管目前绩效考核效果不佳， 但企业的管理离不开绩效考核，不管是组织，管理者还是员工都需要它。 ‘a.组织需要绩效考核 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到各个部门目标以及各个岗位 上的每个员工的目标;组织的整体目标是由各个部门绩效来支持的，也就是由每 个员工的绩效来支持的。目标指标经制定与分解后，组织目标分解到了部门，在 由部门目标分解到个人，层层有效分解;组织通过实施过程监管及结果考核团队 和个人目标，来掌握整体目标运行效果及运行过程中存在的问题，同时采取措施 帮助团队和个人目标实现以达到组织目标实现，所以，绩效考核是组织管理中一 项非常重要的活动。 b.管理者需要绩效考核 管理者自己需要承担目标实现的责任，他们都努力去实现自己的目标。而管 理者的目标达成是需要自己的部门目标或团队目标来实现，所以:第一，管理者 需要将组织的目标分解到团队中的员工，并让员工对目标认同，以便团队成员能 朝着共同目标前进。第一，管理者要让下属知道他们目标完的重要性及衡量标准。 第三，管理者需要掌握每为员工的工作信息，以便帮助员工达成目标。 c.员工需要绩效考核 按照马斯洛层次需求理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、爱与归宿 需要、尊重需要和自我实现需要这五层次。 通过绩效考核，员工能了解别人对自己的评价，从而获得基本满足，即拿 权和稳定的需求。其次，员工希望通过绩效考核获得认可与尊重。另外，员工也 需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的技能更好。 4.2.2绩效考核体系设计方法和步骤 在设计绩效考核体系时，厂部要先成立由厂长及副书记组成的绩效考核小 组，负责总体方向把握以、布置设计过程中各项工作以及协调工作。同时，要求 厂级领导，必须认真遵循绩效考核流程，严格执行绩效考核管理办法程序，否则， 绩效考核工作难做到科学性与正确性。 J-MC车架厂绩效考核体系设计的步骤和方法如下: 。.确定绩效考核的整体方向 以企业经营目标为整体方向，在经营目标体系下建立绩效考核目标，这样绩 效考核才能不脱离企业发展，流于形式，真正为企业发展提供保障。。 b.进行工作分析 工作分析是指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要 有什么样的行为的过程，通过工作分析确定关键绩效指标和关键要素。因此它是 绩效考核设计的重要依据。 c.确定考核指标结构 考核指标的设定是绩效考核体系设计的重点和难点，指标设计的质量直接影 响体系设计的质量，根据岗位说明书，领导期望和企业战略目标来制定考核指标。 d.KPI绩效指标体系分解 KP工指标分解从公司目标到部门目标再分解到员工目标，每级分解必须保证 连贯性和支撑性，保证目标分解有效性，这样才能保证公司整体目标实现。 e.确定考核指标权重分配 对考核指标分解后，要确定关键要素的权重，权重来体现该指标对公司价值 的贡献程度，也能区分工作重点。 f.设计考核评分表 考评表格设计主要是从考核要素，指标，权重，考核标准，负责人和考评时 间等方面设计，通过评分表使考核工作转化到纸张上，操作简单。 9.确定考评结果的应用 考核结果的运用好坏直接关系到考核体系的有效性，所以考核结果一定要全 方面运用，实现绩效考核的真正目的，为企业发展提供支持。 绩效考核体现设计需经过以上七个步骤基本完成。经过反复实践检验，修订， 最终建立公司切实可行的绩效考核体系。 4.2.3工作分析 工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作分析是企业人力资源管理的基 础性工作。【201也是绩效管理的基础，工作分析形成的职位说明书，是员工绩效 指标设计的重要依据。工作分析要精细到工作点的分析，分析出这个岗位需要做 什么，要完成哪些职能，有哪几项具体工作任务，这个任务有几个点【川。进行 工作分析，确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必须的【22’，以找出各岗位的 关键考核指标。 a.工作分析采用的方法 工作分析主要有问卷调查、观察法、面谈法和工作日志法等方法，结合J-MC 车架厂的实际情况，经比较分析，最后确认以问卷调查为主和面谈法为辅两者相 结合进行工作分析。 