质量管理发展简史

质量管理学—质量管理是企业管理的纲提问：什么是质量管理？质量管理的发展简史：质量管理的发展简史人类自从有了生产活动，也就有了质量问题。因为不论物品多么简单，生产方式多么原始，都存在一个能否满足特定用途的问题。随着人类对产品需求的多样化和生产力的发展，人类的质量意识逐渐苏醒。质量的优劣慢慢成为商品交换中的一个重要因素。为了保证质量，就需要对生产原、劳动工具、生产者的劳动技巧等提出相应的要求。从某种意义上说，这就是质量管理。质量管理的发展简史：质量管理是随着生产的发展和科学技术的进步而逐渐形成和发展起来的,真正科学意义上的质量管理从本世纪初才开始。它发展到今天大致经历了3个阶段： 质量检验阶段(QualityInspection) 统计质量管理阶段（StatisticalProcessControl） 全面质量管理阶段(TotalQualityManagement)质量管理的发展简史质量检验阶段产品相对简单，生产方式以手工操作为主。手工艺者参与工艺品生产的全过程，对自己制作的工艺品的自豪感和看重自己的名声是手工艺者检查工艺品以确保工艺品制作精良的动机。质量由一个人或少数几个人负责；操作者的质量管理泰勒(FrederickW.Taylor)“科学管理之父”对质量管理的贡献：引入了产品检验的概念，并在其生产管理基本原理的原则中确立了产品检验的地位。质量管理的重要性得到了进一步的强调。泰勒对质量管理的贡献1、对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的、单凭经验的劳动操作。2、科学地挑选工人，并进行培训和教育。3、标准化作业；4、管理人员和工人在工作和职责上要有分工；雷德福(G.S.Radford)发展了泰勒的理论。他的两个最重要的贡献是：1、在产品的设计阶段就开始考虑产品质量的观点2、把提高产品质量和生产率同降低成本结合起来的思想。雷德福对质量管理的贡献质量检验阶段质量管理的不足这种客观矛盾促使人们去探寻质量管理的新思路和新方法统计质量控制的发展从本世纪20年代，一些国家相继制订并发布了公差标准，以保证批量产品的互换性和质量的一致性。人们开始研究概率论和数理统计在质量管理中的应用。“事先控制，预防废品”的质量管理新思路 AWSZ1.1–1941:质量管理指南； AWSZ1.2–1941:数据分析用控制图法； AWSZ1.3–1942:工序控制图法。统计质量控制的发展二战期间，为了提高军品质量和可靠性，美国政府邀集了一批统计专家和技术人员，先后制订了三个战时质量控制标准：四十年代发生的这些理论和实践的进步是质量管理开始进入统计质量管理阶段的标志。 在50年代,质量管理专家戴明(W.Deming)把统计质量控制方法介绍给日本的制造厂商，这帮助日本人重新建立他们的生产基地并提高他们产品在世界市场的竞争力。朱兰(J.M.Juran)提出了质量成本概念。他强调要准确、全面鉴定质量成本并进行质量成本核算。同时,他强调降低预防成本的必要性并提倡使用质量控制方法来实现这一目标。统计质量控制的发展统计质量管理主要问题:①它仍然以满足产品标准为目的,而不是以满足用户的需要为目的;②它仅偏重于工序管理,而没有对产品质量形成的整个过程进行控制;③统计技术难度较大,主要靠专家和技术人员,难以调动广大工人参与质量管理的积极性;④质量管理与组织管理未密切结合起来,质量管理仅限于数学方法,常被领导人员忽视。统计质量管理主要问题人们已逐渐认识到，产品质量的形成不仅与生产制造过程有关，还与涉及到其他许多过程、环节和因素有关。只有将影响质量的所有因素统统纳入质量管理的轨道，并保持系统、协调的运作，才能确保产品的质量。统计质量管理主要问题在新的社会历史背景和经济发展形势的推动下，全面质量管理的理论应运而生。全面质量管理阶段：第三阶段是全面质量管理阶段。这一阶段从60年代开始一直延续至今。促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有以下几个方面:①科学技术和工业发展的需要。②保护消费者利益运动的兴起；③现代质量管理科学的发展；④60年代在管理理论上出现了行为学派。全面质量管理阶段全面质量管理阶段： 全面质量管理理论的诞生，是质量管理历史上最为光辉的里程碑。 全面质量管理是当今世界质量管理最基本、最经典的理论。全面质量管理阶段全面质量管理的概念和思想诞生于美国，费根鲍姆和朱兰为之作出了不朽的功绩。全面质量管理阶段： 50年代中期,费根鲍姆(A.V.Feigenbalm)提出了全面质量管理理论。