精益思想与精益生产

精益供应链+精益生产LeanSCM+LeanProductionTonyChen(CJS)Tianjin，15yearsworkinginworldF500companies154130642@163.com*生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？**企业的生命同样遵循这个法则———适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命**企业de经营策略*　　企业存在的最直接目的就是创造利润。企业做大、做强是共同理念！企业使命及其实践*成本中心思想售价=成本+利润根据成本和利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本*解决问题的思维：精益思想解决问题的：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道**日本式现场管理核心理念*日本奇迹与东方思考 2次大战的战败国 一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏 日本制=低劣产品 经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今 世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山 西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？*任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。 现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人现场管理的集成观：现场中心主义*管理哲学：“执行”→→“实现”的学问管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差管理体系流程化管理显在化管理方法可视化 管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行生产运作管理的误区：功利主义 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、*   理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”*活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会*精益思想---消除一切浪费---提高效率* 无附加价值的劳动浪费!!! 超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动*价值导向（Value） 价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解“价值观”美国人：低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）美国航空业的“坟墓科技”德国人：产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）日本人：价值的地域观（日本本土=正确价值）*识别价值流（ValueStream）价值流的3大任务从概念设想、细节与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动（Value）不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1）不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？*M1VAM2附加价值和浪费可以用正确方法去除的浪费在当前阶段不可避免的浪费可产生附加价值的动作*MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大***工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂*流动（Flow）流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待”“批量、排队”与“流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！！以“工种”划分生产？以“工序”设定生产？生产L/T长短的思索在制品库存的反思福特T型车的成功启示：流水线生产方式（LineProduction）流水线生产方式的挑战：多品种、小批量Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（OnePieceFlow）现代开发新产品的“并行工程”*流线化生产的核心含义：细胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产*流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。*流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。*流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次————————————————————垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例*流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化生产速度不同步的后果：☆中间在库☆待工待料☆生产不顺畅☆整体效率低☆生产周期长*流线化生产的8个条件（4）生产线U形化1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。*流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性*改善前空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室*改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角室*后拉式系统推动系统拉动（Pull）*主生产计划生产看板？计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT拉动式*尽善尽美（Perfect）精益企业零浪费、零缺陷、高柔性*7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故*精益生产概要*对世界企业500强的排名反思：企业的目标：做大？做强？2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。*三种生产方式比较* 项目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式 产品特点 完全按顾客要求 标准化，品种单一 品种多样化、系列化 设备和工装 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高 作业分工与作业内容 粗略、丰富 细致、简单、重复 较粗略、多技能、丰富 对操作工人要求 懂设计制造有较高操作技能 不需要专业技能 多技能 库存水平 高 高 低 制造成本 高 低 更低 产品质量 低 高 更高 所适应的市场时代 极少量需求 物资缺乏、供不应求 买方市场精益-LEAN*易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用*作业安定化管理*1、标准作业标准作业非标准作业有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。*为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业*标准作业节拍时间标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准在制品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。*2、节拍时间——生产的指挥棒不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。*3、作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程·工件的传送·机械上料、下料·操作者的动作顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。*作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：·工作量的均衡性·工作量再分配的可行性·双手使用方式·双脚站立位置设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。*4、标准在制品为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。*标准在制品7869材料成品作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。*5、非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业*非标准作业由水蜘蛛来完成*“水蜘蛛”将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。