第十一章领导与沟通(1)

第十一章领导与沟通中山大学管理学院1阅读开篇案例：《难猜老总的心》思考问：很多领导者都被认为是“差劲的交流者”。请问为什么？假设李林为了成为一名优秀的交流者，想要提高沟通技能，你会建议他如何做？中山大学管理学院目录第一节沟通的原理第二节现代的沟通方式第三节管理沟通第四节组织冲突管理中山大学管理学院第一节沟通原理一、沟通定义沟通（Communication）是指信息通过一定的渠道或手段在信息发送者和信息接受者之间的传递、交流和反馈。在沟通的过程中不仅包含口头语言和书面语言，也包含身体语言、人的个性、方式、物质环境（赋予信息含义的任何东西）。值得注意的是，沟通强调信息有效地传递和交流。人与人之间的沟通是传递思想、交流感情和情报信息的过程。即沟通不仅仅是通过语言文字进行的，也是情感、思想、态度和观点的交流。让彼此双方都受益的沟通才是沟通的实质——分享。中山大学管理学院第一节沟通原理二、沟通的重要性中山大学管理学院第一节沟通原理三、沟通环节信息编码信息发送信息接收信息反馈沟通的环节中山大学管理学院第一节沟通原理四、沟通方式（一）语言沟通和非言语沟通语言沟通包括口头沟通和书面沟通。书面沟通指以文字为媒介的信息传递与反馈，主要包括报告、信件、文件、书面合同、企业网页，电子邮件等方式。口头沟通指以口头语言为媒介的信息传递与反馈，主要包括面对面交谈、讲座、讨论会、视频会议、语音邮件、语音信息及电话等方式。非语言沟通能够支持和加强语言沟通。中山大学管理学院第一节沟通原理四、沟通方式各种沟通媒介的信息充分性层级（一）语言沟通和非言语沟通沟通媒介所能承载的信息量以及沟通媒介使信息发送者和信息接收者达成共识的程度。沟通所需的时间对某些传递和接收信息的书面文档要求中山大学管理学院第一节沟通原理四、沟通方式（二）正式沟通与非正式沟通1．正式沟通正式沟通（FormalCommunication）指在组织内部通过正常方式进行的信息交流与反馈可分为下行沟通、上行沟通、斜向沟通和横向沟通。如果按照是否有反馈又可分为单向沟通和双向沟通。下行沟通指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。上行沟通信息从下属人员流向管理者的沟通，下级将信息传递或反馈给上级，是由下而上的沟通斜向沟通组织内部不同层级的部门或个人之间的信息沟通同级之间横向的信息传递与交流，这种沟通也称为水平沟通。横向沟通单向沟通指仅有信息交流没有信息反馈的信息传递。双向沟通是指既有信息交流又有信息反馈的沟通。中山大学管理学院第一节沟通原理四、沟通方式（二）正式沟通与非正式沟通2.非正式沟通非正式沟通（InformalCommunication）指在组织内部通过非正式方式进行的信息交流与反馈。可能导致传言（rumors）的出现，给组织带来很大的困扰。传言产生的原因往往是大家无法在正式沟通渠道中得到信息，因此员工便去猜测和打听，这时种种不实的消息便会滋生和蔓延。减少各种传言的最好方式是开放和公开组织内的沟通系统，让大家及时得到所关心的信息。提供事实也是阻止传言的最好方法。另外，避免组织成员过分闲散或工作生活过于单调枯燥也是比较有效的方法，因为，闲散和单调的人更容易造谣生事。中山大学管理学院目录第一节沟通的原理第二节现代的沟通方式第三节管理沟通第四节组织冲突管理中山大学管理学院第二节现代的沟通方式一、领导沟通领导沟通是指在组织活动中领导者与被领导者之间有关工作信息的交流、情报资料的收集与传递、观点理念的交流等活动。每个组织都由数人、数十人、数百人甚至成千上万员工组成，由于员工的地位、利益和能力不同，所掌握的信息不同，他们对组织目标的理解也不同。员工的目标有可能偏离组织的总目标，甚至完全与组织的目标背道而驰。领导需要及时地与员工交流意见，统一思想认识，自觉地协调员工的工作活动。