2021年安徽农业大学经济管理学院830管理学原理考研核心题库之论述题精编

第1页，共41页2021年安徽农业大学经济管理学院830管理学原理考研核心库之论述题精编主编：掌心博阅电子www.handebook.com第2页，共41页特别说明本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共41页一、论述题1．在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么？请解释。【答案】在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。（1）道德不是放之四海而皆准的，尤其是进行国际环境分析的时候，道德因素就成为一个极其重要的考虑因素。（2）分析信息的时候，也要考虑道德因素。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往会在开放的信息中加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息不可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种“委托一代理”关系，在这种关系下，信息往往是不称的，上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。（3）放眼望去，一些著名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。2．我们所有的人在制定决策时都会带有某种程度的偏见，管理者会带有什么类型的偏见？带有偏见的情况会造成什么缺陷?有倾向性是否也有某些优点？试做说明。上述情况对管理决策意味着什么？【答案】你应该思考你曾经遇到过的偏见或者你认为你自己所持有的偏见。例如，晕轮效应、文化偏见和年龄偏见等。偏见的缺陷表现为它们对行为的限制作用。但是，如果管理者能够意识到那些潜在的偏见，那么他可以因势利导使其成为一种优势。明智的管理者可以发现他人的偏见，并从理解的角度进行回应。管理者应该意识到这些偏见可能影响决策制定者对各种选择的鉴别和评估，并最终影响决策结果。3．请分析对付变革抵触情绪的方法有哪些。其优缺点是什么？【答案】（1）教育和沟通，优点在于人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革，缺点在于如果涉及的人很多，就会很费时间。（2）参与和投人，优点在于参加到变革中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中，缺点在于如果参与者设计了一项不合适的变革，就狠浪费时间。（3）提供便利和支持，优点在于是处理调整问题的最好方法，缺点在于可能耗费时间和金钱，并有可能白费。（4）协商和同意，优点在于是一条避免强烈抵触的简便途径，缺点在于如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价。（5）操纵和拉拢，优点在于是一种相对迅速、节约的解决方式，缺点在于为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了。（6）明示的或暗示的强制，优点在于迅速并能解决任何反抗，缺点在于如果发起者激怒了某些人，就很危险。4．阐述五种竞争力量模型。【答案】迈克尔•波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利。波特认为某些产业比其他产业具有内在的高盈利性，但即使是在不活跃的产业中，公司仍然可以创造大量的利润，而在“富有魅力”的产业中，公司也可能亏损，这其中的关键是如何开发竞争优势。五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用以下五个因素来评估产业的吸引力。（1）新加入者的威胁。规模经济性、品牌忠诚度和资本规模等决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。（2）替代威胁。转换成本、购买者的忠诚度等决定了顾客是否愿意购买替代产品。www.handebook.com第4页，共41页（3）购买者的议价能力。顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。（4）供应商的议价能力。供应商的集中度和替代输入的可获得性等，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。（5）现有的竞争者。产业的增长率、增长或下降的需求以及产品的差异等，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。5．在你看来，性骚扰的原因是什么？描述公司如何将工作场合的性骚扰降至最低限度。【答案】现实生活中，大多数的性骚扰都是和滥用“权力”以及男性认为自己的性别有优势有关，骚扰者利用自己的权力或因认为自己的性别具有优势而对别人做出性骚扰。在以垂直的分层化管理为特征的组织机构中，由于所处的权力位置和地位的不同，个人可能利用其权力和地位优势，从其下属身上强行索取性利益，以满足其性需求。公司应制定关于性骚扰的书面政策并且在单位和员工内部广为宣传；保证单位内部的申诉渠道畅通、有效，并且保证对性骚扰提起诉讼的个人不会遭到报复；对雇员和管理层进行教育、教育、再教育；建立起监控员工行为的机制。6．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人意味着什么？【答案】由于当前高要求的和动态变化的环境，职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要。雇员应该自我激励并乐于提升自己的能力，在本职工作领域之外还承担一些别的工作。由于职位候选人的技能变得越来越重要，这意味着对管理者而言，监督和调整他人的工作变得越来越具有挑战性。然而，这也意味着管理者所管理的员工具备更多的能力，能够更有效率和有效果地参与到既定的工作中去。除此之外，组织应当给它的雇员提供持续的技能培训，以使他们的技能得以提升，从而提高自己的生产和服务能力。对个人而言，技能的重要性具有更多意义。7．试述至少3种（包括3种）绩效评价方法并比较其优缺点。【答案】绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。书面描述法是考评者以书面形式来描述员工的优缺点，以往绩效及潜力，并且提供改进建议，其优点是简单易行，但与其说是评估员工的实际工作绩效，还不如说是衡量考评者的写作能力。关键事件法是考评者重点关注那些能够区分工作绩效是否良好的关键行为。其优点是事例丰富，以具体行为作为依据，缺点是耗时，无法量化。评分表法是一种非常流行的绩效评估方法，它列出一系列绩效要素和一种增量尺度，然后由考评者根据这个列表对员工行逐项评分。优点是提供定量的数据，不会耗费太长时间，缺点是无法针对工作行为提供有深度的信息。行为定位评分法是一种非常流行的绩效评估方法，它综合了关键事件法和评分表法的重要内容；考评者使用某种评分量表，但量表中的评分项目是工作中的具体行为事例。优点是聚焦于具体的、可测量的工作行为；缺点是耗时，难以开发。多人比较法是通过与工作群体中其他员工的比较来评估员工。优点是把员工与其他员工分别进行比较；优点是员工数量多时难以操作；可能会引发法律问题。目标管理法是根据员工完成特定目标的程度来评估他们。优点是聚焦于目标；以结果为导向，缺点是耗时。360度评估法是利用来自上司、员工本人及同事的反馈意见。其优点是全面，缺点是耗时。8．试述知识经济的发展对管理产生的影响。【答案】知识经济是继农业经济和工业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立www.handebook.com第5页，共41页在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。知识经济向传统管理提出了严峻的挑战。它要求必须改变传统的组织管理过程中的资源配置模式、激励机制、组织结构设计、经营理念和发展战略。知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础。首先，知识济为管理变革与创新创造了技术条件；其次，知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；第三，知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础。9．描述三种基本竞争战略。【答案】根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹配。竞争优势要么来自比竞争对手更低的成本，要么来自与竞争对手之间显著的差异。基于此，管理者可以选择的三种基本竞争战略包括:成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。（1）成本领先战略，组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，但它们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。（2）差异化战略，寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做差异战略的成功案例。（3）聚焦战略，波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场土的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔中寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于部门的规模，以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。如果组织不能够开发成本或差异化优势，这类组织将“徘徊其间”，发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须努力保持低成本，并牢牢地把握住其与众不同的资源。10．请论述多样性将从哪些方面给组织带来利益？【答案】对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的有效产出，员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面三个方面给组织带来积极的影响和利益。在人力资源管理方面，对员工多样性的管理，首先有助于降低组织的劳动力成本；其二是有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营效率。对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。此外，与员工多样性相伴的多种技能提高了组织解决问题的能力和系统灵活性。在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地应对和预见不断变化的消费者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。在全球化数字化的时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。第三个战略利益是员工多样性体现了企业为所有的人提供平等机www.handebook.com第6页，共41页会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象。11．试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。【答案】所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式，即工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情;成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环;批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心;培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。进人20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股，总奖金，知识工资和灵活的工作日程等。（1）薪酬管理。除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意:①绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励，因此这种工资一般又称为奖励工资;②分红。分红鼓励协调团队工作；③总奖金。总奖金是以绩效为基础的一次性现金支付计划;④知识工资。知识工资增加了公司的灵活性和效率。（2）员工持股计划便得员工们更加努力工作，因为它们是所有者，要分担企业的盈亏。（3）灵活的工作日程，满足员工想得到更多闲暇时间的需要。⑷目标管理。当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。12．面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音：要把竞争的焦点转向技术、转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提髙，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的“找死”。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢？【答案】同时，我们也应该看到另外一种现象：虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。答:核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力。核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。13．找出五个不同的组织使命陈述的例子。通过使命陈述来描述组织可能会运用什么样的公司层和业务层战略履行使命。解释你选择每一个战略的理论依据。【答案】日本大部分企业的使命陈述都有一个共同的部分：通过企业树立良好的国家形象。最典型的就是SONY了，SONY的最初宗旨是，让世界认识日本，了解日本，剔除人们对第二次世界大战中日本的不良印象。美国的一些著名企业则是以社会责任为企业愿景，力求为美国民众提供良好的服务，比如通用汽车的宗旨是提供价廉物美的私人汽车，满足中下层民众在公路上飞驰的愿望。使命陈述是从战略目标上讲的，要往远处考虑，不能只停留在企业本身的盈利目的。比如，丰田“以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好、更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球www.handebook.com第7页，共41页顾客的需求提供充满魅力的产品和服务”。丰田在过去十几年时间内，公司层战略是以增长战略为主，不断扩大市场份额。而在选择业务层的竞争战略时则同时兼顾低成本和差异化，强烈地承诺产品和服务的质量。过程为：高质量差异产品或服务→需求增加→经济规模→低成本。14．刘先生近日组建了一家快递公司，面对日趋激烈的竞争，你会对刘先生提供哪些有关行业环境竞争强度的主要因素分析？【答案】刘先生首先要分析其公司所处的市内快递行业中现有竞争对手的基本情况、各自的实力以及发展方向，如竞争对手的数量有多少、各自的规模资金技术力量如何、整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向等。分析因素主要包括：（1）潜在竞争对手的分析，市内快递行业只要有利可图，就会不可避免地招徕新的进入者，进而威胁现有商家的市场地位。（2）替代品生产厂家的分析，即市场上能够提供给顾客同样服务的其他快递公司或邮政部门有哪些。（3）顾客的需求以及讨价还价能力的分析，包括市内用户对快递业务总需求结构和购买力研究，以及购买量的大小、用户后向一体化的可能性等因素的分析。（4）供应商的分析，包括供应商所处行业的集中程度、其他供货渠道、寻找替代品的可能性以及公司前向一体化的可能性等诸多因素的分析。15．论述企业技术创新战略及其组织实施。【答案】企业技术创新战略就是企业的技术创新最根本的目标是要提高企业的盈利水平。不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的何题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。从经济学的角度看，市场需求或者机会对技术创新有拉动作用。在现代社会中，市场机会是与消费者的需求紧密关联的。消费规模的扩张、结构的演变和升级与社会可供利用的资源有限性的矛盾需要技术创新来实现经济的内涵、集约增长，以使经济增长的速度快于需求扩张的速度。而且，需求结构的衍变、升级与传统产品品种少、质量差的矛盾也只能通过技术创新来实现产品功能的加速换代，从而为社会提供多品种、高质量、低价格的产品和服务◦这种需求的变动不断影响着企业的技术创新活动。市场机会拉动技术创新的途径主要有:提供技术创新思路；提供技术创新机会；诱发企业创新战略。市场需求可能不仅仅为企业提供一次机会，因为市场需求可能需要多次创新才能实现，也可能需要持续不断的创新活动作为支持。对市场机会认识深刻的管理这应该对企业的产品有战略谋划，应该谋求依靠技术创新战略来适应市场需求的变动。企业技术创新战略的组织实施:环境分析。主要分析市场需求与竞争态势；分析技术发展趋势；分析技术进步可能给企业带来什么样的机会。