人企计财科负责组织全厂工作分析，在实施前组织工作分析专题会议进行讨 论沟通，要求各部门领导参加。会议后，人企计财科设计出岗位问卷调查表，在 厂领导审批后发放给各部门，并指导各部门长如何填写问卷调查表，以及交代该 工作完成时间，最后收集，回收和汇总分析问卷调查表信息。调查问卷的具体格 式(调查问卷的具体内容详见附件一:工作分析调查问卷)。 对某些特殊岗位，不能采用调查问卷法进行工作分析，则采用面谈法，同过 方法后可以更好了解员工的的工作职责，任职条件，工作所达到的要求。以现场 服务人员为例，访谈主要包含了以下的内容: (l)你岗位主要工作内容是什么? (2)岗位任职要求是什么?例如:文化程度、专业知识和专业技能、相关 工作经验及心理素质和身体健康要求。 (3)工作结果标准是什么?? (4)工作状态要求是什么?例如:工作环境、工作时间、环境危害等 b.工作分析的过程 工作岗位分析是一种过程，它能确定岗位职责，明确岗位职责所要求的适合 它的员工的特征‘川。在本次的工作分析中我们经历了四个过程:第一是准备工 作;第二是实施调查，第三是收集数据和分析结果，第四是编写岗位说明书。 第一:准备工作 准备工作主要有:一是输理现有的岗位职责;二是编写问卷调查表并对相关 人员进行如何操作的培训;三是与各部门长沟通，需求支持;四是宣传，告诉员 工此工作的目的和意义。第五是从事岗位调查的相关人员，准备好相关文件，例 如:记录本，复印调查表等。 第二:实施调查 人企计财科发放调查问卷，并要求所有人员参加调查;人企计财科要确保每 位员工会操作，能理解意义，从而保证了该项调查的质量。 对各部门的关键岗位采用面谈相结合，该工作由人企计财科的科长负责面谈 时要营造良好氛围，员工领导不在厂，使得员工自由充分发言，并要做好详细记 录。 第三:收据和分析数据 准备工作做的很充分，得到了领导和员工的支持，因此该调查进展非常顺利。 此次工作分析的调查对象为厂内所有参加调查的人员，少数长期病假员工除 外，各部门回收情况(见图4一l)人企计财科8人，综合管理科3人，设备管理 科n人，技术科17人，制造物流科65人，质量管理科19人，冲压车间巧3人， 铆焊车间234人，涂装车间74人，钢圈车间129人;厂领导5人，中层干部10 人，管理、技术人员84人，工人619人。厂部此次工作分析工作中发放调查问 卷共计718份，回718收份，调查问卷人员层级及人数分布(见图4一2)，都是有 效问卷。 问卷调查后，从参与调查的员工中抽取35名进行访谈，由人企计财科科长 随意抽取，这样更保证了该工作的有效性。 人企计财科将收集的调查问卷进行整理，第一是将原有的资料进行梳理，如 操作指导书及工作流程等进行分析总结，第二是分析此次调查问卷结果和访谈记 录，如在岗位职责或其他地方有差异或不清晰等问题要进行修订或补充，在修订 过程中要与该岗位的领导进行沟通。 第四:编制岗位说明书 问卷收回后，人企计财科对所有调查问卷内容和访谈记录进行了整理分析。 对不确定地方，与相关岗位的部门领导进行沟通，请各主管领导对该岗位提出修 订意见，以确保岗位的职责、工作性质及绩效标准等内容真实准确，使人企计财 科可以更好地编写职位说明书。 在整理分析后，人企计财科开始编写各个岗位的职位说明书。职位说明书首 稿出来后，人企计财科与各部门的领导进行首轮的沟通，请各部门领导对其下属 的岗位说明书提出建议，根据讨论意见，人企计财科再做整体的修改，提交厂领 导审核后，向全厂员工发放，确保每位员工都能看到自己的岗位说明书，并组织 相关人员对岗位说明内容进行解释和答疑，使员工既了解自己工作内容，又能明 确其岗位职责。 以高级质量工程师为例，其岗位说明书详见附件三。 4.3绩效考核体系内容设计 4.3.1确定考核指标结构 企业是一个系统，如果在绩效考核时只考核员工的业绩，那将严重影响公司 的长远发展。为了避免这种现象，我们不但要关注员工的业绩指标，也要关注过 程行为指标。对结果指标只要来源于岗位说明，岗位工作业绩指标，即岗位KPI; 过程行为指标主要来源于员工的日常工作行为，例如工作的积极性，主动性，工 作能力等方面。通过建立结果业绩指标和过程行为指标，这样就建成成了合理的 的绩效考核指标结构。 a.考核指标结构 由于现有指标缺失以及部分指标过失或不能使用，因此，J-MC车架厂在建立 绩效指标库时，为了使现有指标库更科学更能满足我厂所需，公司绩效考核小组 讨论决定，公司员工的考核指标由关键业绩指标和行为指标这两个维度构成。(见 图4一3) 不同岗位不同层级决定其工作性质不同，所以其结果指标和行为指标比例分 配也不同。