因而，领导沟通是组织中最基本的管理工作，对于顺利完成组织的各项任务至关重要。中山大学管理学院第二节现代的沟通方式二、网络沟通（一）网络沟通的涵义网络沟通（InternetCommunication）是指信息发送者与信息接收者借助网络所进行的信息交流与反馈过程。（二）网络沟通的主要形式电子邮件网络传真视频会议（三）网络沟通的优点和局限优点:人们交往规模扩大，交往速度加快，不局限于文字与口头，打破了纵向传递的信息沟通方式局限:领导权威受到挑战口头沟通受到极大的限制凝聚力受到影响工具依赖性增强中山大学管理学院第二节现代的沟通方式三、电脑辅助沟通电脑辅助沟通(Computer-mediatedCommunication，CMC)也叫“电脑媒介传播”，是利用电脑网路与连线的概念，将数位化的信息、资料或资讯，在使用者之间互相交换与传递，以达成沟通的目的。中山大学管理学院目录第一节沟通的原理第二节现代的沟通方式第三节管理沟通第四节组织冲突管理中山大学管理学院第三节管理沟通一、沟通障碍的来源语言障碍同样的语言对不同的人含义不同过滤信息过载情绪环节过多选择性知觉组织层级利害关系奖惩行为根据自己的需要、动机、经验、背景和其他个性特征选择性接收信息超出了个人所能够处理与运用的能力信息接收者接受信息时的感受影响对信息的理解。沟通的环节过多，易引起信息损耗。高情境文化低情境文化文化因素合适的语言运用信息接受者熟悉的语言有利于信息的接受。认真倾听克制情绪简化环节创建好环境反馈放下自己的想法和成见，认真倾听是提高沟通效率的重要途径。不理性的状态下沟通会导致争执上行沟通和下行沟通环节多，信息流失量大,应简化环节选择合适的地点进行沟通，要确保沟通环境适合进行交流误解或不准确是造成很多沟通问题的直接原因。二、沟通障碍的克服中山大学管理学院目录第一节沟通的原理第二节现代的沟通方式第三节管理沟通第四节组织冲突管理中山大学管理学院第四节组织冲突管理一、组织冲突概论冲突（Conflict）是指目标感知不一致而产生的差异。包括组织内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群体之间的冲突，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标。 组织冲突具有必然性，具体理由如下：（一）冲突的定义成员差异每个成员在个性特征、态度、情感、认知等方面不可能完全一致组织分工许多不同的部门和机构本质上都是利益中心或者利润中心。非正式组织在团体意识上很可能与正式组织产生冲突。非正式组织中山大学管理学院18阅读案例：《日中公司的管理冲突》日中公司是一家专门从事汽车制造的中日合资企业。公司成立二十多年来一直保持着迅速增长的势头，但是公司内部的种种矛盾和冲突却时时困扰着合资双方的管理者。中日文化的冲突。日本员工经常在没有报酬的情况下加班加点。当日中公司的管理者也同样要求中国员工时，遭到中国员工的强烈不满。日本的奖励制度是倾向于奖励团队而非奖励个人，关于这一点在中日公司也有明显的体现。日中公司虽在绩效考核中采取强制分布法，但是员工年底得到的奖励差异非常小。如，优秀员工和良好员工之间仅有区区几百元的差距。改革开放之后，多劳多得这一信条已经深入人心，但在员工向往的中日公司却出现吃大锅饭的现象，这让一些对日中公司寄予厚望的员工非常失望，甚至有员工因此辞职。职能式的组织结构给部门的协调带来困难。销售部抱怨研发部研发的产品没有满足客户的需求，生产部的低效率致使他们错失销售良机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产，销售部门的订单无法达到成本要求。由于福利部独立于人力资源部，历届福利部长不仅要维系各届部长所留下的各种福利创意，自己还需要挖空心思搞福利创新。