人力资源管理师三级完整电子版

第一章：人力资源规划人力资源规划的内容P1-2战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划）组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用）制度规划人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡）费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划）企业组织结构层次P2分为两个层次1.经营体制2.职能体制企业组织机构设置原则P3-4-5.任务目标原则2.分工协作3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性和舒适性原则。（注意了解原文：跨度问题）直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点）1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；玦乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。优点：1提高企业管理专业化程度和专业水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。三；直线职能制，以直线制为基础，厂长领导下设相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式；特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导，直线管理人员指挥下级，职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，职能是向上级提供信息和建议，是指导关系，非领导关系。是集权和分权相结合的组织结构形式，职能部门弥补了领导人员专业知识和能力方面的不足；有助于提高管理效率，现代社会应用广泛；缺点：1职能部门过多，横向联系和协作变的更加复杂和困难；2都向领导汇报，无法将精力集中于企业管理重大问题；当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决时，企业将面临改革问题。四；事业部（也成分权制）；是在直线职能基础上演变而来的。遵循“集中决策、分散经营”的总原则；各事业部独立核算、自负盈亏；总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督大权，通过利润指标控制事业部。优点：1权利下放，高层拜托日常事务，集中精力2事业部摆脱事事汇报，搞好主动性和创造性，提高企业适应能力3事业部集中力量从事某一方面工作，实现高度专业化，形成大型联合企业4和权限明确，物质利益和经营挂钩；缺点不足：1组织结构重叠，人员膨胀；2事业部忽视企业整体利益；事业部适合：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大，要求较强实用性的企业。组织结构实施要则P81管理系统一元化原则2明确责任和权利原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则管理系统一元化原则P8管辖人数多少应根据1.下级的分散程度2.完成工作所需的时间3.工作内容4.下级的能力5.上级的能力6.标准化程度。组织结构图绘制的基本图示P91.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图组织结构的类型和绘制基本方法P12类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（分权制）绘图基本方法：1.绘图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂直下.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的并画在左右上方。以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系同机构（岗位或职务）的框图中大小应一致，并列在同一水平线上。来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处级别。用虚线。5.具有参谋做的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连,第二节岗位分析的概念P13对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的作用P141为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境必要的条件4是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是岗位评价的基础，而工作岗位评价又是健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位分析的内容岗位规范内容P15-16.岗位劳动规则（1）时间规则。（2）组织规则。（3）岗位规则。（4）协作规则。（5）行为规则。.定员定额标准3.岗位培训规范4.岗位员工规范定员定额标准P161.编制定员标准2.各类岗位人员标准3.时间定额标准4.产量定额标准或双重定额标准.岗位规范的结构模式P16-171.管理岗位知识能力规范2.管理岗位培训规范3.生产岗位技术业务能力规范4.生产岗位操作规范.5.其他种类的方位规范。6如管理岗位考核规范、7生产岗位考核规范。生产岗位操作规范内容P171.岗位的职责和主要任务2.岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限3.完成各项任务的程序和操作方法4.与相关岗位的协调配合程度工作说明书分类P171.岗位工作说明书2.部门工作说明书.3公司工作说明书工作说明书内容P17-18.基本资料：（1.岗位名称2.岗位等级3.岗位编码4.定员标准5.直接上下级6.分析日期）.：职责概述和职责范围.监督与岗位关系：本岗位与其他岗位之间横向和纵向之间的联系.工作内容和要求：岗位职责的具体化，对本岗位所从事工作的事项说明.工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致.劳动条件和环境：在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件.工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的涉及两个方面.资历：由经验和学历构成.身体条件：包括体格和体力10心理品质要求：岗位心理品质及能力，应紧密结合本岗位的性质和特点深入分析，做具体规定.