厂部高层的管理者，由于企业是以业绩为导向，所以他们更关注的是 结果，由于他们工作决定了其工作行为灵活性，艺术性。在过程中很难严格要求 他们。所以，因此绩效指标以KPI考核为主，比重占到80%。而普通员工虽然对 结果承担一定责任，但其行为的好坏往往直接影响到他们的业绩结果，所以，对 普通员工来说，过程行为相对来说尤为重要，在设计考核指标时，行为指标占的 比例相对比较大，能达到40%左右。而中层管理者考核指标权重设计为结果占 70%，行为指标占30%。 b.行为指标 从工作分析中的任职资格的行为标准来提炼员工的行为考核指标。同常在一 个考核周期内， 总会有偏差的， 员工不可能按照所有的行为标准来规划自己的行为，实际与标准 员工不愿意做你希望的，只会做你检查的‘’‘’。因此， 员工不段提升自己工作技能，同时，让员工了解绩效考核的真正意义， 为了帮助 考核小组 成员主要责职是与员工的直接主管一起，寻找员工行为不规范或不足之处，并帮 助其改善提高。 为了让考核更合理、公平和公正，要做到不同员工对要素概念的理解统一， 要尽量用统一标准进行评价。JMC车架厂行为考核指标设计时，具体解释了要素 的行为标准，同时制定不同级别的标准，以便更好的考核操作。 4.3.ZKPI绩效指标体系分解 所有的方面都来进行评价考核，这样既是抓不住重要与关键，也大量消耗资 源。关注什么和不关注什么是推行绩效考核的关键点和难点‘251。JMC车架厂的 绩效考核小组成员，在建立绩效考核体系时，按照厂部指标，部门指标及员工指 标依次制定。这样，一来可以保证指标分解的连贯性和相互支持性，建立一套有 效、清晰、可行的的绩效考核体系;另一方面，厂领导、中层管理者及普通员工， 通过各自的KPI明确了自己主要工作责职和努力方向。 本文针对JMC车架厂的现状，通过“鱼骨图”分析法，制定出厂部、部门、 员工的关键绩效指标。 第一，厂部的绩效考核小组成员，经反复讨论研究，从公司战略出发，找出 与企业战略发展密切相关的关键因素，从这些关键因素中找出厂级的KPI指标; 第二，确定部门的KPI。部门KPI主要是从厂级的KPI分解出来;第三，确定员 工的KPI，员工KPI来自由部门KPI分解及岗位说明书。通过层层分解，分别制 定出了厂级、部门级和员工级的KPI，并用定量或定性的指标确定下来，分解流 a.厂级KPI指标 厂级的关键指标主要是公司下达和厂内当年的工作重点两部分组成。关键绩 效指标是动态的，随公司目标调整及当前厂情变化而变化的，只有跟着战略目标 不断调整。才能实现公司整体目标，这样关键绩效指标才能反映公司发展方向， 起到关键指标效果。 公司以低成本，高品质，持续发展，回报社会为当前的战略目标。逐渐实现 以商用车为核心，造超值商用汽车，成为一流的汽车制造商，同时实施人才战略， 不惜代价，对关键人才的引进、培养开发和留用采用先进的管理方法。 在公司下达的目标及厂部当前的工作重点，制定了质量、成本、安全、士气、 交付、环境等六个纬度的厂级指标。 以上六方面的指标对公司目标有息息相关，公司目标能否实现取决于这六方 面指标运行结果，用“鱼骨图”表现如下(见图4一5) 在质量类指标、安全类指标、成本类、交付类、环境类和士气类等这六方面， 每方面都有具体关键KPI指标，这样就建立了J-MC车架厂级KPI指标(见表4一2)。 厂级指标首先分解到相应副厂级领导。在他们的KPI考核表中具体体现。 需要特别提出的是，在生产过程中安全生产高于一切，所以，安全类的重 要指标实行一票否决制度，例如:重大火灾事故和爆炸事故、重伤事故和轻伤事 故等这些重要安全指标有一项超标，则对负责安全的副厂长在当年的KPI考核为 不合格。 b.部门级KPI指标 部门目标确定主要是从厂级KPI指标分解而来，按照部门岗位说明书的职责 规定，将厂级别指标分解到相应的部门，另一方来自部门当年重点工作内容。 (1)质量管理科 根据厂部级指标，良好的质量控制与质量管理科建立对应关系，确定质量管 理科的关键指标，同时确定其它对质量管理科的工作有关键影响的指标，如顾客 满意度、一次通过率、单台废品损失、售后单台三包费用、生产力改善和售后千 台故障率用“鱼骨图”表示如下(见图4一6)。 绩效考核管理办法规定，各部门科长的KPI为该所负责部门的KPI指标，如 部门指标实现了则科长的KPI也完成了，否则相反。 经厂级KPI分解后，设计出质量管理科的KPI(见表4一4)。 