熊勇清《管理学》第三版课后题答案

（p018）作为高层管理者，其更应该注贾厂长的无奈重人际技能和概念技能，从而1、贾厂长是个好人，但你认为对组织所面临的复杂情况进行贾厂长是一名优秀的管理者洞察、分析、判断、抽象和概么？括。管理者应该看到组织的全2、你认为一名高层管理者的主貌和整体，了解组织与外部环要工作是神马？境是怎样互动的，了解组织内答：1、贾厂长作为机械厂的厂部各部分是怎样相互作用的，长，关心同事，体贴下属，虽能预见组织在社区中所起的社十足是个好人，但他作为一个会的、政治的和经济的作用，高层管理者，并没有有效地利知道自己所属部门在组织中的用时间，没有站在组织总体发地位和作用，并联络、处理和展和长远发展的立场上，考虑协调组织内外人际关系，激励、组织发展的战略性问和整个诱导组织内工作人员的积极组织的设计问题，而是事必躬性、创造性，正确地指导和指亲连鸡毛蒜皮的小事页不放挥组织开展工作。过，以致累坏身体，让公司蒙李刚的软件开发小组受损失，所以说贾厂长不是一1、你知道李刚的问题出在哪名优秀的管理者。么？、根据卡茨的研究，管理2、请结合相关理论给李刚提点人员应具备技术技能，人际技建议。能和概念技能这三种能力，而答：1、李刚作为小组的组长，1/58同时也是一位管理者，而作为的一些技术和方法，最大限度管理人员应具备的基本技能包的调动员工的积极性和创造括技术技能、人际技能和概念性。技能。李刚只是站在员工的角1、管理的二重性对于提高我国度，忽视了人际技能。人际技企业管理水平有何启发？能是一种重要的技能，对各管答：管理的二重性即管理的自理层都具有同等重要的意义，然属性和社会属性。启示：管在同等条件下，人际技能可以理的自然属性为我们学习、借极为有效的帮助管理者在工作鉴发达国家先进的管理经验和中取得成功。方法提供了理论依据，使我们2、管理者应了解别人的信可以大胆的引进和吸收国外成念、思考方式、感情、个性以熟的管理经验，以迅速提高我及每个人对自己、对工作、对国管理水平。管理的社会属性集体的态度，并且承认和接受告诉我们，绝不能全盘照搬外不同的观点和信念，只有这样国做法，必须考虑我们自己的才能和别人更好的交换意见。国情，建立有中国特色的管理管理者应能够敏锐的观察别人模式。学习意义：1.明确管理的需求和动机，并判断组织成是生产力和生产关系的辨证统员的可能行为及其可能后果，一2.大胆地引进吸收3.批判以便设法最大限度的统一组织地吸收4.因地制宜,因时制宜成员的个人目标与组织目标。2、如何理解管理的科学性和艺管理者应掌握评价和激励员工术性？20042/58答：管理的科学性：反映管理问题都有赖于管理的艺术性来的客观规律。管理理处理。论来自于实践，又指导实践，3、管理活动有哪些基本的职有一套分析，解决问题的方法能？各职能间的关系是怎样论。首先，它极大地推动和促的？2005进了生产的发展和管理实践的答：管理职能有四种：、发展。其次，管理学的许多内组织、领导、控制。这四种职容可以提炼为科学知识体系。能是管理过程的四个主要步尽管管理具有科学性，但科学骤。一般而言，制定好计划以反应不了全部的管理行为，科后，就要进行组织设计和安排、学无法反应的管理内容或行实施领导，然后对计划的执行为，就称之为管理的艺术性。管情况和组织的运行情况进行控理的艺术性：即实践性、创造制。但是，计划、组织、领导性。是指在实践中创造性地运和控制这四项职能并没有一个用管理理论知识的技巧，必须严格的先后次序，其中某几项将管理理论与具体的实践活动职能往往同时进行，而且是交相结合。首先，管理需要凭借叉在一起的。它们是相互联系、人的直觉、经验和洞察力。其相互影响、互为条件、共同发次，管理过程中有些问题在客生作用的。观上是难以精确并量化的，无4、如何理解管理学是一门不精法用数学模式去规范化，也没确的学科？有现成的程序可以效仿，这些答：在给定条件下能够得到确3/58定结果的学科称之为精确的科由一般大个别，由一般原理到学。管理则不同，即使在投入个别结论的推理方法）比较研的资源完全相同的情况下，其究法（对彼此有某种联系的事产出却不一定可能相同，这是物加以比较和对照，从而确定因为影响管理效果的因素太多他们之间相同点和差异点的一了，许多因素是无法预知的。种研究方法）协同研究法（管而管理主要是同人发生关系，理学具有很强的综合性、一般对人进行管理，那么人的心理性、边缘性和适用性，需要运因素就必然是不可忽略的因用各种知识、各方面的专家进素。在这样复杂的情况下，我行协同研究）们还没有找出更有效的定量方6、如何理解明茨伯格的管理角法使管理本身精确化，只能借色理论，这一理论对于现代管助于定性的办法或者利用统计理工作者主要有哪些启示？学的原理来研究管理，所以说2007管理学是一门不精确的学科。答：其结论是，管理者扮演105、管理学的研究方法主要有哪种不同的，但却是高度相关的些？角色。其分为三类：人际性角答：案例调查法（选择和收集色：挂名首脑、领导者、联络一些典型案例进行调查分析并者信息性角色：信息监控者、加以总结和抽象）归纳演绎法信息传播者、发言人决策性角（归纳：由个别到一般，由事色：创业者、混乱驾驭者、资实到概括的推理方法；演绎：源分配者、谈判者。启示：管4/58理者的分类对于促进管理活动面入手，不仅要改进工作外部的有效进行具有很大意义，对环境，更重要的是改进工作计于我们明确什么样的管理活动划，通过工作来满足员工的需需要什么样的管理角色，以及要。决策理论学派：认为制定各管理者的相互作用，相互联的决策没有达到满意的行为准系具有一定的指导意义。则，在制定决策时，应适当让（p044）员工参与建议或评价。