路长全：切割营销

营销大师路长全全力打造：切割营销 第1章 营销竞争是切割之争 而非产品之争很多人自认为拥有最好的产品，觉得笑到最后的人非己莫属，其实这只是幻想！ 营销是产品在消费者心智中认知的较量，问是如何快速低成本达成认知？这是营销竞争的本质所在：切割！ 为什么有些产品与他们的对手没有什么区别，这些企业却能高速成长？这些成功的企业在营销方面究竟做了什么？ 相比之下，那些失败的营销和成功的营销之间究竟有什么不同？ 中国企业近20年的营销实践表明：中国企业的整体营销成本居全球之前列，失败的多，成功的少！ 中国近20年的经济发展是以西方跨国企业品牌全方位崛起，中国品牌全方位弱化为其基本特征的。 营销——中国企业管理者不得不痛苦面对、苦苦探索却又屡屡不得要领的课题！ 中国企业为此付出了沉重的代价！ 为什么那么多管理理论远水不解近渴？ 为什么管理理论越来越多，中国企业和中国品牌跨掉的速度却越来越快？ 营销的本质究竟是什么？ 总体相对弱势的中国企业和西方跨国企业如何竞争？ 如何快速高效建立中国企业的品牌？ 第1章营销竞争是切割之争而非产品之争切割营销切割营销第1篇营销是切割之争我们需要透过绚丽多彩的营销表象，看清营销的本质！这是营销决策者引导企业走向成功的必备素质。 如果我们把纷繁复杂的各项营销具体活动看成一棵树的众多枝枝叶叶，那么，我们必须拨开这些枝叶看清这棵营销之树的根在哪儿？ 知根才能知底，知底才能知面。看清树根，我们就很容易弄明白树的延展方向了。 越本质的东西越能让人进步，很多问题只有在“本”上下力气才有质的突破。 越本质的东西越简单！ 无论营销的过程多么繁琐，它的本质一定非常简单！如果一个事物的本质很复杂，那它就一定不是这个事物的本质。所以，一个事物的本质一定是其最简单、最精华的部分。 营销竞争的根究竟是什么？ 是广告之争吗？ 中国每年广告总投入超过1 000亿元，这个数字还在不断攀升，可是绝大多数都以失败告终！ 下面我们来看一下竞争性行业的一些企业的广告运作及其结果！ 一个在中国电视上投放9 000万元广告的药品，这个企业一年下来只实现销售回款7 000万元，亏损之惨重可想而知。 一个在北京市场投放广告高达1 000万元的饮料，销售回款只有200万元。 中国一个著名的白酒企业在中国一个著名的电视台投放3 000万元的广告费，寄希望在其广泛的网络和良好的品牌基础上推广一个新产品，结果这种酒只卖了不到2 000万元。 有一次，一个电视台广告部的主管跟我讲，有一个中国牛奶企业很有魄力，在他的电视台每月投放的广告费高达3 000多万元。我问：“是中国那几个大品牌吗？”他说是个新品牌。于是我就跟他讲：“你做点好事，让他不要再投了，投了也是白投。” 他反驳我说：“这个企业家很有魄力”。我说：“有魄力是一回事情，按没按照营销的基本规则做事是另外一回事。”我告诉那位广告部领导：“这个企业如果这样做的话，它的广告投入不会超过3个月。”他不相信。 我为什么判断这个企业支撑不了三个月呢？ 对于一种新品牌牛奶上市，消费者购买时会在头脑中产生几个疑问：这是哪儿产的牛奶？结果它是山西产的。消费者就会有一个困惑，一个生产“黑”的东西的地方（煤和醋）怎么会生产出好的白色牛奶来呢？假设消费者对产地认知这一关越过去了，消费者会接着问：你的牛奶和别的企业有什么不同？于是他的广告告诉我们：这是海洋生物牛奶。 消费者就会接着问：你那个地方有海洋吗？没有！ 消费者还要接着问：如果你那儿没有海洋，那你那个地方是高科技的生物技术地区吗？结果山西也不是。 所以消费者接受这瓶来自山西的海洋生物牛奶的可能性有几成呢？ 每个月几千万元的广告投入不可谓力度不大。但这个企业的营销结果被我不幸而言中，连第三个月的广告也不投了。广告没有继续投放的原因是企业的回款无法支撑广告的继续投入。 这个雄心勃勃运作全国性品牌的企业，消费者已经很难在中国的市场上看到它的产品了。 很多的人和很多的企业还将营销和广告等同，这实在是一个不断伤害我们中国企业的重大的误区！ 我们在给世界500强之一的法国百吉福集团进行奶酪营销咨询服务时，这个企业的老总告诉我们：他们在全球几乎是不打电视广告的。 为什么呢？因为他们认为：一个大打广告的企业，其营销执行力一定是比较弱的。 当企业在电视上大打广告的时候，销售人拜访经销商、下游网络和终端的积极性就会相对弱化。他们就会想：反正你有广告拉着，我着什么急！企业的决策人员对市场的敏感度和责任心就会下降。他们会过多地依赖广告，认为广告是调动消费者的主要工具，而忽视产品的设计、生产的品质等方面的问题。这个具有130多年的世界性企业的成功经验是值得我们思考的。 事实上，世界上成功的企业很大一部分是不打电视广告的，他们不也照样成为世界500强或者著名的企业！ 广告是营销之树上的花朵，而不是营销之根。人们往往被花朵绚烂的颜色所迷惑，而将它当成一切！ 营销之争是产品之争吗？ 在我跟很多企业家接触过程中，发觉他们往往有一句口头禅：我的产品质量是同行业中最好的，所以应该卖得更好。 在很多人的心目中：营销的竞争是产品之间好和不好的竞争。这实在是一个重大的误区。 每年成千上万的人因为没有理解这一点而被绊倒。比如，中国1 700个老字号产品不可谓不好，但是卖得怎么样？ 我们来看看其中一些产品今天的命运：王麻子剪刀曾经是中国最好的剪刀之一，今天却沦落到破产的境地。步瀛斋的布鞋曾经是中国达官贵人们亲睐的品牌，60层布纳的鞋底在几百年中赢得了广泛的赞誉。可是，今天如果你想买一双这样的鞋，你只能在北京的一些犄角旮旯的小店里才能找到。一双具有几百年文化积淀的传统的中国鞋在年轻的耐克面前不堪一击！ 中国市场上的耐克鞋是哪儿生产的？几乎全部是广东一带的中国企业生产的。 中国人在中国土地上生产的给中国人穿的鞋，一经外国人运作就成了国际名牌。而高品质的步瀛斋布鞋今天却没有被中国人广泛认知，成了杂牌。 即使是最成功的可口可乐也犯过同样的错误。 当百事可乐通过有效的营销切割获得成长时，可口可乐的饮料主管认为：饮料的营销之争是产品的口味之战。于是可口可乐推出了更甜的可乐，并展开了20万份问卷的市场调查。结果表明：人们对新可乐的口味评价高于百事可乐和原来的可口可乐（现在被称为经典的可口可乐），后来这个故事的结局人所共知，新可口可乐的营销遭到失败。人们对新可乐毫无兴趣，尽管事实上新可乐的口味好过原配方可乐。目前的结果是不好喝的可乐，也就是经典的可口可乐是今天卖得最好的可乐。 为什么坎普尔汤料（Campbells soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？ 为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？ 按理说产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀。但是，营销是认知的战场，而非产品的战场。 在营销世界里没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西——消费者心智中的认知。 认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销的错误都源于这样一个假设：营销战是一场从现实出发的产品质量战。 营销是促销之战吗？ 中国企业的促销手段可以用“登峰造极”四个字来表达，每次到街上我们都会发觉：超市的门口和通道上被各式各样的路演所占据，往往人声鼎沸，拥挤不堪。 当我们走在马路上，走在机场、火车站、汽车站的出入口处，你往往被成群结队的促销人员所“阻击”，发促销名片或促销单页的人员不管三七二十一，用闪转腾挪的功夫将促销单页发到你的手中。