企业的技术创新行为首先要确认企业可能获得收益的机会和企业应当回避的威胁，要对外部环境的分析，企业对市场、消费品和服务需求的预测在很大程度是在对外部因素变化的分析基础上得出的。外部环境的分析的因素主要有:市场；主要分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化。顾客，顾客需求哪些还未得到满足，受以前或生产条件的限制，在产品数量、质量、花色、品种等各方面是否存在顾客长期以来都未得到满足的产品。随着社会的发展，收入的提高，顾客对产品的需求也会提高。顾客未来的潜在需求，这需要预测、挖掘和创造。竞争，竞争的强弱对企业的技术创新活动有很大影响。竞争激烈时，就会激发企业技术创新的动力，否则企业技术创新的动力就不会很强劲。技术，面对需求，企业必须考虑现有的国际技术发展水平能否有可能满足这些需求。技术的发展方向，技术在哪些方面、什么时间可能获得突破？现有的技术发展对顾客需求的影响如何？那些技术是关键的？哪些技术是非关键的?等等。社会，社会是否提供了技术创新的大背景。经济，经济发展水平的高低，对顾客需求有重要的影响。法律，当www.handebook.com第8页，共41页地法律能否有效保护技术创新。如果能，企业技术创新后的利益就会有保证，企业就有技术创新的积极性。否则，企业的技术创新活动就会受到抑制。政策，当地政府是否给积极从事技术创新的企业提供了鼓励、保护措施，是否给与一定的税、费减免政策等。趋势分析。进行国内外市场发展的趋势分析。主要分析市场的潜力，分析各个主要产品或者服务的产品生命周期，分析各个主要产品或者服务的需求特点和趋势，分析市场变化可能给企业带来什么样的机会，结构性因素的相互作用6企业要根据宏观环境_素的分析和对自己资源、能力和核心能力的初步判断，分析行业竞争结构性面素的变化，分析竞争对手的实力、战略和行业模式。在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会和威胁，再看面对竞争机会和威胁要求技术创新工作提供什么样的支持，再制定技术创新战略。制定战略。企业对准备进入的行业进行行业结构和竞争对手进行分析之后，企业就可以根据自己所想抓住的机会，明确企业应进入的行业、在行业中的定位及切入点、进入的进程、产品的选择等，进而制定企业相应的或者合适的技术创新战略。分析实施。企业根据自己所制定的技术创新战略，分析企业所具有的资源和能力，寻找技术人员、调整组织、机制和文化等变量。如果资源与核心能力与所处行业的结构特点能够匹配，就要对这些资源与能力进行相应的调配与激励。否则还要调整技术创新资源的配置和能力培养的重点，或者依靠市场调整或者建立新的核心能力，使之与行业结构特点相^配，并进行相应的创新活动。根据有效和有率地实施新的技术创新战略的要求，选择和采取一系列具体的行动。16．“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用。”在人员配置中许多管理者都信守这个格言，你认为这句格言的合理性在哪里？【答案】人力资源管理的目的之一在于合理配备组织中的人力资源，做到人岗匹配，但很多情况下，组织的人力资源未必能够满足所有职位的需要，这时就会出现“大材小用”和“小材大用”的情况。人的工作业绩取决于多个方面的因素影响，对于大材小用和小材大用两种情况，分析如下：（1）大材小用。对于人才而言，其能力得不到充分发挥，而其主观能动性也会受到打击，产生松散感、挫折感，不利于最终的绩效产出。（2）小材大用。员工一方面会产生压力，积极奋进，有利于潜能的发挥和学习能力的提高；另一方面组织能够通过培训等办法使小材变成大材，既培养了人才又提高了绩效。但无论是大材小用还是小材大用，都不是组织中最合理的人员配备方式，组织仍需要在这个过程中不断修正，做到人岗匹配。17．试述官制体系的缺陷。【答案】官僚制理论遇到两个特殊的问题，其一是官僚制与民主之间的关系存在问题；其二则在于公民不再视正式的官僚制为一种特别有效的组织形态。首先，由予宫僚制的理性形式，不透明、组织僵化以及等级制的特性，使得它不可避免地会与民主制发生冲突。韦伯强调:“任何官僚制组织致力通过对知和意图的保密来增强其专业上的优势”，而“职业机密亦是官僚的独特发明”，由于官僚制组织在政治责任方面存在的问题，有人认为它剥夺了公民和政治家的权利其次，人们认为官僚制不再特别有效率的原因有两点。首先，实践与韦伯的理想状态总是有出入的：官僚制在人事制度的实践所产生的僵化、形式主义较之韦伯所设想的有过之而无不及。但其精英主义的特征又远不能达到韦伯的设想，这直接导致了该体系效率的降低；等级制也被发展到登峰造极的程度，设置了大量的等级；终身雇佣制则意味着在实践中不可能解雇任何人，而不管其是否称职，这就会引起随波逐流的问题；丰裕的政府退休金计划则招致了私营部门的抱怨，认为政府对其职员的慷慨超出了其支付能力；资历原则导致职务的升迁仅单纯地由服务年限的长顏确定；政治中立原则更是让那些非民选的官员形成了一个阶层，他们按照自己的意思而非政治家的期望行事。第三，新的组织行为理论认为，与更具弹性的管理形式相比：www.handebook.com第9页，共41页①正规的官僚制不再具有特别高的效率和有效性。②人们越来越多地认为僵化和等级制结构所耗费的成本与其所得的收益相抵消，而且可能还会窒息组织的创造性和创新性。③因为官僚制组织重视采用固定的运作程序，而产生成效相对于维持程序和规则而言，却似乎不那么重要了。④并且正规的官僚制组织很难应付环境的改变，当环境持续发生变化时，固定的工作程序和有规律的工作模式将无法运作。⑤最后传统的官僚制有一种投入控制结构，而产出却反而成了副产品18．战略制定、实施和评过程在大型企业、小型企业、非营利性组织及全球化企业中有何不同？【答案】战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理过程包括六个步骤（确定组织当前使命、目标和战略→分析环境，识别机会和威胁→分析组织的资源和能力、识别优势和劣势→构造战略→实施战略→评估结果），以及三个阶段（战略制定→战略实施→战略评估）。在不同类型的企业，其战略制定、实施和评估的过程都有所不同。现在针对大型企业、小企业、非营利性企业和全球化企业具体分析如下：19．在你看来，以价值观为基础的管理仅仅是“空想家”的一种伎俩吗？为什么?【答案】以价值观为基础的管理不是“空想家”的伎俩，而是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么和信奉什么。以价值观为基础的管理会产生积极的作用：（1）为管理决策和行动充当指路牌。例如，教材中介绍缅因州汤姆公司的价值观为，“我们相信不同的人给团队带来不同的才能和观点，而一个强大的团队赖以建立的基础正是各种各样的才能”，这一陈述向管理者表达了多样化的价值——观点的多样化、能力的多样化——并为企业的人力资源管理提供了指导。（2）塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望。无论企业员工在世界的哪个角落，他们在www.handebook.com第10页，共41页设计、生产、运输、服务中都实践着公司的价值观，如北电网络核心价值观对员工行为的影响。（3）影响着市场营销的成效。例如，找到一种途径可以使其业务与重要的社会问题相联系，并在其中体现企业的价值观，企业将能够改善其营销成效，如雅芳承诺向女性提供乳腺癌教育的例子。（4）是在组织中建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述公司的价值观时，他们会对自己的工作做出更投入的个人承诺并感到有义务为自己的行为负责。因为享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。以上的作用都是可以实践的，并且也已经有成功例子作为先导，由此可以看出，价值观的建立具有可行性，并且价值观的建立对于企业具有重要的作用。20．企业如何确立控制对象？【答案】任何组织都不可能对每一个部门，每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。并不是所有成员每一项工作都有相同的发生偏差的概率，并不是所有成员的每一项工作都会对组织带来相同程度的影响。全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能的，也是不必要的。适度的控制要求企业建立控制系统室，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。21．阐述事业部制组织结构的特点，并分析其优缺点。【答案】事业部制组织结构是按照“集中政策，分散经营”的管理原则设计的，也就是集中领导下进行分权管理。在这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策权、财务控制权以及战略管理权等，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制的主要优点：组织最高层管理者摆脱了具体的日常管理事务，可以集中精力做好战略决策和长远规划；提高了组织的灵活性和适应性；增强了各事业部领导者的责任心，有利于培养和训练全面型管理人才。事业部制不足之处：由于机构重叠，以致机构庞大，结构臃肿，易造成管理人员的浪费，削弱了各事业部之间的协作关系；各事业部自主权较大，容易产生本位主义，较多地考虑本部门的利益，忽视了整个组织的利益，从而使管理失去控制；由于不易获得全面型的优秀管理人才，还可能增加事业部经营的风险，进而影响组织的整体发展。22．结合管理的基本职能论述信息技术对管理的影响。【答案】计划、组织、领导、控制是一切管理活动最基本的四大职能。信息技术是应用信息科学的原理和方法来研究信息产生、传递、处理的技术，具体包括有关信息的产生、收集、交换、存储、传输、显示、识别、提取、控制、加工和利用等技术。其中最主要的是传感技术、通信技术、计算机技术和控制技术，它们相当于人的感觉器官、神经系统、思维器官和效益器官。企业借助于信息技术可以更有效地来完成以上两项任务，从而使得企业管理更加卓有成效。信息技术有利于企业及时获取外部信息资源，从而制定做出合理的计划。企业在做出合理计划之前，必须对企业外部环境和企业利益相关者的有关信息做出及时的收集分析，从而发现企业所面临的机会与威胁。信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，实现战略调整与转移。信息技术有助于企业发现内部优势与弱点，从而对企业的高层管理、职能管理以及事业部各层管理人员以及全体员工进行组织配置，使其可以利用Internet随时了解到公司内的政策、规章、经营业绩。以扁平化为代表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新时代的人本管理思想。扁平化的组织结构承担了大量的决策与运营任务，减少了中间管理层次和中层管理人员，这种扁平化的成因就是信息技术的大量采用，信息技术对组织精简的强度比依靠www.handebook.com第11页，共41页管理者个人的能力更大，信息技术的采用带来了员工结构的变化，减少了大量的手工劳动者，增加了销售、服务人员。可以说信息技术是扁平化组织良好运行的一个必要条件和强有力的保障。信息技术使得领导更加具有效率。通讯水平的提髙使人们决策时越来越重视获得企业内部的信息以及相关的外部信息，决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了建立在情感与理智共识基础上的“最合适”的决策。信息技术有利于控制，尤其体现在生产上，产品开发、制造和经营的全过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保证产品质量体系的完善，如制造业资源计划系统MRPII，计算机辅助设计系统CAD，计算机辅助制造系统等。企业信息化对企业管理的发展起到了巨大的推动作用，丰富了企业管理的各个方面。企业必须正确分析、研究企业信息化对企业管理的影响，把握信息化的特点，才能对企业进行有效的管理。23．优秀领导者在组织中往往很有威望，你认为他的权力主要是来自组织还是自身？【答案】二者可以同时起作用的，因为领导者同时具有权力性影响力和非权力性影响力。权力性的影响力包括如下的内容：（1）传统因素，是指人们对领导者的一种传统观念，认为领导者总是不同于一般人；（2）职位因素，是指个人在组织中的职务与地位；（3）自理因素，指领导者的资格和经历。权力性影响力不是领导者的实现行为造成的，是外界赋予的。他对下级的影响带有强制性和不可抗拒性，这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动服从对人的心理和行为的激励作用是有限的。非权力性的影响既没有正式的规定，也没有组织赋予的形式，属于自然性影响力，是靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人的，非权力性影响力产生的基础比权力性影响力产生的基础广泛得多，构成非权力性影响力的因素主要包括品德、才能、知识和感情等因素。24．山寨文化横行，阐述创新与模仿的关系，并分析我国如何建设创新国家。【答案】所谓模仿创新，指创新主体通过向率先创新者学习创新的思路、经验和行为，购买或破译核心技术和技术秘密，对技术进行改进和完善，根据市场特点和趋势加以深人开发的创新行为。模仿创新可以充分地利用率先创新者技术溢出效应，减少创新投人和创新风险，但它要求模仿创新者拥有极强的技术消化能力、技术完善能力和变通能力、很好的企业生产组织能力和销售能力。如果模仿者本身不具备一定的技术创新力量，只有模仿行为，而没有技术上的改进、完善与提升，就不一定是模仿创新。如果是同一技术在市场上重复出现，通过技术间谍、技术出售、转让、反求工程等方式获得，那么这种技术还是停留在原来的水平上，就不是模仿创新，而是简单模仿。模仿创新实质是在原来技术的基础上的学习、改进、完善、创造，成为率先创新者类似或更高层次的技术，甚至可能替代原来的技术，而不是同一种或同一水平的技术再现。从自主创新与模仿创新的涵义来看，二者差别在于创新是不是主要依靠自身的力量而取得的。正因为如此，一个国家主要用何种创新战略取决诙国经济社会和科技发展水平。对于发展中国家而言，应充分吸收“先发”国家与地区的先进技术，主要采用模仿创新战略，推进经济跨越式发展。但社会经济、科技水平发展有良好的基础后，应该过渡到以自主创新为主。模仿是创新的基础。跟进模仿就是适应性创新。在通常人们的意识认为创新就是发明创造，可是对一个机构组织来说远不仅如此，现在媒体一直在强调的“自主创新”，似乎不仅仅包括技术层面，思想创新、管理创新、体制创新、文化创新更为迫切和需要；率先模仿就是创新。对已经有一定规模和实力的中小型企业来讲，率先模仿就是创新，能够在技术不对称、信息的不对称、消费的不对称、空间与时间的不对称情况下，开展一次有效的先发制人的模仿运动，就是创新！该阶段自己没必要投入太多的研发费用或者开发自己的。找到对你最有参考性的标杆企业，率先模仿，就能获得一定阶段的市场领先优势，这样的企业不一定要有自己的研发部，但必须有自己市场情报分析系统，能够对相关业态进行研究，找到率先要模仿的对象；模仿+持续的改良就是创新。在模仿的基础上，迸行持续的改良是非常有效的创新模式，找到模仿对象的优点进www.handebook.com第12页，共41页行不断强化，缺点尽量想办法克服或规避，开发出更适合市场需求的产品或服务，就能取得意想不到的效果；集合模仿就是系统创新。集合模仿，就是将不同业态的各种先进、有效的技术、方法、管理模式进行整合集成，就是系统创新，这样的模仿创新是竞争对手难以模仿的，因为本身已经形成了自己独特开发的创新模式和文化。建设创新型国家首先要着重自主创新。自主创新的关键是要有自主的精神和创新的魄力，加强自主创新能力必须使企业成为创新的主体，加强自主创新必须造就大批创新人才，加强自主创新，必须增强政府部门之间以及政策的协调。注意自主创新有三方面的涵义：一是原始创新，二是集成创新，三是在消化吸收届外先进技术的基础上再创新。自主创新，就是要把原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新结合起来，在积极跟踪、关注和参与原始创新、集成创新的同时，高度重视对引进技术的消化吸收再创新。企业还要努力打造自主品牌，依靠自主品牌的积累扩大技术研发的投入，推动自主创新能力的提升。全面实行创造力教育是建设创新型国家的前提。综合因素评价学生的优劣、推行以用为主的学用结合、脑与手与身与五官的综合结合、鼓励发散思维及冒险精神、重点培养学生独立思考和独立解决问题的综合能力、主张学生的个性张扬、强调良好的道德品质教育等等。在这种教育模式培养下，学生大多具有强烈的创新意识和能力，他们敢想敢干、思维敏锐、团结合作、社会生存能力强、能独立应付和解决许多新问题。建设创新型国家，全面提升国民的创新素质是基础。创新型国家有一个重要的内涵就是国民的创新素质如何，因为创新的基根就是创造力，所以也可以理解为国民的创造力素质如何。国民的创新素质包括：创造力意识、创造力人格特征、创造力知识、创造力思维、创造力技能、创造力体能、创造力运用实效等。建设创新型国家，营造良好的创新环境是重点。建设创新型国家，需要有良好的创新环境为之作铺垫的土壤。创新型国家需要的创新环应该是这样的：在学校推广创造力教育模式；在社会倡导诚实劳动、公平竞争、大力鼓励创新、积极保护创新成果免遭非法侵害；号召广大民众对传统文化中不利于创新的东西进行扬弃；动员各媒体改变观念，积极宣传创新信息及刊播创新报道和节目；把创新教育通俗化、实用化。在这种环境的熏陶下，我国国民的创新意识和能力都会有很大程度的增强，人们将以创新为荣，以创新为傲。建设创新型国家，建立创新保护和鼓励机制是关键。当中应该包括：完善知识产权法律的建设；加大对侵犯知识产权案件的执行力度；大幅度提高假冒伪劣案件的违法成本；健全和完善国家、省、市、县四级创新成果奖励政策和标准；加大对创新成果交流和产业化工作的宣传、中介的投入等等。25．试述管理者与组织文化的关系。【答案】（1）管理者是指执行管理工作的人，管理者通过计划、组织、领导和控制等职能活动，可以协调和控制各种组织资源，并以有效的方式实现组织目标。管理者又分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。