管理科学学派：认为是由于缺乏一种王经理的困惑科学的管理体系所致，应重视不同管理学派（程序管理学派、定量分析在管理过程中的应行为管理学派、决策理论学派、用，建立一套决策程序和数学管理科学学派、权变理论学派）的管理专家，会认为该公司的模型，评价以经济效果为依据，使用计算机。权变理论问题出在哪？学派：认为是由于当前管理方答：管理程序学派：认为是管法不适应组织环境所致，应对理的领导职能出了问题，根据组织及其环境进行调查研究，问题来分析领导职能，从而找到适当的强化领导职能的方并建立多种管理模式，从中选出最适应环境的那种。法。行为科学学派：认为人群关系出现问题，是由于个人目1、泰勒的科学管理原理主要内标和组织目标不一致，员工工容有哪些？如何评价泰勒的科作积极性下降所致，管理人员学管理原理在管理科学发展史应从个人因素和组织因素两方上的地位？20085/58答：主要内容：①科学管理的全以及设备使用安全）、会计性中心问题是提高劳动生产率②活动（编制财产目录和成本统工作定额原理③能力与工作相计）、管理性活动（计划组织领适应④标准化原理⑤有差别计导控制）件工资制⑥计划与执行相分离B：管理的十四条原则：分工权⑦实行职能工长制⑧工人和雇力和责任纪律统一指挥统一领主两方面都需要进行一场精神导个人利益服从集体利益合理革命。评价：贡献：一是管理报酬集权等级链和跳板秩序公要走向科学，二是劳资双方的平人员的稳定首创精神集体精精神革。不足：过于注重技术，神强盗个别作业效率，忽视企业C：评价：贡献：1.比泰勒的管的整体功能；把人看成单纯追理思想系统性理论性更强2.虽求金钱的经济人；金重视技术以大企业最高管理者的身份研因素，忽视人的社会因素。究管理，但强调管理的一般性，2、简述法约尔一般管理理论的故其理论适用领域很广3.提出主要内容。2004、2005的管理原则经过研究和实践证答：主要内容：A：企业活动明是正确的给管理人员很大帮类别与人员能力结构：技术性助并为人推崇；不足：1.管理活动（即设计制造）、商业性活原则过于僵硬，以至于有时实动（采购销售和交换）、财务性际管理者无法遵守2.忽视对人活动（确定自己来源及使用计性的研究，仍然将人视为经济划）、安全性活动（保证员工安人和机器人3.过分强调企业内6/58部管理，忽视外界环境对管理结构中存在着正式组织和非正的影响。式组织。霍桑试验总结论：1、3、简述霍桑实验的主要过程及工人是“社会人”，非单纯的“经各阶段的基本结论？济人”。2、企业中存在着非正答：霍桑实验的四个阶段：工式组织。3、工作条件、工资报厂照明试验。导致生产率上升酬并不是决定生产率高低的首的主要原因：试验期间，工人要因素，其主要取决于员工的们得到了专家的尊重，由此形工作态度以及它与周围人的关成的良好人际关系调动了工人系。们劳动过程中的积极性。继电4、简述现代管理理论阶段主要器装配室试验（又称为“福利管理学派的代表人物及主要观试验”）。主要原因：1.参加试点。验的光荣感2.成员间良好的相答：①系统管理理论学派：代互关系以及工人们得到了专家表人：卡斯特。主要观点：侧的尊重。大规模访谈。工人们重用系统观念来组织的管理结长期以来对工厂的各项管理制构和管理的基本职能。度和方法存在许多不满，无处②决策理论学派：代表人：发泄，访谈计划的实行为他们西蒙、卡内基。主要观点：1.提供了发泄机会，发泄过后心管理就是决策,决策贯穿于管情舒畅，士气提高，使产量得理全过程。2.决策的准则“令到提高。电话线圈装配工试验人满意”。3.程序化与非程序化（又称为“团体试验”）。正式决策。7/58③经验主义学派：代表人：该根据组织成员的行为特点和德鲁克。主要观点：1.应以大环境的变化而变化。企业的管理实践作为主要研究5、理解中国古代管理思想的要对象。2.目标管理。点的主要内容，并思考对现代④行为科学学派：代表人：企业经营有何启示？马斯洛、赫茨伯格。主要观点：答：探索人类行为规律，强调个人6、中国现代管理思想在改革开与组织目标的一致性，主张在放过程中发生了哪些变化？企业中恢复人的尊严，实行民答：①管理战略开始由封闭型主参与式管理。转为开放型②开始建立高效的⑤管理科学学派：代表人：管理机制③采用因地制宜的管伯法。主要观点：重视定量分理策略④以人为本的管理思想析在管理过程中的运用，依靠⑤创新性的管理思维建立决策程序和数学模型来提（p060）高决策的科学性。白云机械厂的转轨⑥管理程序学派：代表人：1、白云机械厂内外环境的主要孔茨、奥唐纳。主要观点：管特点有哪些？理是一个过程,包括计划,组织,2、白云机械厂在转轨过程中所人员配备,领导,控制等相互关作的环境分析是否全面，可能联的职能组成。存在的问题是神马？⑦权变理论学派：代表人：答：伍德沃德。主要观点：管理应8/581、如何理解“环境是企业生存方面？和发展的土壤”？答：1、一般环境（五大环境）：答：从宏观上来讲，任何国家政治与法律环境（社会制度、政府为了解决本国的社会政治政策导向以及相关法律和法经济问题，总是要制定和推行规）、社会文化环境（国家和地一系列的方针政策。当国家的区的人口数量和素质、文化传形势发生变化时相应的方针政统、宗教、风俗及价值观）、技策也会发生变化，国家的方针术环境（技术水平、技术商品政策对企业有着直接地推动和化程度、专利保护等）、经济环制约作用，企业如果不能够正境（国民经济发展水平及速度、确预测和评估这些变化往往就人均产值、收入水平、就业状会陷入被动的局面。从微观上况及消费者的偏好）、自然环境来讲，企业经营的一切要素都（地理位置、气候条件和资源要从外部获取，离开了外部环情况等）境企业就会变成无源之水、无2、具体环境（任务环境）：本之木，与此同时企业的产品竞争对手（现有竞争对手、潜也要通过外部市场销售出去，在竞争对手、替代品厂家）、用企业的经济效益和社会效益才户（数量、分布、消费结构特能实现，才能不断补充自身经征等）、供应商（其供货能力、营过程当中的消耗。