公园里、学校旁发促销品的情形更是司空见惯。连汽车行驶在马路上，在红绿灯的间隙也会被塞进促销单页。 “买三赠一”、“买大赠小”、“买一送一”、“吃十送五”，甚至买十元钱产品居然有可能获赠一辆汽车的诱惑充斥在各种营销活动之中。连厕所里和楼梯的台阶上都贴着促销单页，实在是无所不用其极。 这些让人目瞪口呆的促销，事实上是来得快去得也快，在市场上几乎都不留痕迹，并没有成就企业的成功。所以营销之争的根本也不在促销。 促销只是营销之树上的一片片树叶。如果我们的眼睛离树叶太近，就会发生一叶障目不见泰山的短视。 营销之争是“价格”之争吗 很多企业宣称靠价格战就能获取一切。于是拼命地降低价格，希望用规模来获取最终的胜利，并且美其名曰是行业洗牌，是为消费者着想。或者美其名曰抵御外国产品的高价格。 事实上，价格战的发动者往往使自己背上巨大的包袱。 比如，家电行业的价格战导致某家电企业目前暴露出几十亿元的亏损，企业发展后劲乏力。 一些乳品企业发起了价格战，但是结果是规模增长了但利润总额却在下滑。 很多人错误地理解沃尔玛的“天天低价策略”，误认为低价的策略就是低利润的策略。 事实上，沃尔玛所谓“天天低价”的策略背后却是“天天高利润”。它通过有效的采购系统，使它的采购成本大大地下降。在天天低价的背后获取的利润并不低。 营销之争的根本也不是价格之争。 价格之争往往会将我们带到一个低利润、无利润甚至于亏损的境地。没有哪一个企业是在没有利润支撑下能够真正长大的。 销售额是浮在水面上的花。利润才是沉在水底的果。很多人喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。 营销之争是渠道之争吗？ 一些企业家跟我讲：我有渠道我不怕。渠道真的属于某个企业吗？ 渠道实际上是社会资源！ 营销的一个主要功能就是要激活这些社会资源来和企业合作，实现产品的分销。 你激活了这个渠道，这个渠道就为你所用！ 道理很简单，如果把市场比喻成我们赖以生存的土地，那么渠道就相当于土地上已经存在的一条一条河道。南水北调工程不是说从南方再挖一条运河到北方，而是将现有地面上的河道连接到一起，将水从南方输送到北方。 渠道分销的道理也是一样：你用产品作为载体，用销售的利润作为驱动，实现经销商和企业的合作。经销商认为和你合作有利可图，才会买你的账，否则就转向和别人合作。所以经销商是否和企业合作是营销中的一个主要运作环节，而不是营销之根。也不是说有了经销网络就可以战无不胜。 营销要想胜利，必须让消费者认知我们 消费者尽管对很多产品只存有一点点的消费经验，但他们认为自己正确无疑。 可以说，“心智认知就是品牌”成了放之四海而皆准的普遍营销真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。 获取消费者的某种认知，就如抢注“商标”一样，一旦竞争者已经在消费者心智中抢注了这个“商标”，你后来才想到去获得消费者同样的认知，往往要付出巨大代价，甚至可能完全在做无用功，永无成功的希望。 比如，沃尔沃抢注了“安全”概念。其他许多汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者的心智。 诡异的是，因为其他汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车之一。 我们还可以举出另一个对准别人的点子进攻的大行动。准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念，不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一个进入消费者心智，抢注了这个概念。 营销的成功与否，在于能否用最高的速度和效率在消费者心中获取最有利于企业销售的认知。 问题是：如何快速、高效达成消费者对我们产品的认知呢？ 这就是营销活动竞争的本质所在！ 实现认知的有效策略是切割！ 面对复杂、庞大的中国市场和消费人群，最有效的竞争策略就是清晰切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的区域，实现难得的成长时间和空间! 就如面对一块蛋糕，你要吃下它，最好的策略就是拿刀切一块下来,直接、快速、有效！ 比如，一种白酒，你要上市销售，你将遇到的竞争对手多如牛毛!你怎样才能在费用不大的情况下实现销售呢？ 你必须想办法用很少的费用获得消费者的认知，告诉消费者你的这种白酒和别人的白酒有什么不同！人类天生对不同点感兴趣。 营销不是卖更好，是卖不同！当然这个不同应该是消费者潜意识中渴望的不同！ 白酒如何找到不同？这要看你能不能深入到消费者脑子中了！ 问一个基本问题：消费者认为什么口感的酒是好酒？入口棉棉的?柔香绵长的?回味无穷的? 那么，诉求一种棉柔型酒如何? 那些沉浸在技术概念中的“专家”马上会反对：酒只分浓香、清香、酱香等几种香型，哪有什么“棉柔”型酒！ 这是你不懂营销！ 这款“棉柔型”酒就是洋河大曲的“蓝色经典”，很成功！ 一刀将中国白酒切割为棉柔型和非棉柔型。 我们在为一双运动鞋（服装）进行营销策划时，同样成功地用“活力运动”切割出品牌，使企业获得营销的高速成长。 切割，是营销竞争的有效手段。它能够微妙地改变和竞争对手的力量对比，从而达成另外一种可能。 相反，如果我们不去对复杂的、差异极大的人群、市场、渠道、需求进行切割，不去寻找有利于消费者认知我们，同时又规避强势竞争的策略，而是将他们当成一个整体均衡用力，就一定会陷入投入、产出的严重失衡的被动境地。在竞争战略上犯下根本的错误。 希特勒发动第二次世界大战的早期，曾经横扫欧洲大陆，似乎所向披靡。他的一位副手一次神情忧虑地对他说：元首，我们似乎错了！ 被早期几个战役所取得的胜利冲昏了头脑的希特勒不以为然。 那位副手说：随着我们战争的不断推进，我们的敌人将越来越多，我们是在和全世界的人作战。 希特勒那位富有远见的副手在临死前说的最后的一句话：我们战略错了！ 战略失误就犹如动员全世界的力量成为自己的敌人，其结果必然陷入失败，因为你在和所有的人对抗！ 换句话说：策略上取得的再大的成就也弥补不了战略失误带来的损失！ 营销竞争的道理与战争的道理一样：如果你不去切割，而不分青红皂白地试图获得所有消费者的认知，你不仅违背了消费者追求差异性的需求，而且本质上是在和所有的企业作战，其结局一定失败！ 掌握了切割战略，你即使不得100分，至少能得70分，不会不及格。 这就是切割战略的利害！ 战略犹如一把刀，如果你握着刀刃的一面，最好的结果也会伤害你；如果你握着刀把的一面，最坏的结果也会保护你！ 第2章 切割营销实现五大功能 将同质化的产品卖出不同这是全世界成功企业营销的成功所在；对于中国企业而言，还必须实现以小搏大、实现有效分销、提高有效产出效率以及快速高效率地建立品牌。 营销能干什么？你马上会回答：帮助企业卖货啊!问题在于营销到底怎样帮助企业卖货，怎样才能帮助企业将货卖好，怎样才能卖出别人卖不出的利润。这可就不是每一个人能回答出来的。 知其然，还必须知其所以然，这样才能真正运用营销这一工具帮助企业将货卖好，卖出质量来，卖出长久利益来。切割营销至少能帮助企业实现如下五大功能： 第一，将同质化的产品卖出不同！ 不少企业家对我讲：“路老师，我做不出跟别人完全不同的产品，你说怎么办？”我说：“如果你能够做出和别人完全不同的产品，那我恭喜你，产品放在大街上就有人抢了，还要什么营销？” 营销的本质功能就在于将同样的产品卖出不同来！这是营销的核心任务，是营销存在的本质意义所在！ 世界上绝大多数同行业产品的本质功能和核心价值都是相同的，没有什么本质不同。 