5企业组织管理咨询与诊断

第五章　企业经营组织诊断 导读：江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业科研机构20余个，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。集团自1999年开始效益一直很好，但进入2009年以来产品效益出现了滑坡，聘请一些知名专家为企业做诊断，专家经过深入调查研究认为：明鑫企业集团的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。 客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构是直线职能制，实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，他们均直属集团总部领导。经过三天的思考，明鑫集团总经理最后认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整。 问题：什么是企业经营组织？什么是组织结构？组织结构有哪些类型？该集团现有的组织结构有哪些优点和不足以及应采取的组织结构形式。第一节　企业经营组织诊断必备知识 一、现代企业经营组织原理 企业经营组织，可以从两种含义上理解：一是静态意义上的经营组织，即企业内部按照一定目标和原则，建设具有一定环境改造能力的和有秩序的群体；二是动态意义上的组织，即把组织看作是经营管理的重要职能，围绕一定目标，设计并建立企业的组织机构，安排好群体职员的职位，确立职务、权责以及相互间的协作关系，从而使群体具有较高的工作效率。企业经营组织应该是静态与动态的统一。 （一）西方企业经管组织理论的发展 最早的经营组织理论，可以追溯到古罗马时代。近代的企业经营组织理论则是从西方工业革命早期的经验管理基础上发展起来的。其演变与发展过程，大体可以划分为三个阶段： 1.早期的经营组织理论。20世纪初，以美国泰罗，法国法约尔等人为代表的管理学家，对企业经营组织理论作出了重要贡献，并为以后经营组织理论的发展奠定了基础。但是，由于古典组织理论学者自身和所处社会的局限性，使其理论不可避免地带有某些缺陷：把组织看作是一个封闭的系统；追求“理性”组织；把组织视同是一部机器，强调权力集中，明确权力等级线、劳动分工、严格的规章、划分直线人员和参谋人员等，强调稳定性，不图变革。此后的管理学者常把早期的组织理论称为“机械”的组织理论，并同以后“有机”的组织理论相对立。 2．组织行为理论。随着资本主义生产的发展和技术的进步，工人的觉悟和文化水平的提高，在组织理论中，只重视物的因素而忽视人的因素的缺陷越来越明显。20世纪20年代，随着行为科学学派的产生，管理学家开始注意对人的行为的研究，产生了组织行为理论。其主要观点是：工人是“社会人”，是复杂的社会系统成员。认为工人作为“社会人”不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的要求，即追求人与人之间友情、安全感、归属感和受人尊重等。 3．现代组织理论。第二次世界大战以后，由于现代自然科学和技术科学的最新成果，特别是各种先进的数学方法、电子计算机与通讯技术、系统论、控制论、信息论等广泛地运用到经营管理中来，在古典组织理论、行为科学理论的基础上，形成了新的组织理论和组织技术。代表人物是美国的巴纳德(C.I.Barnard）。他认为，社会的各级组织都是一个协作系统，即由相互作用的每个人组成的系统，这种协作系统在企业中所发挥的作用。（二）现代企业经管组织原则 1.精简有效原则。精简有效指的是企业要精简机构、提高效率。精简与效率是手段与目的的关系，只有精兵简政，才能提高效率。 2.统一指挥原则。统一指挥是组织理论的一项重要原则。早期的管理学者已明确提出用这一原则处理上下级之间的关系。现代企业虽然由于经营组织结构的多样化和指挥系统分工复杂化、具体化，但是，统一指挥仍然不失为企业组织设计与管理的重要原则。 3.管理幅度的原则。管理幅度又称为管理宽度。指的是经营管理者所直接有效管理其下属的人数客观上是有限的。 4.权责对等原则。职权和是组织理论中两个基本概念。职权是人们在，定职位上抓有，的权利，主要是人、财、物方面的决策权和执行权。职责就是承担任务的义务。职权和职责既是指某一个岗位某一个人，又是指某项任务。例如，高星管理者拥有较大的决策权：同时也就承担了相应的责任和义务，基层管理者拥有执行和监督权，也就承担了相应的执行责任和义务。 5.分工协调原则。凡是社会化的大生产，都需要进行分工与协调，把企业的任务和自标，层层分解落实到各个部门和职工。一般来说，企业规模越大，专业化要求越高，分工也就越细。（三）现代企业经营组织结构类型 1.直线制。直线制的经营组织结构又叫军队式结构，最早来自于军队的组织形式。其特点是，从最高管理层到基层，自上而下建立垂直领导关系，不专门设立职能机构，形同直线。直线制结构的优点是：指挥统一、责任明确、信息沟通讯速、工作效率高。但这种经营管理组织形式没有专业分工，要求经营管理者应是“全能型”的人物，有关经营管理的各项工作都要亲自处理。在企业规模大、业务繁重的情况下，经营管理者从时间、精力到专业知识，都很难适应提高经营管理效率的要求。这种类型只适用于小型的企业。 2.职能制。职能制组织结构形式是直线制形式的发展。从这种结构形式的演变情况看，可以分为泰勒式的职能制和一般式的职能制。前者主要是按工作量大小划分的，后者则是根据专业分工不同而划分职能。