建筑工程项目商务成本管理交流 - 简版

建筑工程项目商务成本管理交流-简版目录一、商务管理概述建筑企业的三大命门，一是市场经营，二是生产管理，三是商务管理。前两者是前提，后者商务管理的好坏是企业得以可持续发展的保证。所以，商务管理必须贯以大商务、全员商务管理的一体化管理理念，并当成一种信仰，才能实现商务管理的两大功能——开源和节流。因此，商务管理就不能局限于在项目生产实施过程中，商务一体化管理必须体现在从市场经营开始，直至工程完工收款完毕。按我们习惯称为一二三次经营，对应为工程投标中标、实施中的变更签证索赔、完工结算等三阶段。每一阶段的侧重点不一样，不变的是通过三阶段的实施过程，确保每一个工程最终都能实现赢利，而且还要利润最大化。一、商务管理概述近几年，建筑市场竞争日益激烈，招投标工作日趋规范，建筑施工企业的竞争优势和综合实力体现在质优、高速、安全、低耗前提下的低价中标。市场趋势规范成本管理行为，明确成本分析方法加强项目过程成本管理，协调各系统成本管理工作，加强联动，提高成本管理水平。局、公司成本管理要求商务管理的其它要求严格按公司商务管理要求开展成本管理活动，同时加强商务与技术强关联，提高项目策划创效能力；加强商务与财务强关联，提高项目资金运作能力。一一、商务管理概述500010000（预计）单位：万元公司近几年商务管理走上良性发展轨道，盈利能力逐年提升。下了坚实的基础35263182250预计1000050002010年2011年2012年2014年2013年二、成本管理概述1、工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目的过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、、控制、核算、分析等一系列管理活动的总称。二、成本管理概述2、工程项目成本管理的目的，在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理的工作，充分采用经济、技术手段挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。二、成本管理概述3、工程项目成本管理的任务就是要在保证工期和质量满足合同要求的情况下，采取相关管理措施，包括组织措施、经济措施、、合同措施把成本控制在目标成本范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。二、成本管理概述4、工程项目成本管理包括：（预测和计划）事前策划（分析和纠偏）事后纠偏（核算和控制）事中控制三、成本管理事前策划（预测和计划）在成本发生之前，根据项目的结构类型、规模、工序、工期、质量标准、物资准备等情况，通过优化后的施工组织设计，合理划分工作包，用历史数据结合相应内部市场询价等办法，进行成本指标的测算，并编制工程项目目标成本，作为降低工程项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。一个良性的成本管控过程必须有一个扎实的管控开端。成本的计划性、预控性至关重要。从投标到目标成本责任书的签订，公司各部门一直积极跟踪和参与。三、成本管理事前策划（预测和计划）1、自2012年公司在商务部内部增设商务中心，坚持“施工图预算、钢筋翻样、商务策划集中管理”三集中原则。计划目标成本的及时性、真实性、可行性为成本的过程管理奠定了扎实基础。三、成本管理事前策划（预测和计划）2、部门成本主管主抓、商务中心实行划片区商务经理管理制、项目执行项目经理目标责任书，责任层层落实到位。成本主管商务部商务中心项目部三、成本管理事前策划（预测和计划）3、投标成本测算与项目目标责任成本测算原则上两算并一算：在投标阶段商务人员全程参与投标测算，结合投标方案、招标合同条款分析工程商务策划点。项目目标责任成本测算要求项目主要管理人员全程参与，分析各清单（或分项）目标成本的准确性和可操作性。四、成本管理事中控制对项目施工过程中所发生的各项开支，根据目标成本实施严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。四、成本管理事中控制积极采用先进工艺和技术，降低成本。近几年来公司采取了铝模、砂加砌、爬架、方钢与木模相结合的模板体系等先进工艺和技术。1、把握工程特点，优化施工组织设计2.1计划指导生产四、成本管理事中控制2、坚持计划指导生产，探索成本占比较高的材料物资价格控制新优势，强化消耗控制，强化制度保障措施钢筋、混凝土等大宗材料严格按计划目标数据进场，钢筋要求库存率30~60%，周转材料采购、租赁的进场计划严格按照项目目标成本测算中的配置数量进行采购、进退场。2.2价格控制：四、成本管理事中控制实施集中采购，降低采购单价：目前公司钢材采购全部采用局集中采购统一单价，降价幅度显著。