《人员素质与能力测评》习题答案

《人员素质与能力测评》习题答案第1章人员素养与能力测评的差不多概念和差不多理论本章重点概念素养：素养是个体完成一项工作与任务所具备的差不多条件和差不多特点，是行为的基础与全然因素。能力：能力是一种内在的心理品质，即顺利地完成一项活动所具备的稳固的个性心理特点。人员素养与能力测评：人员素养与能力测评是指测评主体采纳科学的方法，收集被测者在要紧活动领域中的表征信息，针对某一素养与能力测评目标做出量值与价值的判定过程；或直截了当从表征信息中引发与推断某些素养与能力特点的过程。甄别：甄别是测量个体之间的素养差异评定：评定是衡量被测者素养构成及其成熟程度诊断：诊断是指通过测评，找出被测者素养与能力构成及进展上的问题与不足。反馈：反馈是指依照测评结果，提供调整和改进测评对象素养与能力缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的缘故，提出诊断意见和素养优化开发，关心其克服缺点，发扬优势，推动其素养全面进展推测：推测是指通过对人员素养与能力现有状态的鉴别评定，能够预知估量其素养与能力进展的趋向。鼓舞：鼓舞是指通过对人员素养与能力的诊断和反馈，增强被测者的进取心，促使其勤奋学习，努力工作，更快、更好地把握工作所需的知识和能力，完善自我，通过不同途径培养、提高自己，成为适应社会进展、对社会有用的人才。自测题一、判定题1．素养由躯体素养和心理素养构成。〔√〕2．能力可分为一样能力和专门能力两种。〔√〕3．素养与能力测评确实是素养和能力的机械相加。〔×〕4．人—岗匹配确实是人的素养与能力要与岗位相匹配。〔√〕5．隋朝的科考分为常科和制科。〔×〕二、单项选择题1．〔A〕是个体完成一项工作与任务所具备的差不多条件和差不多特点。A．素养B．能力C．水平D．实力2．〔B〕是指人在专业活动中表现出来的能力，它只在专门活动中发挥作用。A．一样能力B．专门能力　C．治理能力　D．交际能力3．〔C〕是指通过测评找出被测者素养与能力构成及进展上的问题与不足。A．甄别B．评定C．诊断D．反馈4．人才资源治理的基础工程是〔C〕。A．人才开发B．人才测评C．人才资源配置D．人才利用5．科举制开始于〔A〕。A．隋朝B．唐朝C．宋朝D．明朝三、多项选择题1．素养的特点包括〔ABCDE〕。A．相对稳固性B．可塑性C．内在性与表现性的统一D．差异性与层次性E．综合性与可分解性2．智力分为〔ABCD〕。A．观看力B．经历力和想象力C．思维能力D．操作能力3．人员素养与能力测评的作用有〔ABCD〕。A．甄别和评定B．诊断和反馈C．推测D．鼓舞4．个性倾向性差异包括〔ABCD〕。A．需求差异B．动机差异C．爱好差异D．世界观差异5．评判中心技术综合运用了〔ABC〕技术。A．倾向测验B．面试C．情形模拟D．投射性测验四、简答题1．如何样明白得素养和能力的内涵？答：素养是个体完成一项工作与任务所具备的差不多条件和差不多特点，是行为的基础与全然因素。一个人的素养是在个体遗传因素与环境因素阻碍下形成的，即由先天和后天因素组成。遗传因素是素养进展的先决条件，决定素养进展的可能性；而环境因素是素养进展过程的阻碍因素，决定素养的现实性。任何素养差不多上先天和后天两种因素相互作用的结果。能力是一种内在的心理品质，即顺利地完成一项活动所具备的稳固的个性心理特点。能力看不见，摸不到，它必须借助于外在的活动才能表现出来。心理学家认为，能力与大脑的机能有关，它要紧侧重于实践活动中的表现；能力是在运用智力、知识、技能的过程中，通过反复训练才能获得的。能力是人依靠自身的智力、知识和技能等去认识和改造世界所表现出来的身心能量。2．什么是人员素养与能力测评？答：人员素养与能力测评是指测评主体采纳科学的方法，收集被测者在要紧活动领域中的表征信息，针对某一素养与能力测评目标做出量值与价值的判定过程；或直截了当从表征信息中引发与推断某些素养与能力特点的过程。3．素养与能力测评依据哪些理论？答：包括以下理论：〔1〕职务差异原理。职务差异是指不同岗位之间的非一致性，是对企事业内部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格等因素进行区分的结果。〔2〕个体差异原理。个体差异，顾名思义确实是指人与人之间在个性特点上存在的差异。这些差异尽管是极其复杂的，但概括起来能够归纳为两个方面，一是个性倾向性差异，二是个性心理特点差异。〔3〕人—岗匹配原理。所谓人—岗匹配，确实是按照人的素养与能力与岗位相匹配的原那么，依照个体间不同的素养、能力和需求将其安排在最合适的岗位上，保持个体素养与能力与工作岗位要求的同构性，即保持个体需求与工作酬劳的一致性，从而做到人尽其才，才尽其用。4．我国古代人员素养与能力测评有哪些要紧思想？答：〔1〕察举制。〝察举〞，又称〝举荐〞，确实是考察以后予以举荐的意思。它是由地点长官在自己管辖区内考察选拔人才，按照一定的科目和标准，向中央政府举荐〔举〕，朝廷依照不同的需要设立各种科目，指定有关的官员担任举主〔相当于主考官〕，通过适当的考核〔举〕，授予相应的官职。〔2〕九品中正制。九品中正制，又称九品官人法。〝九品〞指上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下等九级来区分人物高下。〝中正〞是专职品评人物的中央官员；〝品〞即〝品状〞〔〝品〞是在籍的言行，〝状〞为居官的才能与政绩〕。〔3〕科举制。5．简述西方人员素养与能力测评的进展历程。答：1905年，法国心理学家比奈把智力看做人的一种高级复杂的心理活动，并采纳观看多种简单的行为活动的方法来检测构成智力的各个因素，从而在了解一个人的智力水平常，成功地显现了世界上第一个智力测验——比奈—西蒙量表。20世纪第二个10年是西方人员素养与能力测评技术大进展时期。到了20世纪四五十年代，心理测量学家们开始在实践中评判求职者的〝岗位适合度〞，也确实是说，人们从此开始越来越重视人职匹配。20世纪60年代以后，评判中心技术在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅是以一般职员为主，而且扩展到中高层治理人员。案例分析查找最优秀的人才——英特尔的用人机制英特尔的用人标准是什么？〝英特尔的业务范畴越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量广告、通信。因此我们需要多方面的人才。从过去的体会看，那些真正能从工作中得到乐趣而不仅仅为了拿钱的人能干得更好。