[岗位职责课件]第2章职位分析与人员分类管理

第二章职位分析与人员分类管理本章重要概念职位职位分析职位说明书职位评价职位分类本章要点1、职位分析的内涵2、职位分析的程序3、职位分析的4、职位说明书的编写5、职位评价的方法6、公共部门人员分类制度【相关链接】公务员中的“萝卜招聘〞江苏省句容市政府接待效劳中心公务接待人员的应聘条件设置为：女性、身高1.63米以上、具有2年相关工作经验、面试成绩占70%、专业不限、限句容籍户口等。而据了解，事实真相是，句容市一位副市长的侄女王梦媛，此前在接待办工作2年，一直无编制。此次招聘条件，全部为她量身打造，人称“萝卜〞招聘。【相关链接】公务员中的“萝卜招聘〞2021年屏南县财政局下属的收费票据管理所招聘公务员，条件是，“普通高校全日制应届本科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，屏南户籍，女，年龄25周岁以下。〞结果该招考只有一个人报名，无须考试而被直接录取。上虞市招商局招聘一名海外高层次人才。报名条件有点高：具有浙江省户籍、2021年8月1日前在国外取得硕士研究生以上学历和学位、专业英语八级、年龄在30周岁以下(1980年10月1日以后出生)。拟录用人员名单在上虞市政府的网站上公示。拟录用者名叫王溯，1986年3月出生，英国东安吉利亚大学国际人力资源管理专业毕业，获理学硕士学位。被录用者父母担任要职。【启示】：无论是公共部门还是在企业招聘，都应该根据岗位的工作内容及工作职责确定对任职者的要求，再根据任职要求挑选适合的人。一、职位的内涵及其相关概念职位：是指符合一定标准、由上级组织分配给公职人员的职务和责任的结合体。〔岗位〕职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。职务：涵盖工作性质而抽象出的任职名称〔校长〕职系：业务性质相同的所有职位〔会计、营销、管理〕职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合二、职位分析的内涵及内容职位分析：是指运用一系列的程序和方法，以确定组织中的职位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的技能和知识并形成职位说明书的过程。职位分析的内容：〔一〕职位描述1、职位内容包括：工作活动的内容任务、工作过程和程序、工作标准、个人职责、工作方式、制造的产品或提供的效劳。2、职位背景包括：报告关系、监督关系、职权范围、工作环境、社会环境〔二〕任职说明职位的任职资格。包括：学历专业、工作经验、所需培训、健康状况、知识、技能、能力三、为什么要进行职位分析〔意义〕1、实现组织的战略传递通过职位分析，可以明确各项工作岗位设置的目的，从而明确该岗位如何来为组织创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略得以落实。2、明确工作边界通过职位分析可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间的职责上的相互重叠，从而尽可能地防止由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。3、实现权责对等通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配，实现权责一致。4、强化工作管理通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的根底上，形成该职位的根本标准，强化对工作的标准管理。5、是人力资源管理各项职能的根底人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训与开发员工职业生涯管理【资料】工作分析应用的实证数据美国管理协会〔AMA〕对财富500强中的244家企业进行调查，要求答复者列举在公司工作分析在公司的三项最主要的用途。调查结果如下：AMA对美国公司工作分析用途的调查结果工作分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为工作评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确工作对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31四、职位分析的程序确定职位分析的目标确定职位分析的执行者选择被分析的职位收集职位分析的资料编写职位说明书职位分析的目标新组织成立组织变革管理问题诊断新成立的部门、职位薪酬设定绩效标准制定培训开发的制定招聘标准的制定职位分析的执行者人力资源专家管理层员工〔职位工作人员〕效劳对象〔客户、公众〕职位分析的系统模型参与者外部专家员工管理者客户与合作伙伴定性方法：文献研究问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等分析方法搜集信息的方法搜集职位信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力------职位说明书工作概要职责任务关键业绩关键指标组织图表知识、技能胜任能力要求等行为标准工作分析报告分析五、职位分析的方法〔一〕观察法观察法：是由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法的操作流程：第一步：观察目标定位第二步：研究设计与开发观察的流程第三步：观察分析人员的选拔培训第四步：观察实施过程第五步：数据整理第六步：数据分析及运用以下哪些岗位适用于观察法进行工作分析？