（2）组织文化是指在长斯发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和。组织文化在管理中发挥着导向功能、凝聚功能、激励功能和约束功能。（3）管理者与组织文化之间是相互作用的，具体表现在：①在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的。管理者既创建和培育了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为:相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。②管理者在组织文化的变革过程中.虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引www.handebook.com第13页，共41页导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。26．有管理者认为PERT网络既是一种计划工具也是一种过程控制工具，你同意吗？请阐释你的观点。【答案】我同意这种意见。对于涉及多个部门和多种相互联系的活动进行计划的大项目，需要协调成百上千的活动，其中有些活动需要同时进抒，有些又需要在前面活动完成后才开始，管理者运用PERT网络为这些复杂项目排程。由于PERT网络完整直观地展现了一个项目从开始到完成的全部活动及其它们之间的先后顺序和完成时间，本身就是个工作进度计划，所给出的完成任务的时间期限就是控制的依据和标准。管理者如果需要加快进度或缩短项目的完成时间则可以观察确认非关键路径上的具有松弛时间的活动，抽调处于空置状态的资源支持关键路径上的活动。管理者要评估各项活动的完成情况，也会将反馈信息与PERT网络上的各项数据比对已发现差距与问题，所以既是计划工具也是对项目完成过程的控制工具。27．在数字化时代，企业对那些可能影响到组织生产经营的、不可预测的重要突发事件采取什么措施和方法可以有效减少损失？【答案】在一切都在快速变化的全球化、数字化时代，企业对那些可能影响到组织生产经营的、不可预测的重要突发事件能够采取的措施和方法主要包括三种：第一，建立一个预警系统，根据本组织的经营特点设置一套预警指标和监测机制，以便在真正出现危机事件之前便有所警觉；第二，开发一些应对不可预测的重要突发事件的脚本计划，做好相应的物质准备，以便在第一时间有序行动。第三，利用电子信息技术对重要的经营管理数据、客户信息等做好备份，建立灾备系统，万一发生重大灾难可以最大限度地减少损失。28．试述如何在管理实践中综合运用领导者的影响力达到“使员工不只臣服两且信服”。【答案】领导者重要的任务是“影响”个体或群体的行为，他影响的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力（或称为正式权力），二是来自个人权力（也称为非正式权力）。要在管理实践中达到“使员工不只臣服而且信服”领导者在实践中应该从以下几个方面努力。（1）合理合法地运用组织所赋予的权力。权力是领导的象征，成熟的领导者必须十分珍惜组织和组织成员给予自己的权力，绝不滥用权力，但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断地使用权力来维护组织和组织成员的利益。（2）公正地运用组织所赋予的权力。领导者运用权力的最重要的原则是公正廉明，领导者必须用自己的实际行动使下属相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏，不徇私情，不谋私利。（3）灵活地运用组织所赋予的权力。规章制度是组织成员共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，按照规章制度的要求正确使用他手中的权力，但在特殊的时候，他也应当有权进行特殊事件的灵活处理。灵活处理必须有充分的正当理由，必须在坚持组织根本目标和员工普遍利益的前提下进行。（4）注重修养，以身作则。一个领导者具备了优秀的品质才能为下属所敬仰，为下属所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。（5）不断充实，提高能力。从领导的非正式权力来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力，这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。29．试述有效沟通的障碍，并联系实际谈谈管理者如何克服沟通中的障碍。【答案】冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在予社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是指企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。对于企业的内部冲突，管理人员可以采取以下一些策略：（1）回避。在冲突发生时，管理人员可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希www.handebook.com第14页，共41页望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为理冲突的常见对策其前提是t只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理人员是可以采取这一办法的。管理人员通过回避对策，或让沖突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理人员在处理群体简的冲突时，往往还得采取较主动的态度。（2）建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的。这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往管理人员所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。（3）树立超级目标。对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于管理人员处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双力可以相互谦让和做出牺牲。共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更髙目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的管理人员处理群体间冲突的有效办法。（4）采取强制办法。管理人员利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法来促进强制程序:①两个群体之一直接到管理人员那里寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用管理地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。（5）解决问题。由于组织内的群体、个体往往可能不总是进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。30．简述儒家思想的核心内容。【答案】（1）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊童，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。（2）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发送的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义。能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。（3）自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取经验教训，不断改善企业经营菅理，以求再发展。（4）“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”，《为政》中说：“人而无信，不知其可也”。任何人都要讲信用，无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时，也要强调信誉，企业信誉是一项无形的资产，在某些情况下，甚至比黄金、设备等www.handebook.com第15页，共41页有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时，也要强调信誉，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就会失去了威信，管理便难以实施。因此，管理者应“先行其言，而后从之”必须要做到言行一致。（5）“和义取利”的价值观。在后人的眼里，孔子只讲“义”而不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”，并不是见利忘义，而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义；企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是，应该要“取之有道，用之有道”，而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。31．什么是头脑风暴法？头脑风暴法应遵循哪些原则?【答案】头脑风暴法即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴法应遵守如下原则：（1）自由思考，即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。（2）庭外判决，即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。（3）以量求质，即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。（4）结合改善，即鼓励与会者积极进行智力互补，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。32．有人说，21世纪进入了知识经济时代，主要解决提高体力劳动生产率问题的科学管理理论已经不再具有现实意义，请论述你的观点。【答案】科学管理理论重点强调科学精神和理性，通过科学实验寻找提高个人和群体工作效率的最佳方法。泰勒及其追随者运用工时研究、动作研究和程序、技术和工具的不同组合实验来确定每项工作的最佳方式，再用提高曰工资的经济刺激鼓励员工采用最佳方式。在20世纪中科学管理的推广应用确实大幅度地提高了体力劳动的生产率。21世纪进入了知识经济时代，机械化、自动化、机电一体化、信息化技术的广泛应用大大减少了对体力劳动的需求，企业的竞争优势更多地来自于创新、协作、商业模式、战略选择等与脑力劳动相关的因素，如何来提高脑力劳动的生产率是21世纪的管理挑战。泰勒当年进行的试验与使用的某些最佳方法或许不再有实用价值，但科学管理所倡导的科学精神、试验方法和理性永远不会过时，麦当劳、肯德基等西式快餐在全世界的成功运营，正是得益于科学管理的定量化、标准化保证了产品与服务的质量和速度。就是生产流水线、机器人等先进装备的设计也离不开动作研究。33．对你熟知的一家当地企业进行SWOT分析，这家企业具有何种竞争优势？【答案】海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值达855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。下面是有关海尔的SWOT分析。（1）优势：①市场优势。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。②技术创新能力。累计申请专利6189项（其中发明专利819项），软件著作权589项。③创新管理实践。“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。此外，企业文化长期熏陶、员工素质相对较髙、多年规范化管理使其具有相当好的基础。（2）劣：传播和公关技巧方面欠缺，这将使中属未来的收购企业十分困难。外部的信息化，www.handebook.com第16页，共41页尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换一直处于两难境地，釆购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。（3）机会：海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个“转移”：一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创立世界名牌（4）威胁：国内同行们加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。（5）总结:任何一个企业在发賴过程中总会面临这样或者那样的问题，海尔要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。34．什么影响了企业的技术创新方式？为什么现在要多强调合作？【答案】影响企业在开发式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同也是其深层次的原因。合作可以减少重复性劳动的浪费，而且会大大加快成果形成的速度，开发成功后，将在更大范围内使更多的企业受益。合作可以使各方将其优势结合起来共同使用，或者共享技术开发成果。合作还可以使合作各方共同承担巨额的开发费用及相应的风险，而且由于优势互补能开发出独自进行难以开发出的新技术。35．论述最新领导理论的核心观点。【答案】领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。管理的四大职能是:计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是:领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是:有效的领导受不同情境的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是:有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。领导特质理论的研究。早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论（或品质论）。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。领导行为理论的研究。行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系。领导权变理论的研究。权变理论学者们在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fredfiedler）、PsulHersey&KennethBlan-chard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert工House提出的路径-目标理论、VectorVroom&PhillipYetton提出的领导者参与模型等。Fredfiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者--成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者-成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和领导者-成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。PsulHersey&KennethBlanchard与Fredfiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他www.handebook.com第17页，共41页们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式:在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他人员则成为圈外入士，根据这种现象，GeorgeGraea提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更蒿，离职率更低，对主管更满意。根据下属参与决策的程度，VectorVmom&PhillipYetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。领导风格理论的研究。理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型-工具型领导理论。DavidA·Nadler&MichaelL·Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。提供远景:包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。鼓舞:在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。注重行动:领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征:第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷，期望的非现实性:在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。