那些成功的品牌之所以成功，就在于他们能够把相同的产品卖出不同来！ 大量企业的营销陷入价格漩涡不能自拔，利润越来越低，甚至没有利润，没能将企业做大或做强，其本质原因就是没能将同样的产品卖出不同来！ 第2章切割营销实现五大功能切割营销切割营销第1篇营销是切割之争大量企业就成本拼成本，就价格拼价格，用单纯的广告投入催动规模去制约对手等做法，都没有真正引导中国企业永续成长，其最终结果是：没有利润！ 销售额是浮在水面上的花，利润才是沉在水底的果！ 很多企业家都知道提升销售额，很少有企业家清楚地知道企业每天运营的成本究竟是多少。 比如，有多少人真正算过：一个毛利20%的产品，如果减价5%的话，到底提升多少销售额才能弥补减价带来的利润损失?在这个计算中究竟要考虑哪些关键影响因素？ 很少人考虑！ 不考虑或不首先考虑利润的营销很难保证你的营销是有效营销。 低效、无效、没有利润甚至亏损的营销比比皆是，其营销中的本质缺陷就在于没能将产品卖出不同来。 营销不是卖“更好”、不是卖“优秀”，而是卖“不同”！ 同样的产品没有卖出不同，这是中国绝大多数企业和西方成功跨国企业的营销差距所在！ 切割营销帮助你将同样的产品卖出不同！ 这是营销的本质功能，这就是全世界成功企业的营销智慧！ 第二，实现以小搏大。 以小搏大是针对中国的企业而言，找不到以小搏大的方法就没有胜算的可能。因为中国企业常常是资源不足的一方，是弱势的一方。 当我们打开国门之后，那些在市场经济中熏陶了上百年的跨国企业带着惊人的资本和管理经验来到中国。 一个具有100亿元资产的家伙和一个只有10万元的家伙要同台竞争，这个仗怎么打？不打没有退路。 市场是最坏的老师，还没给我们上课就要我们考试了！ 中国的企业家必须找到以小搏大、以弱击强的方法。 以小搏大一定是有方法的！ 通常而言：突破困境的方法大致有三种： 第一种方法是靠实力。 我比你有钱，我拼命打广告，我高薪招聘素质高的人才，有足够的钱来支撑持续的投入，当然能成功。正所谓“有实力当然有魅力”。 这种方法对绝大多数中国企业家而言显然是不适用的，因为我们与跨国企业相比，物资资源和资金资源都处于弱势。 第二种方法是靠时间。 时间也是最重要的资源之一，所谓用时间换空间。 时间会改变很多东西。比如失恋，一方很痛苦，解决失恋痛苦的最好的方法就是给他足够的时间。时间会逐步抚平被对方抛弃的伤痛，也许5年之后那个失恋的男孩早就忘掉了那个让他痛不欲生的女孩。 竞争双方的优势和劣势关系会随着时间的推移而发生变化，此消彼长。这也就是抗日战争时期毛泽东提出“持久战”思想的光芒之处。敌我双方的力量会随着时间的推移发生转变，原来的弱势会变为强势，而强势资源有可能会被时间逐渐削弱掉。 这种靠时间拖延的方法对于中国企业家而言也明显不合适。随着市场竞争的加剧，随着跨国企业对各个行业的不断深入，随着跨国企业的运作越来越本土化，中国企业再也没有多少时间可以耽搁了。 中国企业耽误一天所付出的代价将是以前的10倍甚至更多。 第三种方法就是要用智慧。 切割营销帮助中国的企业家找到以弱击强的方法，这就是品类切割。 所谓品类切割就是从竞争的角度出发，在消费者心智中强力划出能被消费者接受同时又规避竞争对手的新品类，实现难得的成长空间和时间。这就是资源弱势的一方面对强大竞争对手时最有效的竞争方式。 也许你会问，逃避和规避有什么不同呢？ 逃避是消极被动的，是没有前途的；而规避则是积极主动的。规避竞争就是找到不与强大对手正面竞争的方法，是迂回地把握机会。 对于中国企业家而言两点之间的距离绝对不是直线最短！ 这就犹如种菜，你首先担心鸡来吃你的种子和幼苗，只要鸡进来吃，这棵菜就没有活下来的机会了，在它刚刚萌芽或将要萌芽的时候已经被消灭掉了，也就根本没有机会来成长。所以你要先布置上一道竹篱笆，让外面的鸡进不来，竹篱笆里面的菜才能获得一个难得的成长时间。这就是规避竞争，给对手设置一个竞争的门槛。 同时，你还要考虑你竹篱笆所圈的这片土地是有水分有营养的，能确保你撒下的种子能生根发芽，上面有阳光、空气，这样就能获得一个成长的空间。 从营销角度而言，你在消费者心智中切割出来的空间必须是有消费潜力的，并能将之激发为现实需求的。消费者能接受我们，我们的营销才有根，才能长大。 规避竞争使我们获得成长的时间，符合消费者需求使我们获得成长的空间。任何成功，都必须具有时空两个架构。 第三，实现有效分销。 有很多企业老板对我说：“路老师，我同样的政策，为什么在某些市场做得好，而某些市场做得很差？”我说：“是因为你没有进行市场切割。” 市场切割帮助我们在有限资源的情况下实现有效分销，所谓有效分销是指具有获利能力的分销。 低效、无效的分销比比皆是。 所谓低效和无效的分销是指产品分销的成本太大，以致获利甚微，没有利润，甚至亏损。 将庞大、复杂的中国市场用同样一个分销策略和促销政策同等对待，就是没有对中国的市场进行有效的切割，没有能根据企业现实资源条件制定出与市场特征对接的分销方法。 比如，北京市场和山东市场到底有什么不同？ 除了市场容量、竞争程度、人口多少、经济水平等众所周知的不同之外，他们这两个市场的关键不同点在于：前者是单中心市场，而后者则是双中心市场。山东是以青岛、济南为两个中心的市场，在这两种市场进行经销商的布局，他们的策略和方法应该是一样的吗？ 那么江苏又是什么类型的市场？四川是个怎样的市场？营销要想有效，首先要弄明白这个市场的现状和未来。就像农民种田，要想获得好收成，农夫必须弄明白他们赖以生存的土地是平原、沼泽、沙漠还是山岭。不同的土地上适合种不同的庄稼。 分销效率的高低，就在于你是否切割出与企业匹配的市场区域，同时找到与市场特征相匹配的策略来激活这块市场。这就是市场切割的基本任务。 第四，提升高效产出效率。 投入了，可没有效果！或者投入产出严重不合理！ 不继续投入吧，前面的钱就打了水漂；继续投入吧，又心里没底！企业往往陷入两难的境地。 按道理说，投入了就应该有效果。如果投入没有效果，一定是花钱花错了。花错钱有两种情况：一是在错误的目标上花钱，也就是说和不相干的人说了不该说的话；二是在正确的目标上花了不相干的钱，也就是把话说错了或说了一大堆废话。在营销上，绝大多数企业常常不自觉地犯这两种错误。 营销上绝大多数投入与产出的失效、低效或无效都是由于没有进行人群切割造成的：没有弄明白谁是我们该努力服务的目标人群，应该如何和他们说话，和他们怎样说话。 切割营销告诉我们避免无效投入的方法，找准我们的目标，聚焦有限的资源和他们对接。 对于资源极其有限的中国企业而言，对人群进行有效的细分，像切蛋糕一样切一块下来，集中公司的所有资源为他们服务，获得他们的认可，使他们在最短的时间内接受我们的产品，用最高的频率购买我们的产品，实现企业有效的投入产出。 第五，快速高效率地建立品牌。 很多企业家对我说：“我的企业还小，不能做品牌。”我就问他们：“为什么不能做品牌呢？” “因为没有钱打广告啊！” 我说：“谁说做品牌就一定要打广告呀？世界上很多成功的品牌都不打广告或极少打广告，他们不是照样成为了不起的品牌了吗？” 品牌和广告本来是风马牛不相及的两件事情！ 很多理论不是教我们企业家如何从零做起，而是教我们从负数做起，甚至从很大的负数做起。 换句话说，很多人不是教我们如何成功，而是教我们如何失败！ 品牌运作有两种基本方式：一是以电视广告广泛告知、以高速建立知名度为特征的高成本方式。这种方法往往高速不高效，这是绝大多数中国企业品牌失败或高成本的原因。 另一种为不打电视广告、通过差异性切割为运作特征的快速高效方式。 对于绝大多数中国企业而言，就是要学会这种快速高效率构建品牌的方式。 所谓低成本建立品牌的方式就是：通过差异性来切割市场，强化品牌因素表现的每一环节，使消费者（顾客）在接触产品的任一信息时被触动或被感动，激发有效顾客，快速提升销售，同步积累和提升品牌。 