所谓职能制，指的是企业内部分设若干职能部门，在本部门职权范围内，分别领导生产经营活动的有关工作人员。这种形式的优点是：管理职能分工专业化，各种职能都有专人负责，可以充分发挥职能管理人员的作用。同直线制相比较，其管理工作可以得到一定程度的强化。但由于实行多头领导，造成政出多门，使经营业务部门无所适从，破坏了统一指挥原则，因而，这种形式自泰勒提出来以后，在实际工作中并未得到广泛应用。 3.直线职能制。直线职能制是将直线统一化原理和职能分工专业化原理有机结合起来。它将经营管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是指挥人员的参谋和助手，有对业务部门实行指导、控制的权力，但无权直接对下级发布命令进行指挥。这种经营管理组织形式既具有指挥命令统一化的好处，又具有职能分工专业化的长处。目前，大中型企业多采用这种形式。这种组织结构的缺点是：经营管理权力高度集中在最高管理层，形成一种集权式的组织结构，因而，下级缺乏必要的自主权，积极性发挥较困难；各直线指挥系统之间沟通较少，协调比较困难；难以从企业内部培养提拔掌握全面情况的企业经营管理人员。 4.事业部制。事业部制又称为分权结构。它是本世纪20年代美国通用汽车公司首先创立的，现为国外大型企业广泛采用。其基本特点是：按产品大类或地区的不同，设立事业部；各个事业部在公司统一领导下实行独立核算，自负盈亏，统一管理所属产品或地区的业务活动，是有相当自主权的“自治单位”。 事业部制结构实行“政策制定与行政分开”的原则，最高管理层主要负责研究和制定各项政策，制定总目标和长期计划，并对事业部的经营、人事、财务实行监督，不管日常的具体行政事务，各个事业部在既定的政策、目标、计划的控制和指导下从事业务活动，并根据需要建立自己的经营管理职能部门。优点是：有利于发挥各个事业部的积极性和主动性；有利于最高经营管理层摆脱日常事务，集中精力于重大问题的研究；有利于将联合化与专业化结合起来。缺点是：不利于事业部之间的横向联系，容易产生本位主义，影响各部门之间的合作，忽视长远的整体利益；容易造成机构重叠。经营管理人员增多，经营管理费用增高。 5.矩阵制。矩阵制结构是由纵横两套管理系统组成的立体方形结构，一套是纵向职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。当横向为一项以上任务以及纵横交叉重叠起来组成类似于数学中的矩阵结构形式。矩阵结构中的工作人员有双重责任：一方面需向原垂直线型中的主管职能部负责，保持隶属关系；另一方面又要对项目经理负责，完成其指派的工作任务。优点是：能集中解决企业主要矛盾和间题，有利于信息沟通和联系。缺点是；工作人员对完成任务有临时感；工作人员接受又重领导，难以做到指挥的统一。第二节　企业经营组织诊断 一、企业经营组织诊断的程序和方法 （一）了解企业经营组织概况 经营组织诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。 1．现行组织机构图的调查。这是对全体组织构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图的特点等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，通过访问调查法听取对机构的意见。 2.职务状况调查。调查的对象是对各个经营阶层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。进行调查时，要围绕下列项目展开：(1)各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。(2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。(3）是否有考评各职务人员的指标依据。 3.职权控制调查。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。这种控制调查要对某项业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。 4.组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质和种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程最下层。 5.公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部制度、组织监察规定等方面的程序。 6.组织结构的调查。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。（二）确定经营组织问题，分析发生原因 1．任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性作出判断。如果企业任务的分解是不合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与企业任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。 2．权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织的权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需作出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小问题。 