要不，福利部长哪有政绩可言？福利多了，大家的抱怨反而多了，比如，员工餐厅，公司员工之前午餐是叫外卖，由于外卖的质量问题及食品安全等问题，公司决定建立一个安全卫生的员工餐厅，但是，这个餐厅一建立员工的抱怨便蜂拥而至。而且不管怎么改，也不见大家的怨言减少。但是福利具有刚性，如果取消福利中的任何一项，便会造成员工的强烈不满。资料来源：笔者根据相关资料整理，案例中的公司为化名。中山大学管理学院第四节组织冲突管理一、组织冲突概论根据不同的标准可以把冲突分为很多类型。角度1：组织利害关系——有利和有害、积极和消极，功能型冲突和功能失调型冲突。角度2：行为主体或当事人——个人之间、个人与团队、团队之间、个人与组织，组织之间。角度3：行为主体在组织中层次——垂直冲突或上下级之间；横向冲突或部门之间；直线人员与参谋人员之间；组织间、群体间、人际与个体内部。角度4：冲突的内容和强度:——消极的回避、提出异议、暴力。角度5：冲突的性质——目标冲突，认识冲突，感情冲突，程序冲突。（二）冲突的类型中山大学管理学院第四节组织冲突管理一、组织冲突概论（三）冲突的作用冲突的积极作用中山大学管理学院第四节组织冲突管理一、组织冲突概论（三）冲突的作用2.冲突的消极作用中山大学管理学院第四节组织冲突管理二、冲突管理（一）冲突管理的含义管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否具有正相关。组织中的冲突是在所难免的，冲突甚至可以说是一个健康组织的标志。对各项任务或项目应有的观念冲突，不应压制，相反应当加强冲突管理。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面进行讨论，尊重不同的意见。中山大学管理学院第四节组织冲突管理二、冲突管理（二）冲突管理的基本方法1.解决冲突的原则（1）审慎地选择要处理的冲突问题（2）评估冲突当事人（3）分析冲突的原因冲突的原因有三:一是沟通差异造。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突；二是角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异；三是人格差异。有些人表现出尖刻、隔膜、不可信任、不易合作而导致冲突。中山大学管理学院第四节组织冲突管理二、冲突管理（二）冲突管理的基本方法2.解决冲突的策略美国的行为科学家托马斯和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，其中包含了五种不同的冲突处理策略：（1）回避：在合作和决断两个维度上都是低水平。（2）强制：高度武断不合作的策略。　　　托马斯二维冲突管理模型中山大学管理学院第四节组织冲突管理二、冲突管理（二）冲突管理的基本方法2.解决冲突的策略（3）迁就：双方都合作，没有决断性。　（4）妥协：是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。（5）合作：合作是实现磋商目的的最佳方式。托马斯二维冲突管理模型中山大学管理学院第四节组织冲突管理二、冲突管理（三）冲突管理的技巧互利互惠冲突双方都是组织的员工，都是组织价值的创造者追本溯源开诚布公正视过去达成共识化敌为友对话协商以对话方式解决冲突，首先要了解冲突产生的根源。确保双方间的交流与议题相关，集中关注积极的结果，时刻记住大家共同的目标袒露感情，减缓压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实践来检验。解决冲突的关键，就是与对方结成或重新结成联盟。中山大学管理学院阅读案例：《遇到“刺头”员工怎么办？》赵经理决定必须给钱毅发出正式警告了。