与传统的看法相反，这种方式的品牌建立速度一点都不慢，相反，这种方式更容易使消费者对企业产品产生信赖感，而这恰恰是品牌成长的基石。 第3章 全世界成功企业的营销 都在于“差异化”可乐就是可乐，可口可乐不是汽水！沃尔沃卡车不是车，是挣钱！这就是消费者对相关产品的认知！ 如果可口可乐就汽水卖汽水，绝对卖不到今天这样的如火如荼！ 这些成功品牌运作的核心就是不卖产品本身！ 不少企业老板对我说：我这个产品不降价、不促销卖不出去，降价了又没有利润，没有利润的企业怎么做啊? 如果你就产品卖产品的话，一定是这个结局。 比如说一瓶水，我先生产出来，卖一元钱一瓶；你后生产出来，做出跟我一样的水，你只能卖9角钱，因为你出来得比我晚啊。 我把我的这瓶水降为9角钱，你只能卖8角钱；我再把这瓶水降为8角钱，你只能卖7角钱。在竞争中，两家的价格都一路往下降，不断接近成本，或者击穿成本，最后两家都不赚钱。 你的困境来自于：没有将你的产品卖出不同来。 完全同质化的产品竞争，最后一定会陷入价格竞争的漩涡，因为在消费者心目中，既然两瓶水没有什么区别，那只能是谁的价格便宜就买谁的。 这是一种最笨的营销方法！营销的本质功能，就是要将同样的产品卖出不同来。 那你马上会有困惑，我的水和你的水都是一样的水啊，都是H2O，怎么能把它卖出不同来呢？ 那就要看你如何理解营销了，看你能不能弄明白成功营销的本质是什么？ 如果你弄不明白，你就一直会认为：营销就是产品和产品之间的竞争，那你就会陷入上述的困境。 第3章全世界成功企业的营销都在于“差异化”切割营销切割营销第2篇感性切割——将同样的产品卖出不同我们来看看那些成功的营销，看看他们的产品都在消费者的脑子中建立了怎样的认知。 可乐是什么？我在北京的大街上问消费者，绝大多数消费者都会回答：“可乐就是可乐啊。” “你喝的雪碧是什么？”绝大多数人回答：“雪碧就是雪碧啊，你说雪碧还能是啥？” 当我问道：“你喝的北京‘北冰洋’是什么？”他们说：“是汽水啊！” 难道“雪碧”、“芬达”不是汽水吗？ 殊不知，雪碧、醒目、芬达的外包装上分明写着“汽水”二字，可乐不是汽水吗？可乐是碳酸汽+水+原浆，难道不同样是汽水吗？ 这些成功的饮料品牌把同样的汽水卖出完全不同的感觉出来：一瓶无色的水叫雪碧，一瓶黑色的水叫可乐，一瓶黄色的水叫芬达。他们永远在传播“雪碧透心凉，雪碧透心凉”，如果我们喝了雪碧觉得不透心凉，那你都可能怀疑自己的嘴巴出了问题!他们永远在传播“可乐是快乐的，是激情的”！如果我们喝了可乐不激情，你可能怀疑那是你的情绪出了问题！ 这就是可乐、雪碧在全世界席卷财富的机理。 沃尔沃卡车不是车！ 你看到这句话时，可能你还认为是路长全搞错了。那我告诉你，这句话没有错，是沃尔沃卡车在中国成功的营销战略所在。 沃尔沃卡车今天在中国非常畅销，但是，它刚进入中国市场的时候，连续几年都卖不出去，“最尴尬的时候一个月仅仅接到两个电话”。1997年6月以前在整个中国的销售，销量仅仅为27台。对于这个称雄全球市场的汽车品牌来说，这样的销量无疑十分尴尬并陷入严重的营销困境。 我在和沃尔沃一位高层营销经理交流时说：这个困境来自于就卡车卖卡车，这种卖法在中国很难有前途，因为你们的卡车太昂贵，昂贵得让中国一些运输户望而生畏！ 怎么办呢？ 改变卖法，告诉可能的目标客户：沃尔沃卡车不是车，是挣钱的方案。将卖卡车的广告语改为提供一流的挣钱方案。将沃尔沃的卡车和其他品牌的低价格卡车进行挣钱方案的对比，和他们算投入产出比，而不仅仅是告诉运输户你的卡车有多贵或者你的车有多耐用。 怎么做呢？ 很简单！做一个挣钱方案的对比表，拿两个品牌的车做对比，帮目标客户算账：你如果买一款低价格品牌的卡车，你的初期投入是多少，一年的维护费用、使用费用是多少，每天你能拉多少货，跑多少里程，能挣多少钱，几年之后这台车一共能给你带来多少收益，投入产出比是多少。同样，如果你花多一些的钱买了沃尔沃卡车，尽管你初期投入大一些，但你的载货量大，维护费用少，几年下来，沃尔沃一共能给你带来多少收益，让客户自己选择成本风险和收益。这样一对比，连傻子都知道该买沃尔沃卡车。当然，沃尔沃的算法里有一些技巧。 所以，沃尔沃不是卖卡车的本身，而是卖一种挣钱的方法。 沃尔沃轿车在全世界的成功，同样得益于将相似的产品卖出巨大的差异来，它没有去叫卖它的铁皮多好，它的车轴多耐用，它只说我这个东西安全，所以它不是卖车，它卖的是安全。 这就是营销的本质，成不成功就在于，能不能将产品卖出差异化。 你营销功力的深浅也主要表现在这个关键的智慧上。 第4章 灌注感性引发差异 赋予产品以感性的力量，这种力量使产品与众不同！这就是感性切割。 感性力量激活了产品，使产品具备了被接受的广泛的、基本的支撑点。 如果你的产品和竞争对手的产品相比有一些明显的不同，比如，功能不同，工艺不同，用法不同，原材料不同，服务不同，颜色不同，形状不同，等等，那么就很容易卖出不同了。 如果实在没有不同，那怎么办呢？那就要学会感性切割，将人类的某一种感性灌注到产品上，用感性中的千差万别来引导消费者对产品进行认知。 比如一块石头，一种二氧化硅的结合体，人们把它叫做玉。绝大多数普通的玉石的成本也就是开采和打磨的工本费，是较低的。如果你就二氧化硅本身卖二氧化硅，你就不可能卖出多少价钱，我们来看看人类社会上千年来都是怎么卖这种石头的。 我曾带着7岁的小女儿到云南的西双版纳旅游。云南是产玉的地方，在一个旅游商场的柜台前，导购员指着一块普通的玉说：“这块玉9 000元，她生长在西双版纳山底800万年，汲取了天地和大山的精华，是一块有灵气的玉，如果谁能把这块玉买去送给他最爱的人，这个人一生都会快乐健康，富裕和幸福。” 这是什么语言呢？我一听就是促销语。 我准备抬脚离开，可是，我要离开，我的小女儿不离开，她拉着我的手，瞪着大眼睛对我说：“我是不是你最爱的人呢？”我说：“是啊。”她指着那块玉说：“那你就应该把那块玉买来送给我，否则我就不是你最爱的人！” 我哪里能够在短时间内跟这个小家伙解释清楚这里面的营销问题呢？ 我望了望那块玉，跟导购员说：“你这块玉也太贵了，能不能打点折啊？” 导购员眼睛一瞪，当着我女儿的面狠狠地批评了我：“你这位做爸爸的，你对女儿的爱怎么能打折呢？” 第4章灌注感性引发差异切割营销切割营销第2篇感性切割——将同样的产品卖出不同一块玉由于加入了人类的亲情，就可以卖9 000元。 同样是这块玉，如果在上面刻上“200”的字样，告诉消费者，这是一块长寿玉，如果你买回去，送给老人挂在脖子上，就能活200岁，怎么样？卖5　000元也有人买吧！ 还是这块玉，如果在上面刻上“平安”两个字，把它诉求成一块平安玉，买回去悬挂在你的车上，预示着不太可能出车祸，即使出了车祸也不会有生命危险，卖3 000元，也会有人买吧。 如果我再做出一块形状和它差不多的玉，把它们捆绑到一起卖，说是一块情侣玉，上面刻上两行字：“玉石恒久远，两片永留传！”怎么样，标价20 000元，也会有人买。 同样是一块石头，赋予人类不同的感情，在消费者看来，就有很大的不同。 世界上绝大多数同行业产品，只要不掺假，本质上都是相同的。比如，水和水之间真的有什么本质上的不同吗？奶粉和奶粉之间，真的有什么本质上的差异吗？服装之间、洗发水之间、轿车之间、汉堡包之间、酒之间并没有本质上的差异。 一些产品之所以成功，就是他们将同样的产品卖出不同来，可口可乐如此，麦当劳如此，雀巢产品如此，宝洁公司的产品也如此。 将同样的产品赋予不同的感性，就可以获得消费者对产品的不同感受，实现将同样的产品卖出不同来，这就是感性切割。 