专业知识和技能要求.绩效考评：从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面考核和评价。岗位规范与工作说明书的区别P18.从涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行系统、深入的分析，并以文字和图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。.工作说明书和岗位规范所突出的主题不同。规范在岗位分析的基础上解决什么样的员工才能胜任本岗位工作。以便为企业员工的招收、培训、考核、选拨、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做。要对岗位进行系统、全面、深入的分析，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3•从具体结构形式看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可简可繁，精细程度深浅不一，结构形式呈多样化。而岗位规范一般由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行。岗位分析的程序P18-佃（题：关于岗位分析的说法）1•能采用抽样调查重点调查的方式，就不必进行全面检查2•为搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（建立友好的合作关系）3.必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。调查方式方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查劳动定额四个环节P241•定额的制定2•贯彻执行3•统计分析4•修订劳动定额形式多样化，定额水平按定额的综合程度分为三类P28工序定额2•工种定额3.零件或产品水平定额按定额的所考察范围又分三类：1.车间定额水平2.企业定额水平3.行业或部门定额水平。实耗工时和定额工时相比，能反应生产员工实际完成定的情况P29实测工时P29选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定机必要的评定而获得的工时。标准工时P29指依据时间定额标准制定的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。实耗工时P35在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间企业统计产品时耗指标基础数据P36（原文提取）1原始记录2车间报表3工时统计台账实耗工时计算方法P37直接计算法：报告期内某产品实耗工时总数除以报告期内该产品成品总量间接计算法：求和：单位产品各工作现行工时定额除以本工种定额完成系数。产量定额和工时定额P38在生产单一产品的条件下，采用产量定额和工时定额的计算方法所得到的结果是一致的，故两种方法都可以用来计算定员人数/产品多样时，只能使用工时定额企业用人标准的制定P42.定编2.定岗3.定员4.定额企业定员范围P43-44一般员工2.初中级管理人员3.技术人员4.高层领导核定用人数量的基本依据P46制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作、劳动效率即某类岗位用人数量二制度时间内规定的总工作任务量/人员工作、劳动效率核定用人数量的基本方法P46-49P377标准工时=365-（52*2）-11=250天1按劳动效率（适用于手工操作、不受机器设备等其他条件影响的，根据生产任务和员工劳动效率以及出勤率；定员人数二计划期生产任务总量/班产量定额量*工人劳动效率*出勤率；如采用工时定额计算，则其中班产量定额二工作时间/工作定额，定员人数二生产任务量*工时定额/工作班时间（8小时）*定额完成率*出勤率）无论采用产量还是工时定额，结果相同。品种单一、变化小而产量大时，用产量定额计算。.按设备定员（1设备需开启的台数、开动的班次、员工看管定额、出勤率，是按效率定员的一种特殊方式，主要取决于机器设备的数量和员工在同一时间内看管设备的台数）.按岗定员位一岗位多少，岗位工作量大小，适用连续性工作、不操作设备又不实行劳动定额的人员.按比例定员.按组织定员一适用于企业管理人员和技术人员，先定组织机构、定各职能科室企业定员新方法：P50.运用数理统计方法对管理人员进行定员.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数.3运用排队论确定经济合理的工具保管人数4.运用零基法确定二三线人员定员人数。定员标准分级：P551国家2行业3地方4企业按定员标准的综合程度，可将定员标准分为？P55.单项定员标准（详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象）2.综合定员标准（概略定员标准，以人员为对象）。按定员标准的具体形式，可区分五类P55.效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.比例定员标准5.职责分工标准.编制定员标准的原则P56定员标准水平要科学、先进、合理。（2）依据要科学。（3）方法要先进。（4）计算要统一。（5）形式要简化。（6）内容要协调。定员标准总体编排P57-58三大要素：1概述一封面、目次、前言、首页，主要是便于读者识别标准、了解背景、制定修订过程，主要技术内容等2标准正文--一般要素和技术要素构成；一般的是，标准名称、范围、引用标准；增设的附录有两种，一种是标准的附录，它是标准不可分割的组成部分。标准的附录，不仅在前言、正文中提到，而且在附录编号后加括号注明。另一种是提示的附录，它给出本标准有关的附加信息，排列在标准的附录之后3补充行业定员标准P58⑴企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。（3）规定各类人员划分的方法和标准对本标准涉及的新术语给出确切定义。（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。（6）各工种工序的工艺流程（7）采用的典型设备和技术条件（8）用人的数量和质量要求（9）人员任职的国家职业资格标准（等级）企业人力资源费用构成P60人工成本（支付给员工的费用，如工资、福利、保险）2.人力资源管理费用（如招聘费、培训费）注意：看原文了解工资的组成、福利项目的组成。人力资源费用的含义及其内容P60人力资源管理费用是指企业在一个生产周期内（一般为一年），人力资源部门的全部管理活动的费用支出，他是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要有三个方面1.招聘费用2.培训费用3.劳动争议处理费用。1.