3.关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分裂和权力空档的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。 4.人力分析。即根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。 （三）确立诊断经营组织的标准 在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构，常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下： 1.有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程序。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。 2.讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到目的的程度。例如，对于经营负责人来讲，效率标准应该包括： (l）什么是适当的经营组织机构？ (2）是否有责、权明确的制度？ (3）参与制定经营方针的情况如何？ (4）是否有提出意见的权利？ (5）是否有充分发挥潜力的机会？ (6）能否使个人需求得到最大限度的满足？在确立效率标准时，标准的内容常因人而异，因不同的经营组织层次而不同 3.工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决定使这些功能分立。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业目的所作出的贡献大小来决定。 4．按责权明确功能。为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。这一点应该按以下两条规则来确定：明确规定任务；个人的职务应只限于完成单一的指导功能。 5.明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权限系统，就是经过系统中的所有接口从最高权限者向基层下达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。 6.明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责、权系统表示出来。企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来讲，应该向上级报告的事项包括： （1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。 （2）一个组织单位内部或与其他单位间出现意见不一致时，应向上报告。 (3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应向上级报告。 (4）对于因改变既方针甚至偏离既定方针而需听取意见的事项，应向上报告。 7.力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织单位之间的平衡，这就是在各部门之章合理地保持相对的力量分配。所谓平衡，就是集权与分权、人员都要适度，要保持组织的弹性。 8.实行控制。应当明确，控制标准的运用应包含下列事项： 9.要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义力上是由人员的地位自下而上形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将业发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求，必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。（四）提出经营组织改革 通常，组织变革的方向有三个： 1.人员导向型变革。这是以人们的知识变化而改变人的工作态度、作用和工作的技术方法。因此，必须了解人们的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目的。 2.组织导向型变革。以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有从环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两方面。组织层次改革包括：组织形式大小、层次多寡和人数多少；分权；采用矩阵式的结构；空间位置的布局（对个人或集体空间位置的重新布置，以增强哛的功能，被称为社会生态学）。作业方式改变包括：职权与决策结构的改变；工作与计划程序的改进；管理范围与标准的改进；劳动人事管理的改革；报酬与奖励形式的改变。 3.系统导向型变革。实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。