机加生产线标准化管理

咨询顾问:徐明强www.luchuang.com深圳路创企业管理咨询有限公司精益优化与管理提升——机加工生产线自主管理设备稳定性管理工装稳定性管理管理体系建设质量稳定性管理人员稳定性管理线体区分与结构设计节拍管理与线平衡物料流动方式设计作业人员配置管理改善:流动性管理提升：稳定性管理突破：系统性精益化 管理突破：系统性 管理突破：系统性●管理体系建设一、质量管理要素建设： 标准操作单； 质量过程控制； 检验标准建设； 质量确认站； 检具管理； 关重工序管理； 暗灯管理；二、效率管理要素建设：三、成本管理要素建设：四、基础管理要素建设：1、标准操作单标准操作单：规范员工的最优操作方法，降低员工操作差异带来的质量和效率的损失；设计原则：1.通过产品的首件，末件，工装切换及设备故障零件进行检查确认，减少过程变异造成的批量性质量问题自检作业书的制定确定岗位检具的数量检验平台的放置线中自检自检岗位的确定制作自检岗位的平台自检检具的定置2.质量过程控制3.质量确认站管理*暗灯的概念：暗灯？4.暗灯系统管理*大家从图片看到了什么？信号灯！这信号灯是用来干什么的呢？其实这是暗灯（引出暗灯的定义）。TheandonisthemethodfortheteammembertoimmediatelysignaltheTeamLeaderthatthereissomethingoutofstandard,orinsomecasestobothsignalandstoptheline.Theobjectiveistostopdefectsfromleavingtheworkstation!Youwilllearnmuchmoreaboutandonlater.ThekeytoremembernowisthatAndonisoneoftheimportanttoolsavailabletotheteammemberforbuilt-in-quality.Itrequiresmuchtraininganddisciplinetounderstand,andyouwillbecomeskilledintheuseofandon!Youusetheandon.AndonisaJapanesewordthatmeans“latern”.Itisavisualandaudiolinestatuscommunicationsystem.Japanesefishingstory:Japanesefishermanwouldleaveearlyinthemorningandcomehomelateintheevening.OntherewayintotoshoretheyshouldlightthelaternstosignalbacktothepeoplethattheywerecominginwithfishandwouldneedhelpunloadingWhenthereisaproblem,oroutofstandardsituation,theteammemberpullstheandoncordinhisstation.Aspecialtoneisheard,andalightflashesontheboardtoalerttheteamleaderandarealeadersthatthereisaproblem.Theteamleaderisresponsibleforrespondingtotheseandoncallsimmediatelytosupporttheteammemberinproblemsolving.Iftheproblemcannotberesolvedbytheteamleaderthelinestops.Onlywhentheproblemhasbeenaddressedistheandonde-activatedandthelinestartsagain.AskWhattypeofsituationsdoyouthinkmightarisewhereyouneedtopulltheandoncord?WriteonFlipChart.Makesuretheanswerscomeout(Answer)MaterialshortageorwrongpartsMissingtoolsMalfunctioningequipmentMissingmanifest,kanbancard,etc.BadormalfunctioningpartsWrongsequenceSafetyproblemPoorqualityfrompreviousprocessesOperatornotabletocompletejobwithincycletimeUnsuresituations 暗灯系统管理暗灯系统的真正作用是：通过全员参与发现并暴露现场存在的问题，并按照实际问题的规范解决流程有序运行，集中企业资源逐步解决过程问题，提高企业的制造过程能力！ 