人力资源规划的主要内容和风险防范规划

人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。（2）工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行等。（3）搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。（4）工作衡量和方法研究.通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。三、做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。（1）进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。（2）人员招聘：人员的甄选、调整和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。（3）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。（4）建立完善的人员激励机制：最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。公司应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。组织结构设计　　一：什么是组织结构设计　　组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。　　二：组织结构设计的六项主要内容　　（１）职能设计：职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。　　（２）框架设计：框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：　　（３）协调设计：协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。　　（４）规范设计：规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。　　（５）人员设计：人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计：激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。狭义的企业人力资源规划包括两个层次：   ①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。   ②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。   这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。表1人力资源规划内容一览表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的程序   人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。   （1）人力资源规划的步骤   ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。   ②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。   ③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。   ④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。   （2）规划流程   人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。   ①当前评价。   管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。   当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（BoiseCascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。   ②未来评价。   未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。   人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。   ③制定面向未来的行动方案。   在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。   也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：   第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。   第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。   第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。   第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。   第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。人力资源规划的九大内容人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。人力资源规划包括总体规划与项目规划两部分内容。总体规划是对企业战略与竞争战略进行分析的基础上，提出人力资源管理工作的方向，保证人力资源工作重点与战略导向一致。项目规划是在总体规划的基础上对企业各项人力资源管理与开发工作进行具体的计划。总体规划提出工作方向与工作重点，项目规划提出具体解决办法。1.总体规划人力资源总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点，是对具体管理与开发活动的指导原则。该原则与企业战略和竞争战略保持方向一致性。总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围。2.需求分析基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。进行需求分析的基础是组织结构梳理、岗位梳理与工作分析。数量分析是实现企业战略目标每个层面、每个职能、每个岗位所需人才的数量。质量分析是每个岗位需要任职者具备的知识、能力技能、经验、个性特点、需求动机等与绩效相关的素质水平的分析。3.