审核人力资源费用预算的基本要求P61确保人力资源费用预算的1.合理性2.准确性3.可比性人工成本预算的表述P621非奖励基金的奖金不属于工资和基金项目下的费用2在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全3员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益审核人工成本预算的方法（应做到项）P62-641注重内外部环境变化，进行动态调整（又包含：1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线2.定期进行劳动力工资水平市场调查3.关注消费者物价指数）2.在审核下一年度的人工成本预算时，现将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析。3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现1.A保证企业的支付能力和员工利益的实现B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策变化（此项属于动态调整）E关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线费用预算与执行的原则P65分头预算、总体控制、个案执行人工成本总预算P65由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。人力资源费用支出控制原则、程序P66原则：（1）及时性原则。（2）节约性原则。（3）适应性原则。（4）权责利相结合的原则。程序：（1）制定控制标准。（2）人力资源费用支出控制的实施。（3）差异的处理。第二章人员招聘与配置企业人员的补充方式P691.内部招募2.外部招募内部招募的优势P691.准确定高2.适应较快3.激励性强4.费用较低内部招募的不足P701.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。2.容易造成“近亲繁殖”o同一组织内的员工有相同的背景，可能造成“团体思维”现象，抑制了个体创新。3.有可能出现裙带关系的不良现象。4.在培训上有时并不经济。需要培训两类人员，一是提拔的，二是空缺的。5.尤其是管理者的提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。逐步提升，年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。外部招募的优势P711.带来新思想和新方法（产生绘鱼效应）.2.有利于招聘一流人才3.起到树立形象作用。外部招募的不足P711.筛选难度大，时间长2.进入角色慢3.招募成本大4.决策风险大5.影响内部员工积极性。选择招聘渠道的主要步骤P721分析单位招聘要求2分析招聘人员特点3确定适合招聘来源4选择适合的招聘方法内部招募的主要方法P73-741推荐法（可内可外，由主管提名具有一定可靠性，满意度高，但可能过于主观）2布告法（适合非管理层，特别适合普通员工的招聘3档案法外部招募的主要方法P75-77.发布广告（两个关键性问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计，特点是1信息传播范围广，速度快、2应聘人员数量大、3层次丰富、4单位选择余地大）.借助中介（中介机构极为单位择人，也为求职者择业，特点是针对性强，费用低廉。人才交流中心：对于计算机、通信等专业热门人才或高级人才效果不好。招聘洽淡会；直接接触，节省双方时间，向专业发展的趋势，单位和应聘者直接进行接洽和交流，节省双方时间。有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会，可以了解同行人力资源政策和需求情况，但难以招聘到高级人才；猎头公司：适用单位高层次人才需求与高级人才求职，猎头公司的特点是推荐的人才素质高，对求职者的信息掌握较全面，在供需匹配上较为慎重，其成功率较高）.校园招聘（也称上门招聘，主要方式：招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐；主要选拔对象：工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域专业化初级水平人员，工作经验少于3年的，50%来自校园）.网络招聘（1.成本低、方便快捷，选择幅度大、涉及范围广2.不受地点和时间限制3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化）5.熟人推荐（优势：对候选人比较了解，有所顾忌，工作更加努力，招募成本低；玦点是：可能形成裙带关系，不利于公司各项方针政策和管理制度的落实）笔试的范围：P78-79笔试的测试范围：基础知识和素质能力，包含两个层次：一般知识能力和专业知识能力一般的（社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力）专业的（财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力）笔试的优缺点P79优点：1题目多，增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2可以对大规模的应聘同时进行删选，花较少时间达到高效率3应聘者心理压力小，容易发挥4成绩评定客观5易于保存试卷。缺点：1不能全面考察工作态度2品德修养以及企业管理能力3口头表达能力和操作能力4需要其他方法补充，做为初次竞争，成绩合格才能进入以后竞争。简历的筛选方法P79-801分析简历结构（结构合理的简历，比较简练，不超过两页）2审查简历客观内容（筛选时重点看客观内容，主要是个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）3判断是否符合岗位技术和经验要求（客观内容中重点关注个人信息和受教育经历是否符合要求，如果不符合可直接筛除，其他不用再看）4审查简历的逻辑性（经验与应聘岗位成正比）5对简历的整体印象笔试后，阅卷人在阅卷和成绩复核时关键是要：P81客观、公平、不徇私情提高笔试有效性应注意以下几个问题P81⑴命题是否恰当。（2）确定评阅计分规则。（3）阅卷及成绩复核面试效果P82了解到：1社会背景2语言表达能力3反应能力4个人修养5逻辑思维能力在特定场景下交谈与观察了解：1业务知识水平2外貌风度3工作经验4求职动机5表达能力6反应能力7个人修养8逻辑思维能力现代社会面试辅助形式P821答辩2演讲3讨论4案例分析5模拟操作面试目标P821营造融洽气氛2•让应聘者更加清楚的了解单位3•了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质4•决定应聘者是否通过本次面试。