返修率管理

一次修复率的定义：一辆车进服务中心维修完毕交给客户后，同一故障再次发生视为返修一次修复率的控制 ASC的维修质量的体现是车间的工作要点一次修复率的控制返修率PDCA 阶段 步骤 内容 找问 问题是返修率比上个月高出一个百分点 找原因 返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量问题；疑难故障反复出现没能修好； 找要因 通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高造成返修占60％，疑难故障占30％； 订计划 1、将现在的总检率指标由50％提高到70％，并加大考核权重，该项计划从下月执行，责任人服务经理与总检；2、1）对疑难问题进行会诊并进行相关培训，每周五晚上车间所有技工参加，责任人为技术总监；2）寻求厂商及兄弟单位帮助，本月底完成，责任人服务经理；返修率PDCA 阶段 步骤 内容 执行 执行 按计划严格执行，并报总经理取得相关援助 检查 检查 对执行过程进行跟踪检查，发现计划2中的2）即兄弟单位有成功的经验。 改善 总结经验 对执行过程及结果进行总结，发现计划1确实有效，但2中的2）即培训效果不是很好，原因是培训的组织存在问题，大部分技工由于加班没有参加。 提出新问题 车间培训存在问题，要对这个问题引起重视。然后继续PDCA循环。返修率PDCAChart3 1 2 1 3 机电1组 机电1组 机电1组 机电1组 1 2 2 3 机电2组 机电2组 机电2组 机电2组 1 2 1 4 机电3组 机电3组 机电3组 机电3组 2 3 2 4 钣喷1组 钣喷1组 钣喷1组 钣喷1组 2 3 3 2 钣喷2组 钣喷2组 钣喷2组 钣喷2组 2 3 3 3 钣喷3组 钣喷3组 钣喷3组 钣喷3组班组维修质量PDCA表Plan返修率％班组维修质量PDCA表Plan返工率％班组维修质量PDCA表Do返修率％班组维修质量PDCA表Do返工率％班组维修质量PDCA表Check返工率％班组维修质量PDCA表Action措施班组维修质量PDCA表Action责任人班组维修质量PDCA表Action完成日期班组指标值两返PDCA表申请增加人员的模版 目前生产能力测算及诊断： 场地 工位 设备 人员 诊断结果：人员短缺 人员投入量分析？ 投入产出分析？ 不投入人员的损失？ 必须投入人力？ 投入后如何使用与管路？PDCA模版 班组维修质量PDCA表 班组名称 Plan Do Check Action 返修率％ 返工率％ 返修率％ 返工率％ 措施 责任人 完成日期 机电1组 1 2 1 3 机电2组 1 2 2 3 机电3组 1 2 1 4 钣喷1组 2 3 2 4 钣喷2组 2 3 3 2 钣喷3组 2 3 3 3PDCA模版 20 12 15 20 12 16.7 20 12 17.7 20 12 18 20 12 20 20 12 23 20 12 22 20 12 23.7 20 12 20 12 20 12 20 12目标最大值目标最小值实际值接待日均接待量讲师大纲 班组维修质量PDCA表Plan返修率％班组维修质量PDCA表Plan返工率％班组维修质量PDCA表Do返修率％班组维修质量PDCA表Do返工率％班组维修质量PDCA表Check返工率％班组维修质量PDCA表Action措施班组维修质量PDCA表Action责任人班组维修质量PDCA表Action完成日期班组指标值两返PDCA表确认表 讲师授课大纲 所属单元 ppt页码 讲演时间min PPT标题 关键内容及论点 授课形式 案例或故事 期望效果 第一单元 1 5 车间管理 讲讲这次培训的目的 开场白 让学员明确培训目的 2 5 内容安排 4个单元的简单介绍 陈述 内容丰富，时间紧张，认真对待 3 5 第一单元满意度管理（目录） 满意度是可以管理的 陈述 了解本单元各个部分的内在关系 4 20 思维暗箱 人是感性的（理性相对较少） 提问与陈述 第一次选餐馆 了解大脑决策过程 5 25 MOT 众多小决定汇成大决定 提问、讨论、陈述 让。卡森的故事，车间MOT有哪些？ 