案例2：亚德公司创业管理

PAGE亚德公司创业管理亚德公司为民菅高科技股份公司,公司的董事总经理陈健毕业于师范大学物理系,曾担任过数年的中学教师参加过校办工厂的经菅。在积累了一点经商的感性认识后,在而立之年决定，辞职自己创办企业，当初，与陈健一起共同创办企业的还有它的朋友张明、李俊、其中张明为陈健的大学同学，李俊为陈健的高中同学,他们二人口头商定:陈健\张明\李俊各占50%、30%、20%的股份。当时，企业实际投入启动资金则全部都是由陈健个人借款筹得的5000元线。创业初期，企业由陈健兼任经理，负责全面工作：张明作为技术主管，负责技术与生产事宜，李俊为营销主管，负责产品销售事宜。企业经营的业务主要是工业生产用除尘仪的生产与销售。企业开办之初，陈健利用自己所学的物理专业知识，在剖析市场中现有除尘仪的基础上，很快研制出了自己企业的产品，并申报获得了五项国家专利。同时，陈健还利用自己与张明曾担任过教师的优势找来市场营销培训，采取提供免费培训的方式，吸引了许多高中毕业生来企业参加学习，最后从中择优录取15位作为企业的新员工，分别落实到生产与菅销部门。在企业开办的前几年，整个企业只有不到20人，创业者与员工经常聚集在一起，气氛轻松融洽，相互信赖团结正是由于这种企业上下的同舟共济。陈健个人的企业家才能与菅销天分得以体现，再加上企业产品的适销对路；技术性能优越，企业产品市场不断扩大，规模与利润迅速提升。到了第5年，企业的资产就达到了3000多万元，年销售额达到了5000多万元，员工人数增加到了近300人，其中大学本科及研究生毕业的达到50余人，菅销业务达到90余人，企业按有关规定更名重新注册登记为现在的亚德公司。对于陈健来说，企业发展的喜悦并没有冲淡他对公司未来发展的困惑，他遇到了许多令其挠头的新问题。最早出现的问题是当时已担任公司技术副总的张明不辞而别，与他在社会上的朋友合伙开办新企业，利用从亚德公司移植的技术，生产与亚德公司直接竞争的产品。其起因在于创业初期陈健与张明、李俊口头达成的关于公司股份的分享比例，实际上由于陈健一心想做大规模，从未真正关注过这一比例及与相关的股东决策、分红等权益的兑现问题。陈健理所当然地认为，做大公司也是张明、李俊的共同心愿；而张明、李俊则认为，陈健对公司的技术、生产、菅销等大权在握，其夫人又一直担任公司财务主管，当初的口头协议不等于正式法律文件，心中总是担心这种股权最终会变成一张永远画在墙上的饼。正是由于这种双方内心深处看法的不同，再加上忙于公司发展，大家相互沟通交流减少，致使张明产生离开公司自己创业的想法。张明觉得除尘仪产品的市场前景良好，自己掌握生产技术，市场菅销可请些人来帮忙，与其再这样不明不白地干下去，还不如早点自己出去企业。在张明不告而别开办了与亚德公司竞争的企业后，陈健觉得好合好散也不枉作朋友一场，他主动找到了张明，与其达成正式协议，给了他80万元现金作为补偿，算是割断了以前口头达成的所有股份联系。通过这件事，使张明对陈健有了更多的了解，感到他还是很有人情味的。张明离开亚德公司开办自己的企业，不到半年就由于经营不善出现了亏损。实践使他觉得自己还是缺乏整个企业的运作能力，并找到陈健表示希望回到亚德公司工作。碍于过去双方的朋友交情，还有公司也确实需要像张明这样有经验的人才，陈健还是接受了张明回公司工作的请求，当然他们之间的关系却发生了微妙的变化。另外张明回公司后，使得作为公司营销副总的李俊内心也产生了些许不平，他与张明一样也是公司的创业“元老”仅仅因为张明一出一时，反而比自己多得到了公司80万元现金补偿，尽管说起来，今后自己也许能从公司得到远比张明高得多的回报，但这毕竟还是不确定的事情。第二方面的问题是市场营销方面的。自创业以来，陈健一直都十分重视产品营销，亲自主抓市场的推广工作。随着公司规模的扩大，陈健的头衔从原来的经理变成了现在总经理，他所直管的营销队伍从5人增加了90多人，广泛分布于公司是在全国各地营销办事处。最近，陈健突然发现公司营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时，也不像从前那样直接找总经理本人沟通，而常常采取背后议论的做法。