全面质量管理阶段这一理论扩大了质量管理的应用范围。即从早期集中于生产过程扩展到了产品设计和原材料的采购。这一理论的一个重要特征就是要求高层领导更多地参与到质量管理中来。“全面质量管理是为了能在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。”全面质量管理阶段： 60年代，克罗斯比(PhilipCrosby)提出“零缺陷”概念。该方法侧重于提高职员的工作动机和报酬,提高来自职员自身的使产品尽善尽美的愿望。这种方法是从马丁公司为美国军队生产出一枚“完美”导弹的成功中发展起来的。全面质量管理阶段全面质量管理阶段： 70年代，在包括政府行政管理、保健、银行和旅游工业在内的服务性行业中，人们进一步认识了质量保证的重要性。全面质量管理阶段全面质量管理阶段： 70年代末期,质量管理发生了戏剧性的变化,开始从质量保证向质量管理战略方法转变。实际上，之前的质量管理一直致力于在产品送到市场之前发现并处理其质量问题。这无疑是一种消极被动的方法。由哈佛大学教授加文(PavidGarvin)和其他人员倡导的质量管理战略方法是积极主动的方法。这种方法把事后处理与事前预防有机结合起来。质量和利润得以更紧密地结合在一起。这种方法也非常重视提高顾客的满意度。质量管理战略方法要求包括一线工人在内的各个管理层都要致力于改进产品质量。全面质量管理阶段全面质量管理在各国的实践： 日本人的全面质量管理带有鲜明的民族文化特色。全面质量管理阶段 欧美以质量管理专业人员为核心，主要依靠规章制度； 日本的全面质量管理强调全体职工的参与。company-widequalitycontrol,CWQC 日本人认为全面质量管理是经营的一种思想革命，是一门特别重视质量的管理学说。 日本人强调全面质量管理的整体性和全面性。 我国从1978年推行全面质量管理。 以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家。全面质量管理ISO8402:1994对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的定义Total-madeupofthewholeQuality–DegreeofexcellenceaproductorserviceprovidesManagement–Act,art,ormannerofhandling,controlling,directing,etc.全面质量管理①“全员”，指该组织结构中所有部门层次的人员;②最高管理者强有力和持续的领导,以及该组织内所有成员的教育和培训是这种管理途径取得成功所必不可少的;③在全面质量管理中,质量这个概念与全部管理目标的实现有关;④“社会受益”，意味着在需要时满足社会要求;⑤有时把“全面质量管理”(TQM)或它的一部分称为“全面质量“、“公司范围内的质量管理”(CWQC)、“TQC”,等。全面质量管理的定义注解：全面质量管理①全面的质量管理。②全过程的质量管理。③全员参加的质量管理。④全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。全面质量管理的特点：三全一多样全面质量管理的作用①质量管理的目标就是实现企业的基本任务。②搞好质量管理提高产品质量，是增加经济效益的有效途径。③质量管理能解决企业当前突出的矛盾，能更好地实现企业经营目的。④质量管理是推动企业技术进步的重要手段。⑤质量管理是企业管理的中心环节；全面质量管理的作用：全面质量管理的基本指导思想1.从系统和全局出发的指导思想；2.为用户服务的指导思想；3.以预防为主的指导思想；4.用事实和数据说话的指导思想;5.不断改进的指导思想;6.以人为主体贯彻群众路线的指导思想；7.质量与经济统一的指导思想；8.