知道做任何事情都是可以时空细化的 6 15 客户期望与体验 期望与体验的结果就是满意程度 陈述 女朋友生日礼物的故事 了解客户的体验过程 7 5 满意度公式 满意度是可以测量的 陈述 了解客户的体验过程 8 5 满意与忠诚 满意的不一定忠诚，忠诚的也非每次满意 陈述 了解客户的体验过程 9 10 满意度管理 满意度由买卖双方来决定，但可以管理 陈述 掌握满意度的构成 10 5 ESI(1) 员工满意是客户满意的基础 陈述 了解员工满意度的影响因素 11 5 ESI(2) 员工满意度需要管理提高 陈述 能知道如何提升员工满意度 12 20 主管测试答案 主管是否合格可以测量 陈述 了解自己 13 15 CSI 客户满意度的构成 陈述 了解客户满意度的内容 14 15 影响CSI的车间因素 车间对满意度的贡献 陈述 了解车间对满意度的影响 15 25 提高满意度的与步骤 满意度的提升要讲究方法和步骤 提问与陈述 初步知道如何去提升满意度 180 第二单元 16 5 第二单元车间生产管理（目录） 本次培训的最重要单元，简单介绍本单元的内容 陈述 了解车间管理主要内容 17 15 对车间管理的认知 重视软件管理，转变观念：客户第一 讨论 认知车间的本质 18 5 车间管理的对象 做好车间管理首先要知道管理的对象 提问、陈述 明确对象以及相互关系 21 5 车间管理目标 没有目标就不会管好车间 提问、陈述 明确目标以及相互关系 22 20 车间生产效率与效益诊断 车间效率与效益好坏是可以测量的 提问、陈述 明确相关的概念 23 10 车间效率与效益诊断（计算公式） 计算公式的结果及行业情况 陈述 掌握计算公式 24 5 车间效率与效益常见问题1 问题所在方面 提问、陈述 了解车间常见问题 25 5 车间效率与效益常见问题2 问题所在方面 提问、陈述 了解车间常见问题 26 2 Ø车间管理方法（目录） 车间管理是需要方法的 陈述 了解车间常用方法 27 10 PDCA1 PDCA来源 提问、陈述 掌握PDCA方法 28 10 PDCA2 PDCA具体内容 提问、陈述 瞄准的故事 掌握PDCA方法 29 10 PDCA8步骤 实施步骤 提问、陈述 瞄准的故事 掌握PDCA方法 30 5 PDCA举例－培训下属 具体应用 陈述 案例分析 掌握PDCA方法 31 10 FBD鱼骨图分析（要因） FBD是要因分析的重要方法 陈述 掌握FBD方法 32 20 ØFIR鱼骨图分析 如何做好FIR 提问、陈述 案例分析 深层次了解影响FIR的原因 33 5 5WHY 在FBD的基础上可以对要因继续5WHY分析解决问题 提问、陈述 案例分析 掌握具体问题的解决方法 34 10 5WHY漏斗分析 在FBD的基础上可以对要因继续6WHY分析解决问题 提问、陈述 案例分析 掌握具体问题的解决方法 35 5 Ø质量 质量的讨论 提问、讨论 丰田光环牌小轿车 知道质量的重要性 36 5 质量概念的发展 质量的概念逐渐以客户为导向 提问、陈述 了解质量概念的发展 37 5 质量实践的发展历程 质量实践从被动到主动，从生产观念到服务观念 陈述 了解质量实践的发展 38 5 质量特性及分类1 质量特性决定质量的高低，要区分实体与服务产品的不同质量特性 陈述 了解质量特性，能关注某些重要特性 39 5 质量特性及分类2 陈述 40 20 讨论（车间的质量问题） 找出车间的质量因素 提问、讨论 利用前面学过的方法寻找影响质量的重要因素 41 10 TQM 只用实行TQM才能提高质量水平 提问、陈述 知道如何去实行TQM 42 5 PDCA与SDCA 质量是不断提升的 陈述 掌握质量提升的PDCA循环 43 20 质量控制指标 质量的提升需要指标控制 提问、陈述 掌握质量指标的运用 44 30 进度（讨论车间的进度原因及改善措施） 通过讨论摆出进度的难点 讨论、陈述 分组发言，讲师总结 了解进度的实际问题 45 5 进度与时间、质量的关系 进度的2个重要因素 提问、陈述 售后3部门的协调 掌握三者的平衡 46 5 有效的工作进度控制 有效的进度控制重要途径 陈述 知道从何下手去控制进度 47 5 •高效的EM 高效EM对进度的提升 陈述 48 5 •发现操作中不足的地方 工作中的不足影响进度 49 5 •重视检测维修报告 必修与建议维修的分开，加快进度 50 5 •合理派工 派工合理是进度加快的人力保证 51 5 •有效沟通 有效沟通才能合理分配时间，并能减少待工时间 52 5 •建立化的操作和进度控制系统 规范操作不但能保证质量也能节约时间，看板管理让全员都能关心进度 53 5 技师工时看板 接单与派工的依据 54 5 车辆维修状态看板 进度控制的依据与沟通的平台 55 5 进度责任卡 进度责任归属的依据 56 5 钣喷进度管理 目前进度最头痛的大问题 57 30 Ø钣喷作业现状讨论分析，如何改善？ 找到钣喷进度的关键问题及原因所在 讨论、陈述 58 5 DMAIC过程 有效的作业标准及流水线的进度控制的工序改进方法 59 5 钣喷进度管理DMAIC 钣喷作业的DMAIC应用 60 15 Ø钣喷工艺及流程 钣喷的流水作业工序的时间标准 61 10 一店中小损工时定额 流水作业实践案例的讨论 讨论、陈述 案例分享 62 15 一店小损流水作业介绍 案例分享 63 15 一店中损流水作业介绍 案例分享 64 15 一店保险杠流水作业介绍 案例分享 65 30 Ø现状创新：案例 在流水生产条件不允许的情况下，能否半流水化？ 