表4一4质量管理科KPI指标 (2)制造物流科 制造物流科的业绩主要体现在生产任务的完成上，包括了安全生产、环境保 护、库存资金等方面。通过各方面要素的整合，制造物流科KPI的确定(见表 4一5)。 a.考核纬度 经过绩效考核小组成员讨论，最终确定为结果考核指标与行为考核指标这两 个维度，该纬度设计内容核适用于全厂员工。为了考核更科学准确，根据不同层 级和岗位在设计考核体系时，不同的纬度所占的比重不同(见表4一10)。 因岗位不同，所设定的指标不同。在制定指标及权重分值时必须严格，需由 个人同上级领导共同制定，制定后提交考核小组审核后通过后才有效作为考核标 准。 行为指标由公司绩效考核小组制定，按照岗位分为三类行为考核表，在设计 行为标准时与部门长沟通协商，共同确定不同人员的行为指标，同时制定指标权 重，这样操作更科学合理，也满足了经济性原则。 b.评价标准 以质量管理科科长为例(见表4一11)。 第一、结果考核指标评分标准 (l)产品一次通过率FTT(100分为满分) 低于指标1%，扣此项指标分值的15%，低于指标2%，扣此项指标分值的25%， 低于指标3%，扣此项指标分值的75%。 (2)顾客满意度(100分为满分) 低于指标0.5分扣30%，低于0.8分扣500k;低于1分扣100%。 (3)单台废品损失(100分为满分) 低于指标1%，扣此项指标分值的15%，低于指标2%，扣此项指标分值的25%， 低于指标3%，扣此项指标分值的75%。 (4)全顺系列售前装车不合格月平均数(100分为满分) 未达标该项不得分。 (5)N、T系列车架/车轮售后单台三包费用(100分为满分) 超过指标2%扣10%，超过指标3%扣30%，超出指标3%扣80%。 (6)N、T系列车架/车轮售后千台故障率(100分为满分) 超过指标2%扣10%，超过指标3%扣30%，超出指标3%扣80%。 (7)生产力改善(100分为满分) 关闭项少于指标1个，扣除50%，少于两个该项不得分。 第二、行为考核指标评分标准 (1)部门工作计划达成(100分为满分) 优:90一100分，自发自动，自觉工作，提前完成工作，效率高，质量好; 良:70一89分，能自动自觉工作，按时完成工作任务，效率较高，质量较好;普 通:60一69分，经过督促和指导后才能完成工作任务，效率一般，质量一般;劣: 59分以下，经常指导和督促也不能完成工作任务。 (2)工作方法及改进10(100分为满分) 优:90一100分，立足于现实，常用独到合理的办法解决工作中出现的问题 并自学改进工作;良 :70一89分，立足于现实，有时能用独到合理的办法解决工 作中出现的问题和改进工作;普通:60一69分，立足于现实，经常督促能按方法 解决工作中出现的问题和改进工作;劣:59分以下，空与幻想，经常指导也不 能用合理的方法解决工作问题，不思改进。 (3)事务处理(100分为满分) 优:90一100分，总能合理化执行工作，工作总是合理有序;良:70一89分， 能依规则执行工作，工作总体上较流畅和有秩序;普通:60一69分，经指导能把 工作合理进行，工作有一定的流畅性和有序性;劣:经常指导还是对工作处理不 当，混乱无序。 (4)统筹能力与授权协调(100分为满分) 优:90一100分，善于灵活分配工作与授权，职责分明，协调能力强;良: 70一89分，能灵活分配工作与授权，职责分明，协调能力不错;普通:60一69 分，分配工作和撑权能力一般，协调能力一般;劣:欠分配工作和撑权能力，协 调能力需改进并加强。 (5)知识和经验专业技能(100分为满分) 优:90一100分，有丰富的理论知识，专业技术水平高，总能发挥于工作中; 良:70一89分，有丰富的理论知识，专业技术水平较高，能正确发挥于工作中; 普通:60一69分，有一定的理论知识，专业技术水平有待提高，工作表现平平; 劣:59分以下，理论知识一般，专业技术水平差，工作表现也差。 (6)团队合作(100分为满分) 优:90一100分，善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保 持良好的团队工作氛围;良:70一89分，能够与他人合作共事，相互支持，保证 团队任务的完成;普通:60一69分，团队合作精神不强，对工作有影响;劣:59 分以下，不能与他人很好合作，独断专行。 (7)计划和组织能力(100分为满分) 优:90一100分，具有极强的制定计划能力，能自如地指挥调度下属，通过 有效的计划提高工作效率;良:70一89分，能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，能较好地明确目标和方针;普通:60一69分，制 定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行;劣:59分以下，做事无计 划，缺乏组织能力。 (8)解决问题的能力(100分为满分) 优:90一100分，能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题，找到 解决办法;良:70一89分，问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并 设法解决;普通:60一69分，发生问题能够去想解决办法，但有时抓不住关键; 劣:59分以下，遇到问题束手无策。 (9)责任管理能力(100分为满分) 优:90一100分，立足于现实，能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 及时反馈，让下属对自己的工作担负责任;良:70一89分，能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和协助员工完成任务;普通:60一69分，虽能与员工沟通，但 缺乏对员工的指导和协助;劣:59分以下，放任自流。 (10)纪律性勤奋性(100分为满分) 优:90一100分，严格遵守各项规章制度，按时上下班，积极维持良好的工 作秩序，任劳任怨，兢兢业业地工作:良:70一89分，遵守各项规章制度，偶有 违反，按时上下班，考勤比一般员工好，积极维持良好的工作秩序;普通:60一69 分，能遵守各项规章制度，有违反纪律的现象，按时上下班和维持良好的工作秩 序;劣:59分以下，有时不服从领导，经常迟到或早退，工作怠慢，常扰乱正 常的工作秩序。 (11)协作性责任感(100分为满分) 优:90一100分，总与公司各部门及部门内部紧密合作，积极为公司做贡献， 工作认真负责，不推委;良:70一89分，立能与公司各部门及部门内部合作，对 工作认真负责，在合作上虽然有些小问题，但明显比一般的员工更能保持和谐的 合作关系;普通:能与公司各部门及部门内部合作，能忠于职守，工作基本认真 负责，很少推卸责任;劣:59分以下，与公司同事缺乏合作，工作不认真，不 负责，经常推卸责任。 (12)完成领导交办的其他工作(100分为满分) 优:90一100分，对领导临时交办的或者岗位说明书上未涉及的工作，只要 是工作需要，毫元怨言，兢兢业业地完成;良:70一89分，对领导临时交办的或 者岗位说明书上未涉及的工作，态度和完成质量明显比一般员工要好;普通: 60一69分，对领导临时交办的或者岗位说明书上未涉及的工作，是工作需要，基 本可以完成;劣:59分以下，对领导临时交办的或者岗位说明书上未涉及的工 作，是工作需要，不服从领导安排，不认真或抵触。 (13)和同事的和谐相处(100分为满分) 优:90一100分，待人清新，使用文明用语，给人感觉如沐春风，人际关系 很好;良:70一89分，待人和蔼，使用文明用语，给人感觉好，人际关系好;普 通:60一69分，待人一般，使用文明用语，给人感觉一般，人际关系一般;劣: 59分以下，待人粗鲁，不使用文明用语，给人感觉很差，人际关系很恶劣。 c.考核对象 考核对象为除厂长兼党委书记以外的全体员工。 d.考核主体 由被考核员工直评价，然后又组织结构中的直接上级初评，然后由部门长终 评。部门长的考核由其主管副厂领导进行初评，厂长进行终评。各副厂领导的考 核由厂长终评(见表4一12)。其中自评权重占10%;初评权重占30%;终评权重 占60%。 e.考核周期确定 对于副厂级领导，由于其考核主要是结果考核，一般都要到了年终指标才能 统计出来，所以其考核周期为一年一次，于下年的元月15日前完成，由厂长对 高层管理人进行评价。 中层管理人员的考核周期为每季度一次，年终考核结果为四个季度考核考核 成绩的算术平均。每季度召开管理工作会议，同时进行季度总结考核。 普通员工考核周为一月一次，这样有利于过程监督绩效，也便年度整体绩效 实现。月度考核在每月的7日前完成上个月的绩效考核，由部门长对其部门员工 评价。年度考核成绩为各月考核成绩的平均值。 f.考核结果比例控制 考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等级，其中优秀S: 95一100分(含95分)二95分;良好A:90一95分(含90分);称职:80一90分(含 80分);基本称职C:60一80分(含60分);不称职D:60分以下。