突出质量的经营管理思想；全面质量管理的基本指导思想质量的发展19201940196019802000检验统计质量控制可靠性全面质量控制质量保证产品可靠性最高管理者的质量领导全面质量管理质量检验、统计质量控制与全面质量管理的特点对比Sheet1 序 项目 质量检验 统计质量控制 全面质量管理 号 1920~1940 1940~1960 1 生产特点 以手工及半机械化生产为主 大量生产 现代化大生产 2 质量概念 狭义质量 从狭义质量向广义质量发展 广义质量 3 管理范围 限于生产现场质量管理 从生产过程质量管理 产品质量形成全过程 发展到设计过程质量管理 质量管理 4 管理对象 限于产品质量 从产品质量向工序质量发展 产品质量、工作质量、 工序质量 5 管理特点 事后把关，管结果 从把关向预防控制发展 防检结合，预防为主， 管因素，管条件 6 管理依据 重在产品质量符合质量规格 按既定质量标准控制质量 以用户需要为主，重在 产品的适用性 7 管理方法 主要用技术检验方法 在原来检验的基础上应用 运用多种管理方法、手段 数理统计方法 ，提高工作质量以保证 产品质量 8 管理标准化 重视技术标准 由技术标准，发展为质量 技术标准、控制标准和管 控制标准 理标准并重，并严格执行 9 管理经济性 忽视质量的经济性 比较重视质量的经济性 讲究质量的经济性 10 参与管理的人员 依靠质量检验部门和 依靠技术部门和质量检验部门 依靠全体职工 质量检验人员Sheet2 Sheet3 企业在市场竞争中，必须稳定地生产用户顾客）满意的产品，不断地改进、提高产品质量和开发适销对路的新产品，才能占领市场，处于不败之地。为了适应市场经济和国际贸易发展的客观需求，健全并不断完善质量体系。质量体系和质量保证 ISO9000系列标准是一套有关质量管理和质量保证的标准。这些标准对在国际范围内特别是在欧洲地区从事生产经营活动至关重要。 要获得认证必须通过包括质量管理软件和现场评估在内的审核。 审核过程需要进行12~18个月； 获得了质量证书的公司由ISO登记在案。质量认证 ISO9000 ISO9001ISO9002ISO9003ISO9004ISO9000系列标准帮助公司决定采用ISO9001、ISO9002和ISO9003三个标准中的哪一套标准；概括了涉及产品或服务设计、开发、生产、安装和服务公司的行动指导方针；与ISO9001相似，只是把涉及设计和开发的公司除外；包括涉及最后检验和试验的公司；采用质量管理体系要素的指南； ISO14000的目的是依据环境保护责任来评价公司的行为； ISO14000对以下三个主要方面产生影响： 管理体系-管理体系致力于承担环境保护责任，并把这一责任融合到公司的经营管理之中。 生产运作-自然资源和能源的消耗； 环境保护体系–测量、评价和控制放射性物质、废水和其他废弃物；ISO14000标准全面质量管理的工作程序全面质量管理采用一套科学的、合乎认识论的办事程序,也即是P、D、C、A循环法。PDCA由英文的计划(P1an)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)几个词的第一个字母组成,它反映了质量管理必须遵循的4个阶段。全面质量管理的工作程序推行全面质量管理的一般步骤1.制订推行计划。2.建立质量管理机构。3.抓好全面质量管理的培训教育工作。4.开展工序管理试点工作。5.整顿基础工作。6.落实质量职能。7.开展全过程的质量管理。8.建立质量体系。推行全面质量管理的一般步骤全面质量管理的基础工作基础工作主要包括： 质量教育工作 标准化工作 计量工作 质量信息工作 质量责任制全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作质量教育工作全面质量管理的基础工作1、质量意识教育2、质量管理知识教育3、专业技术教育全面质量管理的基础工作标准化工作：标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术、实践经验的综合成果为基础，经过有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。全面质量管理的基础工作1、技术标准2、质量标准3、工作标准全面质量管理的基础工作计量工作：将产品质量和生产工艺的特性加以定量化的过程叫做计量。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法。全面质量管理的基础工作1、用于产品质量测试、化验、分析等方面的计量2、用于生产工艺控制方面的计量；3、用于供销经营活动的计量；全面质量管理的基础工作质量信息工作：是指反映产品质量和企业生产经营活动各个环节工作质量的情报、资料、数据、原始记录等。全面质量管理的基础工作1、在企业内部，质量信息包括研制、设计、制造、检验等产品生产全过程的所有质量信息；2、在企业外部，质量信息包括市场及用户有关产品使用过程的各种经济技术资料；全面质量管理的基础工作质量责任制：建立质量责任制,就是要明确规定质量形成过程各阶段、各环节中每个部门、每个程序、每个岗位、每个人的质量责任，明确其任务、职责、权限及考核等。