面试环境的布置P84圆桌与斜向座位，视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突，有利于更好的进行面试近距离对面做，会造成心理压力，有被质问的感觉，容易紧张不利于发挥，但考察抗压能力适合。远距离对坐不利于交流及更好的合作面试的方法P85-861从面试效果分为：初步面试和诊断面试（初步是对材料的补充，诊断是对实际能力与潜力的测试，补充深层次的信息。）2根据面试的结构化程度分为：结构化面试和非结构化面试（结构化是已有固定框架和问题清单，标准相同减少主观性，非结构是漫谈式,随意交谈，考官知识和经验丰富，要求应聘理解能力与应变能力，玦点是容易偏差，对考官要求高）面试提问技巧P87-89面试中的核心技巧是举例式提问面试问题先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象。主要方式有1开放式提问（分为无限开放和有限开放）2封闭式提问（用是和否来回答）3清单式提问（在众多选项中进行优先选择，测试判断、分析和决策能力）4假设提问（不同角度考虑，测试想象力）5重复提问（检验获得信息的准确性）6确认提问（鼓励）7举例提问（又称描述提问）面试提问注意事项P891尽量避免提引导性问题（你一定。。。你没有。。。你不介意加班，是吗？当你接受很难完成的工作，你会害怕吗？你经常提出建设性的问题吗？，不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，避免迎合性回答）2提出矛盾的问题，引导应聘者可能的矛盾回答，判断是否隐臧真相3了解求职动向4问话直接了当，有疑问马上提出，不要轻易打断对方5注意观察行为心理测试P89心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。人格测试P90一：人格测试：由多种人格特质构成，大致包括1体格2生理特质3气质4能力5动机6价值观7社会态度等。领导失败的原因：往往不在智力、能力和经验的不足，而在于人格的不成熟。人格测试的目的：了解应试者的人格特质。人格分为16类：1•乐观型、2•聪慧型、3•稳定性、4恃强型、5•兴奋型、6•持久型、7•敢为性、8•敏感型、9•怀疑型、10.幻想型、11.事故型、12.忧虑型、13.实验型、14.独立型、15.自律型、16•紧张型。二：兴趣测试三：能力测试（一一能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试；内容包含1普通能力倾向测试（主要是思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言等能力）2特殊职业能力测试3心理运动机能测试（分为心理运动能力一—如反应时间、肢体运动速度、手指灵巧、手臂稳定、速度控制和身体能力--动态强度、爆发力、广度灵活性、身体协调性与平衡性）这部分测试一是通过体检测试，二是通过仪器测试）四：情境模拟测试及分类（根据测试内容不同，分为。。。）P911语言表达能力测试（侧重语言表达能力，考察演讲能力、介绍能力、说服能力、沟通能力）2组织能力测试（侧重协调能力，如会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力）3事物处理能力测试（侧重事物处理能力，如公文处理、冲突处理能力、行政工作处理能力）情境模拟测试方法P921公文处理模拟法（又称公文筐测试,是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测试方法；考评维度：个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性，还可加上创造思维能力、工作方法的合理性，重点测评：岗位胜任能力与远程发展的潜质）2无领导小组讨论法（对一组人同时测评，4-6人组成，给一个简短案例，介绍一个管理环境、隐含一个或几个待决策和处理的问题，使用圆桌，不指定座位，考官旁观静听，任何情况下不出面干预；评测维度：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力）3决策模拟竞赛法4访谈法5角色扮演（测评人际关系处理能力）6即席发言7案例分析员工录用决策P94录用的三种决策1多重淘汰式（每种测试方法都是淘汰的，必须在每种测试中都达到一定水平）2补偿式（不同的测试成绩互补，根据总成绩）3结合式（以上两种都过，可以互补）注意事项：1必须能够满足单位需要2符合应聘岗位素质3人员要有互补性第二节第一单元员工招聘活动的评估招聘成本P961招募成本（如网站费、场地费、差旅费）2选拔成本（如招待费、测试费，结构化面试聘请外部专家的报酬）3录用成本（如录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费等由录用而引起的有关费用）4安置成本（如装备条件及因安置人员所损失的时间成本而发生的费用）5离职成本（因招聘不慎，离职给企业带来的损失，一般分为直接和间接成本）6重置成本（因招聘方式或程序错误导致招聘失败而重新招聘所发生的费用）招聘成本效益评估P96对招聘中的费用进行调查、核实、对照预算进行综合评价的过程；是鉴定招聘效率的一个重要指标。成本效益评估公式P97（即：招聘成本效益评估的分析指标组成，有如下四类）总成本效益=录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效益二被选中人数/选拔期间的费用录用成本效益二正式录用人数/录用期间的费用招聘活动过程评估相关概念P98-1001信度（指测试结果的可靠性或一致性，分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数）2效度，即有效性或精确性（①预测效度，（测试能预测将来行为有效性的程度）、②内容效度（真正测定出想要测定的内容程度③同测效度（测试结果与实际绩效考核相比较，先关系数很大，表明测试效度很高））3公平程度稳定系数P99稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果一致性。人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿P105企业人力资源配置是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施,将符合企业发展需要的各类员工适量的安排到适合的岗位上。P105人力资源配置的基本原理P105-1071.要素有用原理（没有无用之人、只有没用好之，根本目的是为任何人找到创造发挥的条件，人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优缺点共生，失误掩盖着成功的因素，正确识别员工是合理配置的前提）建立动态赛马的用人机制，让更多员工脱颖而出，化被动为主动，摆脱依赖“伯乐”,识才、育才、用才是管理者的主要职责。2■■能位对应原理（四个层级，决策、管理、执行、操作）人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。.