员工考核等 级比例控制:优秀，原则上不超过本单位人数总和的15%;良好，原则上不超过 本单位人数总和的30%;称职和基本称职，比例不作要求;不称职，原则上不超 过本单位人数总和的10%。 4.3.5考评结果的运用 人是否有工作动力取决与内动力和外动力是否实现。外部动力是客观因素， 例如:在工作中我的贡献能得到多少报酬，我的能力能给我带了什么职位等。外 部动力很简单，因为大家很明确自己想要什么，所以也很容易选择。然后，人们 对于自己“想要做什么”确不是很清楚，这就是工作的内部动力。人们经常选择 失误，往往是因为不明确自己的内部动力所致【26]。 员工的内部动力很难选择，但又非常重要，所以我们必须要在提高员工工作 的内部动力上做文章，这样才能吸引、留住人才，从而提升企业的战斗力，如何 来提升员工工作的内部动力这离不开绩效考核的激励作用。业绩是员工加薪、调 动、晋级或培训的依据，不能靠抽签或搞平均轮换方法任意任意裁定，更不根据 领导的感情和喜好任意决定‘’‘’。 为更好实现绩效考核的激励效果，从企业实际出发，结合公司中长期经营目 标和发展需求，经考核小组会议决定，考核结果主要运用以下几方面。 。，考核结果运用于员工的薪酬调整 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让团队有效发挥自身能力和责任 的机制、一个努力得越多回报越多的机制，才能起到团队责任激励的作用。【2sl 企业绩效考核体系的实施，是评定团队及个人业绩方法最佳方法。在比较同 行业工资水平及公司的经营业绩，员工薪酬每年都要做适当调整，绩效考核有效 的解决了如何调整员工薪酬水平的问题。根据考核结果不同实施不薪酬调整幅度 不同。具体的薪酬调整幅度与绩效考核结果的关系(见表4一13) b.考核结果运用于奖金分配 奖金是用于员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，它体现员工对公司 的贡献的。如果员工对公司的贡献大，相应的奖金就多。因此，奖金是最直接最 有小效的激励方法。月度奖金发放多少，由月度考核结果来决定起奖励系数。同 样，年度奖金发放也是根据起考核结果来决定奖金发放系数，从而来算其奖金额。 绩效考评小组根据公司经营业绩，在保证奖金在行业中有竞争力，在内部公 平性，实现更好的激励员工，按员工月度考核结果发放奖金，考核成绩与考核奖 金发放系数关系(见表4一14) c.考核结果运用于员工晋升 公司实施人才梯队建设，重点打造管理团队，技术团队和技师团队这三支退 伍。选拔进入梯队员工主要是根据考核结果，连续二年考核为优秀以及具备其他 相关条件的可以入选，同时梯队中又分四个等级，根据考核结果不同又可以晋升 到不同的等记，当到了最高等级即A级时，就是干部培养的对象了。随着晋升的 梯队不同等级薪酬也不同。 d.考核结果运用于职位轮换 轮岗如今已成为企业培养人才的一种有效方式。通过对考核结果分析，寻 找员工行为特点和能力及兴趣方向。经过多次分析记录，结合实际及员工个人需 求，有计划的安排员工轮岗，从不不适应的岗位轮换到新的岗位，做到岗位匹配 最佳以及人适合其岗，岗符合其人。 有一名普通管理人员，通过考核结果发现其现场协调能力很差，但在工艺技 术方面很有兴趣而且成绩较好，在工艺改善方面的合理化建议做得非常出色，厂 领导办公会议决定将其调到技术科从事工艺员，之后，该员工业绩明显提升，在 给自己提升绩效，当然也为公司带来了效益。 e.考核结果运用培训教育 在考核结果中发现员工的技能素质等个方面的问题，厂有计划安排员工进行 相关培训，从而提升员工素质与技能，缩短员工与岗位要求的差距。例如:从考 核结果，经分析得出普通管理人员的员工满意度很低的主要原因是对自己的职业 规划渺茫，心态不稳定，对企业的认识不够，而不是收入低或工作环境不好造成。 针对此种状态，厂部安排厂长进行企业文化培训，同时从外部聘请了专业的培训 教师，对普通管理人员进行了职业规划及员工忠诚度强化培训。同时，公司购买 了大量的学习光盘，周末等其他时间，让他们不断观看学习。经过几次培训之后， 普通管理人员满意度大大提高，也降低了普通管理人员的流失率。 f.考核结果运用员工职业生涯规划 从考核结果中能更好的辨别企业人力资源素质技能等状况，这一信息帮助了 企业对员工进行职业规划。