供给（分析）预测供给（分析）预测是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。影响外部市场供给的因素包括政治、经济、法律、文化、就业形势等宏观因素，也包含人才市场走势、学科设置、行业发展态势等中观因素，还包括竞争对手举措、企业形象塑造、企业制度体系等微观因素。内部市场是对企业内部现有员工进行盘点，从胜任与潜质的角度对现有员工进行评估，以预测多少数量的人才能够填补未来的岗位空缺。企业通过需求分析与供给（分析）预测发现企业未来的人才缺口，并在人力资源规划中提出应对人才缺口的策略与措施。4.使用计划使用计划是在需求分析与人力资源评估的基础上，对企业现有人才岗位任职者进行调整的计划。具体内容包括晋升、调岗（转换）、降职、继任者计划、岗位轮换计划与职业开发计划。一般情况下，员工素质随着工作历练或自我学习会发生变化；岗位职责变动对任职者的要求会产生变化；组织变革或流程再造更会对任职者的素质提出新的要求，这些变化要求人力资源部门必须在岗位与员工之间重新配置。对成长迅速的员工进行晋升；将不适合岗位要求的员工调整到能够发挥长处的岗位；对明显不胜任现有岗位的任职者进行调整；为关键岗位确定储备人选；将相近或相似的岗位的任职者进行岗位轮换以丰富其工作内容，激发任职者对工作的兴趣；考虑员工的职业发展问题，让员工能够根据自身的兴趣与企业需要提升自身职业能力。5.招聘计划人力资源规划中的招聘计划不是针对具体招聘项目而言的计划，而是针对企业整体招聘与选拔工作进行的计划与制度。招聘计划的内容包括：企业总体的招聘需求，不同岗位的招聘渠道分析，招聘成本控制与流程，招聘与选拔的责任界定，各类型岗位选拔流程与方法规定等。企业通过需求分析、供给（分析）预测与使用计划三方面的综合分析，能够清晰的了解企业在规划期限内需要招聘人才的数量与质量，通过深入调研确定各部门的时间要求，能够对企业阶段的招聘活动进行总体计划，这是计划内的招聘计划。另外人才流动问题已经是很多企业不可避免面临的问题，因此企业也需要针对人才流动制定具体措施，这是计划外的招聘计划。计划内招聘往往有明确地要求，而计划外的招聘往往是很难预期的，只能从制度的角度进行规范，两者共同构成人力资源规划中的招聘计划。6.培训与开发计划培训与开发计划是人力资源规划中的重要组成部分，是对企业员工培训与开发工作的整体计划。企业战略与竞争战略、职能战略的要求不同，不同层面、不同职能员工的培训目标不同。培训计划是满足员工胜任现有岗位的需要，开发计划是让员工具备未来岗位所需要的素质，培训计划是满足当前的需要，而开发计划是满足未来的需要。培训计划需要对企业决策层、管理层与操作层的所有员工的培训目标、培训内容、培训方法进行规定，开发计划是针对特定范围的员工制定的素质提升计划，内容包括开发目标、开发周期、具体措施等，但开发计划必须以培训计划的形式表现出来。也有企业认为培训计划包含在开发计划之中，培训计划是开发计划的一部分。7.绩效管理调整计划绩效管理是人力资源管理的核心任务之一。企业战略、竞争战略与职能战略决定着每个岗位的绩效指标。战略目标的调整也会带动绩效指标的变化，绩效指标对员工的工作行为发挥导向作用。企业在不同阶段竞争战略不同、职能战略不同，相应岗位的绩效指标也不同。企业需要不断调整相关岗位的绩效指标，以保证能够引导员工的努力方向与企业战略、部门目标方向一致。绩效管理调整计划就是企业在员工绩效的基础上，根据战略特点对焦管理制度进行更新。比如绩效指标更新、绩效评估方式更新、绩效改善计划更新等。8.薪酬调整计划薪酬政策决定着企业能否留住发展所需要的人才，薪酬调整计划也是人力资源规划中的重点。根据薪酬管理的公平性与竞争性原则，企业必须在薪酬调查的基础上动态调整企业的工资、奖金与福利的标准，以适应地区、行业薪酬水平的变化。薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整的具体体现。具体内容包括：薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等；另外还需要考虑因法律变化而导致的薪酬变化的因素。9.人力资源预算人力资源预算包括薪酬预算与人力资源管理与开发预算两个关键部分。薪酬预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用四个关键部分。薪酬预算根据企业历史营业额与薪酬支出的比例关系确定；人力资源管理与开发预算需要根据具体项目或内部规定进行测算。企业人力资源规划存在的问题及对策　　摘要：目前国内外虽然对HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_54.html"\t"_blank"人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_68.html"\t"_blank"企业HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_24.html"\t"_blank"发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_65.html"\t"_blank"企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_127.html"\t"_blank"应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。　　关键词：企业;战略;人力资源规划　　一、人力资源规划的相关概念　　(一)人力资源规划概念　　人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。　　广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。　　(二)人力资源规划的内涵　　1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。　　2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。　　3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。　　(三)企业人力资源规划的制定原则　　1.充分考虑内外部HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_125.html"\t"_blank"环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。　　2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。　　3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。　　4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。　　