他对钱毅屡屡迟到和缺勤的行为已经到了忍无可忍的地步了。钱毅是一位高级电焊技工，他的工作成绩非常优秀，技术也非常过硬，行业组织的技能大赛他连续几年获得一等奖。公司领导很器重他，多次在全公司大会上表扬他。但是，他却从来不把组织纪律和制度当回事，尤其是不把这位刚刚从其它项目轮换过来的经理放在眼里。赵经理真怕其他员工跟他学。如果这样，这个队伍还怎么带？在给钱毅发正式警告前，赵经理准备和钱毅好好谈谈。赵经理：“小钱，知道我为什么找你谈话吗？一月前我们谈过，当时，你也向我保证过。但在这个月里，我发现你迟到了5次，还有一天缺勤。这说明你没有认真对待我们的谈话。你的工作绩效是不错，但态度实在有问题。”钱毅：“我没有忘记我们的谈话，其实，我已经是非常努力要准时上班，但是路上太塞车了。还有，请你不要只看我是什么时候上班的，更要看我是什么时候下班的。一天八小时，我绝对做够时间了，有时候我还超时呢。也请多注意我的工作效率，与我们队的其他人比，工作时我非常认真，非常投入，完成的工作任务也比他们多。”赵经理：“现在我们不谈你迟下班的事，也不要和其他人比，现在我们只谈你的事。”钱毅：“为什么不能谈迟下班的事？为什么不能提其他人？工作绩效是综合的，工作绩效也是比出来的。我的工作绩效好，也比很多同事做得多。但是，你却在这里批评我，你不公平！”赵经理：“小钱，你的工作绩效确实不错，但也不能不遵守公司的制度。我来这个项目四个月了，你哪个月都要迟到好几次，真是太不？应该了。你说我要怎么处理你？我确实不愿使用正式警告，你知道那意味着什么。”钱毅：“对的，我知道正式警告的含义，我以后会更加注意。但我认为自己比别人的工作都更努力，这点不应忽略。还有，我也为公司挣了很多荣誉啊，公司的几个老总也常常表扬我。”中山大学管理学院阅读案例：《遇到“刺头”员工怎么办？》赵经理：“你如果没有这些问题，你确实应该得到更多的报酬。还有，公司的几个老总是表扬你，我也很为你的出色技术而骄傲。但我们都是称赞你的优秀技术，而不是你不遵守公司制度这种行为啊。如果你想得到更多的回报或被提升，就要按时上班，遵守公司的规章制度。”钱毅：“或许你是对的。但是，你这样处理方式会伤害像我这样努力工作人的，甚至赶跑员工的。”赵经理：“小钱，我相信任何一家公司都不会容忍他的员工不遵守纪律的。如果你不想要这个不好的结果，就要消除迟到缺勤的行为。如果你下个月仍然如此，我将使用正式警告。”钱毅：“好的，但我还是认为这不公平。”资料来源：作者根据相关资料编写。问题讨论:1.这是一个发生在组织内部的纵向冲突。试透过案例谈谈该组织内部具有什么样的文化氛围、人际关系和谐状态等，重点关注上司与下属之间发生冲突的内在原因及应对策略。2.处理人际关系冲突通常有哪几种方式？赵经理与下属钱毅对于双方的冲突各采取了什么样的态度？这对于增强彼此间的互信、有效缓解甚至解决相互间的冲突会产生什么影响？3.试从公司文化、制度建设方面来看赵经理与下属钱毅之间产生冲突的内在原因，并提出通过有效沟通来缓解和解决这些冲突的建议。中山大学管理学院第四节组织冲突管理三、谈判艺术（一）谈判定义谈判(Negotiation)是有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。（二）谈判类型中山大学管理学院第四节组织冲突管理三、谈判艺术（三）谈判的原则谈判的最高境界是避免谈判。因为谈判费力费时，费用昂贵，能不谈就不谈。谈判易迟不易早。谈判开始意图越早暴露，己方就越被动。谈判的基础是平等，谈判的目的是共赢。只有在充分了解谈判对手的基础上为其提供更多丰富可选的方案，转移谈判对手对原决策标准的偏执和关注，才有可能达到共赢的目的。　中山大学管理学院第四节组织冲突管理三、谈判艺术（四）谈判的艺术知己知彼准备清单争取双赢把握文化冲突端正心态充分研究谈判对手，做到“知己知彼，百战不殆”。