装配线操作工、保安、软件师、收银员、教师、人力资源专干观察法主要适用于工作过程易于被观测，周期性重复性较强的工作。不适用于职能和业务管理岗位。〔二〕访谈法访谈法〔interview〕：是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集工作信息资料的方法。是一种重要的收集根本工作信息和进行工作分析的方法。访谈法的操作流程访谈准备阶段：〔1〕制定访谈方案〔2〕培训访谈人员〔3〕编制访谈提纲访谈法问题设计岗位的目标是什么？工作的意义？岗位在机构中的位置？他〔岗位主管〕一般有哪些助手？需具备何种技术、管理能力？管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？其行为或决策受何种控制？管理工作最终要取得什么重要成果？访谈开始阶段营造轻松的访谈气氛简单介绍访谈的流程和对被访者的要求强调本次工作分析的目的和信息收集的用途保密承诺访谈主体阶段根据访谈提纲进行访谈结束阶段允许被访谈者提问致谢访谈整理阶段〔三〕问卷调查法问卷调查法：工作分析人员通过问卷要求任职者或其他职位相关人员单方以书面信息形式记录有关的职位信息。主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷两种形式。问卷调查表姓名职位名称部门职位编号上级职位1．任务综述。请用自己的语言简要表达你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第八局部内容：2．特定资格要求。请举例为完成由你的职位所承担的那些任务需要哪些证书或许可证：3．设备。请列举为了完成该职位的工作，你通常会使用的设备、机器和工具：4．常规工作任务。请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任务的重要性以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到低排列：5．工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或机构有接触吗？如果有，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度：6．监督。你的职位有监督的职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果你的职位对他人的工作还负有责任的话，请加以解释：7．决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？8．文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？并指出每份报告交给谁：9．监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？经常〔〕偶尔〔〕很少〔〕从不〔〕10．工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下来：11．资历要求。请指出令人满意地完本钱职位的工作需要到达的最低要求A．教育：最低学历专业或专长B．工作经验：工作经验的类型工作年限C．特殊培训：类型年限D．特殊技能：12．其他信息。请提供前面所给工程中未能包括的，但你认为对你的职位来说是非常重要的其他信息：签名：日期：〔四〕工作日志法工作日志法是通过任职者在规定的时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。由于工作日志法一般由任职者自己填写，其可信度受到质疑。只可作为其他方法的补充，或在有监控的情况下填写相关信息。职位分析的概念职位分析的意义职位分析的流程课程回忆六、职位说明书的编写职位说明书是职位分析的成果，是组织管理的标准性文件，这些文件汇总后可以建立活页型人力资源管理手册。职位说明书一般包括“职位描述〞和“任职说明〞两局部的内容。１、职位描述〔1〕工作标识：关于工作的根本信息，是区别其他工作的标志。包括工作名称、所在部门、报告关系、岗位等级、工作编号〔2〕工作概要：概括本工作存在的价值和理由。〔3〕工作范围：该工作的任职者所掌控资源的数量和质量，以及该职位的活动范围。〔4〕工作职责：该职位通过一系列什么样的活动来实现组织目标，一般通过“行动+目标〞的方式进行描述。〔5〕工作权限：该职位的决策范围、层级与控制力度。〔6〕工作关系：在组织中的报告关系，与其他工作的联系。可用组织结构图来反映。〔7〕关键绩效考核指标：工作成果是什么，如何考核〔8〕工作条件与工作环境：列出有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局、所使用的工具、设备等。2、任职资格条件正式教育程度工作经验工作技能培训要求工作能力要求职位说明书的编写要求统一标准清晰具体简明扼要共同参与职位名称：人事经理所在部门：人力资源部直接主管：人事总监直接下属：人事专员职位分析日期：岗位编号：工作概述：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。主要任务和职责：1、在人事总监外出时，代理人事总监职责；2、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；3、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行监控；4、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培训等；5、对人事专员的工作进行指导和支持。