提问、陈述 案例分析 66 10 Ø进度控制表 进度控制表是进度改善的工具，也可以进行初期的工序时间测试 陈述 67 20 安全 安全就是一切：进度、质量、成本、利润 讨论、陈述 短时间讨论，讲师抽组提问 68 5 现场管理者的安全责任 明确责任并知道有哪些安全责任 提问、陈述 反思日常管理中是否知道这些责任 69 5 安全标准化 安全标准化的目的在于预防安全事故 陈述 70 5 安全操作流程 PDCA的安全操作流程 提问、陈述 举例：车辆外观及内饰的安全操作？ 71 5 安全事故责任赔偿制度（案例） 出现安全事故的责任划分及处理 提问、陈述 企业安全责任制度案例 72 20 成本（讨论车间有哪些成本？如何节约？） 车间主管要有成本意识 讨论、陈述 73 5 成本构成 车间的成本构成，重视工时成本 74 5 成本管理 成本节约的渠道 提问、陈述 75 15 成本控制指标 成本控制指标的应用 提问、陈述 76 2 日常管理（容易忽视的） 日常管理中容易忽视也容易疲惫的方面 陈述 77 5 Ø培训管理 车间培训管理重在形成制度并切实执行 陈述 78 20 培训管理模版（培训） 车间主管要掌握必要的文案技能 陈述 79 5 Ø工序管理 工序管理的目的就是加快进度与提升质量 陈述 80 5 Ø信息管理1：识别与文件归档 信息管理的10项内容，为实现车间管理目标服务 陈述 81 11 Ø信息管理2会议（晨会与夕会） 会议要以解决问题为目的，要节约时间 陈述 82 5 Ø信息管理3维修资料的管理 维修资料要发挥作用 陈述 83 5 Ø信息管理4设备设施工具信息管理 提高设备、工具的使用价值，降低其维护成本 陈述 84 5 Ø信息管理5技术信息反馈管理 技术信息的反馈不能忽视内部交流 陈述 85 5 Ø信息管理6看板管理 看板的内容要能反应当时的实际状况，要提高其时效性 陈述 86 5 Ø信息管理7绩效看板 绩效看板旨在鼓励班组之间的竞争 陈述 87 5 Ø信息管理8工时看板 工时看板旨在体现效率与公平 陈述 88 5 Ø信息管理9目视管理 目视管理旨在节约时间提升工作效率 陈述 89 5 Ø信息管理10颜色管理 颜色管理旨在强化环境的气氛，强化人员对安全、进度、环境5S的重视感 陈述 90 5 5S管理1概念 曾经培训过，这里一带而过 陈述 5 5S管理2内容 5S中最难的S是哪一个？ 陈述 91 5 5S管理3目的 5S是员工素质提升的手段 陈述 660 第三单元 92 5 第三单元绩效管理（目录） 绩效管理是管理的最重要手段，简单介绍本单元的内容 93 5 马斯络的需求层次论 需求的层次是不断升华的，要了解员工的需求 94 5 赫兹伯格的双因素理论 员工的积极主动性来自激励因素，但要消除员工的不满意，还得改善保健因素 95 5 麦格雷戈的X-Y理论 不同的人具有不同的工作态度，有积极的也有消极的，管理的任务在于尽可能的保护积极性，努力抑制消极性，使消极的员工积极起来。 96 5 大内的Z理论 企业与员工是相互依存的，要实行民主管理，以人为本，这样才能双赢 97 10 管理的五项基本作业 作为一个管理者要知道管理的五项内容 98 5 领导与管理的区别 理解管理与领导的含义，要重视车间的利益小团体 99 5 绩效概念 绩效是一个过程，就像开车一样，绩效指标就相当于仪表板上的各种仪表，看着仪表的读数去驾空车辆。 100 5 全面绩效 绩效的重点存在3个片面的观点，全面绩效应该是3个片面的有机统一。 101 15 绩效管理的关键及步骤 设计KPI－－沟通落实培训执行（PDCA）－－评估定级－－检讨改善－－评估结果的应用 102 30 绩效KPI设计原则 掌握绩效指标的设置原则，这是绩效管理的基础，否则前功尽弃 103 20 车间KPI 车间所有的岗位必须要有指标来监控，具体设置哪些指标下面逐一讲解。 104 5 产品寿命周期 企业不同时期，其中短期的目标会不相同，这样就要求绩效指标也应改变以适应管理的需要。产品寿命周期很好的说明了企业不同阶段的经营特点，也是我们绩效管理的基础 105 5 车间主管绩效管理表1 了解绩效指标及管理表的过程 106 5 车间主管绩效管理表2 了解绩效指标及管理表的过程 107 5 调度绩效管理表 了解绩效指标及管理表的过程 108 5 总检绩效管理表 了解绩效指标及管理表的过程 109 5 绩效跟进表 绩效管理是一种过程管理，执行过程中要进行控制 110 5 绩效考核确认表 绩效指标确定后就必须关系到员工的薪酬，所以一旦确认后就要有双方的书面确认，就如一个简单的绩效合同 111 30 案例：xx公司的薪酬 讨论、陈述 180 第四单元 112 2 第四单元沟通与抱怨投诉处理（目录） 113 2 Ø沟通概论与技巧（目录） 114 5 •沟通的重要性1盲人摸象的启示 115 5 •沟通的重要性2调查资料 116 5 •沟通的定义 117 10 •沟通的障碍 118 2 沟通过程 119 5 沟通前的准备 120 15 表达技巧－提问方式 121 5 表达结构－文字、语气语调、肢体语言 122 5 表达技巧－非语言沟通 123 15 倾听技巧 124 5 反馈技巧 125 10 PAC理论 126 1 Ø抱怨与投诉概论（目录） 127 3 什么是抱怨？