依赖和反依赖:一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感，不同意领导。魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。需要持续的魅力:魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。潜在的背叛心理：如果事情并不像领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。领导个人能力的局限:当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。由于魅力www.handebook.com第18页，共41页型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初斯，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。36．试述组织文化的塑造途径。【答案】组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中一项艰巨、细致和系统的工程。许多组织致力于导入CIS系统且颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。首先，选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。（2）强化员工的认同感。具体做法可以是:第一，利用一切宣传媒体进行宣传；第二，培养和树立典型；第三，加强相关培训教育。（3）提炼定格。包括精心分析、全面归纳、精炼定格三个过程。（4）巩固落实。首先，要巩固落实已提炼定格的组织文化要建立必要的制度保障;其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应率先垂范。（5）在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。37．哈佛商学院的研究者发现，最重要的管理行为涉及两个基本事项：使员工能够在工作中取得进步；把员工当做人，体面地对待他们。你如何看待这两种管理行为？对于一个像你这样正在学习管理的人来说，它们的意义是什么？【答案】对于企业会关心和爱护其员工，不伺学生具有不同的认可程度。不过，绝大多数管理者认识到，提高员工的技能水平并且公正、体面地对待员工是管理者的职责。这两个方面的管理行为最终会提高员工的工作绩效。由于当今的组织是不断变化的，而且要求也越来越苛刻，因而员工的技能对雇主相当重要。员工也需要激励自己不断更新自身技能，并且在自己的本职工作之外承担额外的工作任务。在向学生们强调这些行为的重要意义时，还应当讨论当组织善待或者苛责自己的员工时将会导致什么结果。38．根据所学的管理理论，怎样培养管理能力，做一名合格的管理者？【答案】（1）沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。（2）协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。（3）规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。（4）决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。（5）培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。（6）统驭能力。“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要前条件。www.handebook.com第19页，共41页39．论述预算的作用及其局限性。【答案】（1）作用：①它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。②通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。③预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；编制预算为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量m实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。（2）局限性：①只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿》用，而本期必需上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。③企业活动的外部环境是在不断变化的,这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收人，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。④预算对有关负责人开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。40．试论述集权与分权的优缺点。【答案】集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。（1）集权及其优缺点、适用范围①集权是指把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。②优点:有利于集中领导，协调各部门之间的活动;有利于管理工作实现专业化，提髙工作效率。③缺点:限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥;信息传递慢;企业缺乏适应性和灵活性。④适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。（2）分权及其优缺点、适用范围①分权是指把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式。分权主要有两种:a.按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人;b.按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个地区可以实行独立经营，单独核算。②分权的优点:a.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件;b.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题;c.各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。③分权的缺点:a.易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活;b.一些职能管理结构重复设置，管理费用增加。④适用于规模较大，产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业。集权与分权是个相对的概念，没有绝对的分权或集权。41．试介绍并评价期望理论的主要观点。【答案】期望理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆（VictorVroom）在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定行动。他对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释，即面对同一种需要以及满足同一www.handebook.com第20页，共41页种需要的活动，为什么有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1）努力一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一点绩效水平？概率有多大？（2）绩效一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？（3）奖赏一个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？在这三种关系的基础上，员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=V×E式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。42．试说明“将在外君命有所不受”蕴含的管理思想。【答案】（1）“将在外君命有所不受”所蕴含的主要管理思想是集权和分权的思想。（2）集权意味着把权力集中到最髙层。由于集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已做出的决策以提高组织运作效率，因而组织中往往自发地存在着集权的倾向。然而，现代社会组织规模大型化、组织活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。①高度集权有可能正确性和及时性两个方面损害决策的质量。②组织的决策、管理权限过度集中会极大地压抑组织成员的工作热情和创造性，损害其积极性、主动性，从而降低组织的活力。③组织内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力，会对组织的持续发展产生极大的危害。（3）分权意味着把权力分散到组织中较低的层次。扩大分权，减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于在实践中培养更多独当一面的综合型管理人才。权力的分散可以通过两个途径来实现：制度分权与主管人员在工作中的授权。如果将士在外有些紧急情况需要处理，而将士完全有能力处理时，君主就可以授权。43．不少学校都允许本科不是管理专业的考生读管理类的研究生，但大多都要补《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程，他们认为这两门课程是工商管理知识体系的基础课程。你认为《管理经济学》和《组织行为学》这两门课程主要讲授什么？这样的安排是否合理？为什么？【答案】管理经济学是应用经济学的一个分支，管理经济学为经营决策提供了一种系统而又有逻辑的分析方法，这些经营决策关注于既影响日常决策，也影响长期计划决策的经济力，是微观经济学在管理实践中的应用，是沟通经济学理论与企业管理决策的桥梁，它为企业决策和管理提供分析工具和方法，其理论主要是围绕需求、生产、成本、市场等几个因素提出的。我认为《管理经济学》主要讲授如何对可供选择的方案进行分析比较，从中找出最有可能实现企业目标的方案。在这个决策过程中，管理经济学的作用就是提供了相关的分析工具和分析方法。管理经济学常用的分析方法：均衡分析方法（均衡是指获得最大利益的资源组合和行为选择。企业的行为必然要受多种因素的约束，而这些因素往往是相互制约的。均衡分析方法就是在考虑这些制约的条件下，确定各因素的比例关系，使其最有利于企业的发展。）、边际分析方法（边际分析方法有两个重要概念，边际成本：每增加一个单位的产品所引起的成本增量；边际收益：每增加一个单位的产品所带来的收益增量。企业在判断一项经济活动对企业的利弊时，不是依据它的全部成本，而是依据它所引起的边际收益与边际成本的比较。若前者大于后者，这项活动就对企业有利，反之则不利。）、数学模型分析法（在经济学和管理学的发展中，越来越多地应用到计量分析的方法。数学模型就是一种计量分析工具，在管理经济学中大量应用。数学模型本质上是对复杂现实的抽象，使问题简单化和直观化，以便准确把握事物之间的联系，认识事物的本质，从而有效地解决问题。在实践中，数学模型在用于管理决策和经济分析时是一个极为有效的www.handebook.com第21页，共41页方法。此外，值得注意的是，数学是一个非常有限的量的关系，现实经济中有很多复杂的问题，是单纯的数学模型不能表现的，还需借助于定性的分析方法。）组织行为学（OrganizationalBehavioralScience），所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。首先，边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；其次，两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；第三，应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。我认为《组织行为学》主要讲授研究在组织中以及组织与环境相互作用，组织行为学书籍中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。这样的安排很合理，因为很多跨专业的学生并不了解管理学的其他相关课程，只是单纯地在复习考研时学习一下管理学，根本不能具体深入的了解管理学的概况以及不能和经济学搭建起平台来，不能用经济学的分析方法来解决管理中出现的问题，这是对于管理经济学提出的必要性。另一个是组织行为学，由于管理学研究是放到一个组织中去的，那么组织就是一个载体，这个载体承担了很多的资源来为达到某一目标实现某一目的而利用或借助管理学的职能去完成，这整个的过程就是组织的整个行为过程，研发、生产、营销、财务、人力等都透露了管理学的实践应用，所以说，学习管理学后必须为研究生幵设这两门课程。44．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？【答案】（1）决策的定义为:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。（2）决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。（3）决策的依据。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。45．运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽略了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。试分析比较系统原理与权变原理。【答案】（1）系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。系统是普遍存在的，它既可以应用于自然和社会事件，又可应用于大小单位组织的人际关系之中。因此，我们可以把任何一个管理对象都看是特定的系统。组织管理者要实现管理的有效性，就必须对管理进行充分的系统分析，把握住管理的每一个要素及要素间的联系，实现系统化的管理。www.handebook.com第22页，共41页管理的系统原理源于系统理论，它认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并按照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标，这就是管理系统原理的基本涵义。（2）权变原理要求把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与实践紧密地联系起来。环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，在特定环境条件下，为了更圆满地达到组织目标，就要采用相应并适合的管理原理、方法和技术。例如，在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，往往更适于达到组织目标；在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，采用分权的组织结构可能会更好些。权变原理的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，亦即权变关系，其中的环境可分为外部环境和内部环境。46．论述行为科学学派的产生及其理论贡献。【答案】早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成是“经济人”，即工人识是为了追求最高工资的人。认为工人在干活时常采取“磨洋工”的办法，因此，应用严格的科学办法来进行管理。如泰罗主张用“科学管理”的方法，由工程技术人员设计科学的操作方法，工人严格地照章执行即可提髙生产率；法约尔则从企业整体的角度，推行一套科学的管理原则；韦伯的官僚组织体系同时也是一种科学的管理组织系。他们的共同特点是强调组织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一个零件。因而，古典管理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩，却激起了工人、特别是工会的反抗，使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工人，不能达到提高生产率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率的提高，在这种情况下，行为科学理论应运而生。早期行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅奥。霍桑试验的研究结果否定了古典管理理论的对于经济人的假设，试验表明工人不是被动的，孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点:工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论，也就是早期的行为科学。梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。二战后的行为科学主要包括以下几个部分:马斯洛的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有《人类动机的理论》。赫次伯格的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作的激励因素》。麦格雷戈的“X理论-Y理论”，他在1957年11月美国《管理评论》杂志上发表的《企业的人性面》一文中首先提出了有名的“X理论-Y理论”，以后又在其它著作中进一步加以发挥。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设等。行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面：行为科学引起了管理对象重心的转变。传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成是机器，从而忽视了人的主动性和创造性。行为科学与此枏反，它强调要重视人这一因素的作用。它显然是认识到，www.handebook.com第23页，共41页一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人实现。因而，应当把管理的重点放在火及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。行为科学引起了管理的方法的转变。随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。由原来的监督管理，转变到人性化的管理。传统的古典管理理论强调自上而下的严格的权力和规章制度的作甩，把人看成是会说话的机器，在管理活动中施以强大的外界压力，派工头进行严格的监督，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，而忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。与此相反，行为科学则强调人的欲望、感情、动机的作甩，因而在管理的方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”，“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。47．阐述平衡计分卡的内涵及其实施步骤。【答案】平衡计分卡是从组织的财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力四个方面来构建组织绩效评价指标体系的工具。平衡计分卡一方面评价企业的产出，另一方面评价企业的未来成长潜力，再从顾客角度和组织的业务角度评价组织的运营状况，充分将组织的长期战略与短期行为结合起来，将远景目标和短期目标结合起来，最终形成一套系统的绩效评价指标体系。通常情况下，平衡计分卡的制定和实施过程有四大步骤：（1）确定和诠释组织的远景和战略；（2）建立平衡计分卡；（3）制定实现战略和平衡计分卡的行动计划以及运行机制；（4）用平衡计分卡进行战略评估、反馈和修正。48．技术创新的对象有哪些？它们对企业的重要性体现在哪里？【答案】企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段三个领域。产品创新使得产品在结构或性能上有所改进、甚至全部创新，不仅可能给消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅可以是特色的形成，而且可能是成本的优势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，亦可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞力。生产手段的创新主要受外部力量推动，可以使企业提高生产率和先进性，可以引导产品和工艺的创新，同时，生产手段的创新也受到产品和工艺创新的影响。49．BCG矩阵说明了什么？【答案】当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。目的是确定哪项业务可以提供较高的潜在收益、哪项业务在消耗公司的资源。（1）二维：预期的增长率（高/低）、市场份额（高/低）。①现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来的增长潜力是有限的。②明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。③问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。④痩狗（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。（2）BCG矩阵的战略含义是：①管理者应该尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资。②利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，www.handebook.com第24页，共41页这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。③对于管理者来说，最难做出的决策是关于问号业务的，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。④痩狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。50．试评述中国法家的管理思想。【答案】法家是战国时期形成的一个重要学派，它是代表当时新兴地主阶级的一个政治派别。在历史上先秦法家对封建地主阶级经济生产关系的产生、国家的统一以及封建中央集权制的建立起过重要的积极作用。主要代表人物有李悝、吴起、商鞅、韩非等。（1）以法治国的行政管理思想。法家以法治国思想的主要内容是严刑厚赏，意思一是强调刑法，二是注重赏罚。需要指出的是，法家的“法治”观念和国家主义是密切相关的。法家强调富国，却又主张“民弱”、“民愚”、“民贫”、“民怯”等。他们认为民弱则国强，“故有道之国，务在弱民”，所以，法家以法治国的目的，是要达到“富国强兵”，而不是“富民”。他们主张“国强民弱”，主要是从施展法禁的角度讲的。（2）“富国以农”的经济管理思想。法家是极端的重农主义者，他们把农业看作是富国的唯一途径，甚至看作是国民经济的唯一部门，这种思想在现在看来过于偏激和片面。法家的重农不仅有理论体系，而且它还以基本国策的形式表现出来，成为法家学派“富国之学”的核心。此外，法家学派还有些很好的经济管理思想。如商鞅提出的“无宿治”的思想，即办事不拖拉积压、兢兢业业；商鞅还提出“国富而贫治”的思想，即富国要当贫国来治理；还有“国贵少变”，即治理国家要注意相对稳定和事物发展的阶段性，切不可朝令夕改。（3）用人唯贤的人事管理思想。法家提倡用人唯贤的人事管理思想，他们主张利用人们趋利避害的天性实行赏罚制度，反对单凭个人喜怒好恶用人的人事管理原则。法家还主张对全国的人才进行管理。韩非认为，真正精明的管理者并不在于他个人的才智要比一般人高明多少，而在于善于集中众人的智慧，充分发挥众人的聪明才智。英明的领导者无须事必躬亲，他应该什么也不干而居于最高领导地位，监督部下忠诚勤恳地为他工作。51．高效团队应该具备哪些特征？【答案】一个高效的团队由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，它应具备以下特征：（1）具有凝聚力的目标。高效的团队对于所要达到的目标应该非常清晰，并相信这一目标包含着重大的意义和价值。这种明确而激励人心的目标会产生一种凝聚力，鼓舞团队成员把个人目标升华到群体目标中去。（2）互相补充的技能。高效的团队是由一群具有互补技能的成员组成的。他们具备实现团队目标所必需的各种技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的令性质，从而出色完成任务。（3）高度的忠诚与信任。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。（4）适当的领导。在高效的团队中领导者应充分鼓励团队成员参与到各种决策中来，团队领导人对于所领导团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性。（5）明确的角色与任务分配。高效团队成员的角色和任务必须明确，否则就会造成混乱，最终影响组织目标的实现。（6）清晰的工作规范和框架。高效的团队应具有清晰的工作规范和框架，这些可以指导成员明白自己的职责，知道必须完成什么计划、由谁来完成、什么时候开始、什么时候结束、按什么顺序等。（7）融洽的沟通环境。高效的团队应时刻保持畅通的沟通渠道和融洽的沟通环境。其成员可以随时随地自由交换信息，包括各种言语和非言语信息。（8）充分的资源共享。为了最大限度地利用有限的资源为团队创造价值，高效的团队中应保持充分的资源共享，这种资源包括各种设备、知识、信息、技术等方面。（9）实现最佳的绩效。作为团队，最终的目标还是出色地完成团队任务，所以能够在有限的www.handebook.com第25页，共41页资源之下创造出最佳的绩效，即团队能够根据环境做出当时的最佳决策并有效执行，是高效团队最重要的一个特征。52．从儒家思想，并结合社会一般文化论述文化与管理的关系。【答案】管理是一种文化。一般地说，管理是一种社会职能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及制度中，渊源于文化（主要是民族文化），并塑造文化与社会。社会文化从根本上来源于民族的文化，民族文化是一个民族在长期文化演变中保留继承下来的精神财富，包含着一种巨大而隐秘的心理惯性。这种心理惯性以不同的方式不自觉地支配着人们的精神生活，形成某类固定的思维方式。管理归根结底是对人的管理，所以这些潜在的思维方式总是在影响着人们各种复杂的管理活动。管理作为一种社会职能，有自己的价值观、信仰、工具和语言，并隐藏在价值、习俗、信念的传统以及政府的政治制度中，不同的管理就代表着不同的文化。美国管理学象丹尼尔•雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔•雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”管理之所以成为一种文化现象，一个很重要的原因，就是在管理中发挥主要作用的以及作为管理主体和客体的都是人。而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点。当人作为管理客体被人管理时，他的反应、行为同祥体现出一定的文化教育背景。文化对管理实践的作用。主要体现在：价值定位。任何管理活动，都离不开价值定位。价值定位的不同，会使管理出现重太差别；优先选择。管理者所面临的主要问题，是在价值冲突中进行优先选择。正是在这一意义上，西蒙以选择来界定决策，并提出“管理就是决策”的著名论断。例如:企业管理中，总会面临着扩张与风险、冒险与保守、创新与守成等选择。这种例子举不胜举，但有一点是共同的，就是优先选择的考虑权重，文化因素占第一位；惯性支配。在管理中，绝大多数情况下，人们的行为是类似于条件反射的“刺激一反应”模式。根据明茨伯格对经理人员的调查，现实中的经理很少有“深思熟虑”式的行为，大多是直觉式的快速行动，因而，高度理性的学理推演对管理实践没有多大帮助。经理人员的这种行为模式，与其说是受管理理论支配的，不如说是受习惯支配的，而这种习惯的形f成，与文化密不可分。53．企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？【答案】（1）跨文化管理又称为“交易文化管理”。即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独知的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制。在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经宮企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转竞争以增强，市场占有率得以扩大。（2）企业在跨文化管理移植过程中应注意下列问题：首先，要树立正确的观念。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。再次，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，www.handebook.com第26页，共41页跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。54．请分析技术创新的贡献都有哪些。【答案】技术或者依附于物质产品而存在，或者是为物质产品的实体形成而服务。因此，不论是何种内容的技术创新，最终者卩会在一定程度上促进产品竞争力、从而促进企业竞争力的提髙。技术创新促进企业竞争力的提高是通过影响产品的成本或特色而起作用的。材料的创新不仅为企业提供了以数量丰富、价格低廉的原材料去取代价格昂贵的稀缺资源的机会，而且有可能通过材质的改善而促进企业产品质量的提高;产品创新既可使企业为消费者带来新的满足，亦可使业原先生的产品表现出新的吸引力；工艺创新既可为产品质量的形成提供更可靠的保证，亦可能降低产品的生产成本；物质生产条件的创新则直接带来劳动强度的下降和劳动生产率的提高，从而直接促进产品生产成本的下降和价格竞争力的增强。因此，技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。55．产品寿命周期理论对管理者有何启示？【答案】产品寿命周期理论是美国经济学家李维特首先提出来的。李维特认为，产品也同人一样，要经历从诞生到成长、最后死亡的生命过程。对产品来说，其寿命周期是指投人市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。产品在寿命周期中通常要经历投入、成长、成熟和衰退四阶段。在不同的寿命周期阶段，产品表现出不同的特征，企业应据此采取不同的产品幵发对策。寿命周期理论对企业产品幵发决策有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地组织相关技术创新以及其他与之相关的工作。对于投入期的产品成本，企业应及时了解市场和用户的意见与建议并据此对产品结构和生产工艺进行改进完善；同时，企业广泛展开促销活动，以激发消费者对新产品的注意、兴趣以及消费欲望，以迅速打开销路。成长期是产品开发的决定性阶段，企业应努力稳定产品质量，精心维护产品声誉，加速扩大生产能力，组织好销售工作，保证充分供应，绝不使产品在市场上脱销，谨防竞争对手乘虚而人。产品经过成长期逐渐趋向成熟，成熟期的长短直接影响产品开发和-拆效益的大小，因此要尽可能延长产品成熟期的时间。为此，要努力降低产品本，争取价格优势，以维持市场占有份额；同时还要加强广告宣传和用户服务工作，在不失去老客户的同时，努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。对于处在衰退期的产品，企业应积极转移市场，努力在新的地区开拓对该产品的需求，或在不改变产品基本结构和性能的前提下，寻找新的用途，开发新的用户，力求在新的领域代替其他产品，以使产品起死回生。如果发现衰退产品既无新用途也无新市场则应当机立断，有步骤地迅速将其予以淘汰。产品寿命周期只是描述了产品进人市场后发展变化的一般趋势，各个阶段的划分也是相对的。由于技术进步和竞争等因素的影响，不仅不同产品各个阶段的时间长短不一，而旦有些产品不一www.handebook.com第27页，共41页定要经历所有阶段:有的可能一进人市场就立即畅销；另一些则可能一直徘徊不前，没有进入急剧增长阶段的迹象；还有些可能经过成长期后，销售量经久不衰。虽然如此，寿命周期理论对企业产品开发决策仍有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地趣织相关技术创新以及其他与之相关的工作。56．决策的理论有哪些？【答案】（1）古典决策理论。古典决策理论是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设:组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述；决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的，方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案；决策者是理性的，他们合乎逻辑地评估标准和偏好，评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。（2）行为决策理论。行为决策理论始于阿莱斯悖论和爱德华兹惇论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。行为决策理论的一般研究范式为:提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。这就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系。行为决策理论的特点:该理论的出发点是决策者的决策行为；该理论研关注决策者的认知和主观心理过程，关注决策为背后的心理解释；决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论新没有考虑到的行为变量，修芷和完善理性决策模型。行为决策理论的主要内容:人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力是有限的；在识别发现何题中易受知觉上的偏差影响。