暗灯管理机制（试行） 修订状态 ------A0 编制日期 编制部门 精益生产办公室 编制 审核 批准 编号 1、暗灯目的1.通过警示灯反应，暴露生产线异常状况，相关人员可第一时间知晓并立即解决，保证生产顺利进行；2.授权给作业员，使作业员建立起“质量至上”的理念。2、暗灯作业程序2.1某工序出现异常状况，该工序作业员须立即打开警示灯开关；2.1．1异常状况包括：a.保全：工具、仪器、设备等异常或损坏等；……….(设备类)b.搬运：原材料缺料，最后工序成品料积累过多；…….(材料类)c.检验：原材料不良，在制品出现3件不良品等；…….(品质类)d.线长：作业者不适，或需要线长帮忙等；………….(人员类)2.2作业员至暗灯按钮处将灯打开，在停线记录表(如附表)上记录停线时间、停线原因，等待人来解决；2.3灯亮(蜂鸣同时叫数秒钟)后，相关人员要在5分钟内赶到现场解决问题2.3.1将停线灯(含蜂鸣叫)关闭；2.3.2相关人员拿异常停线记录表查看是哪台设备出问题，并了解停线原因后，尽快到达该问题设备；2.3.3针对问题点立即解决或采取措施将问题排除，让生产继续；2.3.4异常点解决后，解决人要将解决对策记录在异常停线记录表中并签名确认。2.3.5问题处理须有记录对策并需在线头会议上检讨持续追踪。3、注意事项3.1当生产线发现3件不良品（本工序无法解决）时，就要启用暗灯停线，并对不良进行分析；3.2质量不良分析为人为作业不良，则需召集相关作业人员开会检讨；3.3当作业员停线次数在3次以上，可给予适当奖励。3.4当产线工序后WIP（中间库存暂置数即相邻工序间的产品数）超过规定数量，要立即按停线按钮将前段工序停下来，直至下一工序取走WIP规定数量立即启动前段重新开线。3.5异常处理过程中，首先由班长主导，若不能解决，10分钟之内车间主任协助，若车间主任不能解决，30分钟之内通知厂长协助解决；4、奖罚措施 序号 责任人 奖(+)罚(-)金额 执行人 1 作业员发现问题及时报警，每累积3次，奖励1次 作业员 +10元/次 精益办 2 作业员发现问题未及时报警（不合格品里进行分析） 作业员 -10元/次 精益办 3 相关人员未及时到达现场 相关人员 -10元/次 精益办 4 相关责任人未及时填写记录表的问题和对策 相关责任人 -10元/次 精益办 5 经讨论后结论为人为原因造成亮灯 问题责任人 -根据情节严重程度进行处罚 精益办5、使用范围5.1高速齿厂6、附件：《停线记录表》本办法于批准发布之日起实行，解释权归属高速厂精益生产办公室。操作流程 作业异常开启黄灯问题点记录检讨异常排除操作流程:NO:关闭黄灯线停线记录表 线停线记录表 日期 停线起始时间 停线结束时间 停线时间 停线站别 记录者 问题点 对策 责任人●管理体系建设一、质量管理要素建设：二、效率管理要素建设： 效率管理平台； 计数器管理； 物流管理； 备品备件管理；三、成本管理要素建设：四、基础管理要素建设：1.效率管理平台管理模式2、计数器管理设计原则：1.目标管理，及时反应该条线生产达成状况，便于该线人员了解当天生产状况。2.管理者可进行走动式差异管理。3.在各管理者及全厂建立一个良性竞争环境。 计数器管理机制（试行） 修订状态 ------A0 编制日期 编制部门 精益生产办公室 编制 审核 批准 编号 1、目的1.1目标管理，及时反应该条线生产达成状况，便于该线人员了解当天生产状况。1.2管理者可进行走动式差异管理。1.3在各管理者及全厂建立一个良性竞争环境。2、责任单位2.1该线的员工、组长。2.2主任及协助部门、厂长需关心实际使用状况。3、所需资料3.1当天生产产品的节拍时间。3.2计数器使用作业指导书。4、频率4.1每天早上开线及休息和下班时需调整。5、使用范围5.1MA-GR01(02)生产线6、作业程序6.1早上开线时组长需打开计数器，进行设定(详细设定方法请参考说明书)。6.2中间如因为缺料、机器故障、换线等原因造成的停线，计数器都不应该关闭或者暂停，应继续运行。6.3中午及下午下班时计数器应设定暂停。6.4晚上下班时计数器归“零”。6.5计数器安装位置：6.5.1一条线安装一个计数器，建议安装出货段（统计该条线成品产出数量）。