因此我们招收的人都精力充沛、聪慧，聪慧人能吸引聪慧人。他们把公司当做自己的公司，因此他们能把自己的方法说出来，公司也鼓舞他们如此做。他们都喜爱变化，因为那个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，情愿对自己行为的结果进行评估。〞英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。英特尔公司对应聘人员的差不多要求专门高，对经理的要求更高，第一要有专长，比如运算机、公关等，这是最差不多的素养。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大伙儿一起，靠大伙儿来开展工作。英特尔对经理的评判也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。确定了自己所需人才的差不多条件后，英特尔公司的聘请围绕这一要求展开了。第一，从有体会的人依旧从新人中招收这类人？这实际上还涉及自己培养依旧挖别人墙脚的问题。众所周知，有体会的人才有其无法比拟的优点：这些人差不多具备了相当的能力与技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却能够立竿见影，而且由于体会丰富，犯低级错误的可能性小〔他们差不多付出了必要的学习成本〕，这也是许多公司所看重的。他们的缺点也专门明显：第一其忠实性专门值得怀疑；其次其可塑性受到局限，他们的思维往往差不多定型，而且深受以往单位作风的阻碍。新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承担他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有体会的人才；而企业站稳脚跟后，假如企业实力雄厚，一样更喜爱吸取新人加以培养。如何说，挖别人墙脚不是长久之计。世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务差不多稳固后，更情愿从大学直截了当招收毕业生。英特尔也是如此，现在英特尔中国公司一样直截了当从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候〔20～40岁〕出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物专门敏锐。接着确实是如何进行聘请工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的聘请比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的聘请工作差不多上是按下面三个步骤进行的。第一步是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、爱好偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘者对公司的目前情形及公司对应聘者的以后期望有个大致了解。面试终止后，人力资源部要对每位应聘者进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：〔1〕就应聘者的外表、明显的爱好、体会、合理的期望、职务能力、教育、是否赶忙能胜任、过去雇佣的稳固性等项目从高〔10分〕到低〔1分〕打分。〔2〕就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评判参考。第二步是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘者的差不多能力、素养和个性特点，包括人的差不多智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括治理意识、治理技能技巧。目前，这类标准化的心理测试要紧有«16种人格因素问卷»、«明尼苏达多项人格测验»、«适应能力测验»、«欧蒂斯心智能力自我治理测验»、«温得立人事测验»等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。第三步是进行〝模拟测验〞。这是最终面试，也是决定应聘者是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，依照工作中常碰到的问题，由小组成员轮番担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一样历时两天左右，最后对每一位应聘者作出综合评判，提出录用意见。〝模拟测试〞最大的优点是，应聘者的〝智商〞和〝情商〞都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司幸免在选择人才时〝感情用事〞，为今后的进展打好基础。英特尔最注重的是，应聘者在面试专门是最终面试中的表现，那个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司治理者，也经常有应聘者今后的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周先生确实是在跟两个经理吃过饭后，又通过好几个人的〝鉴定〞才被录用的。〔资料来源：«中国经营报»〕案例摸索题1．英特尔的人才标准是什么？答案要点：吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：〔1〕决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；〔2〕打算问题，如每年的聘请人员数目打算以及这些人员的来源等；〔3〕操纵问题，即企业如何对聘请过程进行操纵，以保证企业聘请来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。英特尔在这些方面做得比较老到，第一他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特点应是富有制造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出〝以聪慧人吸引聪慧人〞。2．假如你是公司的聘请人员，该如何选拔和测评应聘者？