职位说明范例职位说明书范例职位名称：秘书资格条件：1、教育程度：大学专科，接受过秘书技能培训2、工作经验：三年相关工作经验3、知识要求：经济与行政管理的基本知识4、技能要求：（1）熟练运用计算机进行文字处理、基本绘图和通讯联系；（2）具备基本的公文写作技能，起草简单的常见公文；（3）具有一定的信息处理能力，能有效管理有关文件资料；（4）具备良好的判断能力，恰当安排上司的工作时间；（6）具有良好的人际关系和沟通技能5、工作职责（1）记录行政办公人员使用的办公用品清单（2）接听电话，能准确回复和处理日常性问题（3）正确使用复印设备（4）做好会议记录（5）起草简单公文（6）服从上级主管的工作安排【课堂讨论】职位分析在公共部门管理中的意义与价值表达一、改变“因人设岗〞、“人浮于事〞的状况“因事设岗〞、“以岗择人〞是设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的原那么，但在政府部门和事业单位，“因人设岗〞的现象普遍存在，由此而导致“机构庞杂〞、“人员冗余〞、“人浮于事〞、“效率低下〞等现象。通过职位分析，明确岗位设置的目的和人员要求，严格按照岗位要求进行人员配置，改变“因人设岗〞的现象，提高工作效率。二、明确工作职责，防止工作推诿的情况通过职位分析，将部门工作职责与具体岗位对应，强化管理，责任到人，也是公共部门科学管理、有效管理的前提和根底。三、有效推动政府的机构精简精简政府机构设置，更好的适应政府职能的转变，是近年来从中央到地方政府改革的重要举措。机构如何精简，人员如何配备，应建立在科学的职位分析的根底上，客观地根据政府的职能设置岗位。四、明确公务员的选拔标准五、建立有效的鼓励机制六、制定公务员考核的标准作业一一、论述题1、试论公共部门人力资源管理与企业人力资源管理的区别与联系。2、什么是Y理论的人性假设？举例说明何种具体的管理方式是基于员工Y理论的人性假设。二、实务操作题选取湖南商学院某一行政职位进行职位分析，并编写职位说明书。〔按照职位说明书的格式写〕七、职位评价职位评价：在职位分析的根底上，采用科学的方法确定组织中各职位的相对价值，并进行分等排序。职位评价的意义：建立职位价值序列，作为人力资源管理的根底，特别是作为薪酬设计的根底，可以提高薪酬体系的内部公平性和员工对薪酬的满意度。组织的使命、战略组织设计职位分析人力资源管理体系职位序列薪酬设计业务流程核心竞争力要素职位评价职位分析与职位评价职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为根底的。职位评价的方法主要有：排列法、分等法〔分类法〕、评分法〔要素评分法〕、因素比较法〔一〕排列法这是一种最为简单的职位评价方法，通常依据某种像“工作困难程度〞等这样一些总体性的要素来对每一种职位相对于其他职位的价值进行比较。〔二〕分等法〔分类法〕是一种较简单且运用广泛的职位评价方法，其根本思想是将庞大组织中的各职位进行归类并划分等级。〔三〕评分法〔计点法、要素计点法、要素评分法〕评分法：根据工作内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对被评价职位的重要程度与价值，并以分数形式记录下来，最后计算总值进行相互比较。评分法的实施步骤：职位群确实定评价因素的选择和界定因素分等权衡各因素之间的相对价值确定每个因素等级的分数编写评价手册实施评价〔四〕因素比较法报酬要素：是指能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。学者认为应选择3-5个比较要素，通用的五个要素为：体力要求、脑力要求、技能要求、职责和工作环境。实施步骤：确定基准职位选择评价要素对基准职务进行要素分析和评价，明确基准职务的价值对照基准职务的价值排列，评价其它职务的价值为确定其薪酬提供依据八、公共部门人员分类管理〔一〕两种典型的人员分类以任职者官阶为中心——品位分类制度以工作职位为中心——职位分类制度两种人员分类制度的比较品位分类以人为中心先定等级再分类别强调综合管理能力官位和职位别离等级观念职位分类以“事〞为中心分类方式先横后纵强调专业能力官等和职位重合民主观念评价品位分类制度优点：简单、灵活，人力资源充分利用利于综合素质人才培养不因职位变动引起待遇变化，利于人员稳定。利于吸引高学历人才缺点：因人设岗，机构臃肿不利于专业人才的培养强调资历、经验，官僚主义限制学历低能力强的人的开展以官位定薪酬，内部不公平评价职位分类制度优点：分类科学、标准、客观利于专业人才培养以岗定员，利于机构精简。同工同酬，打破官本位利于量才适用缺点：分类复杂，本钱高不利于人员流动，不利于通才培养分类缺乏弹性，不利于优化配置等级随职位变动，不利于人员稳定〔二〕我国公共部门职位分类制度公共部门人员公务员非公务员公务员职务类别公务员职务级别教育、医院、电力等部门管理类专业技术类2005年4月?中华人民共和国公务员法?规定国家实行公务员职位分类制度。公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要，划分为：综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。公务员职务级别领导职务非领导职务国家级正职：1级国家级副职：4级至2级省部级正职：8级至4级省部级副职：10级至6级厅局级正职：13级至8级厅局级副职：15级至10级县处级正职：18级至12级县处级副职：20级至14级乡科级正职：22级至16级乡科级副职：24级至17级〔非领导职务设在厅局级以下〕巡视员：13级至8级副巡视员：15级至10级调研员：18级至12级副调研员：18级至12级主任科员：22级至16级副主任科员：24级至17级科员：18至26级办事员：19至27级