产品价格）、特殊利益群体（工2、组织的一般环境包括哪些方会、消协、绿色和平组织）面？组织的具体环境包括哪些3、神马是模型？如何应用这一9/58模型对组织环境进行分析？币供应量及利率水平；d、产业答：从政治和法律、经济、社结构变化；e、原材料及能源供会和文化、技术的角度，分析应；环境变化对本企业的影响的一3、S（）—社会与文化环境种方法。可从人口变化、家庭、消费1、P（）—政治及法律环境行为以及价值观、生活方式、政治及法律对企业的经营风俗习惯、信仰等方面表现出管理活动的影响是多方面的，来，重点是以下方面：a、人口企业必须分析和把握政治法律因素分析，人口数量变化、人环境及其变动趋势，捕捉政府口年龄、收入、受教育程度及政策、法规提供的有利时机，地理分布会对产品的需求产生同时确定政治法律环境对企业变化；b、消费行为分析，消费战略的限制条件；行为受到收入、欲望、心理、2、E（）—经济环境社会地位的影响；c、价值观念是指与企业经营活动有关分析；的各种经济因素的总和。企业4、T（）—技术环境活动是一种经济活动，因此，新技术革命的开展给企业经济环境是众多因素中最基本带来了前所未有的机遇和挑最重要的因素，研究经济环境战，生产技术的创新与发明对必须考察以下主要方面：推动企业生产效率的提高发挥a、全国、地区及居民的收入水了重要作用，同时缩短产品生平；b、通货膨胀走势；c、货命周期，增加了未来的不确定10/58性，对传统产品也造成巨大的5、为啥要对组织环境的不确定冲击，促使企业要抓住机遇不性进行分析？断改革企业组织结构、生产工答：通过对环境的不确定性分艺和经营项目；析，一方面要求管理者能够积4、企业内部环境分析有哪些主极地适应环境，寻求和把握组要内容？织生存和发展的机会，避开环答：1、企业资源分析（企业资境可能造成的威胁；另一方面，源是反制企业从事生产经营活组织也不能只是被动地适应环动所需要的人、财、物的总和）境，还必须组织的选择环境，A、有形资源B、无形资源C、改变环境甚至创造适合组织发人力资源展的新环境。一般来说，在第2、企业能力分析（企业能不确定性环境下，有利于组织力是指企业的各种资源经过有纳入规范化制度化管理，在高机整合而形成的经济力量）不确定性环境下，组织更需要A、按经营职能的标准分：实施变革型管理。决策能力、管理能力、监督能（p077）力、改善能力；工人开始用“脚”投票B、按经营活动的标准分：从企业社会责任和企业伦理的战略经营能力、生产能力、供角度来看，这一现象对现代企应能力、营销能力、人力资源业有哪些警示？开发能力、财务能力、合作能答：企业履行社会责任能满足力、投资能力。公众利益，能增加企业利润，11/58是承担道德义务的表现，能得答：A、人性发展的要求（经到公众的认可，能塑造良好的济的发展，员工文化素质的提形象，创造良好的环境，为企高，使员工主体性大大加强，业可持续发展提供保障，是符这就要求现代企业管理者不仅合股东利益的内在要求。企业要注重如何有效组织生产，提伦理与企业管理活动密切相高劳生率，而且要考虑员工的关，管理活动离不开伦理准则，主体性，促进员工人性的全面伦理也具有特殊的管理功能。发展）。案例中的现象明显违反了作为B、竞争加剧（买方市场的一个企业的应履行社会责任的形成以及全球竞争的加剧使得义务和加强伦理建设的要求，消费者的争夺成为关键，而消这样的企业是不会长久的。作费者越来青睐于诚信经营的企为一个现代企业，在伦理建设业；竞争也使得员工的素质成方面：要制定相应的伦理准则，为取胜的关键，而良好素质的加强组织建设，领导应率先示形成和发挥离不开企业自身良范，更要加强伦理理论的学习。好伦理文化和价值观念的建在履行社会责任方面：要对保立）。护环境负责，对员工负责，对C、社会压力增加（物质生顾客负责，还要对竞争对手负活水平的提高使人们的精神追责。求也更加高尚从而迫使企业避1、促使管理与伦理结合的原因免不道德的行为；信息时代的有哪些？到来使得舆论监督的能力加12/58强，增加了企业从事不道德行为的成本；法律逐步完善，执法力度加强从而使企业从事不道德行为的代价高昂）。2、试分析管理与伦理的关系。答：A、管理活动离不开伦理原则（管理的本质是协调，企业的活动是集体的活动，企业活动的有效开展离不开各方利益的协调，这就会涉及到伦理；管理的核心是决策，企业的效益来自正确的决策，正确的决策离不开伦理的分析，只有符合社会的进步促进人民生活的改善兼顾利益相关者的利益，决策才有坚实的基础；管理的重心是对人的管理，而正确地处理和把握人际关系也是离不开对伦理的重视）。B、伦理具有特殊的管理功能（伦理作为一种社会规范，不仅从主观上控制和引导人们的行为，使得人们自觉或不自觉地考虑到自己的行为是否合乎伦理道德，从客观上也制约着人们的行为，每当人们的社会行为产生之后，周围的人都会用当时所奉行的伦理规范加以衡量和评价，如符合就会加以肯定，不符合就会加以批评和抨击）。3、简述企业伦理建设的主要内容。答：A、制定伦理准则（从目标、原则、人三方面思考）；B、加强组织建设（特别注意：领导与监督、雇佣与提升、绩效评价与工资报酬、雇佣开发与教育、计划与目标设定、预算与资源分配、稽查与控制等方面）；C、领导率先垂范（企业员工会不自觉地观察和模仿直接上级的伦理示范从而做出自己13/58的伦理判断，另一方面清晰示范获得认同的领导有助于增强义务感和尊重意识）；D、进行伦理教育（加深员工对伦理意识和履行伦理规范的能力，从而改善自身行为，努力实现企业的伦理目标）。4、如何理解企业社会责任？企业社会责任的本质是神马？