答案要点：企业人员入口操纵方面的差距要紧表现在聘请缺乏目的性和聘请制度、聘请方法缺乏科学性。英特尔目的专门明确：〝查找最杰出的人〞，他们的聘请完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界500强企业也有自己健全的聘请制度，例如在宝洁公司聘请经理的过程中，应聘者至少要通过选择、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区〔如华北区、华东区等〕总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司那么为应聘者设置了九道关卡。我国企业聘请工作的落后一方面表现在聘请比较随意，年年招人，却没有一个统一的用人思想；另一方面那么在于聘请时靠关系，走后门，专门少通过严格评估和测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也可不能用，公司如何会有竞争力？中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和治理方面，第一是用人观念和人员入口操纵方面的差距。用人观方面的差距要紧表现在治理者对优秀人才的嫉妒和排斥。中国的企业应该学习世界500强的治理者，在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更杰出的人才。我国专门多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己杰出的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法聚拢一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企业。第2章人员素养与能力测评指标体系本章重点概念人员素养与能力测评指标：人员素养与能力测评指标确实是指人员素养与能力测评中反映测评对象特定属性的一系列考察因素或维度，亦称人员素养与能力测评要素。人员素养与能力测评指标体系：测试者依照测评对象、测评目的的要求，精心选择一系列评判指标，这些测评指标的集合就组成了人员素养与能力测评指标体系。测评要素：测评要素是指测评内容的细化条目，确定了测评的具体内容包括哪些方面。测评指标权重：所谓测评指标权重，确实是测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重。自测题一、判定题1．人员素养与能力测评指标体系确实是一系列测评指标的集合。〔×〕2．测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。〔√〕3．封闭式问卷无标准答案和回答程序，被调查者可自由回答。〔×〕4．职务分析要紧包括人员分析和事物分析。〔√〕5．同样的人员素养与能力测评指标内容在不同对象的测评中，其说明和量化不一样。〔√〕二、单项选择题1．确立测评指标第一应该〔B〕。A．制定测评原那么B．制定测评要素C．确立测评标志D．确定测评标度2．测评指标的内容要与标志特点同测评对象特点相一致是〔A〕。A．同质性原那么B．针对性原那么C．完备性原那么D．独立性原那么3．头脑风暴法属于〔B〕。A．工作分析法B．专家调查法C．问卷调查法D．典型人物分析法4．胜任力指标体系的形成第一步应该〔B〕。A．数据收集B．确定企业战略C．数据集成D．有效性分析5．加权者依照自己的体会权衡每个测评指标的轻重直截了当加权是〔A〕。A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法三、多项选择题1．一个完整的人员素养与能力测评指标应包括〔ABC〕。A．测评要素B．测评标志C．测评标度D．测评方法2．测评要素设计的原那么有〔ABCD〕。A．同质性和针对性B．完备性和可操作性C．独立性和结构性D．精炼性3．测评要素的设计方法是〔ABCD〕。A．工作分析法B．专家调查和问卷调查法C．典型人物和典型资料分析法D．胜任力特点分析法4．选择素养与能力测评指标应遵循〔AB〕。A．测评指标具有实际价值性B．测评指标要切实可行C．测评指标要明确清晰D．测评指标要详细5．确定测评指标权重的方法要紧有〔ABCD〕。A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法四、简答题1．什么是人员素养与能力测评指标？它是由什么构成的？答：人员素养与能力测评指标确实是指人员素养与能力测评中反映测评对象特定属性的一系列考察因素或维度，亦称人员素养与能力测评要素。它是由三部分构成：测评要素、测评标志和测评标度。测评要素是指测评内容的细化条目，确定了测评的具体内容包括哪些方面。测评标志是为每一个测评要素确立的关键性描述特点或界定特点，确立的测评标志要求必须具有可辨别、易操作的特点。测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。2．什么是人员素养与能力测评指标体系？它的结构如何？答：测试者依照测评对象、测评目的的要求，精心选择一系列评判指标，这些测评指标的集合就组成了人员素养与能力测评指标体系。它包括测评对象、测评目标和测评指标三个部分，其中测评对象是基础，测评目标是主体，测评指标是差不多的单位。人员素养与能力测评指标体系是由一组特定组合、相互联系的人员素养与能力测评指标组成的，每个指标又都有自己的相对独立性。一个测评指标只代表人员素养与能力的某一方面，人员素养与能力测评指标体系那么反映了人员素养与能力测评要测评的多个方面，因此它是人员素养与能力测评的差不多框架。3．人员素养与能力测评指标体系的确定有哪些步骤？答：第一步，人员素养与能力测评指标体系的确定。第二步，人员素养与能力测评指标权重的确定。第三步，人员素养与能力分数和计量标准。4．测评指标权重的概念是什么？确定测评指标权重有哪些方法？答：所谓测评指标权重，确实是测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重。常见的确定测评指标权重的方法有以下几种：〔1〕主观加权法〔2〕德尔菲法〔专家咨询法〕〔3〕简单比较加权法〔4〕层次分析法5．如何对人员素养与能力测评指标进行计量？答：任何一个人员素养与能力测评指标的计量都由两个因素决定，一是计量等级及其对应的分数，二是计量的规那么和标准。