这种情况是以前不曾出现过的，陈健似乎感到自己正失去对营销的控制，逐渐脱离市场顾客，慢慢丧失了当初创业进所具有的那种市场直觉。更为严重的是，面对不断增加的应收账款，最近采取了一次大范围的催收清理工作。结果发现有的外地营销办事处以及个别营销人员公然违背公司的财务规定，私自截留公司产品的销售回款，进行体外循环——这就是先从顾客那里交款收到自己手中，私底下挪用进行炒股、投资等，而对公司却称应收款尚未收到。有许多名义上逾期应收款就是由于这些营销员的违规操作与投资失误造成的，实际上已成为公司的坏帐损失；此外，还部分损失是由极个别营销员携款潜逃造成的，显然，如何管理日益扩大的营销队伍，已成为公司的一个重要课题。第三个令陈健困惑是人才紧缺。随着公司的发展，各方面的管理事务急剧增多，如市场布局及销售政策调整、生产规模扩大导致的厂房设备投资、新产品开发的组织与协同等，这其中的每一项都占用了陈健的大量精力，他觉得自已有点穷于应付，根本不像刚创业那阵子洒脱。尽管陈健的营销业务做得非常优秀，但从内心深处看，他觉得自己更喜欢搞技术开发，为此，他自觉不自觉地在新产品研制上投入了大量的精力。陈健常常对公司新产品研发中心主任陆峰高级工程师说，每每看着自己的一个个创新设想变成现实产品，心中总有说不出的快乐。创业初期，陈健经常深入一线从事产品销售工作，对顾客需求感受深切，再加上公司总共没有几位营销员，大家相互之间经常聚会，对市场的脉搏与节秦把握的非常准。现在随着公司的增大，他总觉得有点高高在上，缺乏对顾客的直接了解。为了弥补这一缺陷，他想将分布于全国各地办事处的负责人每月召会公司总部开一次碰头会，以便了解公司产品的市场竞争及顾客服务情况，但又觉得这样做会增加机票往返等支出，似乎成本太大，像目前这样每年只开一次公司的营销总结表彰会议又不行。他也想找个助手来全面负责公司的经营管理事宜，以使自己能集中精力做点自己喜欢的新产品开发工作，而且随着公司的发展，确实也非常需要进一步加强新产品的开发力度，但仔细分析自己公司现有人力资源状况，他又觉得目前根本没有可用之人。创业者中，张明作为一个曾经离开公司又回来的人，双方的相互信赖关系已遭破坏，不论其能力如何都难以再重用，李俊只有高中毕业文化，似乎难以担当有着高技术背景公司的全面领导重任。陈健也想从近年招聘来公司工作的大学本科毕业生及硕士生中挑选合适的人选加以培养，希望通过几年的实践锻炼与考察能够找到合适的助手，但这又有点远水难解近渴。他还试图利用各类管理技法加速公司内部的人才培养，例如，前些日子，他刚参加过一个由境外机构在大陆举办的管理培训营活动，似乎看到了曙光，因而，马上采用刚学到的如何开展创造性讨论的，组织一次由公司中层干部参加的讨论会。结果却发现会上没有人愿意多发言，他们似乎更喜欢听自己作报告，即使有个别人发了言，陈健也觉得其观点没有自己所希望的那样精彩。第四个使陈健觉得比较棘手的问题是整个公司的管理运作。随着公司规模的扩大，陈健明显感到原来采取的事必躬亲的做法已越来越不适应了，他也清楚大企业不能这样管理，但苦于找不到可行的方法。例如，想授权以减轻自己的工作压力，发现公司无人堪当重任；想进行组织结构调整，却不清楚调整的与依据是什么；想加强公司团队建设，却缺乏如何整合多元化员丁队伍的有效方法，想充实管理队伍人数与加强过程监控，却降低了管理动作效率与增加了考核操作成本。陈健想请管理顾问公司来帮助解决公司存在的管理动作问题，但面对众多的管理顾问公司，却不知选哪家为好。请国内的公司，总觉得这些公司自身也是近几年才发展起来的，其经验与实力不可能很强，担心会最后花钱买来个中看不中用的“花瓶”——结果没搞好，反而增加了公司支出，使自己赔上许多时间，更有甚者还可能造成员工思想混乱与人心浮动，最终影响公司士气。若请国外的公司，一方面，收费标准很高，似乎难以承受；另一方面，担心万一最后做出的方案看起来非常先进而且实际上不能用，届时自己还不能随便指责，否则可能被不明就里的人斥为没水平而弄不懂人家的方案。以上的反映的情况在许多公司二次创业过程中普遍存在，请在深入分析亚德公司各类问题产生根源的基础上，有针对性地提出具有可操作性的对策建议，以帮助亚德公司实现其长无健康发展的战略目标。