6.6当实际产量等于或超过目标时，亮绿灯，该线主任或厂长应对组长进行肯定激励。6.7当实际产量低于目标时，亮红灯。如果差异过大，代表中间有延误产生，组长需要在人时产量统计表中记录原因及临时对策。该线主任或厂长，应当了解未达标原因，并及时采取对策。若连续3天不达标，由车间主任组织班组长分析，提出改善对策。若连续2天达标，车间主任需要重新调整现定目标值，并制定改善计划。7、注意事项7.1计数器统计目标值和实际数量应该与人时产量统计表上的累计目标和实际生产数量一致。8、奖罚措施 序号 内容 责任人 奖(+)罚(-)金额 执行人 1 开线时未能及时打开计数器 班组长 -10元/次 2 中午及下午下班时计数器未暂停 班组长 -10元/次 3 晚上下班未把计数器归“零” 班组长 -10元/次 4 实际产量等于或超过目标时，亮绿灯 班组长 +20元/次 5 连续不达标3天，未及时提出改善对策 车间主任及班组长 -20元/次 6 连续达标2天 样板线人员 +20元/次 7 人为因素引起实际产量远低于目标 问题责任人 -20元/个 9、附件：《人时产量统计表》、本办法于批准发布之日起实行，解释权归属高速齿精益生产办公室。3、物流管理设计原则：1.线上物料存储按照使用份经济批量设计及定期配送；2.线头仓储设计考虑物料的补充和空箱的回收；3.线尾仓储设计考虑成品的输送和备用空箱的存放；4、备品备件管理——对常用备品、备件，进行寿命、数量及采购周期的目视化管理可使生产异常实现快速恢复。●管理体系建设一、质量管理要素建设：二、效率管理要素建设：三、成本管理要素建设： 单位成本管理； 刀具管理；四、基础管理要素建设： 1、制定各成本单元的标准成本，编订计划，实现公司单元成本标准化，有助于成本分析； 2、通过数据分析，可找到成本上升的单元，进行数据采集，借助数据寻找成本平衡点；1、单元成本管理2、刀具寿命控制管理目的：1.有效控制刀具寿命；2.统计分析，提升刀具寿命；3.降低刀具磨损对产品质量的影响。●管理体系建设一、质量管理要素建设：二、效率管理要素建设：三、成本管理要素建设：四、基础管理要素建设： 目视化管理业务目的：1、塑造企业形象，培养独有的企业文化，在整体上形成一种独有的标准；2、管理透明化，及时反馈现场信息，实现现场动态管理；3、可实现非生产现场生产管理高效化，以有效的解决问题；基础管理—目视化管理基础管理—目视化管理*工位栏板软件建立目视化效率平台软件目视化 目视化管理—安全管理目视化消防柜标识，训传标语悬挂灭火器标识车间门口警告标识 目视化管理—定置图目视化工位栏板目视板设计三、管理突破：系统性二、自主管理：多能工管理；班组建设；团薪制管理；绩效管理；如此多的系统管理要素如何能够持续、有效运行呢？依据三三制原则，操作，检验，设备点检技能多能工管理机制1、多能工管理●多能工管理—运行流程 多能工技能调查员工技能调查依据“三三制”月则制定多能工培训计划 将培训搬到现场，案例培训。 多能工现场培训 多能工培训机制（试行） 修订状态 ------A0 编制日期 2008/01/8 编制部门 高速齿精益办 编制 审核 批准 编号 QJDJDNG00011、目的1.1为了使生产不因人员流动而影响.1.2为了保证多能工培训的正常运行。1.3提高员工的技能,为以后的班长检验员等基层管理人员的候补作准备.2、责任人车间主任、班组长、检验员3、适用范围高速齿厂各车间。4、频率评估后实行更新.5、训练计划编订原则5.1各车间主任每月初5号前统计本车间员工所掌握技能状况；根据高速齿整体布局的线别初步确定布线后该线各岗位的技能目标数；初步安排员工所属线别并填写《员工技能调查表》5.2总培训目标：当前各工序实际配置人数的1.5～3倍(个别工位有特殊需求，另订倍数)车间主任根据三三制原则和《员工技能调查表》中“掌握技能人数总和”与总培训目标之间的差异后确定当月培训目标，和安排员工的培训计划并填写好《人员培训计划表》逐月达成总培训目标人数。（车间主任制定全厂作业工序的培训目标和计划时需跟其他车间主任协作沟通）5.3根据《员工技能调查表》,各车间员工未满足三三制原则的情况下,车间主任根据实际情况每月要安排培训1个以上的技能.5.4根据《员工技能调查表》和各线别的实际情况和培训目标安排培训。满足三三制原则,当前各工序实际配置人数满足1.5～3倍的情况下各车间主任不再安排培训.5.4.1每条非流动线按工序确认未达到3人以上可独立作业的工序，根据实际情况安排培训工序。