答：定义：企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应当承担的责任或对社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展。本质：是在经济全球化背景下企业对自身经济行为的道德约束，既是企业的宗旨和经营理念，又是企业用来约束企业内部的一套管理和评估体系。5、企业履行社会责任的主要内容有哪些？在管理中如何处理履行社会责任和自身发展之间的矛盾？答：主要内容：保护环境的责任；对员工的责任（不歧视员工，培训、善待员工，人尽其才，营造良好的工作环境）；对顾客的而责任（提供安全的产品、正确的产品信息、必要的指导、自主选择的权利）；对竞争对手的责任（公平竞争）；对投资者的责任；对社会的责任（认真纳税，吸纳就业，保护环境，回馈社会）；意义：A、从企业角度来看，可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为企业的发展营造更好的社会氛围，使企业可以保持生命力，实现可持续发展，增加企业利润，符合股东的利益。、从社会角度来看，企业承担道德义务和社会责任有14/58助于营造良好的社会环境和人争压力加大。文氛围，满足了公众的利益，2、金杯啤酒没有选择正面同时在社会变革时可以应对社强攻，主要依靠直销进入市场，会变革的消极影响，降低或减并综合运用品牌营销和礼品附少由于社会变革因素而必须付送等促销手段，夺得淡季市场出的改革成本，有助于促进整份额，体现了差别化战略和重个社会生产力的发展和社会的点集中战略。其次，金杯啤酒进步。狠抓质量，注重树立品牌，体（p102）现了品牌战略。最后，他们不惜重金聘请营销精英和大学生公司的三难选择2008体现了人才竞争战略。如果你是ＴＭ公司的经营者，面对如此局面，你会如何处3、海清啤酒应使用战略，即利用外部机会，依靠内部优势。理？一方面，海清啤酒应该利用自答：身有利的市场地位和稳定的销“老牌”企业的竞争售渠道，加强产品质量，扩大答：1、S：市场占有率高，竞宣传力度。另一方面，可以利争优势强，规模大，销售渠道用啤酒销售旺季的到来，综合广泛、稳定，公认的行业领先运用营销策略，从价格上、产者。W：淡季的市场份额低。O：品质量上、销售渠道上和促销产品销售旺季的到来。T：金杯手段上战胜竞争对手，赢得市啤酒被境外公司收购带来的竞场份额。15/581、为啥说决策是管理的核心？答：1、决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动；2、决策的正确性与科学性关系到企业的发展；3、决策是管理艺术的一个重要组成部分。2、为啥说决策应遵循“令人满意”原则？2008答：最优决策的要求条件：了解全部信息；了解辨识，并制定毫无疏漏的方案；能准确计算未来的行动结果。但是，这些条件难以满足，表现在：广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；目前预测与未来状况肯定有差别。所以在决策活动中，难以作出最优选择，只能是满意选择。3、神马是程序决策？神马是非程序决策？答：程序化决策（规范化决策）：处理例行问题，是经常发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策：处理例外问题，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量的不确定因素，依赖于决策者的经验，知识，风险观，决断能力的决策。4、简述德尔菲法的基本特点。答：特点：匿名性、多伦反馈、收敛。步骤：1、根据问题特点选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；2、将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3、组织者收集16/58并综合专家们的意见后，再反30分钟，宣布会议开始后，与馈给各位专家请他们再次发表意见；4、反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。注意事项：问题必须问清楚。要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性。对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用。5、假设你所在的公司拟制订一项新的营销方案，要求该营销方案能够突破传统性思维，公会者将自己的灵感记在纸上，在整理后进行自由发言，通过相互激励，相互交流的方式来引发与会者灵感的连锁反应，以激发更多的灵感，与会者再将自己的新灵感记下来，如此反复直至会议结束。会后：将与会者所有的记录进行分类、整理、总结、概括，并适当加以补充，然后交给专家组进行帅选。司总经理决定由你来具体组织（p128）一次头脑风暴会议，邀请相关瑞虎机床厂的目标管理人员参加并发表意见。作为公1、在目标管理的过程中，应注司的具体组织者，你将如何来意一些什么问题？组织该次会议？请你给出有关2、目标管理有神马优缺点？该次会议的具体组织方案。3、增加和减少员工奖金的发放答：会前：向与会者讲述头脑额是实行奖惩的最佳办法么？风暴法的用法，原则等要点，除此之外，你认为还有什么激说明所要制定的营销方案的要励和约束？求、目标等。会中：会议定为4、你认为实行目标管理时完善17/58管理环境和完善自我管理的组B、有助于改进组织结构和职责织机制哪个更重要？分工；答：1、目标管理应注意目标体C、目标管理启发了自觉，进一系的建立与有效地控制上。