（提问） 128 3 负面影响的乘数效应（互联网） 129 3 最大的危害（不抱怨而离开并负面宣传） 130 3 为何不抱怨？ 131 3 如何处理抱怨投诉 132 3 抱怨投诉处理禁忌 133 3 抱怨投诉处理流程 134 3 抱怨投诉处理10大法宝 135 2 Ø车间投诉原因分析及处理实践（目录） 136 3 A、服务态度及行业经验引发的投诉 137 3 B、车身附件及装潢等引起的投诉 138 3 C、置疑车辆质量引起的投诉 139 3 D、置疑价格引起的投诉 140 3 E、承诺时间内未能兑现引发的投诉 141 3 F、因维修技术引发的投诉 142 3 G、流程、制度引发的投诉 143 5 投诉客户类型归纳：（目录） 144 5 投诉客户类型归纳：宣泄型 145 5 投诉客户类型归纳：习惯型 146 5 投诉客户类型归纳：现实型 147 5 投诉客户类型归纳：秋菊型 148 5 几类特殊群体处理：律师 149 5 几类特殊群体处理：记者 150 5 几类特殊群体处理：消协/质监局 151 1 结束语：没有一次交易的顾客只有终生的顾客！ 合计 180跟进 绩效及人事考核确认表 被考核人责任确认签名：被考核人部门： 考核时期： 序号 KPI 考核KPI 目标值 实现值 权重 绩效工资 考核人签名 绩效计提人签名 绩效工资计算方法 备注 1 第一级 2 第二级 3 第三级 4 第四级 5 第五级 6 人事 考勤情况 7 人力综合考评情况 8 其它 绩效工资合计： 注：本表既是绩效责任书，又是绩效考核计酬及奖惩表 绩效工资以外的奖惩： 被考核人考核结果确认签名：KPI4 绩效管理跟进表 被考核人 考核指标 管理项目 一季度 一月 二月 三月 第一周 第二周 第三周 第四周 小计 第一周 第二周 第三周 第四周 小计 第一周 计划 实际完成 完成比较 原因分析 改善措施 行动跟进KPI3 岗位名称 班组长 关键岗位职责 KPI选择 低档车 经济车 中级车 高级车 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 5S执行率 班组检验合格率 交车及时率 5S执行率 班组检验合格率 交车及时率 5S执行率 班组检验合格率 交车及时率 5S执行率 班组检验合格率 交车及时率 操作规范率 返修率 项目追加率 操作规范率 返修率 项目追加率 操作规范率 返修率 项目追加率 操作规范率 返修率 项目追加率 返修率 5S执行率 返修率 返修率 5S执行率 返修率 返修率 5S执行率 返修率 返修率 5S执行率 返修率 返工率 项目追加率 班组检验合格率 返工率 项目追加率 班组检验合格率 返工率 项目追加率 班组检验合格率 返工率 项目追加率 班组检验合格率 班组检验合格率 交车及时率 一次修复率 班组检验合格率 交车及时率 一次修复率 班组检验合格率 交车及时率 一次修复率 班组检验合格率 交车及时率 一次修复率KPI2 岗位名称 车间主管 关键岗位职责 1.进度控制，准时交车实现顾客满意度；2.技工和技师的培训；3.安全的工作环境；4.充足的设备和工具来确保所有维修工作的及时顺利进行；5.质量控制；6。绩效管理；7.留住技师并使他们拥有工作满意度；8.通过5S管理原则使维修车间保持干净有秩序； KPI选择 低档车 经济车 中级车 高级车 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 5S执行率 客户投诉率 客户满意度 5S执行率 客户投诉率 客户满意度 5S执行率 客户满意度 客户忠诚度 5S执行率 客户满意度 客户忠诚度 操作规范率 车间事故率 技工稳定率 操作规范率 车间事故率 技工稳定率 操作规范率 车间事故率 技工稳定率 操作规范率 车间事故率 技工稳定率 车间事故率 厂商验收合格率 车间事故率 车间事故率 厂商验收合格率 车间事故率 车间事故率 厂商验收合格率 车间事故率 车间事故率 厂商验收合格率 车间事故率 技工稳定率 技工稳定率 车间生产率 技工稳定率 技工稳定率 车间生产率 技工稳定率 技工稳定率 车间生产率 技工稳定率 技工稳定率 车间生产率 厂商验收合格率 5S执行率 5S执行率 厂商验收合格率 5S执行率 5S执行率 