实施资源优化、建立稳固长久合作关系，提升合作体量，降低采购单价：公司近几年商砼供应商数量一直稳定为三家，随着供应商体量的增加，其价格必定会有一定优势。实施与局兄弟单位的横向比较，定期交流，降低采购单价。2.3消耗控制：四、成本管理事中控制严格实施材料进场验收管控，确保验收行为合规：通过设立专用材料验收区、实施不定期“阳光纪检”、视频监控等手段保障材料验收行为的规范。实施工程实体材料消耗指标管控、并严格按照公司相关文件实施奖罚，营造材料节余的赶、比、超氛围。（目前公司在建项目材料消耗无亏损现象，近两年发放材料节余专项奖励118万元）2.3消耗控制：四、成本管理事中控制对材料占比重较大的钢筋成本管理：建立钢筋翻样、施工及结算三大策划。分别对各个实施情况进行动态管理，提前分析效益点及可创效点，保证钢筋效益最大化。钢筋小组制定计划台账，要求三大数据基本同步，项目钢筋工长根据计划提出翻样申请→商务中心根据申请合理安排人员组织翻样→料单翻样完成下发项目工长并签收→工长审核料单下发劳务班组签收料单及汇总重量。2.3消耗控制：四、成本管理事中控制严格把控劳务按翻样料单实施，建立数据报表，每月进行分析并设置警戒线；翻样优化率5%~7%；现场内控下调率1%~2%；措施钢筋使用率不得超过0.5%；损耗率不得超过1%，对超出指标范围的项目要求报情况分析，以保证各项指标合理受控。混凝土材料原则要求按照图纸工程量进行计量，若采用小票计量，主体结构混凝土抽磅频次不低于10%，同一批次以抽查量中最小方量计算；混凝土目标损耗量应控制在预算工程量的1%以内。2.3消耗控制：四、成本管理事中控制实施周转料具损耗包干模式，规避项目在周转料具上的不可预知的管理风险。钢管损耗率为进场总量的1%，扣件损耗率为进场总量的2%。实施周转材料测算消耗量上限包干制，强力推进周转材料在公司项目之间的二、三次周转，使周转材料利用价值达到最大化，有效的降低周转材料使用成本。2.4制度保障：四、成本管理事中控制在严格执行局、公司相关管理制度的同时，近几年公司先后补充出台了一批管理制度、办法，对项目的材料计划、验收、内部调拨、废材处理、节余奖励等行为进行了明确的规范，有力的促进了公司材料资源管理的提升。四、成本管理事中控制公司坚持工期、质量、安全管理履约是一切效益的前提，劳务管理始终是履约管理的重头。市场劳务调研为常态化工作，调研分析周边其它建筑公司劳务单价水平。每月生产会上劳务工人月产值统计通报，杜绝窝工现象发生。3、加强人工费管理，做好人工成本的有效控制四、成本管理事中控制摸透市场价格、熟悉分包工艺内容、分包工程量的定时抽查核对是专业分包利润控制管理的重点。4、严控专业分包管理利润，杜绝专业分包利润流失四、成本管理事中控制公司通过一系列管理措施，将一些基本的专业策划、方案等模板化，现场临电配置的标准化，设备管理有了较大的提升，同时，对设备选型定位，坚持到工地技术指导，从而有效地保障了设备最大利用和安全施工要求。5、设备资源成本控制标准化，模板化四、成本管理事中控制6.1制定费用报销制度，加强项目费用管控：6、严格控制非生产性费用开支根据局有关制度，并结合公司实际出台了项目有关费用报销制度，按项目大小制定了招待费、差旅费、办公费等报销限额规定，并在每月生产会上通报各项目费用开支情况，通过对比让各项目形成了节俭的良好氛围。四、成本管理事中控制6.2建立管理费用统计通报台账，对比分析6、严格控制非生产性费用开支四、成本管理事中控制6.3加强临建费用控制管理6、严格控制非生产性费用开支公司印发了《公司项目临建费用管理办法（暂行）》，要求“自行施工产值在3亿元以内的项目，临建费用严格控制在自行施工产值的1.5%以内；自行施工产值在3亿元以上的项目，临建费用严格控制在自行产值的1.2%以内；项目业主及其他对临建有特殊要求导致费用超出相应比例的，需向公司项管部（劳务主管）提出申请，经公司领导同意后方可实施。”四、成本管理事中控制6.4管理人员合理配备和有效流通6、严格控制非生产性费用开支建立了每月人均产值通报制度及项目人均效率情况分析人员产值排名表人均情况说明人员产值对比表四、成本管理事中控制7、加强过程资料档案管理工作，及时锁定完工成本加强过程资料档案管理基础工作，按合同规定时间及时锁定完工成本，办理竣工结算，工完场清，确保工程款回收，防止成本流失。四、成本管理事中控制8、正确计算与归集工程项目的实际成本8.1分供方资源的采购工作项目部积极配合公司对项目各项分供资源的招投标采购工作，为各专业招标提供实际收入，进行收支对比分析，确保资源受控。科学准确编制各项物资计划消耗指标，计划指导生产。四、成本管理事中控制8、正确计算与归集工程项目的实际成本8.2控制成本分析质量项目商务每月根据项目生产形象进度单核查实际完成进度情况，按合同原则编制对内报量。