这样，改革才能使机构的集中与分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体与个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。 经营组织变革的方式有以下几种： （1）全新式。即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营组织而建立全新的组织。这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高。一般很少采用。 (2）改良式。即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐演变、过渡为较完善的组织。这种方式风险覔，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。 （3）计划式。即有计划、有步骤地实现经营组织的根本改变。具体来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。这种方式着眼全局，步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。（五）改进方案的实施指导 1.思想准备阶段。这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性，使人们对旧经营组织存在的问题形成一致的看法，以减少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。 2.经营组织改进阶段。这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事调整和机构调整。但这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大。 3．巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间就得以根本改变。因此，在经营组织改革方案实施以后，还应采取多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行机制逐步稳定下来。否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。 影响经营组织变革的阻力主要来自个人和组织两个方面。 个人对经营组织变革的阻力，其产生的原因主要是： （1）在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因，一部分是变革的代价，是必然的；另一部分油于工作失误而造成的。无论哪种原因造成的损失，损失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。 （2）在平静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业用语、工作方式、工作环境等。一旦这种均衡被打破，对环境的不适应性就使人们产生抵触情绪。人们的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制也愈强。 经营组织本身对变革的阻力，主要是由于： (1）任何团体都有一定的规范，并对其成员的行为有较强的约束力，这种约束力使团体保持基本一致的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的自标与变革的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，采取一致的行动抵制经营组织变革，以保持原有的状况。 (2）原有组织的权力结构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。这些影响都会阻碍组织变革的实施，特别是那些权力受到削弱的部门，更会产生一种“部门反抗”。 （3）经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构交替的过程中，难免会发生局部关系紧张，进而反对组织变革。 在经营组织变革中，为减少阻力，通常采用以下措施： (1）尽量让有关人员参加变革计划的制定，使他们认识到变革方案与自己息息相关，以减少阻力。 （2）变革方案应力求得到最高领导层的全部支持，不因个别领导层成员的不同意见而影响有关人员，导致阻力加大。 (3）使参加变革者认识到受损是暂时的，受益则是长久的。 (4）变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。 （5）组织变革的赞成者与反对者相互交换意见，充分了解反对者的正当理由，并适当加以处理。 （6）对经营组织成员进行系统的教育，以适应变革的要求。二、企业经营组织诊断的具体内容： （一）管理幅度与营管理层次关系的诊断 经营管理幅度与经管理层次成反比关系。即：加大经营管理幅度，经营管理层次可适当减少，反之则相应增加，经营管理层次决定了经营组织的纵向结构，经营管理幅度决定了经营组织的横向结构。影响经营组织管理幅度的因素主要有以下几种：(二)直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断 在经营组织中，无论是直线职能制还是事业部制、矩阵制等组织形式，都存在着直线指挥系统的参谋系统的关系问题，这对经营组织发挥作用是十分重要的，对诊断可从中找出两人个系统存在的问题和原因，提出改善关系的建议。