在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运甩；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情拫，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益；决策者在决策中往往只求满意的结果。（3）回溯决策理论又称隐含最爱理论，或者是当代决策理论。该理论是1967年彼得.索尔伯格提出。该理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。回溯理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性的分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。其核心观点是决策贯穿于整个管理过程中，决策程序就是整，管理过程。57．试论述霍夫斯坦模型四要素对组织活动的影响。【答案】霍夫斯坦模型四要素为：（1）权力距离。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的；（2）不确定性避免。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而目，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度www.handebook.com第28页，共41页的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动；（3）个人主义与集体主义。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报；（4）男性度与女性度。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。霍夫斯坦文化从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。（1）依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上的不平等。所以大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，也就不利于创造员工与管理者之间的靡谐关系。此外，大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从，并使组织缺乏活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步；（2）依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策；（3）不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示；（4）个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对予组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的权力；（5）在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是一种美德。所以崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系；（6）在男性度较高的社会当中，人们倾向于强烈地追求成就感，个人决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取合作的态度。.所以男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理。58．结合实际说明客户关系管理的关键环节。【答案】有效的顾客关系管理重要环节，包括：（1）组织的可达性与承诺；（2）选拔和培训与顾客直接接触的员工；（3）明确顾客接触要求；（4）有效的投诉管理；（5）全面分析顾客价值；（6）寻求战略伙伴与联盟。59．试论述计划的层次体系的主要内容。【答案】哈罗德·孔茨和海因.韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系，其内容如下：（1）使命或宗旨。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。它决定组织的性质，是某一组织区别于其他组织的标志。（2）目标或目的。组织的使命或宗旨往往太抽象、太原则化，它需要进一步具体转化为组织一定时期的目标和各部门的目标。（3）战略。战略是为了达到组织总目标而釆取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。（4）政策。政策是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。.（5）程序。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列，是用来处理未来活动的一种方法。www.handebook.com第29页，共41页通常，程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及需要的资金、工具等。（6）规则。规则详细、明确地阐明了必需的行动或非必需的行动，没有例外的佘地。规则的本质是，它反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。（7）方案或规划。方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所濡的其他因素。（8）预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为一份“数字化”的计划。60．从“三个和尚没水喝’’与“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”说明管理的效率与效果是何种关系。【答案】效率是管理的极其重要的组成部分，是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，是输入与输出的关系。对于给定的输入如果能获得更多的输出，那么就提高了效率。或是对于较少的输入能够获得同样的输出，那么也是提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果，也就是公司所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。当管理者实现了组织的目标，那么这种管理活动是有效果的。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说为了达到组织的目标，两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。“三个和尚没水喝”说明了解决一件事情，随着加人人员的增加，效率会变低，导致无效果。“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”说明，在群体决策时人员的增加会使决策效率提高。61．对个人来说，社会责任意味着什么？你认为组织应该承担社会责任吗？试讨论之。【答案】对个人来说，社会责任意味着:个人在享受权利的同时，也需要对社会承担责任。树立社会责任意识，正是对传统人文精神的继承与弘扬。人是社会关系的产物，在社会生活中，个人和家庭都不是孤立的，其行为已经超出了个人和家庭小单元的意义，具有更广大的社会甚至国家和民族的意义。在各种行为修养中，从公共生活的身边小事做起是最直接和最有效的。随地吐痰、随手乱扔垃圾、开会打手机、不遵守交通规则等行为，看上去是“用手用口用脚”的身边小事，实际上折射出一个人的文明修养，进而折射出一个民族的整体文明素养。所以，应从司空见惯的身边小事做起，人人投身其中，同时树立责任意识，履行自己的社会责任。我认为企业组织应当承担社会责任。因为时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责。更加具体的理由则在于:满足公众期望、增加长期利润、承担道德义务、塑造良好的公众形象、创造良好的环境、阻止政府的进一步管制、权力和责任相称、符合股东利益、拥有资源、预防胜于治疗。在现代商业社会中更需要企业讲究道德，主动承担社会责任的企业会更有可能成为长盛不衰的企业，这样才能获得公众的支持。62．谈谈现阶段我国公共管理伦理存在的问题与对策。【答案】（1）我国现阶段公共管理伦理存在的问题主要有：首先，关于公务员道德建设的方面是明确的，但在具体落实上没有跟上去，缺乏切实可行的操作性措施，使得公务员的道德建设呈现出道德要求虚拟化、道德约束随意化、道德越轨无惩治机制的状况。其次，在客观环境方面，新旧体制并存，为一些公务员道德行为的弱化提供了可能条件。新体制的运行，各种配套法规、章程、制度的建设需要一个过程，造成管理上的“真空”地带，成为产生公共管理伦理失范的隐患。由此产生了诸多的失范现象，如权力交易、渎职失责、权钱交易等。（2）公共管理伦理建设的对策主要有：①加强公共管理伦理教育。加强公共管理伦理教育，要首先加强行政文化建设。良好的公共管理伦理，有赖于正确的行政价值观的确立，行政意识、行政理论、行政认知、行政情感、行政态度等行政文化的诸多要素，www.handebook.com第30页，共41页构成了行政模式取向，直接决定着公共管理伦理的状况。因此，加强行政文化建设，使行政系统各层级人员树立正确的公共管理伦理观，形成内在的约束机制。行政文化建设的方法有：第一，加大公共管理伦理建设的力度，提高公务员对公共管理伦理的认知水平，使公务员认识到良好的公共管理伦理是为政之本。第二，加强公务员思想政治教育，树立科学的世界观、人生观、价值观。第三，强化公务员的道德自律意识，道德是他律和自律的统一。自律是内在的约束机制，只有提高自律意识，才能将外在的强制变为内在的自觉，形成良好的道德习惯。第四，公共管理伦理教育的内容应当体现时代精神，把握时代的脉搏，内在地显示时代的本质和历史发展趋势。公共管理伦理精神要汲取本民族的文化传统的优秀成分，改造和健全公共管理伦理教育系统，创造一种把法制教育、文化知识教育和道德教育整合贯通、协调互补的新教育机制。②强调公共管理伦理立法。公共管理伦理立法是指把伦理行为上升为法律行为，使伦理具有与上层建筑的政治、法律同等地位的监督、执法权力的法律效力和作用。在现代国家中，越来越多的伦理规范被纳入社会的法律规则体系之中。具体来说，应成立从中央到地方的道德仲裁委员会或道德监督局、廉政伦理行为督导办公室等执法、监督机构，对于这些道德执法、监督机构，国家政府应赋予调查、质询、听证、配合检察机关对不法行为者提起公诉和追究法律责任等权力。③发展公民社会对行政活动的干预和监督。发展公民社会对政府工作的效率和质量的监督，可以促进梢会成员对公共决策的干预和参与，加强公民的政府责任意识，民众不仅仅是行政系统输出方面的被动接收器，而且应该在输入与输出双向都是积极的参与者公民社会应当创造出更多的途径和机会，同时也需注意发挥社会舆论的监督作用。社会舆论反映整个社会对人的行为的一种监督，正确的舆论表达着社会和集体中绝大多数人的愿望和意志。社会舆论主要通过对某一行政行为的褒贬向有关成员传达社会反应，指明行为准则，引导行为方向，从而起到规范行政行为方式的作用。63．试述有效信息的特征。【答案】（1）必须是质量较高的。这一要求又可细分为：①高质量的信息必须是精确的；②高质量的信息必须是排列有序，而不是杂乱无章的；③信息传递的媒介对质量有重要影响。（2）必须是及时的。①什么时候需要信息就什么时候提供，使管理者及时获得所需要的伯息，从而有利于工作的顺利完成；②信息要反映当前情况。（3）必须是完全的和相关的。①信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现状，并采取切实有效的措施；②应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。64．试述平衡计分卡和标杆比较在组织绩效的监控和衡量中的应用。【答案】组织绩效就是组织的产出与结果，是组织的行为，是组织的一种能力。管理者衡量和控制组织的绩效，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的增长、组织知识衡量能力的提高。此外，组织绩效对组织声誉也有影响。管理者需要合适的工具来监控和衡量组织绩效。常用的工具有四类：财务控制、信息控制、平衡计分卡和标杆比较。其中财务控制有传统的财务控制衡量如比率分析和预算分析。除了传统的财务工具，管理者还使用了如经济附加值（EVA）和市场附加值（MVA）等工具。信息是监控和衡量组织绩效的重要手段。通过管理信息系统（MIS），管理者可以方便地获取相关信息，进行评价和控制。以下重点论述平衡计分卡方法和标杆比较。www.handebook.com第31页，共41页（1）平衡计分卡（theBalancedScorecard，BSC）作为绩效衡量和战略管理的工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习和成长，每一部分各包括目标（objective）、指标（measure）、月标值（target）和行动方案（initiative）。平衡计分卡为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡。但它自身无法实现目标和指标间的乎衡。平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前提，平衡计分卡成功的最为关键的因素，我认为并非是那些已提供的分析性和结构性的解释，而是高级经理人员的领导风格。平衡计分卡项目的领导者应该是企业高级管理人员。具有重视构想、交流、参与以及激发员工积极性和创造性的管理风格的领导者，对平衡记分卡的成功实施是非常有益的，因为平衡计分卡最为有效的时候是用于交流构想和战略的时候，而非用于控制下级行动的时候。只有企业做出了从愿景到行动的关键转换，才算实现了平衡计分卡的真正价值◦而要实现这一步的跨越，一来管理者必须通过沟通、教育使企业上下对战略有一个明确而一致的认识；二来企业战略目标和指标必须与人目标挂钩，把战略转化为每个人的工作，使每个人承担相应的责任。总之，平衡计分卡保留了传统的财务目标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。管理层通过平衡计分卡观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起红灯，及时调整，持续改进，实现动态平衡。（2）标杆比较（benchmarking），也称基准管理，产生于美国学习日本企业的运动，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。其核心是“标杆瞄准”，即将本企业的产品、服务或流程瞄准强大竞争对手或行业领导者，通过比较寻找差距，模仿并创新，迅速提高管理水平和组织绩效，成为强中之强。要点：对比、分析和改进、提高效率、成为最好的，即“比学赶超”。标杆比较是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，而是一种创造性模仿。它以别人的成功经验或实践为基础，通过“比学赶超”的过程获得最有价值的观念，并将其付诸实践。它是一种“站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动。65．试述领导权力的构成。【答案】约翰•弗伦奇和伯特伦•雷文提出权力有五种来源或基础。（1）强制权，也称为惩罚权。它是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。（2）奖赏权。它是指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。（3）法定权。它是指组织内各管理职位所固有的、正式的、制度化的权力。（4）专家权，也称为专长权。它是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。（5）感召权，也称为模范权。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也被称为个人的影响力。前三种权力都是与职位有关的权力，统称为制度权，亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定。制度权不依任职者的变动而变动，有职者就有制度权，无职者就无制度权。后两种权力都与组织的职位无关，因此也称为非职位权力。这种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。这种来自个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。66．如何选择合适的组织价值观标准【答案】组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据组织自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。在此基础上，www.handebook.com第32页，共41页选择正确的组织价值观标准要注意以下四点：（1）组织价值观标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向;（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。67．在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？