厂商验收合格率 员工满意度 员工满意度 厂商验收合格率 员工满意度 员工满意度 所选KPI 考核人及指标权重分配 指标间权重分配 指标值数据载体 备注 考核人1 权重1 考核2 权重2 考核人3 权重3 来源1 来源2 来源3 客户满意度 客服部门 15 服务经理 10 25 调查表 投诉登记表 车间事故率 人力部门 10 服务经理 10 20 事故处理表 厂商验收合格率 服务经理 20 20 评分表 技工稳定率 人力部门 20 20 人力统计表 员工满意度 人力部门 15 15 调查表KPI1 岗位名称 总检 关键岗位职责 1、全面的技术管理；2、技术培训与技术人员技术等级晋升管理；3、疑难故障诊断；4、技术及质量信息反馈，阶段技术难题总结及培训；5、动态检验及总检； 序号 KPI优先级别 KPI选择 低档车 经济车 中级车 高级车 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 1 第一级 总检率 检验合格率 维修检测报告准确率 总检率 检验合格率 维修检测报告准确率 总检率 检验合格率 维修检测报告准确率 总检率 检验合格率 维修检测报告准确率 2 第二级 检验合格率 维修检测报告准确率 一次修复率 检验合格率 维修检测报告准确率 一次修复率 检验合格率 维修检测报告准确率 一次修复率 检验合格率 维修检测报告准确率 一次修复率 3 第三级 维修检测报告准确率 技工晋级率 总检率 维修检测报告准确率 技工晋级率 总检率 维修检测报告准确率 技工晋级率 总检率 维修检测报告准确率 技工晋级率 总检率 4 第四级 技工内训合格率 总检率 检验合格率 技工内训合格率 总检率 检验合格率 技工内训合格率 总检率 检验合格率 技工内训合格率 总检率 检验合格率 5 第五级 技工平均受训率 一次修复率 疑难问题解决率 技工平均受训率 一次修复率 疑难问题解决率 技工平均受训率 一次修复率 疑难问题解决率 技工平均受训率 一次修复率 疑难问题解决率 所选KPI 考核人及指标权重分配 指标间权重分配 指标值数据载体 备注 考核人1 权重1 考核2 权重2 考核人3 权重3 来源1 来源2 来源3 客户满意度 维修检测报告准确率 车间事故率 一次修复率 厂商验收合格率 总检率 技工稳定率 检验合格率 员工满意度 疑难问题解决率KPI总表 岗位名称 调度员 关键岗位职责 1.通过合理的分配和监督维修施工单来提高顾客满意度；2.确保客户的车辆能够按时交车；3.最大限度减少延误交车；4.减少车辆中断作业以提高工作效率；5.合理安排人员和设备，协调前台、车间、零件三部门的进度安排；6.准确记录工时，负责进度看板的管理； 序号 KPI优先级别 KPI选择 低档车 经济车 中级车 高级车 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 初创期 成长期 稳定期 1 第一级 看板准确率 延期交车率 延期交车率 看板准确率 延期交车率 延期交车率 看板准确率 延期交车率 延期交车率 看板准确率 延期交车率 延期交车率 2 第二级 延期交车率 班组工时均衡率 工位周转率 延期交车率 班组工时均衡率 工位周转率 延期交车率 班组工时均衡率 工位周转率 延期交车率 班组工时均衡率 工位周转率 3 第三级 看板准确率 看板准确率 看板准确率 看板准确率 4 第四级 5 第五级 所选KPI 考核人及指标权重分配 指标间权重分配 指标值数据载体 备注 考核人1 权重1 考核2 权重2 考核人3 权重3 来源1 来源2 来源3 客户满意度 车间事故率 厂商验收合格率 技工稳定率 员工满意度测试主管 车间相关的KPI指标汇总表 类别 序号 指标 定义 计算公式 派生指标1级 派生指标2级 派生指标3级 派生指标4级 财务类 1 总营业额 售后经营中所有的经营收入，包括零件销售收入、工时销售收入和其它销售收入等 总营业额＝零件销售收入＋工时销售收入＋其它收入 零件销售额 保用销售 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 零件内销 保养 按服务顾问、班组或客户车辆所到里程等分类 小修 中修 大修 事故 零件外销 客户购件外修 按零件类别或具体购买对象等分类 维修厂购买 零件供应商购买 系统内调拨 采购退货 其它外销 工时收入 保用工时 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 事故工时 按保险公司 按班组或服务顾问 维修工时 保养 按班组或服务顾问 小修 中修 大修 代办服务工时 年、季审 按服务顾问分类 其它 其它收入 首保 按服务顾问分类 续保 评估费 检测费 其它 2 总成本 所有成本与费用之和，包括零件成本、工时成本、各种折旧、各种耗材、各种费用、税金、利息等。 