组步调动员工的主动性、积极性，织目标形成一个有层次的体提高了士气；系，制定的目标要有层次性、D、目标管理表现出良好的整体可考核性和实现性，且富有挑性；战性，要注意目标体系的横向缺点：A、目标难以确定；B、和纵向的合理性，即部门与部目标管理的科学假设不一定存门之间，员工与员工之间的目在；C、目标的商定很费时间；标制定公平合理。目标的设定3、奖金的多少对员工的激过程应鼓励员工积极参与，在励和约束作用是相对的，随着目标的执行过程中加以适量的环境的发展，它的作用是递减指导与控制。目标管理要同明的，有时赞赏、表扬等精神方确的责任划分结合起来，重视面的激励作用比增减奖金这一实施中及时的信息反馈，建立物质大得多。因此管理者应注科学合理的评价体系，根据成意物质奖励和精神奖励相结果评价实行公平的奖惩。合。其他措施如鼓励职工参与，2、目标管理的优点：A、它营造良好工作环境，加强员工是比较科学和有效的管理方培训，榜样激励等都可以很好法，往往会带来良好的绩效，的激励或约束员工。起到立竿见影的效果；18/584、后者重要。管理的核心更为详细的检查和修订过程。是人的管理，而环境则是次要2、简述计划的特征与作用。的。答：特征：A、目的性B、先行1、为啥说计划与决策是相互区性C、普遍性D、前瞻性E、经济性别，又是相互联系的？作用：A、计划是管理者指答：区别：这两项工作需要解挥的依据；B、计划降低风险掌决的问题不同，决策是关于组握主动的手段（当今世界剧烈织活动方向、内容以及方式的变化，而计划是预期这种变化选择，计划则是对组织内部不并设法消除这种变化对组织造同成员在一定时期内行动任务成不良影响的一种有效手段）；的具体安排，详细规定了不同C、计划是减少浪费、提高效益部门或成员从事的具体内容和的方法（计划就是要使未来的要求。组织活动均衡发展，消除不必联系：A、决策计划的前提，要活动带来的浪费和损失）；D、计划是决策的逻辑延续，决策计划是管理者进行控制的标准为计划的任务安排提供了依据，计划为决策的实施提供了（计划工作包括建立目标和一些标准，按这些目标和标准进组织保证；B、计划与决策是相行控制）。互渗透的，在决策制定过程中3、为啥要分析计划的前提？计孕育着决策的实施计划，反过划前提的内容有哪些？来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策答：计划工作的前提，就是计19/58划工作的假定条件，即执行计成目标后的评价；划时的预期环境。预期环境是B、目标不是静止靠预测得来的，预测的范围应的，而是一个动态的该尽量广泛。计划前提的预测目标，是随着企业内比通常的基本预测内容多得外部条件变化作适应多，但是计划的未来情况非常性变化；复杂，要想对每一个细节都提C、目标是要全体职出假设是不现实的，也不经济。工付出最大努力争取因此，计划前提的确定应该选达到的目标；择那些对计划工作具有关键性D、目标是以大量的的、有战略意义的、对计划执测算和数据为基础行情况最有影响的因素。的，经过由上而下，4、神马是目标管理？简述目标由下而上反复讨论酝管理的实施过程。2006、2009酿的目标，因而是科学和易于答：含义：是一种将组织的生被接受的目标；产目标和组织的任务化为总目目标管理特点：标下的大大小小的分目标，通（1）员工参与管理：目标管过若干小的分目标的实现来保理是员工参与管理的一种形证总目标的实现的管理方法。式，由上下级共同商定，依次内涵理解：A、目标不是单指目确定各种目标。的，而且包括达到目标的程度（2）以自我管理为中心：目和时间、完成目标的措施和完标管理的基本精神是以自我管20/58理为中心。目标的实施，由目D、相关的（），制定的目标应标责任者自我进行，通过自身该与目的是相关联的，目标是监督与衡量，不断修正自己的实现目的的步骤；行为，以达到目标的实现。E、限定时间的（），必须有起3）强调自我评价：目标管点有终点和时间段；理强调自我对工作中的成绩、目标管理过程：不足、错误进行对照总结，经A、制定总目标；常自检自查，不断提高效益。B、目标分解（a、上级管理人（4）重视成果：目标管理将员应向下属说明上级目标的内评价重点放在工作成效上，按容，包括数量、质量、时限等；员工的实际贡献大小如实地评b、上下协商，确定下属的价一个人，使评价更具有建设目标与任务；c、根据下属所承性。担的目标和任务分配资源；d、原则：制定相应的考核和评价方A、具体的（），用简短的语言法；）；阐述出来；C、目标实施与检查；B、可衡量的（），尽量用量化D、目标成果评价；语言来描述目标；目标管理优缺点：C、能够达到的（），制定的目优点：A、它是比较科学和有效标应该是经过科学论证可以实的管理方法，往往会带来良好现的，而不是凭空想象和主管的绩效，起到立竿见影的效。臆造的；21/58B、有助于改进组织结构的逻辑关系；估计各工序所需和职责分工；要的工序时间；绘制网络图；计C、目标管理启发了自算网络时间；区分关键工序、觉，进一步调动员工的主动性、非关键工序，找出关键路线；网积极性，提高了士气；路图的优化。、目标管理表现出良好6、滚动计划法有哪些特点？的整体性；答：适应性：它将计划期分为缺点：A、目标难以确定。B、若干个执行期，前面的执行期，目标管理的科学假设不一定存由于知道实际信息多而具体，在。C、目标的商定很费时间。计划比较具体详细，可靠性强，5、简述网络计划技术的基本原而后面几个执行期，计划比较理。笼统、粗略、便于调整。这种答：基本原理：利用网络图表计划符合实际情况，因为人们达任务计划的安排进度及其中目前还不能将未来的情况全部各项工序之间的相互关系，进估计到，这样安排适应性较强。行网络分析，计算网络时间值，均衡性：编制滚动计划时，确定关键工序和关键路线，利在考虑本期任务、研究下期情用时差不断改进网络计划，求况后，在编制计划的过程中，得工期。