优秀供应商管理ppt课件

优秀供应商管理*供应商管理l供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估-统一的评估供应商分级-公布评估结果*-与业务具体相关的标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理*（一）供应商选择*1、新供应商开发1.1供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发主导工作。（2）开发部负责供应商样品的确认。（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。1.2明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。*1、新供应商开发(续)1.3供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式：（1）各种采购指南。（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3）各种产品发表会。（4）各类产品展示（销）会。*1、新供应商开发(续)（5）行业协会。（6）行业或政府之统计调查报告或刊物。（7）同行或供应商介绍。（8）公开征询。（9）供应商主动联络。（10）其他途径。1.4供应商基本资料包括以下内容（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。*1、新供应商开发(续)（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。（3）设备状况。（4）人力资源状况。（5）主要产品及原材料。（6）主要客户。（7）其他必要事项。*1.5供应商问卷调查*1.6对潜在供应商进行完整的搜寻*2供应商的评估（1）目的跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位*（2）建立机制来分析潜在供应商*（3）评估方法在企业范围内规定了12条评估标准采购100分质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)*（3）评估方法预先设定目标的结果简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100分层次1总成本以及价格50预先设定的目标20对于所提出目标价的反应(新产品/新项目)20Open-Book-政策10层次3层次2层次3的说明*（4）在评估的基础之上对供应商进行分级*（4）在评估的基础之上对供应商进行分级•供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系*例：Dickson的供应商选择准则排序准则均值1质量3.51极端重要2交货3.42相当重要3历史效益3.00相当重要4保证2.84相当重要5生产设施/能力2.76相当重要6价格2.76相当重要7技术能力2.55相当重要8财务状况2.51相当重要其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管理与组织、维修服务、态度、形象等；稍微重要：往来安排*案例：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种措施：1、让供应商尽早参与新型汽车的设计——尽早发现新材料、新技术和新部件2、实施供应商成本降低：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长“……最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”*采购模式：全球化采购采购程序：建立明确的货币需求供应商的选择和认可网上竞标进行采购。对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供应商。基本要求：——价格（1、GE的全球采购保证了价格较低2、和GE合作开始之后，GE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，这就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。）案例：通用电器公司的采购模式*案例：通用电器公司的采购模式——质量（要求：质量保持稳定）——交货（准时）——诚信（对GE的人行贿受贿）节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务*1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低价策略。3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。案例：沃尔玛采购的策略*靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率。案例：沃尔玛采购的策略*案例：沃尔玛采购的策略据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。4、“在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。5、2001年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地，再向世界延伸２０个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额１９００亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。*5、对供应商的选择：最看重：质量和价格其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，“哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”新闻：沃尔玛残酷廉价--100美元衬衫出厂价不到1美元在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3年前一样，但工人的数量减少了20%。