总成本＝零件成本＋工时成本＋折旧＋低值易耗品＋生产耗材＋办公费用＋业务费用＋税金＋利息＋其它费用 零件成本 保用销售成本 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 零件内销成本 保养 按服务顾问、班组或客户车辆所到里程等分类 小修 中修 大修 事故 零件外销成本 客户购件外修 按零件类别或具体购买对象等分类 维修厂购买 零件供应商购买 系统内调拨 采购退货 其它外销 财务类 2 总成本 所有成本与费用之和，包括零件成本、工时成本、各种折旧、各种耗材、各种费用、税金、利息等。 总成本＝零件成本＋工时成本＋折旧＋低值易耗品＋生产耗材＋办公费用＋业务费用＋税金＋利息＋其它费用 工时成本 保用工时成本 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 事故工时成本 按保险公司 按班组或服务顾问 正常维修工时成本 保养 按班组或服务顾问 小修 中修 大修 代办服务工时成本 年、季审 按服务顾问分类 其它 其它收入成本 首保成本 按服务顾问分类 续保成本 评估费成本 检测费成本 其它成本 3 总费用 折旧 固定资产折旧 按部门所占面积 车间按机电钣喷面积 设备折旧 按重要设备 低值易耗品 按部门 按班组 生产耗材 按机电钣喷 按班组 办公费用 按部门 业务费用 按部门 按业务人员 税金 按零件与工时 利息 按部门 其它费用 按部门 4 毛利 毛利是收入与直接成本之差，直接成本是能量化到当次维修和服务的成本 毛利＝收入－直接成本 零件毛利 保用销售 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 零件内销 保养 按服务顾问、班组或客户车辆所到里程等分类 小修 中修 大修 事故 零件外销 客户购件外修 按零件类别或具体购买对象等分类 维修厂购买 零件供应商购买 系统内调拨 采购退货 其它外销 财务类 4 毛利 毛利是收入与直接成本之差，直接成本是能量化到当次维修和服务的成本 毛利＝收入－直接成本 工时毛利 保用工时 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 事故工时 按保险公司 按班组或服务顾问 维修工时 保养 按班组或服务顾问 小修 中修 大修 代办服务工时 年、季审 按服务顾问分类 其它 其它毛利 首保 按服务顾问分类 续保 评估费 检测费 其它 5 利润 利润是毛利与间接成本和税费之差 利润＝毛利－间接成本－费用及税息 零件利润 保用零件 如有需要也可进一步细分 内销零件 外销零件 工时利润 保用工时 事故工时 维修工时 代办服务利润 代办服务工时 其它收入利润 其它收入利润 6 零件库存总额 所有零件及能单独出仓到每份维修报告上的辅料 零件库存＝在库零件＋在途零件 慢流件 按车型分 按库龄分 按部位分 中流件 按车型分 按库龄分 按部位分 快流件 按车型分 按库龄分 按部位分 7 零件库存周转率 库存零件的出库速度 周转率＝出库零件成本/库存额 慢流件 按车型分 如有需要也可进一步细分 中流件 按车型分 快流件 按车型分 保用索赔流程 按品牌分类 维修及检验流程 按维修类别分类 投诉处理流程 产品质量 维修技术 服务态度 5 内部投诉次数 公司内部人员对某一部门或人员投诉的次数 通过登记汇总得到数据 按部门分类 按岗位分类 按人员分类 6 制度建设 各种规章制度的数量及质量是否满足企业业务与发展的需要 按制度数量及质量等级进行计量 制度建立健全率 制度适用执行率 7 厂商运行标准检验评估得分率 经销商对厂商的运行标准执行落实及结果的检验与评估情况打分 按评分表 按流程环节分类 按部门分类 按岗位分类 8 入厂台次 入厂接受服务的车辆台次 按工单统计 保用 5000KM以内 按零件所属车辆的系统或部位等分类 5000－10000KM 10000－15000KM 15000-20000KM 事故 按保险公司 按班组或服务顾问 维修 保养 按班组或服务顾问 小修 中修 大修 代办服务 年、季审 按服务顾问分类 其它 9 按时交车率 在与客户约定的时间内完工交车 按时交车台次/维修台次 按服务顾问分类 按班组分类 按维修类别分类 流程与业务类 12 车间生产率 车间技工能提供的有效工时与工时能力的百分比 有效工时/能力工时 按班组分类 13 车间生产效率 收费工时与有效工时的百分比 收费工时/有效工时 按班组分类 14 工位周转率 入厂台次与工位数之比 入厂台次/工位数量 按冷电机修钣喷分类 关键设备闲置率 关键设备闲置工时与能力使用工时的比例 闲置工时/能力工时 