互补增值原理（群体内成员之间应该是密切配合的互补关系，必须有共同的理想、事业和追求，最重要的是增值）.动态适应原理（不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应实在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变成不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应）.弹性冗余原理（人与事的配置过程中，既要达到满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，即给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康）企业劳动分工P1081职能分工（分为员工、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员，是研窕企业人员结构，合理配备各类人员的基础）2专业分工（是职能分工下面的第二个层次的分工，根据工作性质和特点分工，如工程技术人员和管理人员按专业分为设计、工艺、计戈h财务、统计人员，生产员工按从事的生产工艺性质及使用的工艺装备分工，机械制造业有造型工、冶炼工、锻工、车工、铳工、电工，对有计划培训人员重要，也是研究每类人员构成的基础）3技术分工（每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。技术人员分为助理技术人员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师）1扩大业务法2充实业务法3工作连贯法4轮换工作法5小组工作法同一性质的作业，由纵向分工改为横向分工将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工的方法。将紧密联系的工作交给一个人连续完成将若干项不同的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次责一道工序的将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负局面。6安排生产员工负担力所能及的维修工作7个人包干负责：由一人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。企业员工配置的本方法P113-1141以人员为标准进行配置（从人的角度，得分最高给其安排岗位，可能导致多人得高分，结果只能选一个，使得优秀人才被拒之门外）2以岗位为标准（从岗位的角度，但可能会导致一个人被多个岗位选中）3以双向选择为标准（在岗位和应聘者之间调整，对岗位而言可能出现得分高者不能被安排在本岗位，对人而言可能没有被安排在其得分最高的岗位）匈牙利发的应用P115首先应具备两个约束条件，1员工数目与任务数目相等2求解的是最小化问题，如时间最小，费用最小劳动环境P1221照明与色彩2噪声3温度和湿度4绿化工时分类P1241标准工时工作制（5.8制）2综合工时工作制（因各类原因错开工作时间，但平均工作时间与法定基本相同，主要有交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业、地质、石油、资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游）3不定时工作制（企业高级管理、推销、货运、装卸、长途运输、押运、非生产性值班、出租车驾驶员）第三章培训与开发培训需求分析具含义P131培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。培训需求分析可分为P131培训需求分析的目的就是确定是否真的需要培训，可分为排他分析和因素确认Goldstein组织训需求分析模型P13220世纪80年代指出应从组织分析、任务分析、人员分析三方面着手，其中组织分析是任务分析和人员分析的前提。任务分析侧重职业活动理想状态，人员分析侧重员工个人主观特征培训需求循环评估模型P132是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。（需要解决三个层面的问题1组织整体层面的分析2作业层面的分析3个人层面的分析）优点：1从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏2它提供了循环，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，是培训工作成为企业一项长期制度，不再是一时的“整风运动”不足：1工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极参与和支持。前瞻性培训需求评估模型P133该模型建立在未来需求的基点上优势：1建立在未来需求的基点上2可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合；局限性在于：1建立在未来需求的基点上难免准确度出现偏差2对培训的深度、广度较难把握3如不把企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合好，员工可能跳槽）这种模型适用于那些企业未来需要的高层管理技术人才传统的培训需求分析采用的“三部曲”方法P134传统的培训需求分析采用组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲”的方法以及评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。三维培训需求分析模型P135是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。可以区分8个象限优点：更客观准确分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一问题，能够为后期制定培训计划提供更精确的依据。彳：足：实际操作复杂，成本比较高，所以适合企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求。培训项目设计的原则P1361因材施教2激励性3实践性4反馈及强化性5目标性6延续性7职业发展性所有参加培训的企业来说都必不可少的一个环节P137培训评估对所有参加培训的企业来说都是必不可少的一个环节。培训项目规划的内容P1371培训项目的确定2培训内容的开发3实施过程的设计4评估手段的设计5培训资源的筹备6培训成本的预算培训需求分析P138员工：问卷调查法和面谈法组织：既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。