在诊断过程中，应重点掌握： 1、划分两个系统各自的工作内容。直线指挥系统是经营组织中直接完成组织目标的操作机构。它对经营组织目标的实现具有直接责任和权限。 职能参谋系统是组织中协调直线指挥系统有效完成经营组织目标的机构，它对直线系统不具有指挥的权力。 2、改善和协调直线与参谋系统的关系。在经营组织运转中，由于直线和职能参谋系统的工作难以分清，因而发生冲突是难免的。因此，对直线与职能参谋系统之间的关系进行诊断并提出改进方案时，有几点意见可供参考： （1）经营组织系统应以整体目标为根本点，求大同存小异，相互谅解，精诚合作。 （2）明确两个系统的权力和责任范围，并用“职务说明书”等规范文件正式记载，约束两者的行为。 （3）两系统应加强信息交流，使两者的方案或建议更切合实际，更符合整体要求。 （4）职能参谋系统应树立“为经营一线服务”的观念，所提供的服务要尽量全面、系统、科学、实用。 （5）经营组织内部应建立科学、先进的信息管理中心，为两系统提供高质量的信息服务。 （三）集权与分权关系的诊断 企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后，要求在相应的各管理层次间明确职权范围，使各管理层次的职责与职权相对应，以便有效地发挥管理作用。划分职权的基本原则是集权与分权相结合。在这里，集权是相对分权而言的，集权型管理指的是决策中在经营组织系统最高管理层的管理。分权型是指重要决策权不集中于经营组织的最高管理层，而是授权于职能管理层和执行管理层，从而使各级经营人员均具有对经营管理的一定权力。 集权管理优点是，便于统一指挥，有利于发挥最高管理层的核心领导作用；有利于加强企业的计划管理；有利于集中使用企业的物力、物力和财力；有利于充分发挥经理负责制的作用。缺点是：对于特大型和大型企业来说集权型管理易产生以下弊端：企业信息反馈迟滞，应变能力差：影响企业中、下层管理者积极性的发挥；决策者容易脱离实际，影响决策的科学性等。 分权管理的优点是：由于把部分决策权授给执行经营活动的部门，有利于调动中、下层管理者的积极性和主动性；有利于各极管理者从实际出发，抓住时机，及时处理问题；有利于高层经营管理者腾出时间，集中精力管理企业重大战略决策问题；有利于各级管理人员责、权的结合。分权管理的弊病是，容易产生分散主义和本位主义倾向；影响企业最高管理层统一指挥职能的发挥。因此，实行分权管理必须注意以下几点： 1.分权管理只适宜在大型企业实施。 2.分权管理应建立在企业管理基础工作较强、规范化管理落实的基础工作较强、规范化管理落实的基础上，使各级管理者权利、责任明确，以利于具体考核。 3.企业的经营战略、人事任免、管理体制等重大决策权仍应集中于最高管理层，不可随意分权。（四）经营组织形式适应性的诊断 1、直线制适用性的分析。这种组织形式的优点是：指挥统一、责任明确、信息传输快捷、工作效率高。主要缺点是：由于没有专业化分工，经营决策者所处理的事务较多，无法集中精力从事企业经营战略性决策的研究。这种经营组织的适应范围是：规模较小、经营精力不多和经营产品线单一的小型企业。 2.直线职能制适用性的分析。这种经营组织形式的主要优点是：各级直线领导都有相应的机构和众多参谋助手，既能发挥经营组织统一领导的优点，又使职能分工进一步专业化缺点是：过度集权化，基层经营者缺乏必要的自主权，对市场变化难以及时作出反映。它的适用范围是：企业规模不大，产品品种不太繁杂，工艺水平要求不高，市场销售情况较易掌握。 3.事业部制适用性的分析。这种经营组织形式的优点是：有利于发挥各个事业部的主动性和积极性，使经营决策层摆脱日常经营事务，集中精力于关系企业命运的战略性规划。主要缺点是：企业经营组织内部机构重复设置，管理人员增多，经营组织之间横向联系减少，部门利益观念上升。适用范围：规模较大，经营品种多，产品线齐全，工艺覆盖面较大，经营实力雄厚，应变能力较强的企业。 4.矩阵制适用性的分析。矩阵制是一种新颖的组织形式。它的主要优点是：灵活性、机动性、适用性、针对性较强，解决问题的能力较强；有利于发挥各类经营专业人员、技术人员的才能和积极性；有利于信息的传输与反馈。缺点是：稳定性较差，职员没有主关念，难以统一领导。适用范围是：某项技术开发、某项新产品的研制、某项工程的设计等。 5经营部门划分合理性的诊断 企业经营组织形式的确立与改变，必将地经营部门的划分，从而确立经营组织中各项任务与责任的归属。因此经营部门划分的合理性也是经营组织诊断的一个课题。对经营部门的划分通常有以下几种方式： 1.根据人数划分。 2.根据经营职能划分。 3.根据地区划分。 4.根据产品划分。 5.根据顾客划分。 6.根据销售渠道划分。企业经营组织诊断项目表 1.企业有没有经营组织结构图？ 2.企业业务程序是什么？ 3.有没有界定权责的规定？ 4.近年来企业经营组织有哪些变动？ 5.企业经营组织的管理幅度是多少？ 6.企业经营组织采取了什么形式？ 7.企业经营组织的管理层次有几个？ 8.企业经营组织分权、集权的具体范围？ 9.企业经营业务规模有多大？ 10.有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？案例：张经理的困境 张林是一个有能力的工艺品设计师，他开创了一家小型地方传统工艺品有限公司。