5.4.2每条非流动线在对应作业员栏按人确认，找出少于3个独立作业工序且该岗位未培训人员，作为当月培训人选（根据线别和特殊岗位可少于3个独立作业工序但需跟厂长沟通）5.4.3针对以上选出需培训的工序与之对应人员数，制定本月各工序需培训人员的目标。5.4.4将目标人数对应工序填入本月培训目标中，并将本月需培训人员目标加总填入《员工技能调查表》的合计栏。4.4.5流动线在布线前半个月满足三三制原则。（特殊情况至少要满足2X2原则）5.5车间主任必须询问预定培训作业员是否有意愿做将要训练的工序。然后订定当月培训计划《人员培训计划表》并完善该表的其他需填写的内容.(每月初3号前完成)：5.5.1车间主任根据《人员培训计划表》安排培训员工的工序设备和培训指导师傅。5.5.3将待培训人员姓名、培训工序、培训开始时间、结束时间（根据培训效果而定）填入《人员训练追踪表》中。5.5.4各车间因人员流动等特殊情况，车间主任需对《员工技能调查表》和《人员培训计划表》作出及时的调整来满足布线后的岗位要求。6、作业程序6.1车间主任必须熟悉此机制，并车间对班组长做好教育训练；使他们具备做此工作能力。6.2车间主任组织对多能工进行评估.6.2.1每月底30号前对多能工进行考核（培训结束时间在本月30前的）。６.2.1车间主任在考核前需准备好将考核员工的名单和考核项目清单（包括按作业标准、操作时间、加工零件质量、设备保养，点检等项目等等）在考核时需把清单放在现场作为考核标准。6.2.2车间主任组织精益办、技检科、班组长、检验员采用现场操作评估的方式对操作工进行考核，在规定的时间内按作业标准及节拍完成相应的任务和检验为合格（还需对该工序的设备保养，点检等项目进行考核）评估人员根据现场评估的效果填进《人员培训评估表》里。最后填好《人员训练追踪表》6.2.2《人员训练追踪表》中车间主任、组长和质量确认中有一人填写不合格（NG），那就视为该该员工评估不合格，需要继续对不合格的员工进行培训。7、多能工职能奖罚7.1操作工在合格的基础上再通过所在车间任意工种的任一道工序（《员工技能调查表》里的工序）（不包括去毛刺、清洗、啮合、刻字、涂823、和选配、布轮抛光），则按50元每道进行奖励。7.2各班组每月的多能工人数未达到三三制原则要求的，每月表单没按时间节点填写的处罚车间主任20元/次。班组长10元/次7.3车间主任未按计划频次组织安排培训的、则处罚车间主任100元每人次，班组长每人50元每人次。7.4当月参与被评估的多能工总人数有70%不合格的，低于70%的人数的部分，则处罚车间主任每人100元每人次，班组长每人50元每人次。7.5第一次考核不合格再培训再考核不合格的，则处罚车间主任每人100元每人次，班组长每人50元每人次。8、附件：《员工技能调查表》、《人员培训追踪表》。《人员训练追踪表》本办法于批准发布之日起实行，解释权归属高速厂精益生产办公室员工技能调查表 员工技能调查表 初步了解（正在培训）能安全、保质完成工作，但不能按节拍在没人指导下能安全、按节拍、按规范地完成工作 能培训他人计划培训的岗位（也可在1/4小格里画虚线）日期: 序号 姓名 数剃14 普剃 数滚 普滚 数控铣床 铣床 强力滚齿机 强力剃齿机 倒棱 车床 内衡齿 平面磨 轨丝 外磨 珩孔 刻字 压装 内磨 清洗 选配测径跳 涂823 磨齿 斜磨 珩齿 凸轮磨 数控凸轮磨 砂带抛光机 数控外园磨 钻床 拉床 装配液压机 攻丝机 插齿 培训技能数 掌握技能数 技能目标数 1 赵立建 4 2 商继重 3 3 叶金华 2 4 戴小峰 3 5 王小云 3 6 周海亮 3 7 赵湘德 3 8 贾林洋 1 3 9 10 王金舟 1 2 11 孙小灿 2 12 孙林林 2 13 朱经涛 3 14 王正明 2 15 孙军建 2 16 熊月民 2 1 17 梁盛芬 3 2 18 王美芬 2 19 李刚生 2 20 张秀娟 2 21 张云生 2 22 孙爱军 2 23 李业跃 3 24 钱金英 2 25 刘建权 1 2 26 27 熊丽 2 1 28 郭朝炜 1 29 吴禄军 1 30 王新春 1 31 梁华 2 1 32 徐春蓉 2 1 33 朱汪梅 2 1 34 游益军 1 35 施巧灵 1 36 张跃 2 1 37 周品耀 1 38 王翠平 2 1 39 吴小燕 1 40 杨理 2 1 41 夏卫霞 1 42 何加盘 2 1 43 崔亮亮 1 44 梁效境 2 45 赵丰旺 1 46 彭必勇 1 47 马海霞 1 48 林旭燕 2 1 49 陈后惠 1 50 陆延琴 1 51 刘树敏 1 52 王亚丽 1 53 江翠花 1 54 田敏芝 1 55 