组织行为学大作业

权变理论对联想的作用 权变理论,又称应变理论、权变管理理论。是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论,"权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”,即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。 西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。领导权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。 在柳传志、王树和、张祖祥三位同志的带领下,计算所共11名科研人员凭借计算所提供的20万元人民币贷款,共同创办联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者,负责制定公司的长远发展战略,实现经营目标。杨元庆现任联想集团董事长,2004年12月8日出任联想集团董事长。杨元庆自担任联想集团PC事业部负责人起,就负责联想品牌PC的研究开发、生产、销售和市场推广,联想电脑业务在他的领导下取得了极大成就,连续多年获中国市场销量第一。联想由几十位中科院的科学家共同创立的,柳传志将这几十位科学家的能力充分的开发出来,通过不断努力与创新,才创造了联想今天的成绩。人力资源管理的成功是联想成功的重要的一部分!杨元庆当初上任时,被认为是少壮派,一度不被人看好,但事实证明柳传志的用人是正确的。在他任职期间,联想成功收购IBM个人电脑 事业部。为了国际化的需要,在收购IBM后任用沃德作为联想的CEO,但是由于文化的差异,在他任职期间的业绩并不是很好。后来,联想接连从竞争对手戴尔那儿挖来多位高管,前总裁阿梅里奥就是其中之一! 原戴尔亚太区总裁阿梅里奥入主联想,成为当时一大热门新闻。各种评论都有,有的认为这是联想的一个豪赌,有的认为是联想的偏差,也有认为是联想对PC的回归。也有认为是联想新一阶段战略的开端。 但在当时,戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁,这个称呼与联想总裁兼首席执行官是不可同日而语的。从其负责的全面性的能力要求而言,至少差了两个级别。从负责全球一个区域市场的副总裁到负责联想全球业务。这对阿梅里奥本人来讲,是一个挑战。而这个挑战中除了本身全面负责能力和战略思考力的提升外,还面临着联想、IBM两大公司文化与本身戴尔工作方式的整合。但是,阿梅里奥并没有扭转联想集团在国际市场竞争不利的局面。 联想这次用人的方式来看,是不成熟的。要知道,对一个总裁的挑选是相当慎重。我们难道真的在联想内部或IBM内部选不出更适合的人选吗?在急于向世界企业迈进的同时,我们需要一些理性的思考,对于管理来讲,中国企业内部面临的职业经理人问题,美国企业同样面临。 当联想清楚的明白自己在全球化市场竞争中面临的任务与挑战时,说明联想从战略的层面已经基本确立了全球的竞争路线图。正如联想领 袖柳传志的名言:“定战略、搭班子、带队伍”。联想必然面临着全球领导班子的构建问题。“欲治其兵,必先选将”,这个问题对于联想全球战略的实现至关重要。也许联想更应该请教一下柳传志为什么宁可分拆联想,也要保留杨元庆的原因。也许识才的能力才是联想面临的最大挑战吧。 2008年年底,受到全球金融危机的冲击,联想集团亏损惨重。2009年2月5日,联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席,杨元庆接替阿梅里奥重新担任CEO,并进行了一系列管理层调整。柳传志在“复出”之后不久,就公开宣称:一年之内实现扭亏为盈。结果是, 2009年11月,联想集团发布第二季度财务报告,当季实现净利润5308万美元,结束了三个季度的连续亏损,实现扭亏为盈。更值得关注的是,在此之后,联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇,截至2012年第一季度,联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商,并连续12个季度超越整体行业增长,跃升为全球第二大个人电脑厂商。 2011年3月25日,在联想集团年度誓师大会上,时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称,联想集团之所以能快速扭亏,而且业务发展趋于均衡(包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡),最根本的原因是“建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。在柳传志“复出”之后不久,在杨元庆作为CEO的直接操盘下,对组织机构、业务布局、产品集团以及领 导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用,对快速扭亏发挥了明显作用。 从联想整个发展史来看,权变领导在联想的成功可以总结为以下几点:1.联想集团领导者领导风格的不同导致在组织变革情境中,决策结果和实施方式的差异化。面临组织变革的任务时,他们采取了组织变革关系来改变情境特征,以达到领导风格与情境的匹配,实现最佳领导效能。2.有效的变革管理需要同时满足两个条件,即决策质量和实施效率。在组织变革情境中,领导风格与变革动因的互动决定着决策质量和实施效率,即有效的变革管理。 最好的企业领导方式依赖于它存在的特定环境。根据权变理论的观点,对所有企业而言,没有一成不变的、普遍适用的体系。企业应在分析所处环境的基础上,根据企业自身的特点和评价要求改变领导方式,只有这样才能真正地做到权变管理的因事制宜。