在计量等级及其对应的分数方面，为了使测评的结果化、统一化和计分简单化，便于运算机处理，关于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为1～5等，分别对应分数5～1分。在计量的规那么或标准方面，一样取决于具体情形，常见的有客观性测评指标和主观性测评指标两种情形。案例分析BR公司企业治理人员测评与选拔的标准体系1．案例概述——BR公司的历史与现状BR公司是一家新兴国有高新技术企业。它成立于1992年，原隶属于国家打算委员会，2005年归并到国有大型骨干企业S集团的全资子公司。至并入S集团之后，该公司的人力资源结构发生了专门大的变化。原先不到40人的公司，现在差不多进展为超过100名职员的企业。同时，公司的部门也进行了拓展。2005年往常，公司要紧有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。并入S集团后，公司加大了人力资源建设，设立了企业治理部门。2．案例分析——建立人员测评与选拔的标准体系BR公司企业治理人员测评与选拔的标准体系设计有七大步骤：明确测评与选拔的客体与目的、确定测评与选拔的项目或者参考因素、确定测评与选拔标准体系的结构、选择与表述测评与选拔指标、确定测评与选拔指标权重、规定测评指标的计量方法、试测并完善测评与选拔标准体系。依照这七大步骤，结合公司企业治理部门的具体情形，我们试图在BR公司企业治理部门建立人员测评与选拔的标准体系。分析过程及状况如下：〔1〕明确测评与选拔的客体与目的。测评与选拔的客体及测评与选拔的范畴，即企业治理部门的全部职员。企业测评的目的包括：1〕通过科学的人员测评，对企业治理部门每个职员的知识结构、工作能力进行一次全面公平的评判，以便在以后的实践中更好地配置和选拔人力资源。2〕通过测评，期望更好地发觉职员的潜力，了解职员进展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。3〕期望职员能够通过测评更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。〔2〕确定测评与选拔的项目或者参考因素。依照BR公司企业治理部门的具体状况，我们决定采纳工作内容因素分析法，即把工作分析法运用于工作内容的结构分析，把每个职位工作的活动，按内容归类，确定出几个要紧方面，并由此决定素养测评的项目。以BR公司企业治理部门的五大要紧职责为基础，确定测评与选拔的参考因素：1〕严谨、认真、负责、刚正的工作态度；2〕敏捷的政策洞悉力；3〕具有较高的人际沟通能力和技巧；4〕绩效考核、资产治理、投资治理、质量治理、经济、法律、指定与治理方面的专业知识；5〕诚实守信，符合社会对人格的差不多要求。〔3〕确定测评与选拔标准体系的结构。依照能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，而每个人的能力又是由各种素养要素耦合而成的综合体这一原理，制订出了一个表示人员素养及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系〔如表2-17所示〕，试图依次通过测量个体在各个素养要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。表2-17人员测评的初步要素体系差不多要求分项要求能力素养沟通协商、洞悉力、应变能力、自我治理能力、学习能力知识素养学校教育、经济治理知识、法律知识、运算机知识品性素养工作态度、需求和动机、人际交往、情绪躯体素养外貌、健康、体质〔4〕选择与表述测评与选拔指标。通过对BR公司企业治理部门相关职员的学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目的总体调查，对初步要素进行相应的选择。综合第〔4〕步，选择后的测评要素指标体系如表2-18所示。表2-18S集团下属BR公司企业治理人员的测评指标体系模块结构项目要素标志与标度能力素养〔40〕沟通协商〔10〕语言表达〔4〕语言流畅，能清晰地表达自己的意思〔4～3〕语言较流畅，可差不多表达出自己的意思〔2～1〕语言表达不畅，词不达意，不能表达出自己的意思〔0〕倾听〔2〕能耐心倾听他人讲话，并适时地做出回应〔2〕比较耐心倾听他人讲话〔1〕对他人讲话不耐烦，喜爱向他人演讲〔0〕说服力〔4〕能清晰地表达自己的立场，巧妙地符合对方，主动诱导对方同意自己的意见〔4～3〕努力向对方表达自己的意思，能够说服对方同意自己，有一些说服力〔2～1〕不能清晰表达自己，反而受到对方牵制，没有什么说服力〔0〕政策洞悉力〔10〕通过每天的资料检索，能够专门快地抓住同本企业有关的政策要害〔10～8〕有一定的观看力，能发觉一些政策问题〔7～4〕迟钝，不能专门快地发觉相关政策〔3～0〕应变能力〔5〕反应迅速，能专门好地处理各种突发事件，随机应变〔5～4〕能处理一些突发事件，有一定应变能力〔3～2〕面对突发事件显得手足无措，不能随机应变〔1～0〕自我治理能力〔5〕情绪操纵〔1〕平复，能较好地操纵自己的情绪〔1〕一定程度上能操纵自己的情绪〔0.5〕易急躁，发火〔0〕打算性〔2〕对工作目标有一定打算，工作前做好充分预备〔2〕按章办事，有条不紊〔1〕无打算，散漫〔0〕时效意识〔2〕行动迅速，不拖泥带水〔2〕能按时完成任务〔1〕无时效意识，办事拖沓〔0〕学习能力〔10〕能够依照工作岗位的需要，尽快尽最大努力地学习知识〔10～6〕能够学习岗位技能〔5～3〕不想学习〔2～0〕知识素养〔30〕学校教育〔5〕具有较高学历和丰富的知识〔5～4〕一样教育程度〔3～2〕受教育程度较低〔1〕经济治理知识〔15〕经济知识〔6〕通晓微观经济学原理、质量经济学原理以及合同经济学方面的知识〔6～4〕差不多了解〔3～2〕不太了解〔1〕续表模块结构项目要素标志与标度治理知识〔9〕通晓绩效考核、资产治理、投资治理、质量治理等方面的知识并能实际运用〔9～6〕差不多了解〔5～2〕不太了解〔1〕法律知识〔10〕通晓相关法律法规，对合同法、经济法了解颇深〔10～6〕差不多了解〔5～2〕不太了解〔1〕品性素养〔20〕工作态度〔7〕工作责任心〔3〕工作责任心强，努力认真，能够较好完成工作任务〔3〕能够差不多完成本职工作，较认真努力〔2〕工作责任心不强，推诿责任，常把自己的工作推给别人〔1〕工作主动性〔4〕工作积极主动，关怀组织进展，主动提出改进工作的建议〔4〕工作较主动，偶然能提出一些建议〔3～2〕工作不积极，不能