应海秋 2 1 56 彭伟 1 57 赵子兵 1 58 许瑜洋 1 59 黄秋果 1 60 陈妹英 1 61 陈婷婷 1 62 陈长平 2 63 周彩香 1 64 金均飞 1 65 袁言言 1 2 66 邱小芬 1 67 苗新侠 1 2 68 詹爱珍 1 69 黄梅 2 1 70 曾利水 1 71 陈海娟 1 72 林江峰 2 1 73 段林峰 1 74 周赛君 1 75 林新法 1 76 李小敏 1 77 储祥仙 2 78 梁香领 79 吴家胜 1 80 冉红英 1 81 王雪茹 1 82 陈才友 1 83 刘西艳 1 84 陈灵志 1 85 王素云 1 86 陈贤杰 1 1 87 陈生林 2 1 88 闫小莲 1 1 89 张小锋 1 90 林良花 1 91 叶丽华 1 92 陈勇兵 2 1 93 林雅萍 1 1 94 袁世忠 2 1 95 周连军 2 1 96 97 王辰 3 98 周宏夏 3 99 陈孔花 1 100 陈霖 3 101 曹翠萍 1 102 杜明福 2 1 103 苟金锋 2 104 陈辉 2 1 105 张自强 1 1 106 马明智 1 107 王艳 2 1 108 王俊利 1 109 刘强 1 1 110 崔飞 2 1 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 已掌握人数 4 15 9 15 3 2 3 2 7 3 1 4 2 10 3 2 3 2 4 11 1 2 1 12 1 1 1 5 1 1 1 1 技能目标人数 6 21 10 25 5 4 3 2 21 5 1 5 3 10 4 2 6 3 5 11 1 2 2 13 4 4 4 9 1 1 2 3 需培训人数 2 6 1 10 2 2 0 0 14 2 0 1 1 0 1 0 3 1 1 0 0 0 1 1 3 3 3 4 0 0 1 2 总记 4 14 7 14 3 1 3 2 6 3 1 4 2 9 3 2 3 2 4 11 1 2 1 1 12 1 1 1 5 1 1 1 1&L编制:张君飞&C审核:多能工培训计划 多能工培训计划 车间：班组： 培训对象 培训内容 培训时间段 培训地点 培训方式 培训师 签名 备注 设备 工序 培训师 培训对象 车间 现场面授 编制：审核：批准：人员培训评估表 人员培训评估表 工号:姓名:工序:评估时间: 作业标准 序号 作业标准名称 车间主任确认 班组长确认 检验确认 合格 不合格 合格 不合格 合格 不合格 1 2 3 4 5 6 7 节拍 序号 要求作业及节拍时间 实测时间 车间主任确认 班组长确认 检验确认 合格 不合格 合格 不合格 合格 不合格 1 2 3 加工零件质量 序号 要求质量特性 实测时间质量特性 车间主任确认 班组长确认 检验确认 合格 不合格 合格 不合格 合格 不合格 1 2 3 4 5 6 设备点检及区域点检 序号 项目名称 车间主任确认 班组长确认 检验确认 合格 不合格 合格 不合格 合格 不合格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评估结果 车间主任确认 班组长确认 检验确认 合格 不合格 合格 不合格 合格 不合格 备注：在确认栏选定的项目下画√2、班组建设设计原则：1.关注员工在新的工作条件下的适应能力，提高员工多能工的要求；2.提高班组长对多种设备和工艺条件管理的能力，提高班组长管控流动线体的综合能力； 班组园地设计原则：1.车间信息目视化管理；2.信息的交流有助于各级员工作出快速决定、改进组织业绩；线体管理周例会召开 班组员工日常工作规范线体周例会班组日例会管理车间周例会管理*3、团薪制设计 以正向激励为主原则：本质是让班组查找不足并不断改善，鼓励主动寻求改善；避免“少做少错，不做没错”的陷阱；团队意识：团薪制实施，实现班组内员工与员工间，班组与班组间的良性竞争，增强组织团队意识。为了加强班组的团队协助意识，整个薪酬体系设计是围绕着班组员工工资总额来做分配；班组员工的工资是以员工工资总额为基础，进行分配，班长工资是与员工总工资有直接的联系的一个薪酬体系。这个体系会使得员工，班长关注员工工资总额这个数据，在个人努力付出的同时，通过协助可以使得薪酬的高回报。*◎团薪制—绩效检查制度班长依据员工每日的日常行为，对班组内员工所达成的结果指标和过程指标进行加减绩效分的形式进行评比，表扬优秀员工，激励后进员工。主管依据各班长的结果指标与过程绩效指标进行评分，实现各班组的绩效分统计，通过班组绩效评比，实施激励。