（合同外收入，签证变更根据实际情况保守进入）收入严格按对内报量控制，对外报量追求有支撑的扩大报量。根据核查后的形象进度单、对内报量、分供方合同、签证变更等及时完成内部分供方月度进度结算申请，支出坚决要求月结月清。公司先后下发了《公司分供方合同外费用管理实施细则》及《公司合同外争议费用处理》的通知。8.3加强商务与项目技术、生产、材料、财务等部门沟通协能力，及时掌控项目各专业成本数据，完整按时归集成本数据。四、成本管理事中控制8、正确计算与归集工程项目的实际成本五、成本管理事后考核通过对实际成本和计划成本的比较，检查项目成本计划的完成情况，并进行分析，找出成本升降的主客观因素，总结经验，发现问，从而进一步确定降低项目成本的具体措施，并以编制或调整下期的项目成本计划提供依据。五、成本管理事后纠偏与考核1、项目商务对归集后的成本与目标成本进行对比分析，找出节超点，分析节超点。协助项目经理组织召开成本分析会，按照量价分离原则，集体对项目目标责任范围内各项盈亏、节超原因进行分析，对项目商务策划执行情况进行检查通报，并制定相应的纠偏措施。2、商务部做为公司成本主控部门，每月督促项目完成信息平台经济活动分析工作，不间断的持续开展成本分析培训活动。熟练掌握运用平台工具，养成月月分析，时时预警动态管理。2013新版成本分析开展率为100%。五、成本管理事后纠偏与考核3、商务月基础数据通报管理制度：工程成本数据指标是项目经营活动成果的直接反映。通过成本管理各项指标数据分析能够及早发现施工现场活动的成本超节支情况，及时采取预警或补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低。商务部每月将各项目商务基础数据台帐统计制作成柱形图进行汇总、分析、评分、排名，并在每月生产例会上进行通报。对项目成本占比较大的钢筋工程设立专项钢筋报表，通过对项目钢筋管理综合管理分析表、钢筋库存率趋势分析、钢筋翻样优化及内控管理分析、项目损耗控制情况等，掌控项目钢筋消耗的动态情况，并及时制定改进措施。五、成本管理事后考核五、成本管理事后考核五、成本管理事后考核五、成本管理事后考核4、重点项目重点管控、偏差较大项目重点关注、薄弱项目重点扶持、成本抽检制度。如：由部门成本主管牵头，组织商务中心片区负责人、公司相关部门对分公司合同体量较大的***项目成本重点管控分析、对临建费用投入较大的***项目、对分供方成本控制不理想的***项目重点关注、对商务力量较薄弱的***项目进行蹲点指导。五、成本管理事后考核5、对项目成本管控过程中发现、反馈的不理性情况及时制定相应管理措施或通报批评或交流。如：**项目临建费用偏大、**项目合同外费用迟迟纠结不清，分公司以点带面制定了关于临建费用、合同外费用规定等相关文件；如**项目对内报量分析采用对外报量数据等及时指正批评；如**项目目标成本未集中编制，导致过程成本分析不实，公司加强“三集中”管理。五、成本管理事后考核6、与财务资金存量强关联，关注财务报表数据。及时关注各在建项目月度资金存量情况，了解各在建项目月度资金回收及支出情况是否成正比，项目资金回收是否及时直接影响项目资金成本、对外有支撑依据超报量情况，资金回收率与项目盈利率进行对比，分析项目成本分析是否存在隐瞒不报或超报情况现象。五、成本管理事后考核7、全面开展项目预兑，奖金及时发放。公司商务部联合相关部门，按公司相关文件要求核实项目的各项奖励，包括年度与兑现、季度考核奖、技术创效奖、商务创效奖、钢筋创效奖、资金存量奖等。六、成本管理的意义促进项目加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高效益；促进企业商务管理，提升企业盈利能力；促进项目对成本目标的实现，保证企业再生产的顺利进行；ppt模板下载：www.1ppt.com/moban/行业PPT模板：www.1ppt.com/hangye/节日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/PPT素材下载：www.1ppt.com/sucai/PPT背景图片：www.1ppt.com/beijing/PPT图表下载：www.1ppt.com/tubiao/优秀PPT下载：www.1ppt.com/xiazai/PPT教程：www.1ppt.com/powerpoint/Word教程：www.1ppt.com/word/Excel教程：www.1ppt.com/excel/资料下载：www.1ppt.com/ziliao/PPT课件下载：www.1ppt.com/kejian/范文下载：www.1ppt.com/fanwen/试卷下载：www.1ppt.com/shiti/下载：www.1ppt.com/jiaoan/感谢您的聆听！