较好完成本职工作〔1〕需求和动机〔5〕亲和动机〔3〕情愿投入该工作，融入该组织，认同组织价值观，情愿与组织同舟共济〔3〕情愿投入该工作，差不多组织公司价值观〔2〕情愿投入工作，与组织知识雇佣关系，只关怀自己的利益〔1〕成就动机〔2〕期望在工作中获得高成就，富有进取心，能自我鼓舞〔2〕进取心时高时低，对取得工作成就期望一样〔1〕完成工作就行，不希望获得什么成就〔0〕人际交往〔3〕外向性〔1〕外向热情，喜爱结交朋友，善于与生疏人交谈〔1〕较外向，与生疏人交谈时差不多能应对〔0.5〕内向，不善于与生疏人交谈〔0〕乐群性〔2〕期望融入团体，与人和谐相处〔2〕差不多能与人和谐相处〔1〕不能较好地处理与周围人的关系，喜爱独处〔0〕情绪〔5〕耐心〔2〕专门有耐心，不厌其烦〔2〕比较有耐心〔1〕较缺乏耐心，容易厌烦〔0〕坚强〔2〕一旦确定目标，就会坚持到底〔2〕差不多能坚持自己的目标，但遇到大挫折会舍弃目标〔1〕遇难那么退，将长改变目标〔0〕续表模块结构项目要素标志与标度精神面貌〔1〕精神饱满，充满自信〔1〕精神状况较好〔0.5〕无精打采，精神状态差〔0〕躯体素养〔10〕外貌〔4〕五官端正，外表诚实〔4-3〕五官端正〔2～1〕外表狡猾，猥亵〔0〕健康〔6〕健康，无疾病〔6～4〕差不多健康，无大病〔3～2〕体弱，有大的疾病〔1〕〔5〕确定测评与选拔指标权重。如何确定测评体系结构中各个项目和测评因素的权重，关系到整个测评体系的精确程度。关于S集团下属BR公司的企业治理部门，因为该企业治理部门的工作绝大部分差不多上在办公室完成，亦即没有外地出差的疲劳之苦，因此，躯体素养在整个测评体系中占的权重应该最低。而作为企业治理部门工作的基础核心，能力素养和知识素养占据了大部分权重。因此，作为一个治理部门，作为一个治理者，不管中层治理人员，依旧高层治理人员，品性素养关于公司的每个职员差不多上相当重要的。在本案例中，我们按照专家咨询法来确定四个测评要紧板块的权重。在各个板块中，各参考因素之间的权重，也是按照专家咨询法来确定的。〔6〕人员测评方法体系的设计。在此次测评中，没有采纳心理测验和评判中心，是因为这两种方法价格太昂贵，而且，这两种方法要紧用于企业聘请与甄选、人力资源开发及高层治理人员的选拔。具体的测评方法以及方法使用的权重如表2-19所示。表2-19BR公司人员测评指标方法体系一览表指标测评方法方法使用权重沟通协商笔试和情形模拟测验相结合30%政策洞悉力应变能力自我治理能力学习能力学校教育学历评定15%经济治理知识笔试20%法律知识工作态度群体评定法和专家座谈法相结合30%需求和动机续表指标测评方法方法使用权重人际交往情绪外貌大夫检查报告和同事评议5%健康〔7〕试测并完善测评与选拔标准体系。实践是检验真理的唯独标准。任何完美的理论都需要实践和时刻来证明。只有通过实践来检验，通过时刻来修正，才能使得依照理论得到的体系更加适用于实践。专门是人员测评与选拔，假如人员测评与选拔的标准体系设计不完美，专门有可能会形成〝冤案〞、〝错案〞，导致人才的流失和工作岗位的变更，导致人心的变化，甚至于企业的生死存亡。因此，作为建立人员测评与选拔的标准体系的最后一个关键环节，试验并完善测评与选拔标准体系是至关重要的。〔资料来源：fyfz.cn〕案例摸索题1．该公司建立的素养与能力测评指标体系是否合理？答案要点：合理。〔学生可依照自己的明白得给出自己的理由〕从成效来看，通过科学的人员测评，该企业治理部门对每个职员的知识结构、工作能力进行一次全面公平的评判，以便在以后的实践中更好地配置和选拔人力资源，同时通过测评，公司更好地发觉职员的潜力，了解职员进展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。从方法来看，该公司的测评体系设计的比较科学，定量指标与定性指标能完美结合起来，同时设计权重也比较合理，能反映出测评所需的能力程度。2．请依照你对案例的分析，总结设计一个素养与能力测评指标体系的要紧步骤。答案要点：依照案例的分析，可总结出素养与能力测评指标体系的要紧步骤包括：1〕明确测评与选拔的客体与目的2〕确定测评与选拔的项目或者参考因素3〕确定测评与选拔标准体系的结构4〕选择与表述测评与选拔指标5〕确定测评与选拔指标权重6〕规定测评指标的计量方法7〕试测并完善测评与选拔标准体系。第3章人员素养与能力测评工具本章重点概念信度：信度是一种测试手段不受随机误差干扰的程度。简单地说，确实是指测量数据和结论的可靠性程度，即测量工具能否稳固地测量到它要测量的事项的程度。效度：效度确实是正确性程度，即测量工具在多大程度上反映了我们想要测量的概念的真实含义。标准化：标准化是指人员素养与能力测评工具的编制、实施、记分以及测验分数、说明程序都依据一套系统的程序。常模：常模又称测验常模，它是一种描述由个体所组成的总体的行为特性的概念，这种总体行为特性的描述一样需借助于测验才能实现。效标：所谓效标是指与被试群体无关的外部客观标准。构想:所谓构想是指心理学理论所涉及的抽象且具假设性的概念和特点，如智力、焦虑、内向、动机等。人员素养与能力测评工具组合:人员素养与能力测评工具的组合是工作岗位对人员的素养与能力要求与反映这些素养与能力的测评工具之间的匹配，所进行的组合是依照特定工作岗位的素养与能力要求在各种测评方法中进行选择，将最合适的测评工具选出来并组成一组或一套测试。自测题一、判定题1．复本信度的要紧优点是能够幸免重测信度的一些问题。〔√〕2．信度高，那么效度也一定高。〔×〕3．测评题目的难度过高会导致区分度降低。〔√〕4．成就性测试属于推测性测试。〔x〕5．不同的工作岗位，适合它们的测评工具组合也是不同的。〔√〕二、单项选择题1．反映测验内部项目的同质性的信度是〔B〕。A．再测信度B．内部一致性信度C．复本信度D．评分者一致性信度2．效度是为了检验测评的〔D〕。A．可靠性B．稳固性C．一致性D．正确性和有效性3．与一样性测验相比，标准化测验的优点不包括〔C〕。A．较高的质量B．能广泛的运用C．成本较低D．促进了测试者和被测者之间的交流4．反映两个测验所测的是否是相同的特质的效度为〔A〕。A．相容效度B．区分效度C．因素效度D．汇聚效度5．以下哪项不是用于组织层次的测评工具组合设计〔D〕。A．工作中意度调查B．工作价值观调查C．鼓舞因素调查D．需求模式调查三、多项选择题1．信度指标的种类有〔ABCD〕。A．再测信度B．复本信度C．内部一致性信度D．评分者一致性信度2．阻碍效度的因素有〔ABCD〕。A．被测者B．测试的长度C．题目的质量D．