在为伊利服务时，我们就通过感性切割成功地将一只普通的雪糕“四个圈”卖得如火如荼，一年内仅单支雪糕卖了几个亿，这支雪糕至今在不打广告的情况下仍然是中国市场几年来最畅销的雪糕之一。 在竞争对手都在拼命诉求雪糕多么好吃，多么清爽，多么有营养的时候，当价格战、促销战此起彼伏的时候，我思考的是如何突破价格竞争的旋涡，改变伊利冰品的被动困境。 必须将产品卖出不同来，只有这样才能和他们有不同的卖法。问题是怎么把这个本质上相同的雪糕卖出不同来呢？ 消费者为什么吃雪糕？ “你为什么喜欢吃雪糕？”在那段时间我每见到一个人在消费雪糕就问他们同样一个问题。 我一直喜欢这种直接的市场调研方式，这是我与消费者直接交流的方法。这种方式往往给我带来灵感，给我启示。 当然，这种方式难免遇到挫折，但这个世界不乏热情，只要你足够真诚，大都数人都会回以善意的交流。 我问了至少不下100位消费者。 “好玩呗”、“好奇呗”、“好吃呗”、“瞎吃呗”、“清爽”、“营养”、“解渴”、“随便”…… 其中，“好玩”、“好奇”、“瞎吃”占54%，这说明有相当大比例的人群因为“有趣”而吃雪糕、冰激凌。 这反过来给了我一个提示：如果用“有趣”或“好玩”来放大消费者的好奇心理，就一定能将消费者内心深处的这一渴望激发为巨大的现实销售! 我不卖产品本身，不卖冰、水、牛奶本身的直接利益，也就是不卖清爽、解渴、营养。我们卖一种感觉，卖间接利益，卖有趣。 这样就一刀将市场上的雪糕切割为二，你和路雪、雀巢的雪糕再厉害，你们去卖清爽、卖解渴、卖营养吧！ 你们是清爽的雪糕，我是有趣的雪糕。 产品被赋予了感性的力量，这种力量使产品与众不同！这就是“四个圈”成功背后的运作主线。 感性内涵激活了这个普通产品，使产品具备了被接受的基本空间。 感性切割营销案例之一： 老名酒引发的民族品牌拯救战 ——宁城老窖品牌二次崛起策划实录 近30年来，中国营销界的重大失误和损失是什么？就是不断冲击新品牌，不断丢失老品牌！这近30年中，中国1 600多个中国老字号品牌90%或者倒下或者投入外国人怀抱；不少改革开放初期闪耀在中华大地的品牌或者没落，或者被外资收购。王麻子剪刀、狗不理包子、永久自行车、蜂花洗发液、黄河牌电视机、中华牌牙膏……一个个曾经熠熠生辉的品牌风光不再，这些前人留下来的珍贵资产在我们这一代人手中走近尾声，不禁让人痛心疾首！ 如何拯救一大批这样还有价值的老品牌，如何重新焕发这些品牌的生命力，应该成为我们这代营销人的重大社会责任和使命！ 也许，老名酒宁城老窖的二次崛起能为拯救民族品牌提供一些可参考经验。 2005年，我应北京顺鑫农业集团董事长李维昌的邀请，参加企业高层战略研讨会。顺鑫农业旗下已拥有中国人耳熟能详的牛栏山二锅头、牵手果蔬汁、鹏程肉食等响当当的品牌，内蒙名酒宁城老窖刚刚纳入麾下，如何让一个处于低谷的品牌焕发新生，成为李维昌董事长对赞伯团队的重托！ 不仅仅是一个品牌的重托…… 宁城老窖，曾经在20世纪90年代以一句“宁城老窖，塞外茅台”飘红大江南北，但却没有看到21世纪升起的太阳。又一个民族品牌惨遭市场淘汰，又一个民族品牌在国人视线中消失，不提起它，我们会被新品牌所吸引而忽略它，但一提起它，我们心中就会油然而生一种莫名的痛楚，因为它毕竟曾经是内蒙人民的骄傲，更受全国人喜爱。 服务中国企业越多，对国际竞争了解越深，我心中深藏已久的一种想法就愈强烈，那就是拯救民族品牌于当代，救一个是一个！行大于言，就让我们从宁城老窖这个民族品牌出发吧。 如果要未来，一定要尊重过去 在进行关于宁城老窖品牌复活的战略思考时，我想大概不外乎两大方向，一是从头再来，打造一个全新的宁城老窖品牌，与过去划清界限；另外一种方向是延续品牌惠命，找到一种全新的思路在原有品牌基础上进行激活和放大。 到底哪种方法更适合宁城老窖呢？ 其实这是一个非常重大的战略选择，所有老品牌若想重新站起来都要面临这个命题。 至此，我想到了这个地球上两个最大的社会主义国家，一个是苏联，一个是中国。那前者为什么消失了呢？戈尔巴乔夫发现前苏联72年搞出了很多问题，于是不假思索地、以偏概全地把苏联人民奋斗70多年的社会主义理想全盘否定，前苏联人民一下子找不到继续前进和团结的理由，最后的结果自然是国家解体。而与之形成鲜明对比的是中国，邓小平面临中国过去发生的系列问题，并没有否定社会主义几十年的奋斗历程，而是采取“拨乱反正，改革开放”的措施，把错误纠正过来，把好的东西继承发扬下去，清醒地认识到中国处于社会主义初级阶段，高举建设有中国特色的社会主义伟大旗帜，结果换来中国持续近30年经济高速发展。 政治和营销道理在某种程度上是相通的。 当我们做一件前人做过但没有做完美的事情时，不应该也没有必要把过去全盘否定，相反，我们要尊重过去，尊重前人的成果，通过对过去优秀基因的转换，形成前人栽树、现在人浇水、后人乘凉的完美结局，这才是上上之策。 思考到这里，我决定宁城老窖战略选择第二种方向：尊重过去，继往开来！ 寻找过去的美好记忆 一个品牌过去能成功肯定有它的理由和时代背景，激活这个品牌必须弄清楚它过去成功的要素，同时也要弄清楚它失败的原因，是否存在稍一调整就能重新走向正轨的可能。 去哪里找答案呢？只有两种地方：市场和工厂。 为此，赞伯团队展开了针对宁城老窖过去的重点市场的调研，如内蒙古、东北三省、河南、河北等地，与当地消费者交谈，与曾经的经销商交谈，与老员工交谈，与生产工人交谈，与老技术员交谈，认真倾听他们的声音。 经过一番市场摸底调查和企业内部访谈，我心中的种种迷惑终于获得了逐个解答。 首先，宁城老窖当年为什么火呢？第一，巧妙的借势国酒茅台品牌效应，“宁城老窖，塞外茅台”，一句绝顶高明的广告诉求将高贵的茅台彻底平民化，产生市场一呼百应的局面，这一开山之作后来被国内诸多行业所模仿，甚至到现在我们依然能听到某企业要做中国的微软。 第二，宁城老窖的优质品质。如果品质不好，宁城老窖的广告效应也不会落地。宁城老窖的产地为内蒙宁城县，那里四季分明，气候温和，湿度适中，极益酒曲发酵；同时，宁城老窖选用优质的塞北红高粱，光滑圆润、籽粒饱满，杂质低，并配以优质玉米、小麦、大米、蚕豆、荞麦等辅料，天然绝佳的气候与优质原料成就了宁城老窖麸曲浓香型的独特品质。 第三，宁城老窖抓住了20世纪90年代中国白酒市场井喷期市场机会。原领导人大胆在全国媒体打广告，宁城老窖的品牌知名度被迅速打开，市场快速扩张，可谓时势造英雄。 但宁城老窖后来为何失败呢？成也萧何，败也萧何！新广告法让宁城老窖赖以起家的广告语不能再用，而企业没有预先作出准备，为宁城老窖注入真正属于自己的品牌内涵，一旦“塞外茅台”被掐断，无异于掐住了企业的咽喉。这同时也是为什么秦池等品牌被认为广告酒而失败的原因，关键就是没有品牌内涵。 再者，由于市场的高速发展，宁城老窖的渠道快速扩张，其扩张速度超过了企业可控范围，导致内部管理和外部管理问题百出，最终累倒在奔跑的路上。 通过对宁城老窖过去成功与失败的反思，我们获得了过去遗留下来的三大品牌资产： 第一，品牌知名度。不管我们走到哪里，问35岁以上的消费者，只要我们说出宁城老窖四个字，他们大多就能接出“塞外茅台”，好像大家都知道的对联，这其实说明宁城老窖还活着。 第二，品牌美誉度。喝过宁城老窖的消费者，对它都是赞不绝口，说宁城老窖就是好喝，至今仍是怀念，只是买不到了。 第三，3000吨原酒。宁城老窖地窖里仍然保存着3～15年的原酒，这是留给我们后人最为宝贵的物质遗产，否则巧妇难为无米之炊了。 接下来的任务就是如何把企业过去留下来的三大品牌资产通过某种转化，成为开创未来的品牌工具，这完全是对我们后人智慧的考验。 转化物质遗产，打造第一瓶子母酒 先解决物质遗产，再解决精神遗产。宁城老窖的第一个命题就是产品改造问题。 任何产品创新都离不开时代背景，时势造人也能毁人，所以我们要认清现实形势。 