【答案】（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织就可以更多地分权;如果组织缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，则分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营销等，却需要相对地分权。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就越来越大，管理者对权力的偏好就会减弱。68．试比较麦格雷戈的X理论和Y理论，及其对管理者的管理风格的影响。【答案】X、Y理论是关于人性的两个假定，这两个假定是由美国学者麦格雷戈于1960年提出的。人性假设理论对管理者的风格有着重要的影响。X理论认为：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作；②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；③人天生就反对变革，把安全看得高于一切；④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。Y理论认为：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然；②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制；③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力；④在适当条件下，人们不但能接受而且会主动承担责任；⑤不是少数人，而是多数人在解决组织的问题上，都具有想象力和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。对比X理论和Y理论，可以看出，它们的差别在于对于员工的需要看法不同，因此，管理者采用的管理风格也不相同。按X理论来看待员工的需要，管理就要采取严格的控制、强制方式（胡萝卜加大棒的管理方法）；按Y理论来看待员工的需要，管理者就要创造一个能多方面满足员工需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。69．试述经营单位组合分析法。【答案】该分析方法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度。而高业务增长率可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬根据这两个标准，可以把企业的经营单位分成四大类，即明星类、金牛类、幼童类、痩狗类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。70．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题。【答案】用管理职能的观点来看，一般来说授课教师不是管理者。这主要取决于教师与学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，一位教师www.handebook.com第33页，共41页对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这些例子中，教师明显是做了一些决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于作为院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。用管理角色的观点来看，大学授课教师在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。例如，授课教师可能被视为联络者（人际关系角色），监听者与传播者.（信息传递角色）以及混乱驾驭者与谈判者（决策制定角色）。从技能的观点来看，大学授课教师需要大量的技术技能——在这里指对于某一学科最新研究成果和概念发展的了解。在他们与学生打交道时，他们还需要具备很多重要的人际技能。为了限制范围，授课教师可能需要使用安排课程或者讨论专业课程的概念技能。71．告密者是指向外界揭露其雇员不道德行为的人。对于告密者和组织来说，可能会存在哪些与雇员的举报行为相关的问题？【答案】雇员的举报是一个备受争议的话题，有不少人鼓励雇员的举报行为，当然也有很多人对其持反对态度。作为揭发者来说，其自身也面临着巨大的压力。与雇员举报相关的问题有：（1）公司的问题该不该揭发？我们知道，企业有必要承担一定的社会责任，具备一定的管理道德，其行为不但要符合公司的利益，还要符合社会的利益，但是这两者之间往往有冲突。当雇员选择了司利益而放弃社会利益的时候，往往会做出不道德的行为。这个时候需要员工进行各方面的权衡（比如问题的严重性、公司不道德行为对社会影响的大小等），对该不该揭发这一问题做出判断。（2）—般来说，揭发者往往面临着各方面的压力。首先，是自己心理上的不安。员工需要对组织忠诚，向外界披露本组织雇员的不道德行为，会对组织形象等方面造成重大的负面影响，作为揭发者，会有一定的心理矛盾。其次，担心被掲发者打击报复。另外，本着“家丑不可外扬”的思想，揭发者的行为可能不但不能得到组织的赞同，反而会受到组织的强烈反对。那么作为组织，应不应该鼓励雇员的举报行为呢？从社会发展的长远眼光来看，最终组织应该鼓励这种行为。最理想的企业行为是企业自身的利益、公众利益和社会利益三者的统一，目前道德发展还没有达到较高的阶段，所以企业行为往往还过多考虑企业自身利益，对公众和社会利益的关注还比较少。作为在组织内部工作的雇员，是最了解企业内部行为的人，通过鼓励雇员举报，可以很好地监视不道德行为的发生，促使社会整体道德水平的提高。72．试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球化经营的组织模式。【答案】有四种可供选择的全球化组织模式，即多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式和跨国组织模式。采用不同组织模式的企业在资产和能力配置、海外业务的角色、知识的开发和扩散等方面有着不同的特点。（1）多国组织模式。这是第二次世界大战前公司用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种组织模式。多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国组织模式下，每个子公司是一个自治的单位，具有在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。多国组织模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。（2）国际组织模式。国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。国际组织模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。（3）全球组织模式。www.handebook.com第34页，共41页全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球组织模式的公司为了寻求成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。（4）跨国组织模式。在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国组织模式。跨国组织模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间交流以及技术的转移。跨国组织模式需要子公司之间大量和广泛的沟通。73．如何理解各种战略类型？【答案】（1）基本战略姿态:企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。（2）企业核心能力与成长战略:企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。（3）防御性战略:在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略◦以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。74．创新过程在逻辑上可分为哪些步骤？【答案】总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻求机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈”这样四个阶段的努力。（1）寻求机会。创新是对原有秩序的破坏。之所以要打破原有秩序，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。（2）提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴法、德尔菲法等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。（3）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。（4）坚持不懈。构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不斯提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，绝不能半途而废，否则便会前功尽弃。75．论述价值链管理的实施障碍有哪些。【答案】（1）组织障碍。最难对付的障碍，包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和出于安全考虑。（2）文化态度。缺乏信任，不愿意分享信息、能力和生产过程；过多的信任容易被窃取的知识产权。（3）能力要求。知识产权正是这些组织能达到髙效率和高效益运行所依赖的东西；通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待知识产权来将这种窃取可能降到最低。www.handebook.com第35页，共41页（4）人展。缺乏有经验的管理各员。（5）能力要求。对于开发和实行价值链管理是非常重要的。76．请论述创造与创新的系与区别，熊彼得归纳的企业创新方向有哪几种？【答案】创造是以独特的方式综合各种思想或在各种思想间建立起独特的联系这样一种能力。创新指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务、或作业方法的过程。创造是创新的基础，能激发创造力的组织可以不断地开发出做事的新方式和解决问题的新方法。创新是创造性思想的商业化运用，具有创新能力的组织能够不断地将创造性思维变为有用的成果，取得商业价值。创造强调的是从来没有过的、具有独特性的新事物，创新强调的是带来新的商业价值，对企业经营有更加直接的意义。当然，激发创造力是企业创新的源泉。熊彼得归纳的企业创新方向有以下五种：（1）创造一种新产品：创立新的消费理念，把消费者还不了解、不熟悉的产品变成时尚；开发已有产品的新用途，扩大应用范围。（2）采用一种新的生产方法:新技术、新工艺，也可以是以新的商业方式来处理某种商品，使其可以被更多的人所接受。如分期付款、消费贷款，特许经营、联合商标等。（3）开辟一个新市场：强调是本企业以前没有进入过的市场，而并不在于该市场以前是否存在。（4）取得或控制原材料或半成品的一种新的供给来源，不管此来源是第一次创造出来还是已经存在。（5）实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。77．论述领导方式的连续统一体理论。【答案】坦南鲍姆和沃伦•施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。内容包括:（1）经理做出并宣布决策，在这种方式，上级确认一个何题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。（2）经理“销售”决策，在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。（3）经理提出计划并允许提出问题，在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（4）经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（5）经理提出问题，征求建议、做出决策。（6）经理决定界限，让团体做出决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。他们认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。78．“管理科学”理论与“科学管理”理论有什么关系？“管理科学”理论有什么特点？【答案】“管理科学”理论与“科学管理”理论属于统一思想体系，但不是泰罗理论的简单延续，而是在此基础上有新的发展。“管理科学”理论的特点:生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准；借助于数学模型使衡量各项活动效果的标准定量化；依靠计算机进行管理；强调使用先进的科学理论和管理方法。“管理科学”理论的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。79．试述预算的作用及其缺点。【答案】由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织的优势部门与问题部门，从而为调整经营活动指明了方向，通过预算的编制，也为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终与控制联系在一起，很大程度上方便了控制过程中的绩效衡量工作。但是预算也存在一些缺点：有些企业活动无法用定量的方式来评估和控制；参照上期的预算可能会对本期企业经营活动有误导；环境在不断变化，因此如果缺乏弹性、过于具体且涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动；有的部门为了完成预算，而忽视活动www.handebook.com第36页，共41页的成果；不准确的预算数目可能会成为低效的管理部门的保护伞。80．论述企业社会责任与企业持久竞争力之间的关系。【答案】企业的社会责任就是企业在追求利润最大化、对股东利益负责的时候，要考虑到与企业利益相关的个人、团体及环境，即实现“经济人”和“社会人”的统一。目前的企业社会责任不仅仅停留在对股东负责的范畴上，与企业利益紧密相的员工、消费者、社区、客户、政府、环境等在内的利益相关者，也是企业需要关注的焦点。从低层次上讲，企业社会责任最基本的是企业要遵守各种法律，用法律来规范自身的行为。从高层次上讲，企业应对社区、环境保护、对社会公益事业做出支持和帮助。企业的持久竞争力是一个系统，它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。企业的持久竞争力是能够使企业形成及维持竞争优势的资源和能力。企业只有获得有别于其他企业的资源和能力才能为顾客创造高价值，才能在竞争中获得生存和发展的优势。在经历了资本的原始累和资源优化整合阶段后，企业已经步人了“企业公民”这一全新竞争阶段。随着全球化的到来，企业社会责任已成为继价格、质量之后，企业参与市场和国际竞争的竞争力之一。将企业社会责任问题同企业竞争力联系在一起，最为系统研究的是著名战略学者迈克尔•波特。在其重要著作《竞争论》中，波特教授用生动的案例阐述了“以竞争力的方式来解决社会问题的观点，论述了企业竞争力如何与社会问题交织在一起，提出了企业谋求自身利益与兼顾社会利益是一种双赢战略”。企业的持久竞争力是企业在市场竞争中所表现出的一种外在的市场力量，是与竞争对手抗争，赢得市场，赢得利润表现出来的力量或者综合能力。.企业的持久竞争力是企业履行社会责任的基础和前提条件。企业社会责任行为实践表明，只有那些有经济实力、责任能力的企业才能有效参与并承担一定的企业社会责任，因此；企业承担社会责任也向社会、竞争对手展示了企业的经济实力。当投资者、股东、社会公众看到了企业的实力，认同了企业后续发展的乐观前景，企业就会爱筹融资、吸引人才方面获得更大的优势。企业履行社会责任可以促进企业的持久竞争力，增强其发展能力。良好的企业形象、对政府工作的支持、对弱势群体的善举等，已经成为提升企业竞争力的重要途径。企业履行社会责任可以促进企业竞争力，增强其发展能力。企业主动承担社会责任为自身创造了更为广阔的生存空间，从而为其持久竞争力的提高奠定了基础。企业履行社会责任，有助于树立企业形象，产生广告效应。企业承担社会责任，可能换取政府的支持。企业承担社会责任，可以增强企业的公信力和影响力。81．试述全面质量管理的特征。【答案】将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”从全面质量管理的内容和实施过程看，这个定义中可以看出，TQM是作为一种以质量为中心的企业管理的方式或道路。其特征可以概括为：（1）在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；（2）正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；（3）把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；（4）在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其他的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；（5）在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；（6）持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。