*推力越大，阻力越大轻轻一翘，滚滚向前——精益生产,是推还是翘？*4.精益生产与绩效管理的完美对接——卓越的企业绝对不是依赖个人的能力和魅力支撑企业的持续发展，而是依靠科学的管理方法和适合企业自身的运行流程来维系企业的持续竞争能力！自主管理设备稳定性管理工装稳定性管理管理体系建设质量稳定性管理人员稳定性管理线体区分与结构设计节拍管理与线平衡物料流动方式设计作业人员配置管理改善:流动性管理提升：稳定性管理突破：系统性精益化课程回顾*谢谢！ThankYouAll!**大家从图片看到了什么？信号灯！这信号灯是用来干什么的呢？其实这是暗灯（引出暗灯的定义）。TheandonisthemethodfortheteammembertoimmediatelysignaltheTeamLeaderthatthereissomethingoutofstandard,orinsomecasestobothsignalandstoptheline.Theobjectiveistostopdefectsfromleavingtheworkstation!Youwilllearnmuchmoreaboutandonlater.ThekeytoremembernowisthatAndonisoneoftheimportanttoolsavailabletotheteammemberforbuilt-in-quality.Itrequiresmuchtraininganddisciplinetounderstand,andyouwillbecomeskilledintheuseofandon!Youusetheandon.AndonisaJapanesewordthatmeans“latern”.Itisavisualandaudiolinestatuscommunicationsystem.Japanesefishingstory:Japanesefishermanwouldleaveearlyinthemorningandcomehomelateintheevening.OntherewayintotoshoretheyshouldlightthelaternstosignalbacktothepeoplethattheywerecominginwithfishandwouldneedhelpunloadingWhenthereisaproblem,oroutofstandardsituation,theteammemberpullstheandoncordinhisstation.Aspecialtoneisheard,andalightflashesontheboardtoalerttheteamleaderandarealeadersthatthereisaproblem.Theteamleaderisresponsibleforrespondingtotheseandoncallsimmediatelytosupporttheteammemberinproblemsolving.Iftheproblemcannotberesolvedbytheteamleaderthelinestops.Onlywhentheproblemhasbeenaddressedistheandonde-activatedandthelinestartsagain.AskWhattypeofsituationsdoyouthinkmightarisewhereyouneedtopulltheandoncord?WriteonFlipChart.Makesuretheanswerscomeout(Answer)MaterialshortageorwrongpartsMissingtoolsMalfunctioningequipmentMissingmanifest,kanbancard,etc.BadormalfunctioningpartsWrongsequenceSafetyproblemPoorqualityfrompreviousprocessesOperatornotabletocompletejobwithincycletimeUnsuresituations*为了加强班组的团队协助意识，整个薪酬体系设计是围绕着班组员工工资总额来做分配；班组员工的工资是以员工工资总额为基础，进行分配，班长工资是与员工总工资有直接的联系的一个薪酬体系。这个体系会使得员工，班长关注员工工资总额这个数据，在个人努力付出的同时，通过协助可以使得薪酬的高回报。***