开始时员工大约有200个左右，都是他精挑细选进入企业的能工巧匠，张经理把他们按照木雕工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分为三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张林呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与顾客的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的办公事务，等等；张林制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。 张林的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近期，伴随着当地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张林应接不暇：其一，接到一些交货紧的大额订单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能按时交货，因延误时间而被索赔；其二，为了解决人手过紧问题，近日企业招聘了一批大中专学生近50人，需要进行培训，张林工作太忙无法抽身，公司没有合适的人选负责此项工作，使之迟迟无法落实；其三，过去总是张林临时叫人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不好做不了了。对此张经理非常焦虑，身体健康也受到严重影响。 请据此绘图说明公司现有的组织结构是什么类型，这种组织结构形式合适吗，为什么？请你提出解决对策以帮助张经理摆脱目前困境。 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“我在产科当护士长已经四个月了，我实在干不下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两名护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这两名护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发金果子公司的组织设计 　金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 　　金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 　　不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。准备请管理咨询人员来帮助他们公司设计组织结构。 思考：如何帮助该公司设计组织结构呢？新颜公司的组织问题 　　新颜公司是一家为用户设计和制作商品广告的公司。公司在A、B两市各设一个业务中心。A业务中心设有采购部和设计部。其中，采购部负责接受客户的定单，选购制作广告所需的材料；设计部负责广告的设计与制作，但设计人员因为必须服从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，不能实现其艺术上的完美性。B业务中心只负责产品广告的制作。　　最近，根据公司经营主管的建议：在B业务中心成立了一个市场部，专门负责市场需求分析，挖掘市场潜力，向采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。而市场部人员认为采购员与设计员墨守成规，缺乏远见。虽然公司经营主管做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。　　请结合案例资料分析下列问题：　　（1）市场部工作不顺利的主要原因是什么？为什么？ 　　（2）新颜公司在B市有无成立市场部的必要？为什么？低效的“生产率促进委员会” 美国某公司有一家工厂正面临着生产成本居高不下和工人士气低落的问题，因而决定参照日本的全面质量管理小组的做法，将员工吸收到提高生产率活动中。公司高层管理人员希望通过设立“生产率促进委员会”不仅能提高生产效率，同时还会促进工人士气的显著提高。 生产率促进委员会在该厂的每个部门设立一个，部门成员全部参加，委员会领导班子均由3个人组成，其一是部门负责人，另一个是基层工会代表，再一个是该部门成员选举出的一名员工。委员会的人数在6—31人之间，人数不等是因为各部门规模大小不同。各委员会每周开会一次，每次30分钟时间，研究如何促进本部门的生产率。委员会的建议直接呈递给工厂经理。 运作了一个月以后，这18个委员会仅仅提出3项建议，它们经工厂经理审核后发现没有一项是可行的。工厂经理很为这些建议的低质量感到失望。因此，他组建了由工会主席、人力资源和技术部门的负责人组成的调查小组来研究生产促进委员会的运作情况。在与各委员会的领导们会谈以后，调查小组向工厂经理提交了一份报告，列示了生产率促进委员会未能取得预期结果的五大原因： 员工和主管人员普遍有一种担心，害怕生产率促进活动开展的结果会使人失去工作。 主管人员缺乏召开生产率促进委员会的经验。 感觉高层管理并不会认真地考虑生产率委员会的建议。 很难在30分钟的生产率促进委员会会议上解决什么问题。 员工和主管人员对他们作为生产率促进委员会成员的角色缺乏应有的了解。 问题： 产生这些问题的原因是什么？ 如果你是工厂经理，下一步将如何去做？ D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革? RT公司是一家中型日用化工企业，生产销售“绿叶”牌系列牙膏，产品全面包括了国内外现有的家用、旅游、保洁、保健等所有品种且连年被国家评为质量信得过产品；目标市场是我国西部的E、N、W3个毗邻省区。