从绩效结果出发，制定员工职业发展规划才科学，同 时能保证员工的职业发展与器乐经营目标一致，更好的为企业创造效益。 公司员工的职业生涯路径有三种;一条是管理通道，一条是技术通道;另一 条为技工通道。三种阶梯层级结构为平行关系，对每一个中、高级技术等级都有 其对应的管理等级和技工等级。 5JMC车架厂员工绩效考核实施的步骤和保障 绩效管理是一个完整的循环系统。它包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核 与绩效反馈这四个环节。为改变以前绩效管理流程不健全的问题，此次方案实施 时，切实按照科学的流程进行公司绩效管理体系进行实施，只有按照科学的绩效 管理体现实施，绩效考核才能得到有效的保障。 5.1方案实施的步骤 5.1.1绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始，绩效计划直接影响了绩效管理工作的效果，所 以非常重要。J-MC在制定绩效计划时必须作到员工亲自参与，充分沟通和达成共 识，这是制定有效绩效计划的关键要素，更是落实“科学发展观”和塑造人性化 管理的企业文化。J’’MC如何实施绩效计划在前面章节己经具体介绍。 5.1.2绩效辅导 有效的辅导是绩效管理实施的关键。要做好这一部分非常困难的，辅导的核 心就是沟通‘29]。教育是绩效辅导的主要方式之一，所以必须投资教育，这样才 能提高员工的技能，素质达到提高员工业绩。【川辅导员工、帮助员工进步比考 核结果更重要，考核的目的就是要提升员工的绩效。 JMC公司对员工辅导主要分为具体指导、引导和激励这三种。具体指导主要 是指直接告之员工如何操作，例如:车间和技术科的工艺员， 操作的文件， 导经验传授， 指导一线的新员工或者能力相对较弱的操作工: 制作了用于各工序 引导的方式主要指 一般又科长及专家来完成指引工作。激励就是提供一些好的建议。 例如，车间主任发现有员工自主改善，效果明显，车间主任把其改善方案在全车 间或全厂推广，以提升整个部门的工作效率。 5.1.3绩效考核 绩效考核是绩效管理的核心，它是对对组织经营成果和个人贡献价值的评 价，通过考核可以找出差距，并作出改善。评价“工作中的人”与“人的工作” 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。‘3” 绩效考核阶段对员工在一个考核期内的关键绩效指标或工作目标执行的结 果进行收集，将实际结果与己经设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。同时， 将实际绩效与计划绩效之间的差异进行对比分析，寻找改进的方法，以提高今后 的绩效。 JMC公司绩效考核步骤如下: 第一，收集数据。由各部门长负责组织，行政管理角度，上级收集下级的数 据并做好记录。 第二，计算绩效分值。分数就是考核结果，计算方法是由定性考核和定量考 核得分乘相应权重。 第三，个人绩效反馈。考核结果及时到个人，其直接主管要于员工交流 绩效结果，对结果意见一致后提交道主管副厂长，经主管副厂长审核后，提交到 人企计财科进行备案。如对考核结果有异议的员工可以申诉，直接向考核小组反 映，在考评小组重新评价后将结果通知其部门长再转高给员工。 第四，绩效考核小组审阅。所有考核结果经由人企计财科收集并转交到厂部 绩效考核小组，在考核小组对员工考核结果审阅并提出小组的考核意见及最后对 结果认定。 5.1.4绩效反馈 考评结果出来后必须及时组织开展绩效面谈，员工从经理或主管那里得到的 绩效反馈信息是组织交流的最重要形式之一，绩效面谈是最好的沟通办法。‘32’绩 效面谈既要重视效果，更重要的是要创新，创新面谈方法。创新面谈内容等，只 要绩效面谈才能进步。做绩效管理不是为了考核员工，而是帮助员工和绩效提高 绩效，帮助员工能力和技能提升，绩效面谈与绩效反馈能实现了绩效管理这一目 的。J-MC公司的绩效面谈面谈负责人为部门帐，面谈工作步骤如下: 一是准备面谈资料。面谈资料指标数据，过程影响绩效的重要事件记录、工 作计划和岗位说明说等。 二是拟订面谈计划。面谈计划内容主要有:面谈时间、地点、负责人以及其 他相关工作安排。各部门长指定面谈计划。 三是通知面谈。面谈前通知相应员工，并告之做好相关准备。 四是实施面谈。面谈中要注意面谈技巧，做营造和谐的气氛，同时要注意对 方的感情，避免发生对立情，面谈要针对具体事件，目的通过面谈找到员工的不 足之处，提出建设性意见，帮助其提高。 五是整理和保存面谈记录。