做到心态平和，胜不骄，败不馁。写下清单，可以避免遗漏，也能更好地与对手讨价还价，争取主动。谈判不是战斗，没有必要争个你输我赢。民族文化不同，谈判风格差异很大。中山大学管理学院阅读案例：王安特和令她头痛的上司王安特是从一个民营企业跳槽来EMBA公司的，任公司办公室主任。EMBA公司属于国有办学机构，主要从事高层次人才培养业务。由于该公司属于某国内著名大学，凭借该大学身后的学术底蕴、严谨的教学氛围和国际化优质师资队伍，生源质量和数量逐年提高，公司实现了稳定发展。王安特来到该公司后，主要负责内部建设、财务管理、人事管理、教学管理等全方位日常管理工作，以及教学的落实（其中一个主要任务是组织落实上课的老师）。随着近些年的发展，王安特对该办学机构日益充满信心。但在工作过程中，王安特也碰到了一些沟通上的麻烦，其中，与上司罗恩君的沟通障碍一直困扰着她。罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任EMBA公司董事长，平时工作十分繁忙：除负责EMBA公司的总体工作外，还承担大量的教学任务、科研任务和其他行政管理事务。由于EMBA公司的业务目前国内竞争非常激烈，经常有一些应急性的事情需要罗恩君拍板决定，但由于罗恩军事务实在太繁忙，王安特向罗恩军请示汇报的事情，几乎没有一件能够及时的反馈；内部管理上，不少制度需要罗恩君批准落实，但这些制度汇报到罗恩君处，几乎也都是石沉大海。以下是王安特经常碰到的一些事情：中山大学管理学院331.在与罗恩君谈话时，他总是在没有充分过渡的情况下不断转换主题。他总是把自己的想法不加以任何组织就滔滔不绝地讲出来。结果，本来王安特是希望能抓住一个机会向罗恩君汇报工作，听候具体事情的处理意见的，罗恩君却在根据自己的想法讲另外一件事情。2.由于当面向罗恩君汇报工作的时间很少，王安特就不得不采用电话和电子邮件的方式向罗恩君请示工作。但电话过去，要么联系不上，要么占线，更多的时候是不接，能够顺利地通电话商量的概率不超过10%。而电子邮件的方式，几乎不可能得到反馈。有时实在是事情太急，不得不在一天内发几个邮件，结果，同样是没有反应。3.一年半前，王安特起草了一个公司劳动用工制度的文件，在与公司副总协商后，需要罗恩君签字同意执行，但这个文件至今没有结论，使得公司员工的工资、福利与考核等一直不能得到有效落实。由于用工问题没有正式落实，内部员工意见比较大。迫于员工的压力，王安特已经是第四次向罗恩军提交文件草案了。中山大学管理学院4.罗恩君也承担了公司财务管理方面课程的教学任务。根据公司的制度规定，任课教师最晚必须在开课前一个月确定上课时间，最晚在开课前半个月递交课程讲义，否则会影响课程安排、教学组织等。其他课程的任课教师几乎都能根据规定落实有关事宜，唯独罗恩君几乎没有一次按照规定落实的——尽管这个制度是罗恩君要求制定的，而且。他还往往在原先已经确定的上课时间之前的一周，突然说不能来上课了，搞得整个教学计划一团糟。以致于王安特在罗恩君承担课程的一个月之前，便开始担心，并不断通过电子邮件、电话或其他各种方式，希望罗恩君落实上课时间等，但结果同样是“无结果”。最近这些天，王安特又被罗恩君惹得虚火上升，因为，再过一周，罗恩君担任的“公司理财”课程要开课了，突然，罗恩君通知王安特，说这次课又上不了了。怎么办？王安特又一次被搞得睡不好觉。思考问题：怎样才能向罗恩君指出他在沟通上的问题？中山大学管理学院下次案例：课本第317页《三鹿奶粉》准备问题：三鹿应该如何解决供应链管理和不断增长的市场需求之间的矛盾？要求：1、结合课本内容回答问题2、课后交ppt中山大学管理学院作业：沟通是什么？有效沟通对组织有什么意义？要求：手写，不超过一页纸在作业顶端注明：班级，学号，姓名中山大学管理学院