在制定培训规戈IJ时通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析P140培训项目材料包括P1411.课程描述2.课程的具体计划3.学员用书4.培训师教学资料5.小组活动设计与说明一般员工培训12分钟换一种培训方式P142实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在P144内部培训师培养方法P1441专门培训，如课程设计。授课方法、课堂组织等技巧性东西2当做外聘请来培训师的助手，不仅腰围培训师准备企业内部案例、素材，更主要的任务是认真学习外部培训师的授课方法，以期提高自己的授课水平3定期进行内部模拟授课，共同研讨教材的开发、案例制作、授课技巧问题4组成内部培训俱乐部培训有效性评估的含义P149.对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加，成本的下降，市场占有率的矿大2.对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升，只是的增长和技能的提高3.培训有效性即是对整个培训活动实施成效的评估和总结，同时评估结果又为以后的培训活动的需求提供了重要信息。培训成果类型P151.认识成果（判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度，衡量学到了哪些知识）.技能成果（评估受训者的技术和运动技能水平）.情感成果（包括态度和动机两个内容，一是受训者对培训项目的反应，二是对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在客户服务中的定向）.效果性成果（判断培训项目给企业带来的回报）.投资净收益（对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较后，企业从培训项目中所获得的价值）培训有效性评估的主要内容P151参考解析：培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训效果信息的种类（培训的有效信息类型）P151（1）培训的及时性；（2）培训目标设定的合理性；（3）培训课程设置与培训内容安排的适用性；（4）培训教材的选用与开发；（5）培训教师的选用与开发；（6）培训时间的安排；（7）培训场地的选定；（8）受训群体的选择；（9）培训形式的选择；（10）培训组织与管理状况。观察法比较适合于P153（原文没有）一般技术操作类培训可以采用观察法，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。培训有效性评估的方法P1531.观察法2.问卷调查法（最常用的方法，最好是开放式和封闭式的结合）3.测试法（知识性及技能内容的测试）4.情景模拟测试（包括角色扮演和公文筐等多种方法，通过最接近实际工作环境的情景下进行测试而了解受训者水平）5.绩效考核法（收集绩效资料，对受训前后一段时间绩效的变化进行考察）6.360度考核（通过被考核者的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的）7.前后对照法（两个条件相似小组，培训前测试成绩，一个培训，一个不培训，看培训与不培训的作用）8.时间序列法（培训后定期做几次测试，通过说据对比看培训效果和转移程度）9.收益评价法（计算培训为企业带来的收益）培训有效性评估的技术P153-158：（1）泰勒模式。（2）层次评估法。（3）目标导向模型法。泰勒模式步骤及描述P154步骤：1.确定教育方案的目标2.根据行为和内容对每个目标加以定义3.确定应有目标的情景4.确定应有目标情景的途径5.设计取得记录的途径6.决定评定方式7.决定获取代表性样本的方法特点：1.以目标为中心，结构紧密，具有计划性2.从目标护法指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。3.在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行评估2.注重预期效果，忽略非预期目标的评估3.重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时的反馈4•制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见。层次评估法P154是国处企业培训效果评估方法中发展最为完善，应用最为广泛的评估方法柯式评估模式是目前国内处运用的最为广泛的评估方法特点：1层次分明，由易到难循序渐进2定性和定量分析方法相结合3多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。贡献：1把培训效果具体化、形象化，使有效评估成为可能2菲利普斯五层评估模式与kenney和reid的五层模式在柯式四级评估模式上的基础不断完善，使评估的层次更加全面，更具说服力。不足：考虑的因素不够全面，带来主观性2数据的取得根据个人描述，每个人理解不同，造成混乱3不能把各层级形成有机的整体，柯式四级评估P155是目前国外运用最为广泛的培训评估方式一级评估；反应评估，即学员对课程的满意程度；该评估是培训当场或课程一结束就进行；二级评估；学习型评估，受训者对培训内容的掌握程度。评估方法1书面检测2模拟情景3操作测试4学前后比较三级评估；行为评估，受训者将所学运用到工作中的程度。结束后3个月进行四级评估；结果评估，用结果来描述培训项目导致的组织目标的实现，反映培训的最终结果。以下为直接复制［单选题］（）旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。A•全面性任务分析模型B•培训需求循环评估模型C•绩效差距分析模型D•阶段评估模型［单选题］在制定培训规划时，通常排序依赖于对需求分析、（）的检查和分析。A•任务说明的结果B•绩效分析的结果C.工作说明的结果D•工作分析的结果［单选题］培训项目材料不包括（）。A♦课程描述B♦课程的具体计划C.拓展训练D•小组活动设计与说明［单选题］一般员工培训过程中每（）分钟就要换一种培训方式。A•10B•12C•15D•20［单选题］下列对评估有效性的说法错误的是（）。B•对个人而言，培训有效A•对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大性指的是专业素质的提升、知识的增长和技能的提高C.培训有效性评估应该始于培训需求D•培训评估既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息［单选题］培训成果的类型不包括（）。A•技能成果B•情感成果C•个人发展D•投资净收益［单选题］在培训效果评价的过程中，（）用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。A•技能成果B•情感成果C•绩效成果D•投资回报率［单选题］下列对泰勒模式的表述错误的是（）。