*“水蜘蛛”作业的效果☆动作质量提高☆作业时间缩短☆生产速度稳定☆生产持续进行☆便于员工多能化☆成套供应避免错装漏装☆把握生产进度☆把握实际产距时间*“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取《检料单》。“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。*6、少人化用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化* 省力化 通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。 省人化 通过多工序作业，减少操作人员。 少人化 省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。劳动生产效率=上月：需求1000台/日本月：需求800台/日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念实行多岗位操作、非定员制观念例*7、多工序操作）* 单工序操作 多工序操作 适合 大批量生产 多品种小批量生产 特点 一人一岗、专业操作 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性差 人员作业适应性强 生产及人员难调整 生产及人员容易调整 操作者易失去积极性 能发挥团队效应 有时能达到省人化目的 能达到少人化目的U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。走动操作不同的工序。一人具备多个岗位的操作技能。多工序操作*8、多能工实施要点多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养*多能工培养要点作业简单适当指导标准作业工序操作简单易掌握，包括更换和调整。重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。多能工技能统计，多能工培养计划。达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全即使操作者有疏忽也不会造成伤害。*多能工实施要点培训小组现状调查设定目标以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。按不同工序调查技能掌握状况。善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。安排训练定期检查实施训练，管理进度，必要时加班训练。定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。*品质零缺陷的追求---TQM活动*品質(Quality)的定義：满足论 Deming： 品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的*日本人之理念：成本观品質是零缺點──在第一次就把它做對*质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞70%预防成本＜10%内外部故障成本≈50%预防成本≈10%内外部故障成本＜40%预防成本＞50%*工厂中常见的错误品质观念 大多数的品质问题是作业人员的错误 品质是品管部门的责任 只注重品质检验（QualityCheck）而忽略品质控制（QualityControl） SPC只是在现场挂控制图 高品质=高档 高品质=“无瑕疵”的产品或服务*品质的正确观点 85%的品质问题属于管理不善,管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散 第一次就把事情做好,並且将后工程视为客户,才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质） 品质与公司的每一个皆相关 品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免/预防问题（品质源于源头) 品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）*TQM的口号综合品质=工作品质=物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质客户满意度=综合品质的唯一判定标准客户=后工程品质流于源头“不接受不良品”“不制造不良品”“不流出不良品”**综合质量提高1.产品和服务质量提高2.管理的质量提高3.人的行为的质量提高4.业绩的质量提高5.工作环境质量的提高6.与地区社会间关系质量的提高7.企业形象质量的提高TQM的框架*TQM的核心思想*TQM与ISO9000、SPC的比較*生产计划同步化*销售与生产运作流程图（PSI计划）订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作**产品出货日期产品生产日期零件生产时期零件采购日期计划执行以出货日为“基准”！！生产计划应满足的条件1）日程*生产计划应满足的条件2）能力*同步化生产计划 不同车间要与主生产计划同步，不留库存 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化 同步化生产与物料的JIT采购息息相关*一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划*主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）*JIT的当日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。JIT当日生产计划的制定与执行*采购同步化*库存/WIP（在线库存）隐藏了问题---万恶之源设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多*采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列*物料采购的原则：5RRightTime（适时）RightQuality（适质）RightQuantity（适量）RightPrice（适价）RightPlace（适地）**精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入**JIT送货纳入的3大实战手段JustInTime纳入中间仓库运营供应商联盟的JITII系统**精益之路始于5S活动、改善活动*现代企业的成长之树3大管理基石何为3大管理基石?1）5S活动：心态！从我做起，从小事做起从身边做起，从看不见之处做起2）改善活动：手段！没有最好、只有更好3）5现主义：作风！实事求是塑造人!*精益供应链+精益生产LeanSCM+LeanProductionTonyChen(CJS)Tianjin，15yearsworkinginworldF500companies154130642@163.com*生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？**企业的生命同样遵循这个法则———适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命**企业de经营策略*　　企业存在的最直接目的就是创造利润。企业做大、做强是共同理念！企业使命及其实践*成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本*解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道**日本式现场管理核心理念*日本奇迹与东方思考 2次大战的战败国 一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏 日本制=低劣产品 经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今 世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山 西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？*任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。 现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人现场管理的集成观：现场中心主义*管理哲学：“执行”→→“实现”的学问管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化 管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行生产运作管理的误区：功利主义 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、*   理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”*活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会*精益思想---消除一切浪费---提高效率* 无附加价值的劳动浪费!!! 