全面质量管理的基础工作1、质量责任制的内容，应包括企业各级领导、职能机构和工人的质量责任制；2、以及横向联系和质量信息反馈的责任。戴明14条：11、建立改进产品和服务的坚定目标；Createandpublishtheaimsandpurposesoftheorganization戴明14条（1）通过对质量、生产率和顾客满意的不可动摇的追求，建立恒定目标是上层管理者的责任。恒定的目标要求企业业主清楚地定义公司的使命、远景和经营理念，致力于长期目标来满足顾客的需要。基层管理者应当鼓励员工创新，每个员工应当参与制定持续改进的战略。戴明14条：22、采用新观念；Learnthenewphilosophy戴明14条（2）采用新观念并采纳适于持续改进的计划。充分认识我们处在一个全球竞争的新时代,顾客不再容忍不良质量。企业业主必须认识到他们不能回避质量运动。他们应当树立管理新观念,引导员工加入到持续改进产品和服务的无限循环中来,同时,员工以其工作质量为骄傲。忽视质量企业将面临极大的风险。戴明14条：33、停止依靠大量检验来保证质量；Understandthepurposeoftheinspection戴明14条（3）在过程结尾进行大量检验不能够保证和改进产品质量。把依靠大量检验代之以告诫参与工作过程的员工：产品质量是如何在生产中确定的。作为企业的业主，要知道生产中的错误是要付出成本的。把已经出现错误,发现问题时才着手解决代之以检查产品的生产过程，培训员工努力工作改进过程。。戴明14条：44、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；Stopawardingbusinessbasedonthepricealone戴明14条（4）供应商应当被看成是长期的合作伙伴。仔细地选择供应商,既要考虑其产品或服务的质量,也要考虑价格、可靠性和生产能力。作为企业的业主，要认识到产品质量水平取决于原材料的质量水平，要根据价值而不是价格选择供应商,明确你对供应商的需要、期望(你是顾客!)和质量要求,与给你提供满意质量标准的供应商发展彼此信任的、长期的和可靠的关系。戴明14条：55、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；Improveconstantlyandforeverthesystem戴明14条（5）始终致力于系统中每个过程的持续改进,对实现质量,降低成本是十分重要的。戴明建议使用休哈特—戴明环(P-D-C-A)进行改进。企业业主应认识到，对高质量的追求永无止境。总有改进公司过程的方法，这应成为公司的每个员工,每个部门的每项工作的目标，要在全系统寻求使质量成为现实的途径。戴明14条：66、建立工作岗位培训；Institutetraining戴明14条（6）所有层次的员工都需要技巧和知识，从而正确而有效率地工作。质量和过程改进的培训是质量管理教育必不可少的部分。检查一下培训计划是否给员工提供了把高质量的产品和服务传递给顾客以满足顾客需要所必须的工具?如果你想要员工致力于质量,他们必须在服务顾客和质量管理等观念上进行培训。员工需要在今天和在未来都能够完成其工作的技巧。戴明14条：77、领导挂帅；teachandinstituteleadership戴明14条（7）领导者的任务就是保证所有员工更好地工作。管理者和工人需要培训才能成为质量改进中的先导。管理者的方法包括支持、反馈、辅导、鼓励、分享责任、不责备。管理者需要认真地观察他们是怎样看待非管理者，怎样与员工沟通的。质量观念需要有效的团队协作。管理者必须在所有的决策和行动中支持团队的建立。管理者需要开发技巧来激发和影响员工。戴明14条：88、排除恐惧；Driveoutfear,Createtrust,andcreateaclimateforinnovation戴明14条（8）担心做错、提问和冒风险—所有这些担心在传统的组织结构中都是正常的,所有这些对于试图对顾客需要做出反应的个人和公司都是破坏性的。应该消除这种担心,在组织中形成信任和创新的氛围。如果当你的企业出现错误时责备和惩罚员工,那么排除恐惧将是你面临的最困难的挑战之一。当人们被伤害后再重新获得信任是需要很长时间的。你需要三令五申说明不要担心而要赞赏创新、冒风险和决策。。戴明14条：99、打破各个职能范围之间的障碍；optimizetheeffortsofteams,groups,andstaffareas戴明14条（9）工作领域(事业部、部门、职能的或地域的）之间的竞争和不合作，最不利于顾客和作为整体的公司。