A•泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性B.泰勒模式简单易行C.泰勒模式主要用于企业员工评估D•泰勒模式的缺点之一是没有对目标本身进行评估柯克帕特里克四级评估P155下列不属于柯克帕特里克四级评估模式中二级评估的是（）。本•问卷调查B•书面测验C•操作测验D•学前、学后比较四层次培训一级评估：反应评估（问卷调查）二级评估：学习评估（书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较）三级评估：行为评估（问卷调查、观察法、行为评估法）四级评估：结果评估［中国］（难度：非常简单）科克帕特里四层次培训一级评估：反应评估（问卷调查）二级评估：学习评估（书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较）三级评估：行为评估（问卷调查、观察法、行为评估法）四级评估：结果评估目标导向模型法的评估重点是P158受训者个人能力和素质的提高程度1关注的是受训者而非培训师的动机2评估受训者个人素质能力的提升3把培训效果的测量和确定作为优秀考虑的因素4培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。培训效果的跟踪与监控P162为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行（）监控和评估。A•重点B•全程C.针对性D•参与性参考解析：为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。监控培训的（中间效果），可评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现差距并采取补救措施P163培训机构和培训人员P163对培训机构和培训人员的评估是培训中对培训效果的跟踪与反馈的重要内容。其中，培训人员包括培训的管理人员和培训教师，他们是培训的具体执行者，直接影响培训效果。对培训机构和培训人员的评估内容包括：管理人员工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力和教学经验，教师的教学经验、能力、方法等。培训取得高层领导支持的最有效的方式P164培训需要高层领导的大力支持，取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道培训投资得到了什么样的回报。培训效果评估的内容主要包括P1641受训者学习和掌握了哪些东西2受训者工作的改进程度3企业经营绩效的改进状况培训效果的评估工具包括P165-1671问卷评估法2.360度评估3访谈法（程序：1明确需要采集的信息2设计访谈方案3测试访谈方案4全面实施5进行资料分析）4测验法（1前测与后测2利用对照组，避免霍桑效应一雇员仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象）（结果层面的评估）是柯氏评估模型中最困难的测评P仃1（投资回报率）是衡量培训效果最常用的经济指标P171在现代培训中，按其性质可分为P仃41知识培训2技能培训3态度培训4观念培训5心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且相互联系的，不同性质的培训，其深度也是不同的学习型组织培训战略制定P仃51系统的从过去和当前的培训项目与经验中学习2鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息的反馈和改进3视参与者的支持为培训的一部分和进步依据4促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。培训课程设计过程阶段P仃6培训课程设计过程可分为定位、日标、策、模式、评价五个阶段。培训课程设计的要素P176培训课程目标、培训课程内容、培训课程模式、培训课程策、培训课程评价、教材、学习者、执行者、时间、空间。学习风格P仃6-仃71主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格2反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格3理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格4•应用型学习。以理论和实践相结合为基础的学习风格。主动型学习以经验与感觉为基础C.应用型学习以理论和实践相结合为基础D.理论型学习不喜欢和别人一起学习，喜欢自己专注工作在课程设计中，价值评估的作用包括P1811诊断课程2修改课程3比较各种课程的相对价值4预测培训需求5确定课程目标达到的程度等。对培训课程价值的评估主要从五个方面进行P1811课程评估的设计2学员的反映3学员的掌握情况4培训后学员的工作情况5经济效果培训课程内容的制作材料P1821理论知识2相关案例3测试题4游戏5课外阅读材料直接传授型培训法的方式P186-1871讲授法：（分为灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授；讲课教师是成败关键因素；优点：传授较多内容，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发乎；学员可利用教师环境相互沟通；能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用低；缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式枯燥单一，不适合成人学习），2专题讲座法：（和课堂教学方法基本相同，内容有所差异，是系统知识的传授，要接连多次授课；每节课涉及一个专题；针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题；不占用大量优点：时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求，讲授集中一个专题，收益加深理解；知识相对集中，内容可缺点：能不具备较好的系统性)3研讨法。专题讲座法的优点P187重复专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训，它适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。专题讲座法的优点是：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。但讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。在培训方法中，实践法适用于P188实践法适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。