资源与成本的优化方不断地在计划期内向前推进一案。个执行期，减少了前后计划的主要步骤：将一项任务分解波动，使前后期计划之间大体为若干具体程序；理清工序间均衡，保证了生产的稳步进行。22/58连续性：由于它能将前后期能，说明你的理由。计划密切衔接，又能把若干个答：1、作为一个管理者，应该执行期衔接起来，使得长期计是对集权与分权相结合的运划和短期、中期计划，“粗”计用，是基本条件，也是组织保划和“细”计划有机结合起来，持统一性和灵活性的客观要保持了计划的连续性。求，也是保证二者相互取长补灵活性：由于滚动计划处于短的基本结构形式。过分的集适时的变化和发展之中，所以权不仅不能管理好组织，还在它能适应外界环境的变动，避一定程度上带来负面影响。相免计划的僵化，提高了计划的反，子贱能充分利用分权的优灵活性。势，不仅把组织管理的井井有（p149）条，民兴业旺，自己也落得轻松。子贱放权的故事2、说明管理活动要考虑全1、子贱的故事说明了一个什么面，但是作为管理者不能过分样的道理？请结合集权与分权使用集权制。其管理思想对于的原理回答。2、案例中的最后一句话体现了现代企业依然适用，过分集权是有害的，管理者应根据组织怎样的管理思想，你认为其对的内外环境及组织成员的成熟于现代企业是否适用。程度来适当分权，这样不仅能3、你认为子贱是否是一个合格充分调动下属的工作积极性并的管理者，在现代社会他能成为优秀的企业家么？如果不利用下属的力量，发挥团队协23/58作精神，使组织更快地成熟起来，从而推动组织的发展，同时也能减轻管理着自己的负担。3、子贱是一个合格的管理者，但在现代企业中他不能成为一名优秀的企业家。自建的管理行为属于过度分权，虽然它能充分利用分权的优势，但是他并没有考虑到分权不利的一面，这在现代企业中严重忌讳的。现代企业是一个讲究效率的组织，他的管理方法的弊端定会体现出来，从而在一定程度上阻碍组织的发展，一个优秀的企业家应该是根据组织的内外环境而将集权与分权的充分融合。（组织有一个共同目标、组织是实现目标的工具、组织包括不同层次的分工协作）。组织工作的含义：是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织分类：、按性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；、按形成方式分：正式组织（是为了有效实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构）、非正式组织（是人们在共同的工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体）；、按社会功能分：以经济生产1、组织的定义是神马？组织的为导向的组织（公司、工厂）、主要分类方式有哪些？以政治为导向的组织（政府部答：组织含义：即按照一定目门）、整合组织（法院、政党）、的和程序组成的一种权责结构24/58模型维持组织（如学校、社团、管理幅度成反比；教会）；C、较宽的管理幅度、按利益受惠分类：互利组织、有利于减少管理成本。服务组织、实惠组织、公益组3、简述洛克希德公司关于管理织。幅度定量分析的原理。你认为2、简述管理幅度与管理层次的是否还有值得改进的地方？关系。2008答：A、确定影响管理幅度的主答：管理幅度：任何主管能够要变量（功能的相似性、地区直接有效指挥和监督的下属数的相近性、功能的复杂性、指量总是有限的，这个有限的直导与控制的工作量、协调工作接领导的下属数量被称为管理量、计划工作量）；幅度。B、确定各变量对上级领导管理层次：由最高主管直至最工作负荷的影响程度；低层（即能直接安排和协调组C、确定各变量对管理幅度织成员的具体业务活动）的被总的影响程度；委托人（而非具体的工作人员）D、确定具体的管理幅度。的层次称为管理层次。有，⋯⋯二者关系：A、在管理幅度给4、如何理解组织结构的扁平化定的条件下，管理层次与组织概念？2007的规模大小成正比；答：（就是在决策层和操作层之B、在组织规模给定间管理层次越少越好）的条件下，管理层次与A、金字塔型组织结构的主要缺25/58陷：效率不高容易造成官僚主义、指令失真和肌体失康。B、扁平化的优点：上下级关系密切，信息纵向流通快，管理费用低，下属有较大自主性；扁平化的缺点：监督不充分，协调困难。5、简述制度分权与授权的联系与区别。答：1、（从发生情形来看）制度分权是在详细分析和论证的基础上进行因此有一定的必然性，而工作中的授权则往往根据领导者个人的能力和精力以及下属的特长和业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。2、（从分配给的对象来看）制度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利授予某个下属；3、（从时间的稳定性来看）制度分权是相对稳定的。授权则可以使长期的也可以是临时的；4、（从自身特点来看）制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则领导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者的一种领导艺术，一种调动下属积极性和创造性的方法；5、（从关系来看）作为分权的两种途径，二者是相互补充的。6、影响集权与分权的主要因素有哪些？答：组织规模；决策的重要性或代价；产品结构及生产技术特点（例如有的企业产品单一生产过程连续性强，由于其经营各环节之间的协作和联系十分紧密客观要求集中经营；有些企业跨行业多种经营，技术、市场和26/58销售渠道都不相同，只有分权意志来运作）。