超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动*价值导向（Value） 价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解“价值观”美国人：低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）美国航空业的“坟墓科技”德国人：产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）日本人：价值的地域观（日本本土=正确价值）*识别价值流（ValueStream）价值流的3大任务从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动（Value）不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1）不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？*M1VAM2附加价值和浪费可以用正确方法去除的浪费在当前阶段不可避免的浪费可产生附加价值的动作*MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大***工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂*流动（Flow）流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待”“批量、排队”与“流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！！以“工种”划分生产？以“工序”设定生产？生产L/T长短的思索在制品库存的反思福特T型车的成功启示：流水线生产方式（LineProduction）流水线生产方式的挑战：多品种、小批量Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（OnePieceFlow）现代开发新产品的“并行工程”*流线化生产的核心含义：细胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产*流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。*流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。*流线化生产的8个条件（2）按工艺流程布置设备水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次————————————————————垂直生产搬运浪费增加了100倍！解决办法：将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费例*流线化生产的8个条件（3）生产速度同步化生产速度不同步的后果：☆中间在库☆待工待料☆生产不顺畅☆整体效率低☆生产周期长*流线化生产的8个条件（4）生产线U形化1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。*流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性*改善前空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室*改善后A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室*后拉式系统推动系统拉动（Pull）*主生产计划生产看板？计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT拉动式*尽善尽美（Perfect）精益企业零浪费、零缺陷、高柔性*7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故*精益生产概要*对世界企业500强的排名反思：企业的目标：做大？做强？2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、福特、大众，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。*三种生产方式比较* 项目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式 产品特点 完全按顾客要求 标准化，品种单一 品种多样化、系列化 设备和工装 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高 作业分工与作业内容 粗略、丰富 细致、简单、重复 较粗略、多技能、丰富 对操作工人要求 懂设计制造有较高操作技能 不需要专业技能 多技能 库存水平 高 高 低 制造成本 高 低 更低 产品质量 低 高 更高 所适应的市场时代 极少量需求 物资缺乏、供不应求 买方市场精益-LEAN*易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用*作业安定化管理*1、标准作业标准作业非标准作业有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。*为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业*标准作业节拍时间标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准在制品生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。*2、节拍时间——生产的指挥棒不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。*3、作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程·工件的传送·机械上料、下料·操作者的动作顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。*作业顺序设定作业顺序应考虑的因素：·工作量的均衡性·工作量再分配的可行性·双手使用方式·双脚站立位置设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。*4、标准在制品为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。*标准在制品7869材料成品作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。*5、非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业*非标准作业由水蜘蛛来完成*“水蜘蛛”将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。*“水蜘蛛”作业的效果☆动作质量提高☆作业时间缩短☆生产速度稳定☆生产持续进行☆便于员工多能化☆成套供应避免错装漏装☆把握生产进度☆把握实际产距时间*“水蜘蛛”作业实施步骤设置供料台设计检料车确定人员在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取《检料单》。“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。*6、少人化用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化* 省力化 通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。 省人化 通过多工序作业，减少操作人员。 少人化 省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。劳动生产效率=上月：需求1000台/日本月：需求800台/日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念实行多岗位操作、非定员制观念例*7、多工序操作）* 单工序操作 多工序操作 适合 大批量生产 多品种小批量生产 特点 一人一岗、专业操作 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性差 人员作业适应性强 生产及人员难调整 生产及人员容易调整 操作者易失去积极性 能发挥团队效应 有时能达到省人化目的 能达到少人化目的U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。走动操作不同的工序。一人具备多个岗位的操作技能。多工序操作*8、多能工实施要点多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养*多能工培养要点作业简单适当指导标准作业工序操作简单易掌握，包括更换和调整。重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。多能工技能统计，多能工培养计划。达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全即使操作者有疏忽也不会造成伤害。*多能工实施要点培训小组现状调查设定目标以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。按不同工序调查技能掌握状况。善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。