二、企业人力资源规划现状及存在问题分析　　(一)企业人力资源规划现状分析　　目前，我国企业的人力资源HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_4.html"\t"_blank"管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。　　(二)企业人力资源规划存在的问题　　1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。　　2.HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_44.html"\t"_blank"公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_51.html"\t"_blank"营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_157.html"\t"_blank"工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。　　三、人力资源规划影响因素分析　　(一)企业的发展阶段　　战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。　　(二)企业的外部环境　　在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_89.html"\t"_blank"地理位置对企业人员扩张的影响。　　四、企业人力资源规划方案设计　　(一)企业人力资源规划步骤　　1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。　　2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。　　3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。　　(二)企业人力资源规划方案内容　　　　1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。　　2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_1.html"\t"_blank"经济环境、HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_103.html"\t"_blank"人口环境、科技环境、HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_12.html"\t"_blank"政治与法律环境、HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_13.html"\t"_blank"社会HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_20.html"\t"_blank"文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_66.html"\t"_blank"企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。　　3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。　　4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止HYPERLINK"http://www.lunwennet.com/thesis/List_159.html"\t"_blank"、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。　　(三)企业人力资源规划方案实施研究　　在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。人力资源管理风险防范办法人力资源是企业最重要的资源，直接关系着一个企业的兴衰成败。近年来，国内外对人力资源管理的重视程度越来越高，并将其纳入企业整体战略管理的范畴。随着市场经济的不断完善，国家相关法律法规的不断实施，员工整体意识的不断增强，人力资源管理越来越复杂，企业人力资源管理也面临着越来越大的挑战，其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此，必须正视人力资源管理中的风险问题，树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。本办法的建立，旨在规范人力资源管理工作，防范人力资源管理过程中可能会出现的问题。一、人力资源规划中的风险预防人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年的整体用工做一个预测，包括人员的数量与质量要求，并与现状进行对照，形成差距分析，进而提出具体性的人员招聘（或解聘）计划，实现人力资源的总体均衡。人力资源规划若是总量不够，就有可能带来人才短缺风险，影响企业正常用工需求；人力资源规划若是总量过大，大量招聘新员工，也有可能造成人员规模过大，人浮于事，相当于“人才积压”。应对方法：做好人力资源预算工作。各经营单位需比对上年度经营状况及岗位编制，依据本年度经营利润目标，来确定年度人力资源预算。主要包含经营目标的确定、人员岗位编制的确定及工资、社会保障体系、培训、招聘、公司福利（各类补贴及过节费）、办公业务、残疾人就业保障金、劳动纠纷法律咨询费、补偿费等费用支出预算。许多企业人力资源规划工作很不规范，甚至根本没有人力资源规划意识，只是做一些非常简单的估算与预测，这是不利于企业健康有效发展的。二、员工招聘与录用的风险预防人才招聘是推动企业人力资源不断更新提升竞争力的过程，人才招聘工作对企业整体人力资源管理意义重大。人力资源招聘过程中的风险主要体现在以下几个方面：1、招聘需求不清晰，人员需求超过人力资源规划的风险。这就需要主管部门加强招聘需求评审，判断有无增员的必要，剔除无效的需求。2、任职资格设计不清晰，没有明确的人才定位，耗费了大量时间，却难以招到合适的人才。这就要求主管招聘工作的人员和用工部门主管领导进行充分沟通，人才入职后要负责什么工作，需要具备哪些专业知识、工作技能，从而提高招聘工作的效率。3、面试流程混乱，缺乏标准的风险。整个面试过程，不仅仅是企业在选择人才，人才其实也在观察企业，周到的接待服务、良好的面试流程都是打造企业雇主口碑的机会，也是宣扬企业文化吸引人才的机会。4、关于用工年龄的风险。劳动者必须是具有法律意义上有完全劳动行为能力的劳动者。因此根据巴音孟克集团及所属公司的产业特殊性及相关法律，避免聘用18周岁以下的未成年人，避免聘用超过50周岁的女性，超过55周岁的男性。退休返聘员工单独签订劳务合同，进行用工风险的特别约定。本办法下发后，涉及到员工超龄的单位，需和员工进行沟通谈话，友好的进行劳动关系解除。