实施测试时的干扰因素3．标准化的要素包括〔ABCD〕。A．内容标准化B．实施标准化C．客观记分D．分数说明标准化4．用于考核的测评工具组合设计有〔ABCD〕。A．多想能力测评B．治理逻辑推理能力测评C．公文筐测评D．小组讨论5．用于团体测评的要紧工具有〔ABC〕。A．团体健康度测试B．团体绩效评估C．团体凝聚力测量D．价值取向调查四、简答题1．信度的概念是什么？阻碍信度的因素都有哪些？答：信度是一种测试手段不受随机误差干扰的程度。简单地说，确实是指测量数据和结论的可靠性程度，即测量工具能否稳固地测量到它要测量的事项的程度。信度的阻碍因素:〔1〕被测者方面的阻碍因素。〔2〕主试者方面的阻碍因素。〔3〕内容方面的阻碍因素。〔4〕分数分布方面的阻碍。〔5〕测试场地点面的因素。〔6〕测试中意外干扰的阻碍因素。2．标准化的概念是什么？答：标准化是指人员素养与能力测评工具的编制、实施、记分以及测验分数、说明程序都依据一套系统的程序。没有标准化，测量仅是一种非正式的过程，它随测试者的不同而变化。为了确保测验条件的一致性，提出了以下几方面的标准化要求。〔1〕内容标准化。〔2〕实施标准化。〔3〕客观记分。3．常模的概念是什么？答：常模又称测验常模，它是一种描述由个体所组成的总体的行为特性的概念，这种总体行为特性的描述一样需借助于测验才能实现。因此常模能够直截了当说明成一个总体关于其某一被测量对象〔即心理属性〕确定的专门分数分布状态。即某一标准化样组在某一测验上的平均分数，为测验分数提供比较的标准，从而对测验分数加以说明。4．人员素养与能力测评工具设计有哪些程序？答：〔1〕测量目标的分析〔2〕制定编题打算〔3〕编辑题目〔4〕题目的试测和分析〔5〕组合测试和标准化〔6〕对测试的鉴定〔7〕编写测试说明书5．人员素养与能力测评工具组合的概念是什么？答：人员素养与能力测评工具的组合是工作岗位对人员的素养与能力要求与反映这些素养与能力的测评工具之间的匹配，所进行的组合是依照特定工作岗位的素养与能力要求在各种测评方法中进行选择，将最合适的测评工具选出来并组成一组或一套测试。案例分析S省某公司选聘总经理案例S省某公司，一年多来，只有两个副总经理，没有总经理，同时未明确哪位副总经理主持工作。企业内部治理纷乱，内耗严峻，人心涣散，经营亏损，直至发不出工资。该企业上级领导曾多次研究领导班子配备问题，但终因意见不一致而未能做出最终决定。因此，决定在全省范畴内公布聘请总经理，并请某治理咨询公司运用科学的人员素养与能力测评方法关心选定总经理。治理咨询公司在同意托付之后第一考虑了如此一个问题：在目前情形下，该公司最需要什么样的总经理？专门明显，企业差不多到了千疮百孔的境地，只有第一找到企业面临的核心问题，才能起用最适合的人担任总经理。通过深入的调查，治理咨询公司认为，尽管企业面临的问题比较复杂，但其中最核心的问题是内部的治理问题。有效解决内部治理问题是解决其他问题的前提条件。依照这一思路，治理咨询公司确立了如下选择标准：〔1〕有专门强的内部组织治理操纵能力，注重运用企业制度与规那么进行治理，规范企业行为。〔2〕能够敏捷而准确地发觉企业现存问题，思路开阔，考虑问题深刻而务实。〔3〕有较强的处理人际关系问题的技能、技巧，善于驾驭错综复杂的内部关系与人际冲突。〔4〕经营意识较强，经营观念与经营策略正确，能够对市场做出平复的分析判定，准确把握企业经营方向。有一定的市场开拓能力尤佳。〔5〕有较强的大局观和社会责任感。由于选聘的是总经理，要求又比较严格，依照选择标准，治理咨询公司决定使用多种评估方法，全面而深入地对候选人进行考察。具体评估方法包括：〔1〕纸笔测验——«企业治理人员素养与能力测评系统»的四项测验和«治理者角色认知测验»，用来考察应聘者的差不多能力素养和进展潜力，作为治理者所必备的心理素养、治理行为风格和在日常治理活动中的角色偏向等。〔2〕无领导小组讨论——用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。〔3〕结构化面谈——考察经营观念和组织治理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。整个测试分为三个单元，用两天时刻。«企业治理人员素养与能力测评系统»四项测验和«治理者角色认知测验»共用半天时刻，无领导小组讨论用时半天。通过这两轮选择，从7名候选人中确定5名进行结构化面谈，历时一天。在选拔报告中，治理咨询公司的专家指出，以选择标准来衡量，7位候选人均存在不同程度的差距，其优势和不足均较为明显，没有哪一位候选人能够妥善解决全部问题。不同的选择将有助于解决该企业不同方面的问题，同时也难免形成新的经营治理问题。其中大部分问题是能够通过合理领导团队组合和使用治理予以解决的。在7位候选人中，相对有以下2人具备更强的岗位胜任力：〔1〕A先生——细致、沉稳，办事注重条理，认真负责。有良好的经营治理意识和能力。分析判定问题视野较宽，关注工作任务的完成，原那么性较强。对企业组织治理有一定的认识，但深度不够，差不多停留在体会水平上。言语表达能力和沟通说服能力较弱，人际关系处理技能稍有欠缺，经营决策能力与职位要求尚有距离。〔2〕B先生——思路开阔、自信敢为。热情进取，善于交流沟通。有较强的市场经营意识，分析判定问题视野较宽，不受条条框框的约束，关注各种机会和可能，有较强的成就动力。缺少实际企业经营和组织治理体会。摸索问题不够用心和严谨，在人际方面分散精力过多，而在具体事务的处理方面持久性不够。对基础性工作重视不足。治理决策能力与岗位要求有距离。治理咨询公司的专家还指出：任用A先生，有助于解决公司内部组织治理的纷乱局面，转变风气、安定人心、复原生产，使企业的指挥治理系统逐步正常发挥作用，解决自身生存问题。然而在重大经营决策过程中，需要多方面听取专业人员的意见。一个善于沟通和谐的得力副职对处理该企业的上下级关系是专门重要的。任用B先生，有助于为公司带来进展变化的契机，改变企业精神面貌，有可能在市场方面形成一定的突破。有利于和谐企业与外部环境的关系。但在重大经营治理决策方面需要更多地注意细致务实。简单地说，A先生将有助于抓好企业的内部组织治理，B先生那么可能会在士气和企业经营方面有所作为。该企业上级领导召开办公会讨论治理咨询公司的报告，认为项目小组所提的建议是科学的、有说服力的，最终决定，任用A先生为企业的总经理，B先生为第一副总经理。〔资料来源：中国人力资源网——典型案例〕案例摸索题1．按治理咨询公司的五条标准，你认为还能够采纳哪些方法来测评案例中的候选人？