安排训练定期检查实施训练，管理进度，必要时加班训练。定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。*品质零缺陷的追求---TQM活动*品質(Quality)的定義：满足论 Deming： 品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran： 品質是符合目的的，是由使用者來評價的*日本人之理念：成本观品質是零缺點──在第一次就把它做對*质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞70%预防成本＜10%内外部故障成本≈50%预防成本≈10%内外部故障成本＜40%预防成本＞50%*工厂中常见的错误品质观念 大多数的品质问题是作业人员的错误 品质是品管部门的责任 只注重品质检验（QualityCheck）而忽略品质控制（QualityControl） SPC只是在现场挂控制图 高品质=高档 高品质=“无瑕疵”的产品或服务*品质的正确观点 85%的品质问题属于管理不善,管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散 第一次就把事情做好,並且将后工程视为客户,才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质） 品质与公司的每一个皆相关 品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免/预防问题（品质源于源头) 品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）*TQM的口号综合品质=工作品质=物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质客户满意度=综合品质的唯一判定标准客户=后工程品质流于源头“不接受不良品”“不制造不良品”“不流出不良品”**综合质量提高1.产品和服务质量提高2.管理的质量提高3.人的行为的质量提高4.业绩的质量提高5.工作环境质量的提高6.与地区社会间关系质量的提高7.企业形象质量的提高TQM的框架*TQM的核心思想*TQM与ISO9000、SPC的比較*生产计划同步化*销售与生产运作流程图（PSI计划）订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作**产品出货日期产品生产日期零件生产时期零件采购日期计划执行以出货日为“基准”！！生产计划应满足的条件1）日程*生产计划应满足的条件2）能力*同步化生产计划 不同车间要与主生产计划同步，不留库存 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化 同步化生产与物料的JIT采购息息相关*一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划*主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）*JIT的当日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。JIT当日生产计划的制定与执行*采购同步化*库存/WIP（在线库存）隐藏了问题---万恶之源设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多*采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列*物料采购的原则：5RRightTime（适时）RightQuality（适质）RightQuantity（适量）RightPrice（适价）RightPlace（适地）**精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入**JIT送货纳入的3大实战手段JustInTime纳入中间仓库运营供应商联盟的JITII系统**精益之路始于5S活动、改善活动*现代企业的成长之树3大管理基石何为3大管理基石?1）5S活动：心态！从我做起，从小事做起从身边做起，从看不见之处做起2）改善活动：手段！没有最好、只有更好3）5现主义：作风！实事求是塑造人!*精益供应链+精益生产LeanSCM+LeanProductionTonyChen(CJS)Tianjin，15yearsworkinginworldF500companies154130642@163.com*生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？**企业的生命同样遵循这个法则———适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命**企业de经营策略*　　企业存在的最直接目的就是创造利润。企业做大、做强是共同理念！企业使命及其实践*成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本*解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道**日本式现场管理核心理念*日本奇迹与东方思考 2次大战的战败国 一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏 日本制=低劣产品 经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今 世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山 西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”：理性管理？人性管理？体制最重要？人最重要？*任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。 现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人现场管理的集成观：现场中心主义*管理哲学：“执行”→→“实现”的学问管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化 管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共 全员参与 自主管理 Topdown与Downtop并行生产运作管理的误区：功利主义 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、*   理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”*活性化改善活动：对于“绩效考核”的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会*精益思想---消除一切浪费---提高效率* 无附加价值的劳动浪费!!! 超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动*价值导向（Value） 价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常见的曲解“价值观”美国人：低减成本的巧妙方法为：巧妙的裁员、垄断性销售、榨取上游供应商的利润财务中心型（赚取了利润=正确的价值实现）美国航空业的“坟墓科技”德国人：产品与工艺技术中心型（高档产品=高品质=满足客户需求）日本人：价值的地域观（日本本土=正确价值）*识别价值流（ValueStream）价值流的3大任务从概念设想、细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从原材料制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动（Value）不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动（Muda1）不能创造价值而且可以立即去除的活动（Muda2）供应链中的价值流观念：消除物流中的整体库存浪费！Dell电脑成功的诀窍？日本企业与西方企业的供应商管理观：利己主义？战略联盟？*M1VAM2附加价值和浪费可以用正确方法去除的浪费在当前阶段不可避免的浪费可产生附加价值的动作*MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大***工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂*流动（Flow）流动：使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来，彻底消除“等待”“批量、排队”与“流动”：医院看病、机关办理手续的感想！建筑工程的巨大浪费！！以“工种”划分生产？以“工序”设定生产？生产L/T长短的思索在制品库存的反思福特T型车的成功启示：流水线生产方式（LineProduction）流水线生产方式的挑战：多品种、小批量Toyota的生产方式革命：流线化、批量细分化、单件流（OnePieceFlow）现代开发新产品的“并行工程”*流线化生产的核心含义：细胞化水平布置工序1工序2工序3工序41234垂直布置突破库存瓶颈：流线化生产*流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。*流线化生产的8个条件（1）单件流动1234以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础