才能灵活经营）；环境条件（环境越不稳定决策（p175）者越难获得准确可靠的环境信销售部的责任2007息，就必须加大分权程度；环1、问题的关键在什么地方？境简单稳定则可以提高集权程2、试指出解决这一问题的具体度）；方案？企业战略（稳定型可以提高集权程度、收缩型必须提高集权湘矿公司的组织模式再造程度、增长型则要求扩大分权1、请你分析判断机关处室、二级生产单位和医院、学校对此程度）；分权方案的不同态度，并据此企业规模（规模越大越需要进设计出有效的实施方案。行分权化管理）；组织的历史（组织在自身基础2、请你从本案例中推断出“金上逐渐发展起来的一般集权倾字塔型”与“扁平型”组织结构对组织成员中员工的积极性向较高）；的不同影响，并说明“网状”企业管理水平和各级管理人组织结构的产生原因与适应范员的管理素质；控制技术的发展（防止失控往围。往是集中的借口）；1、组织设计的一般原则是什组织领导人的个性（个性较强么？且自信的领导喜欢按照自己的答：A、任务目标原则（因事设27/58职和因人设置相结合）略，不再参与具体的日常B、精干高效原则生产经营活动，而主抓“用C、分工协调原则人权”和“财权”。4、公D、权责结合原则司按产品或地区成立若干E、统一指挥原则个事业部。F、有效管理幅度与管理层产品部门化的优点：1、有利于次原则；采用专业化设备，并使个人的2、神马是事业部型结构？有何技术和专业化知识得到最大限特点？产品事业部与区域事业度的发挥。2、每个产品部都是部有何优缺点？2008一个利润中心，部门经理承担答：概念：一种在总公司之下，利润责任，有利于总经理评价按产品或地区设立事业各部门政绩。3、在同一产品部部，各事业部独立经营、门内有关的职能活动协调比较核算、自负盈亏的组织结容易，比完全采用职能部门管构形式。理来得更有弹性。4、容易适应特点：1、公司实行“集中决策，企业的扩展与业务多元化要分散经营”管理体制。2、求。缺点：1、需要更多全能人公司相应分为三个层次才，而不容易得到。2、分权的（投资决策中心、利润中产品分部对管理人员不好控心、成本中心）。3、公司制。3、产品分部队总部的资源总部作为投资决策中心，不能充分利用。负责公司的经营发展战区域部门化的优点：1、每一区28/58域部门的主管都要负责该地区困难。的业务盈亏。2、总部放手让区4、企业为什么要进行组织结构域人员自行处理相关问题，会变革，其意义何在？2004比较妥当实际。3、有利于地区答：意义：组织作为一个开放内部协调。4、有利于对顾客的系统，必然会不断地与外界环服务和沟通。5、对培养全才管境进行交换，并随着内外环境理人员大有好处。缺点：需要的变化而变化，完全静态的组较多的全能人才，但却不容易织难以适应内外环境的不断变得到。2、每一个区域都是一个化，只有不断地进行变革，保相对独立的单位，有时间空间持动态平衡的组织才能担负组的限制，总部难以控制。织的责任才是有效的组织。3、简述网络型组织结构的优缺1、设计再完美的组织，为更好点。2005适应组织内外条件变化，在运答：优点：能够大大减少管理行一段时间后，都必须变革。层次，中心组织具有高度灵活2、组织变革实际上也应该成为性，并能集中精力做自己最擅组织发展过程中的一项经常活长的事。动。缺点：1、中心组织难以对制造3、能否及时利用机会，推进组活动实施严密的控制，因而在织变革是蘅量组织工作有效性产品质量上存在风险。2、网络的标志。组织所取得设计上的创新很容5、组织变革的主要动力和阻力易被窃取，防止创新外泄比较有哪些？组织应该如何克服这29/58些阻力？2004保持力；2、人们的习惯；3、答：组织变革的动力：A、外部依赖性；4、认知障碍；5、经环境（1、技术不断进步；2、济上的原因；6、职业心理定势；价值观念的变化；3、社会制度7、嫉妒心理）B、组织的阻力结构的变化；4、社会需求的变（1、对权力和地位的威胁；2、化；）B、内部条件（1、组织倾组织结构的障碍；3、资源的限向简单化专业化的管理方式限制；4、组织的效益；5、群体制了组织成员发展的机会；2、的自动制衡）；组织成员不满于组织的等级差6、组织变革的程序与策略是什别，希望平等相处；3、组织成么？员个人的情感方面要求得不到答：组织变革的程序：A、诊断组织的满足；4、组织成员需要阶段B、计划和执行阶段C、评难以得到即时的满足；5、管理价阶段；者习惯于以竞争的方式设计组组织变革的策略：A、树立织，但组织成员对相互竞争失积极慎重的指导思想（1、抓好去了兴趣）C、组织变革的征兆组织改革的教育与宣传；2、组（1、决策缓慢，经常错失良机；织改革方案要经过认真调查，2、组织沟通不良；3、组织功仔细研究、反复酝酿，力求成能显得无准备或低效率；4、组熟；3、改革方案要有计划有步织缺少创新）；骤地进行；4、改革全过程中要组织变革的阻力：A、个人做好思想政治工作）的阻力（1、有选择的注意力和B、采取综合治理方针，是指变30/58革不能孤立进行必须同有关工丑陋的危害办公司的政治充斥作配套进行（1、组织结构设计公司，公司中人际关系也会变内部各部分内容的配套改革；得异常复杂，而企业要建立明2、企业系统内部变革的配套确的能客观衡量工作成效的评（莱维特的组织变革系统模价标准十分困难。式，包括任务、人员、技术、湘智公司员工的忠诚2008结构）3、企业内部变革同外部从人员配备的角度来看，相知条件改革的配套；）公司存在哪些问题，你认为王（p200）冲应该汲取哪些教训？2008M公司的末位淘汰制1、要得到一匹好马，有两种方M公司到底该不该继续实行末法：一是让所有马都跑起来，位淘汰制？选择跑在最前面的；二是先从答：我认为该公司不应该实行这些马中指定一匹，然后着力末位淘汰制。