研讨发的优缺点及注意事项P188⑴研讨法的优点①多向式信息交流。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。加深学员对知识的理解。形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。(2)研讨法的难点①对研讨题目、内容的准备要求较高。②对指导教师的要求较高。(3)选题的注意事项①题目应具有代表性、启发性。②题目难度要适当。③研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备以掌握技能为目的的实践型培训方法P188-1891工作指导法2工作轮换法3特别任务法4个别指导法特别任务法常用于P189特别任务法是实践型培训法的一种，是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。个别指导法的优缺点。P189-190个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式的培训方式，其主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工迅速掌握岗位技能。(1)个别指导法的优点新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。④有利于企业传统优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。(2)个别指导法的缺点为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者自身水平对新员工的学习效果有极大影响。③指导者不良的工作习惯会影响新员工。④不利于新员工的工作创新。案例研究法P191它包括描述评价型和分析决策型两种1描述评价型对案例进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议2分析决策型只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。本方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力头脑风暴法P192又称研讨会法：1强调培训中学员的参与性2关键在于排除思维障碍，消除心理压力，让参与者各抒己见3在开始讨论的阶段，组织者和参与者都不能评议他人的建议和方案参考解析：模拟训练法P192类似角色扮演，侧重对操作技能和反应敏捷的培训，比较适用于对操作技能要求较高的员工，适宜人际关系训练优点：学员技能提高，加强竞争意识，带动学习氛围；缺点：准备时间长，质量要求高，对组织要求高，要熟悉各项技能。敏感性训练法适应对象P193又称T小组法，简称ST;敏感性训练法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。角色扮演的操作要点P1941建立示范模型2角色扮演与体验3社会行为强化4培训成果的转化与应用角色扮演法P194行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它通过向学员展示特定行为的，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法，它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。优点：（1）学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；（2）角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；（3）在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；（4）在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；（5）提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质；（6）具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。场地拓展训练的特点包括P1951有限的空间，无限的可能2有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3简便，容易实施。拓展训练P195A•以外化型体能训练为主B•可培养参与者的团队精神D•可改善参与者的心理素质企业培训方法分类P1971与事实和概念的教育培训相适应的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观.与解决问题能力的培训相适应的培训方法：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法.与创造性培训相适应的培训方法：头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法4与技能培训相适应的培训方法：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法.与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训.基本能力的开发方法：自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用于工作中的跟踪培训案例编写信息来源P1991公开发行的报刊书籍2内部的文件资料3有关人员叙述4自己的经历培训前对培训师的基本要求P204①在课程前期工作中准备好“你自己”：②决定如何在学员之间分组；③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。学员之间互相学习的重要方式P204（团队学习）是学员之间互相学习的重要方式。要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境，应避免同一部门或单位的人在一组学习。对培训师进行培训的主要内容P205（1）授课技巧培训；（2）教学工具的使用培训；（3）教学内容的培训；（4）对教师的教学效果进行评估；（5）教师培训与教学效果评估的意义。培训课程的实施是指p205把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。实施培训课程的管理与管理P205-207培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。实施培训课程管理，具体包括：（1）前期准备工作。在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。⑵培训实施阶