宁城老窖二次崛起的时代赶上了两拨风潮，一个逆风潮，很多消费者受原山西假酒案影响仍然怀疑勾兑酒；一个顺风潮，年份酒从高端五粮液到低端10元白酒全部打上5年、8年的标签。 其实两种风都是逆风，大家都说是年份酒，消费者必然起疑，真的也可能是假的！ 但有一点我们必须承认，消费者还是相信那句话：“酒是陈的香！” 宁城老窖的年份酒如果采取跟随策略推出，必然起不到市场新闻效应，市场推广效果会大打折扣；如果不打年份牌，又没有在产品层面继承企业留下来的原酒物质遗产。 中国消费者属于“视觉动物”，比如，去苏宁电器买抽油烟机，他们判断质量好坏的方法不是看说明书，而是用手指敲敲铁板，如果声音厚重说明铁板厚，他们认为质量好，如果声音轻薄就会被认为质量差，这就是中国消费者的可爱之处。 所以，宁城老窖的新产品一定要将年份酒具体化，让消费者能看得到！ 试想，消费者在餐桌上手里拿着酒瓶，他能判断出这瓶酒的年份来吗？肯定不能！ 当所有品牌都不能的时候，当所有人都朝左走的时候，我们一定要做到能，一定要向右走，唯有此才能吸引注意力，才能够跳出同质化重围。 为何不把宁城老窖的原酒分装成50毫升一小瓶与大瓶放在一个包装里呢？为什么不能让真正的年份原酒与消费者见面呢？ 到此，中华第一瓶子母酒终于诞生了！ 为了让消费者对宁城老窖原酒的信任，我们特别建议宁城老窖到政府做公证，直接把公证号打在瓶签上，这样，宁城老窖每瓶酒都有了自己的身份证号，货真价实的年份好酒不容置疑。 子母酒的诞生必将成为中国白酒形态发展史上的一个重要里程碑！ 品牌复兴，转接品牌精神遗产 第二个战略命题是如何继承和发扬宁城老窖遗留下来的精神遗产。 “塞外茅台”这句广告语是乌兰夫同志所提，在内蒙流传近20年，至今仍被内蒙人民和全国人民津津乐道，从传播费用角度讲，顺接“塞外茅台”认知是品牌运作成本最低、最快的方法，激活消费者心中存在的熟悉认知会有事半功倍之效。 而且，“塞外”这个地域特征绝不能丢，是勾起记忆的激发点，接下来最大的问题是如何将“茅台”换成另外一个词汇，而能同样表达出最好的品质。 茅台是中国的国酒，是中国最好酒的代表，是一等品质的象征。反复分析和论证后，我们认为唯有“一品”这样的词汇才可与茅台品质类比。 “塞外”+“一品”不就很巧妙地把塞外地域特征，与品质最佳联系到一起了吗。“宁城老窖，塞外一品”，再次让消费者联想起正宗的“塞外茅台”。 “宁城老窖，塞外一品”再次成为宁城老窖品牌的完美注解，而且暗示着塞外大地第一品牌的战略指向。 打造第一盛情酒，为品牌注入内涵 宁城老窖过去失败的一个主要原因是缺少品牌内涵，没有抓住白酒营销本质，所以我们必须为宁城老窖找到独属它的文化基因，才能确保未来的基业长青。 酒的本质是情绪嗜好品，人们高兴时喝，悲伤时也喝，一个好品牌一定是与消费者内心的某种情绪相对接，唯有如此品牌的生命力才能旺盛！否则，喝完就忘了！ 宁城老窖起源于内蒙古市场，内蒙是文化根基，也是未来宁城老窖的根据地市场，必须找到首先能够打动内蒙人的文化诉求。 通过对内蒙文化的梳理，我们发现一共存在三大主流文化：草原文化、英雄文化、玉龙文化。 其中，草原文化外延广，但缺乏具象内涵，且区域性强，不利于未来的全国品牌扩张。 内蒙人是长在马背上的民族，内蒙人崇拜英雄，但市场已有蒙古王、成吉思汗等品牌，在内蒙市场同质化现象严重，所以英雄文化不能再用。 赤峰是宁城老窖的故乡，是红山龙文化的发源地，发掘出土的具有6 000年历史的玉龙——“中华第一龙”，将中华民族文化再向前推进了1 000年。当地的领导要求用这酒将中华文化中这一罕见的玉龙带出去。我知道龙文化更是中华民族的共同图腾，龙文化可以作为宁城老窖品牌之根，但必须要有花朵，只有附上漂亮的花朵才能吸引消费者，所以还要加东西！ 宁城老窖的品牌之花在哪里呢？我放开思绪，回忆起亲身在内蒙古经历的一段感人故事。一次我到内蒙古一个朋友家，当我下车时，一个漂亮的身穿蒙古服装的姑娘走到我面前鞠躬，高举一碗蒙古酒，一声亲切问候，“大哥，欢迎你到内蒙古来”。我是喝不了酒的人，看到一大碗酒我就害怕。姑娘看到我迟疑，她居然一口全喝了，说是替我喝了第一碗，然后又倒一碗酒再次敬我，结果我愣住了，就在这一刹那间，姑娘又替我喝了第二碗酒，紧接着倒了第三碗，我不假思索赶紧接碗喝掉。 世界上还有哪一个民族能像内蒙人民这样热情得让你找到回家的感觉！还有哪一个民族像内蒙人民这样真诚得让你泪流满面！ 早有耳闻内蒙人的好客，那次内蒙之旅才真正让我领略到内蒙人的盛情，那种发自内心的盛情和真诚，这不禁让我想起现在很多所谓的名酒全都沾染着铜臭味，完全忘记了人类最宝贵的东西。 盛情，是内蒙人的性格特征，也是全国人民所渴望的真情，而酒是表达盛情的最好载体，宁城老窖产自内蒙，品牌文化就应该是内蒙人的性格特征，要把品牌做成内蒙人性情的代言。所以，我们决定把宁城老窖打造成为“中国第一盛情酒”。 将内蒙人的盛情和塞外茅台的价值彻底激发出来，让内蒙人喝酒表达的盛情横贯东西3 000里，喝最好的宁城老窖，才是最高盛情的表达，全新品牌诉求水到渠成—— “盛情三千里，塞外一品香”！ 到此，宁城老窖有了全新的品牌文化内涵，填补了历史空白，重新焕发了品牌生命力和市场感召力。 形象创新，掀起红色视觉风暴 在市场调研中，我们发现河套等内蒙强势品牌的色调基本是蓝色、深黄色等冷色调为主，宁城老窖一定要在视觉上突出出来。 结合内蒙人民待客盛情似火的性格特点，瓶体和外包装全部采用“中国红”，打造独特的品牌形象，同时针对竞争对手品牌形象多为粗犷男性特征，在视觉设计上突出“昭君”般美女感觉，掀起红色秀美风暴，让所有内蒙大哥见到宁城老窖就顿生爱慕之心。专为宁城老窖定做的系列动作海报，每一幅都让过路人浮想联翩，“美女+美酒”让爱酒的男人们产生美好的品牌联想。 找回老情人，开创根据地 市场成功启动的关键是第一消费群体的确定，尤其是老品牌，一定要找到还记得她还深爱着她的那群人。 这群人就是那些曾经喝过和喜爱宁城老窖的人，那些热爱内蒙大地的人，那些以做内蒙人自豪的人，曾经的宁城老窖是他们的骄傲，我们的任务就是帮他们找回当年的感觉，所以我们针对宁城区域市场打出了一句广告语：喝来喝去，还是要喝宁城老窖！ 产品依然是专为他们保留下来的，也是他们最熟悉的经典宁城老窖！ 一句话勾起了多少回忆，一句话诉说了宁城老窖的好品质！好酒是经得起考验的，好酒是深得民心的！ 一个品牌的重生一定要站在民族情结的高度，蒙古人曾经的历史辉煌一直隐藏在他们的心中，我们要把宁城老窖与其心结嫁接，提出内蒙人民的“三个忘不了”： 一是成吉思汗英雄气概忘不了； 二是乌兰夫的爱民情义忘不了； 三是宁城老窖的绵绵酒香忘不了。 20世纪，宁城老窖以“塞外茅台”享誉天下，成为千万内蒙古人的骄傲！一流的品质让多少中国人赞不绝口，一瓶宁城老窖能换一张火车卧铺票一度被传为全国佳话！那时的宁城老窖风靡大江南北！今天，她又款款而来！ 动人的文字让很多内蒙人民激动不已，宁城老窖再次成为他们的最爱。 当我们在城市广场举行活动表演时，简直是人山人海，这就是宁城老窖的品牌力量！ 通过一年的运作，宁城老窖找到了当年的感觉，产品销量大幅增长，恢复了当年的霸主地位，在蒙东市场成功开创一片市场根据地。 省会开花，品牌崛起战役快速打响 考虑到企业的短期竞争成本与长期发展战略，我们制定了“集中突破与快速扩张同步，垂直增长与水平分销并进”的策略，以内蒙古赤峰市场为策源地，从蒙东市场崛起，向蒙西市场冲击，重点运作省会城市呼和浩特，辐射全蒙，省外以东北大庆为第一重点市场，建立外埠根据地，渐进运作华北、甘肃、宁夏等省外市场。 要打赢内蒙市场，就不得不谈如何应对以河套老窖为首，以黑土地、龙江娇子为辅的竞品群。