经过10余年的努力，RT公司在3省区70％的地级市建立了营销机构，因此近5年间市场占有率一直在10％左右，居同行业企业之首。随着城乡经济和地方文化卫生事业的发展，E、N、W3个省区的牙膏需求逐年上升；根据预测，这种趋势还将长期延续下去。但今年年初的统计研究表明，RT公司去年的年销售收入总额比前年略有增加，市场占有率却下降了1％。经分析，主要原因是国内另一知名企业进入了N省牙膏市场，占领了RT公司原未进入的地级市中的一部分市场份额。为了保有及争取提高在E、N、W3省区的市场占有率，RT公司专门召开了中层以上的管理干部会议，研究相应的对策。经过三天的讨论，大家一致认为应进行组织模式的变革和调整，并相应形成了3种不同的意见：(1)质量是企业的生命，公司应争取产品的质量等级更上一层楼；建立以质量为中心的组织结构模式。即在原财务科、技术科、生产科、销售科的基础上，成立以总经理为首的质量管理小组，下设TQC室，对其它职能科室的绩效评价拥有质量否决权，以进一步提高产品质量来拓展市场。(2)根据产品特点，在保持企业现有质量优势的基础上，构建以市场营销为中心的组织结构。步骤是：撤销原销售科，成立以总经理为首的市场经营部；由该部把经营决策与市场营销的职能结合起来，重点拓展E、N、W3省区中原未进入的地级市的市场。(3)同意以市场营销为中心，但不同意成立市场经营部实行集中式管理；而是建议学习国外经验，分别成立E、N、W3个省的地区事业部，实行分散式经营与管理。问题最终提交给了“中平”管理咨询公司。现假定你是该项咨询工作的负责人，要求你作出“三中选一”的决定，你同意采纳哪一种意见?你的理由是什么?你为什么不同意其它两种意见？ .A某大学毕业后利用其所学的计算机专业特长创办了一家软件公司。公司创办时，仅有6名员工。A某为公司老板兼经理。公司创办之初，所有人员的积极性很高，大家决心为干一番事业而努力奋斗。公司采取较强的激励措施，包括经理在内的所有人员都不辞辛劳地进行新软件技术的研究和市场调查，每天工作十几个小时，并规定，凡开发出新的软件并能销售出去，一律按销售额的20%给予提成，员工的积极性因此进一步提高，不到三年，公司业绩直线上升，年销售额突破100万元。三年后，公司已发展成为一个有一定规模的中型软件公司，员工增加到60多人，其销售业绩仍在不断上升。为此，公司专门成立了软件开发和市场营销两个部门，并任命了各部门经理，分管软件开发部和市场营销部。公司规模扩大后，所有决策活动仍由总经理作出。两部门经理只是执行总经理的命令，所有软件开发的项目和营销措施必须由总经理决定，以保证步调一致地面对市场。公司软件开发部门内部是些计算机方面的专业人才，而市场营销部门的人员则主要是近两年从各高校中的市场营销专业招收的大学毕业生。很多情况下，两部门的人员都不理解对方的工作，部门之间的联系越来越少，新的矛盾也不断暴露出来。同时，公司创办初期的员工激情也不断减退，尽管销售提成的激励措施仍在使用，但参与公司创业的一些老员工已经没有当年的那种拼劲了，公司总经理面对该局面在感到困惑的同时，也日益觉得身心疲惫，力不从心了。公司的业绩正出现停滞的预警。公司经理试图改变这一局面，但又苦于找不到较好的办法。他非常怀念创业初期的那种氛围，但面对公司规模扩大带来的困境又无能为力。试分析：（1）为什么公司会形成这种局面？（2）如果你是公司总经理，你将如何解决公司所面临的问题？A企业的问题 A企业是某民营集团公司下属的一家服装生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2009年开始集团总部决定将A企业交由公司聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理、采购、生产和销售甚至财务全部由A企业全权负责，集团总部对A企业的日常经营事务将不再过问。 这期间，集团总部既没有要求A企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对A企业经营管理层的经营目标做任何明确要求，只是非正式的承诺如果企业盈利了将给企业的经营管理层奖励，具体的奖励办法和奖励金额也没有明确。在这种管理状况下经过两年的经营，到2011年底问题就出现了。集团公司发现A企业的生产管理非常混乱，账务不清楚，在生产中经常出现用料错误、次品率高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取委托加工费不入账等问题。同时，由于账务不清集团总部与服装企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。总部认为这两年公司总部投入了几千万元而没有得到回报，属于A企业经营管理不善。而A企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，总部决策者失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予A企业经营管理层奖励的承诺。面对A企业经营管理中存在的问题，总部决定将下放的经营管理权全部收回，重新由总部负责A企业的经营管理。于是A企业管理层觉得大权旁落，总部对其不信任，工作积极性受到影响，经营陷入困境。 请回答下列问题：(1)什么是集权与分权?其衡量的标志是什么? (2)你认为A企业应如何走出管理困境?