按服务顾问分类 15 维修检测报告准确率 查出了所有问题，没有追加项目 按工单及来店时间长度统计 按班组分类 按服务顾问分类 按故障类别分类 16 一次修复率 出厂后没有返修，在正常的时间里没有上次检测或维修的项目出项问题 按工单及来店时间长度统计 按班组分类 按服务顾问分类 按故障类别分类 17 工序检验率 班组之间完工后转组检验的比例 转组检验次数/施工班组数 按冷电机修钣喷分类 18 班组检验率 班组完工后的自检率 检验台次/维修台次 按班组分类 19 完工检验率 检验台次与所有维修台次的比例 检验台次/所有维修台次 按检验员分类 20 总检率 总检台次与应总检台次的比例 总检台次/应检台次 按维修类型分类 21 终检率 终检台次与入厂维修台次的百分比 终检台次/入厂维修台次 按服务顾问分类 22 返工率 未交车前返修台次与班组维修台次的百分比 未交车前返修台次/班组维修台次 按班组分类 23 返修率 交车后返修台次与班组维修台次的百分比 交车后返修台次/班组维修台次 按班组分类 24 检验合格率 检验合格的台次与检验台次的百分比 检验合格台次/检验台次 按质检员分类 按维修类型分类 25 车间事故率 车间事故台次与入厂台次的百分比 车间事故台次/入厂台次 26 维修合格率 维修质量合格台次与维修台次的百分比 维修质量合格台次/维修台次 按班组分类 按维修类型分类 27 追加项目率 追加项目的次数、台次或金额与维修总项目数量、维修台次或维修总额的百分比 追加项目的次数、台次或金额/维修总项目数量、维修台次或维修总额 按班组分类 按服务顾问分类 按维修类型分类 33 索赔成功率 索赔成功的台次或金额与索赔总台次或总金额的百分比 按索赔类型分类 按索赔金额分类 34 索赔回款及时率 成功索赔的款项在规定时间内到帐情况 按索赔类型分类 按索赔金额分类 3 投诉处理及时率 在规定时间内完成投诉处理的情况 按投诉类型分类 按投诉对象分类 4 客户满意度 通过一定的方法获得的客户对服务等的满意不满意的一种量化值情况 按调查项目分类 按所属服务顾问分类 5 客户忠诚度 在满意的基础上客户对企业品牌等的一种忠诚的量化情况 按里程分类 按消费额分类 按所属服务顾问分类 8 投诉率 客户投诉的次数占入厂台次的百分比 通过登记汇总得到数据 按被投诉的对象分类 按投诉的类型分类 按投诉处理是否满意分类 员工与发展类 1 员工满意度 通过一定的方法获得的员工对企业或部门等被调查内容的满意不满意的一种量化值情况 按部门分类 按工种分类 按工龄分类 2 员工稳定率 规定时间内员工离开公司的数量与员工总数量的百分比 按部门分类 按工种分类 按工龄分类 3 员工平均受训率 员工接受培训的所有小时数或人数与规定工作总时间或总人数的百分比 按部门分类 按工种分类 按工龄分类 4 技工晋级率 晋级的人次与所有技工的百分比 按工种分类 按班组分类 5 员工平均工龄 员工在企业连续工作的年数的平均数 按部门分类 按岗位分类 6 员工出勤率 员工实际工作时间与应工作时间的百分比 按部门分类 按员工分类控制表 你是合格的主管吗？ 1 你对少数部属特別偏宠（或冷落）。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 2 你不愿为部属力争权益。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 3 你期望部属毫无异议地执行你的命令。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 4 你不愿制定你认为正确但却不受欢迎的決策。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 5 你不按部属的学习速度而施以训练。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 6 除了训练部属以令他们能胜任目前的工作外，你并不为部属之晋升而施以训练。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 7 你并不鼓励部属自求进步。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 8 你藉言词或行动暗指某些部属是懶惰的或是愚蠢的。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 9 当部属主动做某些事时，你并不允许他们在某一程度內犯錯。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 10 你不允许部属参加你这部们的规划工作。