我们发现，主流竞争品牌价格透明，消费者已有厌倦情绪，渠道也是牢骚满腹，而且其竞争手段、促销方法同质化极为严重，其竞争实质无非是产品广告+产品促销，唯一的区分是投入力度的大小之分。 在呼和浩特入市时机上，我们没有选择在传统的七八月份，而是选择了春节前一个月。因为在旺季前，所有大品牌都会拼命打广告预热，而快到春节时很多品牌开始放松警惕，宁城老窖抓住对手麻痹大意时机入市，必然能起到以弱击强的速战速决效果。 通过摸底调研，发现大多竞品产品线丰富，从十几元的产品到二三百元的产品共有200多种，但发现强大的对手背后并非没有软肋： 软肋一，产品低层次运作——消费忠诚度一捅即破；软肋二，室内终端促销——陷入餐饮包间促销战；软肋三，促销手段乏味——打火机、美元促销手段老旧。 针对竞品的问题，我们为宁城老窖制定三大应对破解策略： （1）高调造势，文化出击； （2）室外拦截，断其后路； （3）趣味促销，连环出击。 并根据这三大应对策略，结合市场现状，定立了一系列具体传播策略： 第一阶段：电视+车体+报纸，呼市全蒙招商——迅速建设渠道； 第二阶段：地面活动拉动造势——元旦抢占餐饮终端； 第三阶段：节日集中重点促销——春节抢占商超终端； 第四阶段：连环餐饮终端促销——不断巩固市场战果。 整个运作过程以传播盛情文化为主线，品牌、销量两手抓。并充分利用元旦和春节白酒销售旺季，一举撕开市场。 经过不到一年的运作，宁城老窖取得了呼市市场数千多万的销售业绩，是其历史最高点的5倍。随后全蒙和华北市场的更大规模的运作随之拉开，成功打响宁城老窖品牌复兴战。 侧记：民族品牌的新生之道 中华民族从来不缺智慧，否则也不会诞生那么多优秀的传统品牌，缺的是对祖传基业的尊重和不屈不挠的坚持。 世界加工厂已经不是我们的桂冠，我们也不想要这顶看起来好看但戴起来难受的紧箍咒，我们要做品牌梦工厂，我们中国人完全有能力打造属于我们自己的民族品牌。 对于我们中国人来讲，创建自己的品牌实际包含两大任务，50%的任务是在新领域、新科技方向上的品牌创建和创新，而另外50%的任务是如何把1 000多个还存在中国人记忆中的老品牌重新激活，这项任务非常急迫，因为等到我们这代人老去，这1 000多个品牌恐怕只能跟着我们被埋进坟墓了。所以拯救中国不少有价值的老品牌就慢不得！ 通过宁城老窖一案，一个老品牌若想枯木逢春生出新芽，操刀手可能要做到以下两点： 第一， 尊重过去，把握现在，面向未来。 运作老品牌最大的忌讳就是后人为了表现自己的智慧，而一棒子将过去全部打死，这不仅是对过去资源的巨大浪费，而且存在极大的失败风险，因为这种做法等于扒皮抽筋，断送了品牌的优秀遗传基因。所以正确的做法，一定是尊重前人的劳动成果，找到一切能利用的品牌资产，然后激活发扬之。 第二， 与时俱进，学会转化，翻新品牌。 佛经讲，烦恼即菩提。也就是告诉我们一个道理，谬误的背面是真理，我们找到品牌资产和问题后，要学会针对全新的市场环境进行转化，变成新形势下消费者想要的东西，重新帮消费者找回感觉，为品牌注入全新的内涵，让品牌获得新生。 民族品牌拯救之路任重而道远，需要我们后人的集体智慧和坚持，没有哪一个民族品牌弱到不能复活，只要我们怀着一颗真诚的心，民族品牌的振兴之日就会更早到来。 第5章 注定以小搏大 没有哪一种策略比以小搏大的方法对中国企业更具价值、更重要、更现实、更迫切，因为我们常常是资源不足的一方，是处于弱势的一方！ 很多方法在没有说出时，你几乎认为是不存在的，说出来之后你反而认为是自然而然的事情。 没有人愿意以小搏大，更没有人愿意在资源和对手相差很大的情况下和对手作战。但是，我们没有办法。对绝大多数的中国企业而言，这是一种没有办法的选择，谁让我们出生得晚呢？谁让我们在近几十年才开始搞市场经济呢？ 当市场经济的浪潮一下子冲击到中国这块带有经济痕迹和几千年封建痕迹的土地上时，我们就不得不背负长期落后的差距。 一个具有几百年管理经验的、规模巨大的跨国企业，带着惊人的资本蜂拥到中国来，一个只有几万元钱的企业和一个具有几百亿元规模的企业同台竞争，这个仗怎么打？ 市场是最残酷的老师，还没有给我们上课就强迫我们考试了。 中国的企业家们，尤其是民营企业家们，用他们微薄的甚至是一无所有的资源，展开管理的探索，和西方巨型跨国企业展开了没有退路的较量。 中国的一些企业家们靠他们坚忍不拔的毅力，在残酷的竞争中坚持了下来，发展了起来。比如，中国最大的硅橡胶制造企业宏达化工集团的老板朱德洪，在中国的技术专家们没有办法帮助他解决技术难题的情况下，这位只有初中文化水平的人，居然自学高分子化学理论，在实践中探索出一套有效的生产管理技术，使他生产的硅橡胶达到了世界领先水平。现在这个企业和西方企业在全球展开竞争。这期间，朱德洪所付出的是常人难以想象的艰辛。 华东著名的阿明瓜子，老板尹文明本来仅仅是一位生产队长，为了脱贫致富，带着一班群众，开始炒瓜子，历经十几年风风雨雨，艰辛曲折，终于将阿明这个作坊型企业，发展成为上海的著名企业。 第5章注定以小搏大切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大云南山泉，近几年在云南获得了高速的发展，在中国水品牌几乎全部被跨国企业垄断和击垮的恶劣环境中，响亮地喊出了“云南人喝咱自己的山泉”的感动云南人的口号， 展开了民族弱势品牌和强大竞争对手的争夺战。云南山泉在大品牌全方位的挤压下不仅没有退缩，反过来却将那些不可一世的大品牌一步一步地逼出云南市场。 亿利集团的老板本是来自内蒙古沙漠深处的一位农民，为了改变贫穷的命运，带着一班伙计到沙漠深处挖出钾盐卖，然后又用换回来的钱买甘草来覆盖沙漠，与大自然作顽强抗争。 这些企业都是在资源极其有限的情况下，靠企业家顽强的拼搏，甚至于其身体的加速透支，来换取企业的生存和成长。 然而，大量的企业却没有这么幸运，他们被竞争的大潮所淹没。有些企业是在大潮来临的时候主动退缩的，比如天府可乐，这个品牌曾经在20世纪80年代畅销全国，还拥有会员单位100余家，其生产规模、设备和效益在中国饮料行业来说颇具优势，就是这样一个受消费者喜爱的产品在竞争中主动退让，挡不住合资的诱惑，被美国的百事可乐收编，然后被无情地埋葬。 成功和不成功之间的因素差异到底在哪里？是物质资源吗？ 那为什么很多企业在上市以后拿到巨额资金，反而被搞垮？为什么中国那些曾经闻名的亚洲崂山饮料、熊猫、菊花电器却失败了呢？为什么金鸡鞋油、孔雀电视、洁银牙膏在它们风靡全国的时候，却低价委身于他人，被买主占而淫、束之高阁呢？ 反之，一些原始资源几乎为零的企业，却能够不断地发展壮大，在市场上占有一席之地呢？ 成功与不成功之间的最大差异，来自于理念的差异。 成功的人永远在找方法，失败的人永远在找借口！ 营销的较量不仅仅是物质资源的较量，其很大一部分来自于信念和智慧的较量，如果你认为可能，你就会努力往上冲，你就可能真的冲上了你原来想象不到的高度；相反，如果你认为不可能，你就会腿发软，你就会感觉力不从心，你就不会往前冲，你所看到的一切都是困难和障碍，不往上冲，哪有成功的道理！ 但是，仅仅有信心还不够，我们必须有方法。 事实上，不管你拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的解决方案一定存在，管理者的根本任务就是找到这个方法，达到我们的目标。 在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。 只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。 这个方法，就是品类切割！ 第6章 品类切割——规避正面竞争 从消费者心智角度对产品进行重新切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱! 