答案要点：本案例是聘请企业的高层领导。在针对高层治理者的测量工具选拔中，至少应考虑采纳治理人员人格、情形模拟测试这两种测试。因为治理级别越高，对应聘者的个性品质、治理意识、人际交往能力这些以人为中心的素养方面的要求越高，也更广泛。2．假如你是主考官，你认为治理咨询公司所提的五条标准是否全面？还应测评什么方面的素养与能力？用什么方式测评？答案要点：本案例采纳了笔试、无领导小组讨论和结构化面试等测评方式，差不多可涵盖一名企业领导者所要求的素养。可选择的测评工具有：〔1〕多项能力测试——推测能力结构；〔2〕治理数量分析能力测试——推测治理潜力；〔3〕治理逻辑推理能力测试——推测治理潜力和制造潜力；〔4〕公文筐测试——推测工商治理素养，评估综合治理技能；〔5〕小组讨论——评判领导意识和领导素养，以及表达能力和和谐引导能力〔6〕面向高绩效的治理潜能开发测试——考察治理者的知识、技能和治理风格定位。第4章人员素养与能力测评类型本章重点概念心理测验:心理测验确实是通过观看人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的全部行为活动中的心理特点做出推论和数量化分析的一种手段。人格测验:有关能力差异能够通过能力测验去考查，而个性上的差异就要借助于个性测验，国外适应称为人格测验。自陈量表法:自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。自陈量表法是对拟测量的人格特点编制许多测验试题，让被测者回答，从其答案来测评这项特点。投射测验法:投射测验法是一种非组织的、随意的测验方法。它是向被测者提供一些意义不明确的刺激情形，让被测者在没有操纵的情形下，对多种含义模糊的刺激，不受限制地、自由地作出反应，从而不知不觉地表露出人格特质。评定量表法:所谓评定，是指由评定人通过观看来给被评定人的某种行为或特质确定一个分数。表达评定结果的程序叫评定量表。自测题一、判定题1．选拔性测评标准的刚性最强。〔√〕2．素养与能力测评的结果一样都向有关人员公布。〔×〕3．实际运用中往往是将多种测评方式结合起来使用。〔√〕4．心理测验是对人的心理特质的间接测量与取样推论，不可能完全准确。〔√〕5．人格测验的信度和效度系数都专门低。〔√〕二、单项选择题1．选择性测评中保证选拔结果有效的前提原那么是〔B〕。A．公平性原那么B．公平性原那么C．差异性原那么D．准确性原那么2．以人事合理配置为目的测评是〔B〕。A．选拔性测评B．配置性测评C．开发性测评D．诊断性测评3．以下不属于开发性测评的特点的是〔D〕。A．勘探性B．配合性C．促进性D．系统性4．下面〔C〕不是依据测验的功能来划分的。A．能力测验B．绩效测验C．投射性测验D．人格测验5．下面〔C〕是非组织的、随意的测验方法。A．心理测验法B．自陈量表法C．投射测验法D．评定量表法三、多项选择题1．配置性测评的特点是〔ABCD〕。A．针对性B．客观性C．严格性D．预备性2．考核性素养与能力测评的原那么是〔ABCD〕。A．全面性原那么B．充分性原那么C．可行性原那么D．权威性和公众性原那么3．心理测验的特性包括〔ABC〕。A．间接性B．相对性C．客观性D．公平性4．心理测验的差不多要素有〔ABCD〕。A．行为样本B．标准化C．难度D．信度和效度5．自陈量表法分为〔ACD〕。A．内容效度人格问卷B．工作效度人格问卷C．体会效标人格问卷D．因素分析人格问卷四、简答题1．人员素养与能力测评的类型是如何划分的？答：人员素养与能力测评的类型要紧分为五种：〔1〕选拔性素养与能力测评〔2〕配置性素养与能力测评〔3〕开发性素养与能力测评〔4〕诊断性素养与能力测评〔5〕考核性素养与能力测评2．考核性素养与能力测评的特点有哪些？答：其特点有以下四点：〔1〕它的测评结果要紧是给想了解求职者素养与能力结构与水平的人提供依据或证明，是对求职者素养与能力结构的鉴定，而其他类型的测评结果并非如此。〔2〕鉴定性测评侧重于求职者现有素养与能力的价值与功用，比较注重素养与能力的现有差异而不是素养与能力进展的原有基础或者进展过程的差异。〔3〕具有概括性的特点。〔4〕要求测评结果具有较高的信度与效度。3．人格测验的概念是什么？答：人与人之间的差异要紧反映在能力与个性两方面。有关能力差异能够通过能力测验去考查，而个性上的差异就要借助于个性测验，国外适应称为人格测验。所谓人格〔个性〕是一个人心理特点的统一，这些特点决定人的外显行为和内隐行为，并使它们与别人的行为有稳固的差异。4．什么是自陈量表法？答：自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。自陈量表法是对拟测量的人格特点编制许多测验试题，让被测者回答，从其答案来测评这项特点。编制自陈量表的具体方法要紧有三种，即合理构建法〔逻辑法〕、因素分析法和实践标准法〔体会法〕。相应地，可分为三种自陈量表，即：内容效度人格问卷、因素分析人格问卷和体会效标人格问卷。5．什么是投射测验法？答：投射测验法是一种非组织的、随意的测验方法。它是向被测者提供一些意义不明确的刺激情形，让被测者在没有操纵的情形下，对多种含义模糊的刺激，不受限制地、自由地作出反应，从而不知不觉地表露出人格特质。依据被测者的反应方式可将投射测验分成联方法、构造法、完成法、选排法、表露法五类。案例分析某移动通信分公司的聘请选拔某移动通信分公司采纳面向社会公布选拔的形式聘请营业部副经理等高级治理人员。要紧采取了以下聘请过程。1．预备过程〔1〕网上报名。该公司按照客户方人力资源部适应使用的纸质报名表格式，让报名者填写、提交报名表并对报名表进行电子化治理，该公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料。网上填写报名表解决了宽敞报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不充分的问题，也幸免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范的治理建立了完备、便利的网上平台。与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通过条件检索工具协助客户迅速选择候选人。例如，依照客户在报章聘请广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在35岁以下、具有特定年限以上的工作体会，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无须阅读、选择所有的简历资料，节约了客户方以硬件条件为主的简历选择时期工作的大部分时刻和精力。