案例：沃尔玛采购的策略*3供应商认证管理（一）供应商分级*级别级别名称考察程度评价重点0批准级供应商的基本情况，业务单位的要求1合格级衡量：交货准确率、接受率、服务质量2优选级》30％TQSR供货周期、成本降低、工艺改进3认证级》50％TQSR技术合作、技术诀窍转让、人力资源3供应商认证管理（二）TQSR1）实施必要条件2）物资的战略分析3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、确定提高的目标和采取的行动计划4）形成战略合作伙伴关系，不断提高*4采购合同管理（一）、采购合同的概念与性质1、采购合同物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业购买某种物资而签定的协议。2、性质：具有权利义务内容的经济合同。（1）合法有效的合同具有法律约束力——具有法律约束力，可强制执行——不能擅自变更或解除（2）订立合同的双方当事人法律地位平等*4采购合同管理（续）——订立合同的双方意思表示真实——法律地位平等——平等地享受权利义务3、物流采购合同的特征——是典型的双务有偿合同——是诺成性合同（二）物流采购合同的内容1、采购的物资——物资种类*4采购合同管理（续）——物资的规格、型号、等级、花色——物资的技术标准（要包括提出质量异议的条件与时间）——物资的数量和计量单位（包括总量、分批交货的量；易损耗物资的合理增减数量）——物资的包装标准和包装的供应2、交接条件——交货时间——交货地点——交货方式：送货、自提、代运*4采购合同管理（续）——交货单位（交货人）名称、姓名和收货单位（收货人）名称——物资的验收（质量、数量的查验方法、验收地点方法、标准）3、货款结算——物资的单价与总价（国际贸易中必须表明四项内容：计量单位、单位价格金额、计价货币、贸易术语。如：出口价格每箱30英镑CIF伦敦。）——结算方式、开户银行、帐号与帐户名称*4采购合同管理（续）4、履行合同的经济责任（定金、违约金）5、货物的检验买卖双方主要就验货权的规定、商检或复验的时间、地点、检验机构、检验项目和检验证书等进行磋商。6、索赔卖方的违约行为主要表现为：所交货物的品质、数量、包装和合同不符；未按期交货；其他违反合同或法定义务的行为。买方的违约行为主要表现为：未按期付款；未及时办理运输手续；未及时开立信用证；其他违反合同或法定义务的行为。*4采购合同管理（续）条款的内容包括：①明确一方如违反合同，另一方有权提出索赔。②索赔依据，规定索赔时需提供的证件以及检验出证的机构。③索赔期限，包括索赔有效期和品质保证期（或称质量保证期）。④赔偿损失的估损办法和金额等。例如规定所有退货或索赔所引起的一切费用（包括检验费）及损失均由卖方负担等*4采购合同管理（续）7、不可抗力一般应在合同中规定：不可抗力事件的范围、对不可抗力事件的处理原则和方法、不可抗力发生后通知对方的期限和方法、证明文件的出具机构以及不可抗力事件的后果等。不可抗力条款的三种方式：——概括式：即对不可抗力事件作笼统的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可不负有违约责任。但应立即以电传或传真通知对方，并在XX天内以航空挂号信向对方提供XX出具的证明书”。*4采购合同管理（续）——列举式：即逐一订明不可抗力事件的种类。如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪的原因而不能履行合同或延迟履行合同的一方不负有违约责任......”。——综合式：即将概括式和列举式合并在一起，如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不负有违约责任......”。综合式是最为常用的一种方式。8、合同的变更或解除——当事人双方经协商同意——由于不可抗力使得采购合同的全部义务不能履行*4采购合同管理（续）——由于一方在合同约定的期限内没有履行合同因变更或解除采购合同使一方遭受损失的，除依法可以免除责任的以外，应由责任方负责赔偿。9、合同的附则及其他条款（如争议解决办法、合同变更或解除的办法等）例：步拉克斯公司与瑞迪特公司的合同争议服务期限的规定“本协议自签订之日起，并在其后五年的时间段内生效，除非有任何一方当事人在协议中止之日前60天以书面形式通知对方，则协议终止。”*案例1：某大型国有企业对采购成本的管理目前的困境：产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，造成巨大损失。二、现状分析目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。如果可以在原材料采购上将成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值。*案例1：某大型国有企业对采购成本的管理三、控制措施1、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为。厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。*案例1：某大型国有企业对采购成本的管理2、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。该厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。属于客户直接指定的供货商，该厂要收其货款10%的配套费。3、与竞争对手不断联系以监督供货商。在该行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他厂的价*案例1：某大型国有企业对采购成本的管理格低于其销售给本厂的，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。