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 11 你并不试图令你的部属也变得消息灵通。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 12 在下达命令之际，你并不发问以便确认承受命令者对你的意思是否已经了解。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 13 在倾听部属的话语时，你并不试图去了解他们的观点。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 14 你并不鼓励部属对你提供意見。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 15 你与部属之间的误解是导因于你假定部属已知某些事（但事实上他们对于这些事并不知道）。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 16 你主持的会议不具高度的讯息传递功能，也不具高度的成效。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 17 你用书面沟通的訊息並不受部属所充分了解。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 18 你对部属并不显示兴趣与关切。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 19 你对部属的良好工作表現并不立即给予不折不扣的赞赏。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 20 在下达命令之际，你并不考虑部属的个人利益是否受到影响。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 21 你的部属不知道他们在你心目中的地位。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 22 你的部属不敢向你申诉他们的冤屈。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 23 你并不让部属了解，他们的工作的质与量不符要求的地方，以及不符要求的原因。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 24 你觉得批评部属而又不刺伤他们，是一件很难办到的事。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 25 你对下达的命令、拟定的计划，以及制定的決策并不定期进行追踪。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 26 你在用人的时候所考虑的是自己的好恶，而非部属的资格。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 27 在制定決策之前，你并不将正反兩面的意見全部列出來考虑。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 28 对部属的严重违规行为，你并未小心且完整地将它列入书面记录。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 29 你不愿意向你的部属承认自己的错误。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 30 你对部属的督导太过严密。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 31 你对部属的督导太过松弛。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 32 你将部属视作「二等国民」。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 33 你对不做事的部属过分姑息。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 34 考核部属之际，你只顾及他们的工作成效，而不考虑其他因素。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 35 你并不协助部属改进他们的时间管理技巧。 □1从未如此□2极少如此□3偶然如此□4时时如此□5总是如此 36 你不对较年长的部属施以训练。