所有层次的员工都应当主动合作并尽可能地给顾客提供最好的服务。如果你的企业有不同的部门和职能领域，开放式沟通并使用跨职能的团队解决问题是非常重要的。以组织的共同目标培训员工，教导他们通过协作来实现目标。从管理者开始，消除“我们—你们"的隔阂。戴明14条：1010、消除口号、劝戒和个人目标；（应注重工作程序）Eliminateexhortationfortheworkforce戴明14条（10）戴明认为那些产生错误的导向导致增加团队间的竞争,往往是没有意义和随意的,并且经常对激励产生负作用。如果你的企业使用口号、T恤衫或其他的激励把戏，应仔细地检查它们：它们真的意味着什么或有什么不同吗?你的目标是现实的还只是愿望?取而代之的是灌输协作和以你的员工为骄傲的思想。戴明14条：1111、剔除以数量定额和目标管理取代领导；EliminateNumericalQuotasfortheworkforce,eliminatemanagementbyobjective戴明14条（11）定额、生产标准、刺激性的报酬和目标管理不能保证人们更好地工作。以绩效来取代无意义的数字、目标。通过帮助员工了解过程,改进过程来指导员工持续改进质量。虽然这比仅仅测量结果要困难得多,但这是质量改进的关键。在你的企业,考虑一下如何测量生产率,你数点子吗?如果数的话,它能告诉你有关产品或服务的真实质量吗?相反,懂得过程并建立质量和生产率的测量基线，然后开始工作去改进它们。戴明14条：1212、消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利；Removebarriersthatrobpeopleofprideofworkmanship戴明14条（12）许多记功和报酬制度奖励的是数量而不是质量。管理者必须创造一种环境，这个环境允许所有层次的员工出类拔萃，提供高质量产品和服务，培养以其工作为骄做的自然感受。戴明14条：1313、制订有力的教育和自我改进计划；Encourageeducationandself-improvementforeveryone戴明14条（13）质量公司一定要成为学习型组织,维持不断自我评价的状态,并且按照不断浅足顾客需要的目标而变化。员工需要改进技巧增加知识,这样他们就能够为系统和产品改进做出积极的贡献。企业的业主或经理必须给员工提供学习机会，这样员工才会更好地把他们的技巧和知识应用于公司的持续改进过程中。戴明14条：1414、采取行动完成转变；takeactiontoaccomplishthetransformation戴明14条（14）戴明建议,上层管理者提出实施质量观念的行动方案，但具体实施则是每个员工的工作。企业的转变必须开始于业主对质量观念的坚定不移的贡献。因为需要文化和过程的转变,因此管理者和非管理者必须接受培训并共同工作才能促成公司转变。为了了解改进的机会，必须形成团队、检验系统和过程。不要等待顾客把质量强加与你，要采取主动。。1、关注顾客；2、采用有效的测量手段；3、过程控制的目标是预防；4、技能训练和继续培养；5、保证质量的发展战略、实施措施、政策规定、方法步骤和实践过程；6、通过逐步的增量改进、企业运作程序的重构和发明创新，不断进取；7、六条原则要综合协调发挥作用；质量管理原则（澳大利亚）顾客经营143267⑤成功者示例（日本）195019601970198019902000西方日本质量日本和西方的质量成功者示例（日本）朱兰日本的质量进步是质量革命，主要有三个方面的含义：1、普及教育；2、质量改进的年度计划；3、质量工作的最高管理者领导；石川磬：QC小组之父日本的质量有六个特征：1、公司范围的质量控制；2、最高管理者的跟踪；3、教育与培训；4、质量小组；5、统计方法；6、全国性的质量宣传；质量和全面质量质量和全面质量Sheet1 要素 质量 全面质量 对象 提供产品（产品或服务） 提供的产品及所有与产品有关 的事物（附加服务） 相关者 外部顾客 外部顾客和内部顾客 包含过程 与产品提供直接相关的过程 所有过程 涉及人员 组织内部分人员 组织内所有人员 相关人员 组织内部分职能或部门 组织内所有职能或部门 培训 质量部门 组织内所有人员Sheet2 Sheet3 当前热点-全面质量过去,焦点集中于公司生产或提供的产品(物品或服务)。质量活动主要是针对产品质量。现在，人们从更广的角度认识质量，因此，还包括所有内部过程和部门的质量，涉及组织内所有人员。