www.handebook.com第37页，共41页82．霍兰德职业性向理论的基本内容及其应用。【答案】霍兰德职业性向理论认为：一名员工的工作满意度和离职可能性取决于该个体与工作环境的匹配程度。霍兰德发现了六种不同的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术性。霍兰德的理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。这个理论的核心观点是：①不同个体在人格方面存在着明显的本质差异；②存在着各种各样的工作类型；③人格类型与工作环境相匹配的员工比不相匹配的员工具有更高的工作满意度和更低的离职可能性。83．评述组织结构的发展趋势。【答案】现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。（1）分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。（2）柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次，直接对总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。84．试分析迈克尔·波特的产业分析模型。【答案】迈克尔·波特的产业分析模型也叫做竞争五力分析模型，是迈克尔.波特于80年代提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平，五力分别为：（1）现有竞争对手。企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定成本、附加价值、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多祥性、公司的风脸、退出壁垒等。（2）新进人者。企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。（3）替代产品。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。（4）供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投人的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。（5）购买者。当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买力的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格、购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。www.handebook.com第38页，共41页85．如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？【答案】首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求:容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案;准确预期到每个方案在未来的执行结果。但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说:组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息;对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案;决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，火们对未来的认识是不全面的。86．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。【答案】（1）中国早期管理思想。中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想。早在两千多年前的春秋时代，杰出的军事家孙武著有《孙子兵法》一书。该书共13篇，篇篇闪烁着智慧的光芒。“知彼知已，百战不殆”这句名言就是一例。这种辩证的策略思想在书中比比皆是。孙武的策略思想不仅在军事上，而且在管理上也具有相当的指导意义和参考价值。日本和美国的一些大公司甚至把《孙子兵法》作为培训的必备书籍。战国时代的另一本书《周礼》，对封建国家的管理体制进行了理想化的设计，内容涉及政治、经济、财政、教育、军事、司法和工程等方面。该书对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。战国时代的军事家孙膑运用运筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。齐王和田忌赛马，各出三匹马，每匹马只出场一次，共赛三场，胜数多者获胜。齐王具有优势，因为两人的三匹马以速度快慢排序后，齐王的三匹马都分别比田忌的三匹马快一些，如果这样比赛，齐王肯定以3:0获胜。田忌请孙膑帮忙，孙膑为田忌出主意，以已方最慢的马对齐王最快的马，以己方最快的马对齐王第二快的马，以己方第二快的马对齐王最慢的马，结果田忌以2:1的比分获胜。中国古代管理思想在许多著作中都有体现，如《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。（2）外国早期管理思想。外国的管理实践和思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动土。古巴比伦人、古埃及人以及古罗马人在这些方面都有过重要贡献。在欧洲文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔（Thomas-More，1478—1535）的《乌托邦》和马基雅维利（Niccolo-MaChiavelli，1469—1527）的《君主论》。然而，外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生之后。18世纪60年代开始的工业革命不仅在工业技术上而且在社会关系上都引起了巨大的变化，加速了资本主义生产的发展。小手工业受到大机器生产的排挤，社会的基本生产组织形式迅速从以家庭为单位转向以工厂为单位。在新的社会生产组织形式下，效率和效益问题，协作劳动的组织和配合问题，在机器生产条件下人和机、机和机之间的协调运转问题，使传统的军队式、教会式的管理方式和手段遇到了前所未有的挑战。许多新的管理问题需要人们去回答、去解决。在这种情况下，随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。①亚当•斯密（AdamSmith，1723—1790）的劳动分工观点和经济人观点。斯密对管理理论发展的一个贡献是他的分工观点。他认为分工是增进劳动生产率的重要因素。他的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。②小瓦特（JamesWattJr，1769—1848）和博尔顿（MattewR.Boulton，1770—1842）的科学管理制度。小瓦特和博尔顿采取了不少有效的管理方法，建立起许多管理制度。如在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配制机器设备，编制生产计划，制定生樂作业标准，实行零部件生芒标准化，研究市场动态，进行预测；在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。www.handebook.com第39页，共41页③马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离，这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离。这种分离对管理有重要意义。独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高7管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。④欧文（Robert-Owen，1771—1858）的人事管理，欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。⑤巴贝奇（Charles-Babbag，1792—1871）的作业研究和报酬制度，他对管理的贡献主要有两方面，一是对工作方法的研究；二是对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。⑥亨利•汤（HemyR-T〇wme，1844—1924）的收益分享制度，收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬。这样就可避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。⑦哈尔西（FrederickA-Halsey，1856—1935）的奖金方案，哈尔西对管理的贡献也体现在工资制度方面。哈尔西认为他所提出的制度，与当时其他常见的工资制度相比有许多优点。比如不管工人业绩如何，均可获得一定数额的计日工资。工人增加生产，就可得到奖金，从而消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。87．管理者如何使用激励理论?【答案】激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件:欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。⑴早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励一保健理论；当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异，使人与职务相匹配;②运用目标;③确保个体认为目标是可以达到的；④个性化奖励;⑤奖励与绩效挂钩;⑥检查公平性系统及重视金饯的激励作用。（2）激励形成应把握的原则①物质利益原则。人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的。这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用夕卜，还是人的安全、自尊不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则，即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。②公平原则。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而湿得更加实际QIＭ差异化和多样化原则。差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方法;所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明:在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。（3）在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括:绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日等。v①绩效工资。指员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的。②分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时所接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经www.handebook.com第40页，共41页营单位的利益在做贡献。③总奖金。是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。④知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率。⑤员工持股计划。实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提髙生产率水平，但能大大提局员工的积极性。⑥灵活的工作日程。主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，也消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。88．试述非正式组织对正式组织的影响。【答案】正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响。正面的影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要，使员工之间的关系更加和谐融合，易于产生和加强成员之间的合作精神，使员工自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。但是，一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突，这可能对正式组织的工作产生负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不和，从而抵制这些竞争。非正式组织还要求成员的行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到压抑，从而影响组织工作的效率，由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能会演化成为组织变革的一种反对势力。89．20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务。而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%。每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商就又降低10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。【答案】企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的测定所作出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。90．阐述信息系统的发展对企业管理者的影响。【答案】信息系统的发展对企业管理者有着以下四个方面的主要影响。（1）提高管理者的决策能力。管理信息系统的应用通过提高信息传递的速度、增加信息的数量、强化信息处理的准确性等有效方法提高了管理者掌握信息的能力，从而提高了管理者的决策能力。（2）改变组织交流的形式。管理信息系统的进步，极大地增强了我们收集、综合、整理、监督和传播信息的能力，而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。员工可以跨越组织层次的限制，利用组织内部网络更有效地完成他们的工作；管理者则可以打破纵向交流模式，获得过去在组织中只有通过非正式渠道才能获得的信息。（3）优化组织结构。复杂的管理信息系统正改变着组织的结构，管理与被管理者的界限越来越淡化。原来传统的金字塔形的组织结构，被一些扁平形、网状形或无中心组织形式所替代。传统的部门界限不再严格地按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，组织的层次变得更少、更有机化。www.handebook.com第41页，共41页（4）改变权力层次。以管理信息系统为主的控制系统对权力结构的最大影响是强化了高级管理层的控制手段。高层管理者可以直接读取数据，而不需要依赖中层管理者，于是中层管理人员的影响力下降，在组织中的地位也随之下降。与此类似，普通办公人员的优越性也大大降低了，因为管理者不再依赖他们获得评价和忠告。91．何谓需要层次论？该理论对管理者有何启示？【答案】马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要，即生理的需要、安全的需要、社交（或情感）的需要、尊重的需要和自我实现的需要。（1）生理的需要。这是任何动物都有的需要，只是对不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的社会，必须首先硏究并满足这方面的需要。⑵安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类:一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即是说，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证;另一方面，就是希望未来生活能有所保障。（3）社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。（4）尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。（5）自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面:一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动地发生与发展，而是希望在自己控制下进行。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为组织激励员工，提供了一个参照样本。