5、校园招聘的风险，应届毕业生面试评价好但实际入职后发现能力素质差，因此要优先考虑先实习后试用的方式。6、高管聘用的相关风险，因其管理责任大，获取的企业经营信息多，薪酬较高，一旦发生纠纷，将给企业带来较大的损失，因此高管聘用过程中一定要向上家任职单位做背景调查，同时约定服务周期及经营目标。7、员工录用前风险处理，需要进行充分的试用沟通，必要的地方需要双方签字确认。包括试用前的3-5天观察期，观察期过后确定试用期及试用工资，入职后所负责的工作职责沟通，试用期随时解除劳动关系的约定等。8、员工正式录用的风险处理，需要提供身份证、上岗资格证尤其是特殊岗位操作证、3个月以内的有效体检报告，餐饮从业者需提供健康证及血液检测报告。人力资源管理者要对入职人员的学历证书真伪进行查询。入职人员均需提供离职证明，或签署劳动关系唯一性的申明书。9、员工录用一个月内需要签订劳动合同，针对社保在外地或挂靠到其他企业单位的，需要签署弃保申明。10、单位应当建立健全劳动卫生制度，严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生教育，并提供必要的劳动保护用品。11、单位应当做好员工录用后的职业病防护，对于从事有职业危害作业的劳动者，应当岗前说明职业危害并定期做身体检查，尤其是离职前的职业病检查。三、员工培训工作中的风险预防培训工作属于人力资源开发范畴，主要注重员工的培养引导和技能提升，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以视为企业提供给员工的福利待遇，员工培训也存在较高的培训成本。其风险主要包括以下内容：1、针对公司委派学习和培训，不签订培训约定服务期的风险。出去学习培训，企业往往要承担员工的培训费、食宿费、员工工资等费用。但员工没有服务期的约束，很可能在公司委派学习归来后另攀高枝，让企业白白浪费了财力和精力。2、不能提供内部或外部培训机会给当前不能胜任工作的员工，这本身也是一种风险，任何不能胜任本职工作的员工，一定要先给予一些工作技能技巧的培训机会，如经培训还不能胜任的，才可以进行劳动关系的解除。3、不做培训需求调查，只注重培训机构的名气。很可能出现讲师讲的内容已经是公司已合理规划解决过的难题。因此调查公司和员工的培训需求，才能做到有的放矢，让培训工作真正服务于员工的日常工作。4、在工作过程中需要员工进行特殊作业的，应当安排有资质的人员从事作业，归口管理部门需要认真审查其从业证件，必要时需要对员工进行岗前培训。5、单位或部门应当规范安全操作规程，并且有责任对员工进行培训和督促员工遵守。四、员工薪酬相关工作的风险预防在任何一个企业中，薪酬体系都是高风险区，这与薪酬自身的特点以及员工对薪酬的期望与要求密切相关。薪酬体系的两大核心是薪酬水平与薪酬结构，人力资源薪酬风险也主要体现在这些方面：1、薪酬水平风险，通俗地讲，薪酬水平就是薪酬的高低，衡量它的主要标准就是薪酬的公平性。薪酬公平性又分为内部公平与外部公平。内部不公平会影响大家的积极性，进而造成不好的工作氛围；外部不公平经常导致核心员工流失，部分员工无法安心在企业工作。因此企业薪酬制度的建立与修订既要符合公司经营情况，又要符合市场行业薪酬水平。2、薪酬结构风险，主要体现在固定薪酬与浮动薪酬比例。浮动薪酬比例过高，在给员工形成激励的同时也给员工带来极大压力，造成薪酬的不确定性，员工也缺乏安全感。而在固定薪酬过高情况下，员工的安全感固然提升了，但激励性可能就要差一些。因此在确定薪酬比例时，企业可以按岗位工作性质与特征将所有岗位分为多个序列，如一般管理序列、职能序列、营销序列、技术序列、技能操作序列，并依据实际情况制定本序列的薪酬结构比例。3、任何员工包含高管人员入职，其工资个人所得税均由本人承担。缴纳个人所得税是公民的义务，因此公司提供的均是税前工资。4、工资作为员工劳动报酬的体现，人力资源处只负责工资核算，针对需要代扣工资的情况（正常工作业绩考核除外），均需提供单独的授权代扣委托书。5、人力资源处负责依据当月员工在岗情况及出勤情况核算工资，对工资核算与发放负责；财务人员对工资核算数据正确与否负责；各公司主要负责人对本公司员工薪资是否发放负责。避免工资发放的环节风险。五、员工绩效相关工作的风险预防绩效考核是人力资源管理的中心环节。一般情况下，单位员工是比较认同绩效考核的，认为绩效考核能调动员工积极性。但在实施过程中也会存在绩效考核就是走过场，没有起到实际作用，甚至存在反作用。这是两种截然不同的绩效考核成效。对于后一种结果，其本质上相当于人力资源绩效风险。归纳起来，它又存在多种更具体的表现形式：1、考核指标不明确无法量化。考核指标是绩效考核的核心内容，相当于绩效考核的标准。缺乏明确量化的考核指标，员工的工作业绩就无法得到有效评价，绩效考核就形同虚设。2、考核实施过程走过场。有了良好的绩效考核制度，但没有形成健康的绩效考核文化，大家认为绩效考核就是扣员工工资，往往碍于情面在实施考核时所有员工都得高分。这样就失去了绩效考核的本来意义。3、考核结果缺乏有效应用。绩效工资是绩效考核最常见的应用途径。但要是员工的绩效工资占工资总额比重过低，而考核结果又没有其它的应用方式，优秀员工就不能得到有效的激励，优胜劣汰的目标也难以实现。企业应该设计系统性的绩效考核管理体系，通过系统性机制来控制绩效考核风险。这些具体措施或内容包括：设计易于量化的KPI考核指标、选择符合实际的考核周期、加强企业绩效考核文化、严格执行考核、强化绩效考核反馈等。六、员工劳动关系管理的风险预防员工在企业中的行为都要受到企业规章制度的约束。在企业各项规章制度的制定和执行过程中就存在风险也就是企业与员工劳动关系的风险。企业规章制度是企业的“基本法”，但企业在制定及修订规章制度时，必须依据国家、地方相关法律和规定。企业规章制度必须涵盖管理各阶段、各层面、各业务、各环节，包括招聘、录用、入职培训、试用管理、薪酬方案、福利休假、社会保险、绩效考核、员工奖惩、离职管理等，按规范流程进行公示或告知，并保留相关凭据。比如全体职工讨论通过，企业网站公布或公告栏张贴，汇编成册发放给员工（保留发放签收记录），规章制度培训（保留培训签到记录），也可在签订劳动合同时将企业规章制度作为劳动合同的附件。针对人力资源管理各阶段的不同风险，必须高度重视，特别是企业高层管理人员、人力资源管理专业人员，均需站在企业发展的层面来理解和执行人力资源管理。及时处理劳动纠纷与诉讼。出现劳动纠纷时，应及时成立协调小组，充分了解纠纷的起源和实质，尽量用协调一致的方式化解纠纷。若无法化解或企业不存在过错，则可选择诉讼方式维护权益，但应及时收集和保存相关凭据信息，包括《劳动合同书》、出勤记录、薪酬支付记录、社会保险缴纳记录、违纪违章记录等。人力资源管理是企业管理的重要内容，是发挥人的主观性、能动性、创造性的基础性平台，必须实施有效的管理。在人力资源管理的各阶段、各环节，必须高度重视风险的防范，在维护企业利益的同时，保障员工的合法权益，规避无谓的法律风险，并将“事后救火”转移到“事前防范”“事中控制”的有效途径上来，降低企业人力资源管理中的风险防范成本，建立和谐的人力资源管理文化，充分发挥员工的潜在技能，从而最终提高企业效益。