ISO8402:1994对全面质量管理的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量当前热点-ISO9000，质量奖ISO国际质量体系标准已具有重要影响，许多公司从中获得启示，作为开发和引进他们自己的质量活动程序的基础，主要是对产品质量。ISO9000选拔获奖者的标准反映了对质量更加战略性的态度。对获得的结果和顾客满意度给予了充分的重视。这个标准已成为参赛者和组织衡量自己质量工作的尺度。由此,他们可以获得进一步改进质量的思路。主要从这一点看,国家质量奖是很有必要。质量奖：戴明奖、鲍德里奇奖、瑞典国家奖当前热点-质量奖领导瑞典国家奖的标准（7个标准，30个分标准，共1000分）组织信息和分析战略策划人力资源开发过程管理结果顾客满意度 顾客期望-35 顾客关系管-60理 对顾客的承诺-25 对顾客满意度的测量-60 结果-顾客满意度-120公司质量发展的五个阶段潜在阶段觉悟阶段探索阶段行动阶段成熟阶段公司质量发展的五个阶段—潜在阶段在这一阶段,整个公司对涉及质量或任何与质量有关的事情都没有明显的兴趣，人们认为事情象现在这样就很好，效益可以接受，没有什么外在危机的感觉。直到1980年左右，西方工业一直处于这个阶段。潜在阶段公司质量发展的五个阶段—觉悟阶段接着有了初步的觉悟,情景不象原来那么乐观，条件有了根本性改变。西方制造业面临从未有过的竞争。他们失去市场分成，许多公司开始遭受损失。其原因是日本竞争者取代了他们在顾客眼中的位置，大家都去购买日本产品。1980年左右，西方世界受到这种危机的打击。觉悟阶段公司质量发展的五个阶段—探索阶段危机发生时,必须做些事情,问题是做什么。很少有人真正清楚如何将质量分解到活动中去,通常的趋势是在报刊、会议和培训班中去寻找最近发生的事情,也就是说,钟情流行的方法和程序。在过去20年里，有很多流行过的东西：质量圈、统计过程控制(SPC）、七种工具、IS09000、国家质量奖,等等。这些方法本身都没问题,错误的是应有它们的方式,它们被作为公司质量现改进的通用方法,而没有对具体情景的适当研究。探索阶段公司质量发展的五个阶段—行动阶段人们渐渐认识到,引用流行的工具方法取得的效果极为有限。随后有人明白了需要采取非常适宜不同特性的措施,这就需要能贯彻落实的质量活动战略策划。行动阶段公司质量发展的五个阶段—成熟阶段在成熟阶段，质量，当然是以顾客为中心的,已经成为生产操作自然的一部分，融合在所有做过的工作中。人们甚至不用质量一词了，质量已是必然考虑的完全自然的东西了。成熟阶段2000.6.1戴明14条：1—71、Createandpublishtheaimsandpurposesoftheorganization2、Learnthenewphilosophy3、Understandthepurposeoftheinspection4、Stopawardingbusinessbasedonthepricealone5、Inproveconstantlyandforeverthesystem6、Institutetraining7、teachandinstituteleadership戴明14条（1）2000.6.1戴明14条：8—148、Driveoutfear,Createtrust,andcreateaclimateforinnovation9、optimizetheeffortsofteams,groups,andstaffareas10、Eliminateexhortationfortheworkforce11、EliminateNumericalQuotasfortheworkforce,eliminatemanagementbyobjective12、Removebarriersthatrobpeopleofprideofworkmanship13、Encourageeducationandself-improvementforeveryone14、takeactiontoaccomplishthetransformation戴明14条（2）2000.6.1作业：1、当您考虑高质量的计算机，您想到的是哪家公司，为什么？2、您公司的客户怎样看待贵公司的产品？3、质量管理的发展经历了哪几个阶段，各有哪些代表性的人物？思考：1、您的竞争对手是谁？他有什么优势？2、您认为世界上哪一个国家的钟表最好？1970年前后，哪一个国家在钟表业上后来居上，为什么会发生这种变化？作业