虽然在公司改制培养，使之成为好马。你认为之初为了克服企业人浮于事，哪种方法更好？为啥？效率低下等问题而实行该制，答：第一种好。原因：1、直接且有一定成效，但是随着该公从一匹马中选出好马能大大节司内外环境的变化，10%的末位约用于训练马的时间，精力和制已经不适用该公司了。所谓减少训练马的费用。2、选出来表现最差的10%是企业中的评的好马起点高，如还需要再培估者评价出来的，由于评估者养以提高其适应主人的能力，个人带有主观因素，会让各种31/58相对第二种方法选出来的马，外部招聘优点：更能减少不必要的时间和精1、人员选择范围广泛。力。2、外部受聘人员没有历史包袱，具有“外部优势”；2、比较分析内部提升和外部招3、有利于缓和内部竞争者之间聘的优缺点。的紧张关系；答：内部提升优点：4、外部招聘有利于带来新思想1、组织和员工之间相互之间比和新方法。外部招聘来的员工较了解，有利于保证选聘的正会给组织带来“新鲜的空气”确性。会把新的技能和想法带进组2、创造了晋升的机会和防止可织。能的冗员，鼓舞士气、调动组5、大大节省了培训费用。织成员的积极性。缺点：1、组织对外聘干部不了3、成本低。解，选错人的风险比较大。4、有利于吸引外部人才；2、需要更长的培训和适应阶5、有利于被应聘者迅速开展工段。作；3、内部员工可能感到自己被忽缺点：1、易导致“近亲繁殖”。视。2、易引发企业高层领导和员工4、外部招聘可能费时费力。之间的不团结。3、人员配备的任务和原则主要3、易引发后续问题。有那些？4、过多的内部招聘可能会使组答：人员配备的主要内容和任织变得封闭、效率降低；32/58务：通过分析人与事的特点，两相比，积分排序）；谋求人与事的最佳结合，实现C、强制分布法（将被考核人绩人与事的不断发展。1、从组织效按百分比归类）；需要的角度去考察（A、要通过D、尺度评价表法（评价者将一人员配备使组织系统开动运个管理人员描述为一条行为线转；B、为组织发展储备人才；上的一些点，诸如不满意、中C、维持成员对组织的忠诚；）2、等、优秀，这些点被赋予相应从组织成员需要的角度去考的分数，重要行为可加权计算，察，（A、通过人员配备，使每最后将所有行为分数加总计算个人的知识能力得到公正的评得到总分）；价承认和运用；B、通过人员配E、行为定位等级评价法（通过备，使每个人的知识能力不断一张行为定位等级评价的表格发展，素质不断提高。）将各种水平的绩效加以量化，人员配备原则：A、因事择人原用反映不同绩效水平的具体工则；B、量才使用原则；C、动作行为的例子来描述每一个特态平衡原则征）；4、绩效考评的方法主要有哪F、关键事件法（由上级主管记些？录被评价人员平时工作中的关答：A、排序法（把部门管理人键事件，常运用法）；员按照一个标准排列名次，从5、简述管理人员培训的主要方最好的意志排到最后一名）；法及特点。2006B、平行比较法（把管理人员两答：A、工作轮换（不仅可以使33/58受训人丰富技术知识和管理能到别的岗位上却不称职）；力，掌握公司业务与管理的全D、职业模拟（旨在让受训者身貌，而且可以培养他们的协作临其境，以提高自身的适应能精神和系统观念，使他们明确力和实际工作能力）；系统各部分在整体运行和发展E、案例评点（程序有三：案例中的作用，从而在解决具体问的遴选、实际角色分析案例、题时，能自觉地从系统的角度进行案例的点评和升华）。出发，处理好局部与整体的关6、为啥会出现彼得现象？如何系）；防止彼得现象的出现？B、设置助理职务（不仅可以减答：原因：在各种组织中，由轻主要负责人的负担，使之专于习惯把晋升作为一种奖励手心致力于重要问题的考虑与处段，往往会出现这种情况，在理）；某个等级上称职的人员被晋升C、临时代理职务（可以使受培提拔到别的岗位上却不称职。训者进一步体验高层管理工作预防方法：设置代理职务的，并在代理期内充分展示，（p215）或迅速弥补他所缺乏的管理能从两份通知书看企业文化力，这不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织请根据这个案例，从建设企业文化的角度发表观点。进行正确的提升，防止彼得现答：组织文化是组织的灵魂，象的产生）（彼得现象：在某个它与组织共存亡。组织文化对等级上称职的人员被晋升提拔组织具有导向、激励、凝聚、34/58协调、辐射等功能，组织文化答：含义：是指在长期的发展是客观存在的，它有强弱之分中所形成的日趋稳定的、独特优劣之别。优良的组织文化能的价值观，以及以此为核心而够创造出和谐、上进的组织氛形成的行为规范、道德准则、围，产生巨大的动力，推动组群体意识和风俗习惯等的总织不停地向前发展；反之，恶称。劣的组织文化会阻碍组织前进四个层次：A、物质文化；B、的步伐，甚至导致组织走向衰行为文化；C、制度文化；D、落和灭亡。筑邦置业公司正是精神文化；明白了组织文化对组织的作用2、组织文化有哪些基本特征？和影响，致力于建设优良的组答：宏观层面：A、抽象性，表织文化。而成志科技公司却不现在组织文化是一种信念、道是那么重视组织文化的建设，德、心理的力量；这对于其公司的发展是极其不B、时代性，组织运作脱离不了利的，应加强组织文化建设理特定的时代、特定的地域空间念，落实组织文化建设策略，的政治、经济和社会环境的制具体可以建立领导体制，设立约；C、独特性，体现为民族性独立的职能部门，制定相关计和鲜明独特的个性；D、系统性，划，盘点现存组织文化，设计着重体现在整体性、结构性、目标组织文化，贯彻实施计划目的性；这六步来实施。微观层面：A、员工自治权1、组织文化的内涵是啥？B、结构C、支持D、认同感E、35/58绩效奖励F、冲突容忍度G、风险容忍度；3、简述组