〔2〕笔试命题。笔试试题包括三个部分，即能力素养、市场营销和经营治理理论知识，所占的比重分别为40%，40%和20%。在第一部分能力素养试题的命制上，服务提供商充分考虑到营业部副经理这一高级治理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判定、书面表达等方面具有较高的要求，命题要紧从数学运算、言语明白得、判定推理三个方面展开，题目编排上以〝难易适中、先易后难〞为原那么，在这一部分共编入25道试题，均为标准化选择题。关于市场营销和经营治理类题目，因为考虑到聘请职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角与行业治理技能，题型上全部采纳案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展现个人才能提供宽敞空间和极大的自由度。第一部分命题是采取题库随机入编，由测评专家从试题难度、内容选择、排序来完成的，第二部分和第三部分那么由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。〔3〕演讲答辩评分设计。笔试时期题目要紧是对应聘人员能力、素养的考察，是比较笼统和模糊的能力、素养要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节那么具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职责明白得、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以〝细〞字为准那么，从职位明白得、工作目标思路、个人治理和营销技能三个角度入手，要紧考察应聘人员在市场、网络、团体治理等方面工作的承诺以及个人打算、组织、和谐、操纵、创新、业务等方面的素养和技能积存。在对每个评判内容细化描述的同时，要求客户聘请领导小组从5个等级上对应聘人员做出量化评判：V—专门好，G—好，E—合格，I—需要改进，U—令人不中意。此外，还为演讲答辩实施预备了«某移动通信公布聘请营业部副经理——施政演讲及答辩实施方案»，便于客户方聘请领导小组提早明白得演讲答辩的考核重点和实施流程。〔4〕答辩命题。答辩时期应聘人员抽签回答试题的命制，要紧围绕聘请职位对个人治理与营销技能展开，具体涉及打算与操纵、组织和谐、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度地缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。2．成效评估〔1〕网上报名。从第二部分网上报名执行中获得的数据和图表说明：多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作体会上的要求。从报名者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此能够推断此次聘请渠道选取得专门正确，准确、及时地向受众传递了聘请的信息；另一方面，网上报名、网上的形式也比较容易为宽敞报名者所同意，聘请渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的成效。〔2〕笔试。从考生成绩中可发觉以下规律：1〕三方面成绩的平均分差不多都处于总分值的中数位置；2〕32名考生各项成绩分布差不多符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占专门少比例，多数考生都处于平均分邻近；3〕笔试成绩的另外一个特点确实是三方面成绩具有一定一致性的同时也有部分差异，这说明考生在这三方面的能力差不多上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。以上结果说明：此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次考生的差不多情形。能力素养、市场营销、经营治理三方面的考试成绩与考生背景体会有一定的相关性，能够较好地反映出考生在能力素养、市场营销、经营治理三方面的知识和技能水平。从宽敞考生试卷作答情形和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都有较大的可答性，题目给考生留有专门大的发挥空间。〔3〕演讲答辩。评委给分差不多都高于总分值的中值，表达了各位考生都处于〝合格〞以上的水平，这与评委的定性评判有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，能够较好地在不同水平考生间起到分类、选择的成效。另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计时期由于依据〝去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分〞的统计原那么，导致此位评委的意见专门难表达在考生最终的成绩当中。案例分析：案例中采纳了个体测评与团体测评相结合〔笔试与答辩〕、定性测评与定量测评相结合〔简历与测验〕，多方面考察了应聘者的能力。案例中指明聘请的是营业部副经理等高级治理人员，看起来在测评方式上还有拓展空间，如言语测验与操作测验的结合，采纳文件处理〔文件筐〕和小组讨论等测评形式，能更全面地了解一个人的能力和素养。〔资料来源：致信网——人力资源〕案例摸索题1．你认为聘请营业部副经理有必要进行笔试吗？答案要点：企业在聘请中进行人才测评的目的是发觉适合企业进展的人员。依照国外人力资源治理学者在这方面的研究，比较流行的观点是：应聘者和企业的匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。目前在企业聘请中常见的笔试大致可分为四大类：①专业知识测试；②IQ测试和类IQ测试；③能力测试；④个性测试。实践中企业的笔试差不多上是这四类笔试的不同组合。IQ测试，要紧对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试；能力测试，要紧测试应试者对真实的治理事件