4、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。该厂制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。该厂每次在这些项目招标中都以最优价格积极，并且在项目执行当中，都严格保质*案例1：某大型国有企业对采购成本的管理保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。5、对于外协的一些零部件，要指定供应商。*案例2：精益生产方式对供应商质量与成本的控制只对第一层次的外协厂的生产、质量、产品开发进行指导，通过相互参股，形成利益共同体在质量问题上，外协厂对它加工的零部件质量负责，总装厂不再进厂检验对同一零部件绝不设两个外协厂进行生产，但相同类型的零部件可设多个厂进行竞争通过协力会（协作学会）组织进行对外协厂的管理，参加协力会的外协厂定期组织活动，推广QC成果、价值分析、新技术、新工艺，组织联合车队，统一产品流转箱从外部采购到内部生产全过程的全面质量管理*案例3：供应链管理方法QR/ECR——商业零售业中需求与供应的匹配1、QR的产生背景：20世纪80年代初期，进口服装占美国服装行业总销售量的40%，不断上升美国纺织服装业的对策：倡导用国货为荣；委托零售咨询公司Salmon从事提高竞争力的调查，调查结论：纺织业供应链总体效率不高。2、QR的含义：在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及*案例3：供应链管理方法QR/ECR订货补充等经营信息的交换。用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。要求：合作替代竞争共同目标：提高顾客服务水平；降低供应链的总成本和总库存*案例3：供应链管理方法QR/ECR3、QR的优点（1）对厂商：更好的顾客服务；降低流通费用；降低管理费用；更好的生产计划（2）对零售商：提高了销售额——准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货；——降低订货周期——实施自动补货系统*案例3：供应链管理方法QR/ECR减少削价损失（美国全行业损失减少了50亿美元）；降低采购成本；降低流通费用；加快库存周转（美国全行业库存成本降低13亿美元）；降低管理成本4、QR成功的条件（1）改变传统的经营方式，改革经营意识改变只依靠独自的力量提高经营效率的意识*案例3：供应链管理方法QR/ECR零售商在QR中起主导作用通过POS等数据的公开会提高各个企业的经营效率（2）开发和应用现代信息处理技术：条形码技术、POS数据读取技术，EOS系统，EDI，电子支付系统EFT，VMI，CRP（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法（5）供应方必须缩短生产周期和商品库存*案例3：供应链管理方法QR/ECR5、ECR（有效的用户响应）的产生20世纪70-80年代日杂百货行业的增长率放慢；厂商和零售商之间的权利转移；敌对关系的产生；经营成本增加；美国食品市场营销协会联合16家企业与咨询公司对食品的供应链进行调查报告，报告中系统提出了ECR的概念和体系。6、ECR的含义：将不同的公司联合起来，更好、更快、更便宜地、共同地达到用户的要求。*案例3：供应链管理方法QR/ECR7、QR/ECR的比较（1）差异：QR的主要实施对象：普通商品（单品数量多、产品生命周期短、库存周转慢、削价幅度大、毛利高）；ECR的主要实施对象：干货食品QR的重点：补货和订货的速度；ECR的重点：效率和成本。（2）共性：共同的起源；共同的战略*案例3：供应链管理方法QR/ECR8、QR/ECR的实施重点（1）供给面——物流配销方式的改进如：自动补货CRP、越库物流CD、供应商管理库存VMI（2）需求面——品类管理品类管理以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。既企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础*案例3：供应链管理方法QR/ECR上，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平（3）工具面——技术如：POS；EFT；EDI；ABC；商品识别与数据库维护条形码和POS扫描带来的收益：——消除店铺的帐簿——降低甚至消除促销商品的标签费用*案例3：供应链管理方法QR/ECR——降低配送中心的标签费用——通过更准确的定价减少削价损失——提高店铺付款台的工作效率EDI带来的收益：——零售商和制造商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少另外文档工作和订单错误。——这项技术每年可为美国全行业节约2.6亿美元，初期投资是0.21亿美元。*案例3：供应链管理方法QR/ECR——EDI节约成本的原因是它减少了以下事项：*订单处理时间；*店员工作量和文档工作；*输入数据量*例外业务处理*案例3：供应链管理方法QR/ECR9、供应链的需求与供应的匹配创新性产品高效的供应链实用性产品快速反应的供应链不匹配不匹配匹配匹配*案例3：供应链管理方法QR/ECR10、高效供应链的例子：COMPELL公司与零售商合作，在1991年制定了“自动补货”计划，零售商每天将商品销售量、库存报告给COMPELL公司，又COMPELL公司做出预测，决定补充哪种货物，第二天补充存货。通过这一计划，零售商的库存时间由四周下降到两周，所需的库存资金减少了25%，成本下降了1%，由于零售商毛利率为2%，表示利润上升了50%。*案例3：供应链管理方法QR/ECR11、快速反应供应链的例子：日本的NATIONALBICYCLE公司在80年代遇到了很大困难，由于劳动力成本高，而遇到了国外产品的挑战，新总裁首先将目光放在赛车上，其次开发了一种“全面订做”模式，该公司的1500家零售商处消费者可通过对车型、颜色等的组合获得300万种自行车，从1986到1991年该公司市场占有率从5%上升到29%，供货期为两周。*