双方在面谈记录表上签字后，面谈结束，所有员 工绩效考核面谈记录表统一交人企计财科进行存档。 部门长在开展面谈时本着以下两原则:一是指导员工敢说话，鼓励员工并与 员工一起制定其个人职业发展规划。二是不要先承诺给什么，更不能保证什么。 对于长期业绩不好的员工，要建议引导其换岗位，让员工认识到自己的不足。 5.2方案实施的保障措施 5.2.1角色分配 为保障绩效考核体系的顺利实施，全厂职工都积极参与到绩效考核工作中。 厂级领导、人企业计财科科长、其他职能科科长和部门主任、员工都在绩效考核 中扮演着重要的角色，承担相应的责任，他们的责任分工如下: (l)厂长及厂级副领导，主要是提供支持。 (2)人企业计财科科长.主要责任是绩效考核方案的设计和实施，并为部 「〕长作好咨询和培训等服务，帮助他们不断得到提高，成为绩效管理专家。 (3)其他部门长。部门长是在绩效管理中扮演重要角色，他们是中间力量 更是核心，因为他们即要对企业的战略负责，又要对员工的发展负责，他们要帮 助员工进行绩效辅导沟通，帮助员工业绩提高。实际上，在绩效管理的实施过程 中，部门长才是真正的主力军，很大程度上他们决定了绩效管理的成败。【川 (4)员工。绩效是员工自己的绩效，他们自己工作表现决定了其绩效是被 评价的，同时他们又要参与到绩效管理中。通过绩效管理，使自己的绩效和能力 不断提升。 5.2.2思想保障 建立绩效考核体系，是J-MC公司走向现代企业管理的第一步，每个环节都很 重要，必须保证公司全体员工团结一致，才能有效地将绩效考核工作做到实处。 公司从以下几方面着手: 一是愿景共识。厂长在年度总结大会上向全体员工传递公司的企业发展战 略、目标与计划，企业与员工形成利益共同体，让员工认识企业发展与否关系到 员工自身发展，协调各项工作，激发员工参与绩效管理工作的激情，保障绩效管 理体系建设成功，同时也为KPI指标的建立作好准备。 二是培训。公司根据企业的实际情况，外请专业的绩效管理专家，对绩效管 理理念、方法和技巧进行培训，组织部门长参加，使部门长既要认识了绩效管理 念同时又掌握必备的方法和技巧，如:目标制定，过程辅导，面谈等技巧。另外， 在公司内部组织专项绩效管理研讨会，组织员工参与，向大家介绍绩效管理的知 识，宣传企业实施绩效管理的好处，消耗员工的顾虑，更好地支持绩效管理工作。 5.2.3成果巩固 为保障绩效考核体系长期有效地运行，公司不断积累体系建设过程中成功的 经验，使之程序化、规划化和制度化，以使之健康发展。 另外，建立KPI指标库。在现有KPI指标的基础上，根据工作需要，不断拓 展新的指标，使绩效指标制定更更简单、便捷。 5.2.4实施过程中注意事项 绩效管理即关系到企业发展的命运，又决定着员工利益，是现代企业管理制 度的一项重要变革，为保证绩效考核体系设计更有，实现真正为组织为员工绩效 的改善，则C重点做好以下几点: 第一:绩效考核核心上业绩提升，而不是考核。公司的绩效考核体系，强调 在指标的指引下，着眼于员工乃至公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的 最终实现。因此在绩效考核的实施活动中，各部门长不仅仅是关注对员工的考核， 而是把工作的重点放到如何提高基层员工的绩效及工作技能上。 第二:绩效考核不只是人企计财科的工作。厂部绩效是通过所有的部门乃至 员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着厂部绩效。因此， 绩效管理工作不只是人企计财科的工作，而是各部门长和员工共同的工作。 第三:绩效考核以激励为主。关键是肯定成绩，对不好的地方通过沟通想出 改进绩效方案，这样才能发挥员工的潜能。在考核中，要充分沟通，达成共识， 避免冲突降低内耗。 第四:考核数据的收集。一定要保证数据采集的客观、全面、准确，避免考 核信息失真。 5.3方案的持续改进 绩效评估没有最好的方法，不同的企业选择不同绩效评估体系。在选择绩效 评估体系时，一定要与企业战略、文化、发展期、岗位性质和业务特点相匹配。 【3‘’由于绩效管理体系难点很多，很多因素制约在绩效管理的发展，因此建设有 效的绩效管理体系是一个持续改进的过程，需要同企业文化建设相结合，成为员 工的共有价值观，这样才能真正建立起长效的绩效管理体系。 为使绩效考核体系不断进步，要不断完善。方案执行时，公司就决定，在方 案执行一年后，公司根据一年来该制度运行结果，找出其中的问题和不足，提出 整改方案，如果运行结果很不好，则对该方案进行修订。