历史上，无论是竞争的案例，还是战争的案例，其悬念之处，伟大之处，往往在于以小搏大！ 企业家这个称号，之所以让人尊敬，就是在于他们以小搏大的智慧；企业家人生的伟大光芒，也恰恰体现在以小搏大和以弱击强上面。 试想，如果这个世界上弱者永远打不过强者，就会永远以大欺小，那么这个世界一定是枯燥、乏味的。 事实上，人类的每一次伟大的壮举，都是在以小搏大中实现。比如，毛泽东农村包围城市的战略；比如，中国古代孙膑的田忌赛马；比如，中国抗击日本的战争史诗。 企业家实现自我人生价值的突破和精神境界的升华，恰恰就在于以小搏大的过程中，恰恰在于用简单制约复杂的过程中，恰恰在于用速度击穿成本低限的挑战中。 面对这种激烈竞争态势，我们必须在这些并不对等的竞争中找到方法！ 我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。 著名的军事将领陈赓说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传统战法和策略，就是为了不按那些方法打。 按通用的、正规的打法一定会付出巨大的代价，按跨国企业的套路去与跨国企业竞争注定很难成功！ 用对手给我们制定的游戏规则和对手竞争，注定永远处于被动！因为这不是我们的特长。 我们要找到我们自己的方法！ 以小搏大的营销虽然难度较大，但总能找到成功的方法。 即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。 第6章品类切割——规避正面竞争切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大很多解决方法在没有人指出它们时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，你也许认为是自然而然的事情。 以弱击强最有效的手段是品类切割 品类切割：从消费者心智角度对产品进行切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，在低成本基础上获得告诉认知。微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱。 利郎“商务休闲男装”成功地利用了品类切割的方法。 服装不好卖，因为服装都是大同小异的，不好卖是因为价格竞争。这是一种最笨的营销方法。 怎么办呢？跳出来如何? 服装怎么分类呢？传统上分为正装和休闲装。在这两个类别中竞争你几乎没有选择地要与别人打价格战，你不打价格战，别人找你打，你就被动。 你要想不与他们打价格战，你就得不与他们在同一类别中做事。再创造一个新品类怎么样？在消费者脑子中划出一个他们能接受的新品类，这就是“商务休闲男装”。这就是利郎品类切割营销。 切割营销案例之二： 一双袜子引发的“大案” ——中国出口转内销企业的品牌诞生记 中国所有出口鞋的企业利润不敌一个耐克，所有出口茶叶的利润不如一个立顿红茶，所有出口打火机的利润不如一个Zippo。中国所谓最发达的福建、浙江的出口企业只不过是赚点“微薄血汗钱”而已，其最大的问题是没品牌！2007年，一个也是来自浙江的出口袜子企业，却给所有中国出口型企业上了一课，在短短的一年内成功登顶第一品牌宝座，销售供不应求。为此，情怡不得不在浙江的诸暨投建了中国单体最大的工厂！ 做国内市场，就是打广告吗 记得，在2006年年初的一次公司内部创意会上，我和我的同事不经意间说到欧美打压中国出口企业的问题，我说赞伯应该为中国出口型企业找到一条在国内创建品牌的道路，他们只有在中国市场站起来，才可能在国外市场硬起来！ 也许真的是“缘由心定”，话音未落多久，一位来自浙江的何总风尘仆仆地来到北京，他开门见山，不想再做任人宰割的出口市场，希望在我们的智慧支持下打开国内市场。 这位何总即是浙江情怡袜业的董事长何建涛，年轻而有魄力。我对他说，做国内市场要比出口难，你要作好心理准备，但利润肯定比出口高。 他接着问了我一个最为紧要的问题，也是国内出口型企业广泛存在的一种心理：做国内市场是不是就是打广告？ 我问为什么。他说一个国内所谓袜业名牌斥巨资赞助奥运，聘请明星代言人，即将在中国市场投入500万元广告费，声势浩大，让同行们震惊不已。 我说，赞助奥运至少需要几千万元吧，这个企业必须拿出至少相当于现在两倍的费用传播，才能达到预期效果，再加上其他营销费用，整个算下来至少1亿元费用，这要卖掉多少双袜子才能把这近亿元的投入赚回来？这个企业又需要多长时间才能尝到奥运会品牌效应带来的甜头? 另外，这个企业卖的主力产品是运动袜吗？如果不是，岂不是南辕北辙? 我继续说，做国内市场，首先要知道：你的机会在哪里？市场竞争处于哪个阶段？消费者认知存在哪些特点？然后在正确的时间做正确的事。广告只是营销的一个手段而已。 我的一席话让何总感到赞伯营销的务实和高度，双方立刻签订战略合作，一场中国袜业的营销大戏正式拉开了序幕！ 营销的首要问题：市场机会在哪里 纵观上下五千年，俯瞰全球，永远是先有时势，后有英雄！营销亦然，先有机会，后有品牌！ 中国袜业的市场机会在哪里呢？我对中国袜业市场进行了深入的研究和分析。2006年全国袜品销售额达到300亿以上，并且每年以18%的速度在递增，中国共有织袜企业3 000多家，全球80%以上的袜子产自中国，中国90%以上的袜品生产来自浙江。由此可以得出一个结论，中国袜业品牌必在浙江诞生。 按照市场经济规律，在如此庞大的产销基数上，中国应该诞生3～5个全国性品牌甚至是世界品牌。但是，国内前十名企业如“浪莎”、“梦娜”等市场占有率总和不超过20%，浪莎作为行业领跑者2006年产量6亿以上，仅占全国份额的5%，整体行业品牌集中度较低，这说明垄断型企业尚未形成，中国整体袜业水平依旧处在产品自由竞争阶段，品牌竞争尚未形成。 袜业是人口基数型行业，通过调研发现，近年来消费者对选购袜品形态上悄悄发生着变化，从耐用品逐步向快速消费品过度。对比美国、日本的消费水平，发达国家的消费量是中国消费量的3～5倍左右。从国内一二级城市消费者来看，他们虽然开始关注品牌，但还没有形成品牌理性认知和消费习惯。 面对这种市场格局，我看到了中国袜业市场中存在着巨大的提升机会，正如内衣、羊毛衫品牌的高速发展，袜子同样可以突破现有行业瓶颈，催生出领导品牌。 对手走前半程，情怡走后半程 成功需要朋友，大成功需要敌人。竞争对手将帮助情怡走向品牌的康庄大道！ 为什么呢？ 首先，某些品牌的大打广告惊醒了消费者，让消费者慢慢产生袜子的品牌消费意识，为我们的品牌运作奠定了人民基础。 其次，其中一个品牌摆脱传统批发市场，与渠道商股份联盟进入商超渠道，为情怡的品牌运作提供了渠道经验，而且也告诉消费者商超的袜子比杂货店的好。 再次，所有这些行业内知名品牌清一色地在请代言人，而恰恰忽略了产品的重要性，极其同质化，因为大家都请代言人，等于大家都没请，消费者还是不知道买哪个牌子好。 所以，所有打广告请代言人的品牌推动了整个行业步入成长期，为市场的升级作出了巨大的贡献，但由于营销没有抓住核心本质而只买了半张船票。 情怡此刻切入市场，恰逢天时，接下来最重要的任务即是如何拿到对手没有拿到的“后半张”船票！ 连串问题刨根问底，答案渐出水面 定位的关键技巧如同戴帽子的问题，红帽子、黄帽子还是绿帽子？好品牌和差品牌的区别就是一个标准的问题，营销的本质就是将同样的产品卖出不同。 根据我20多年的营销经验，行业处于成长期，即是创建品牌的黄金阶段，实质是产品带动品牌发展的阶段，而目前所有品牌恰恰做反了，认为品牌即是知名度，所以就把宝压在了广告上。 当前最大的市场机会也是最大的消费问题：什么是好袜子？ 谁第一个给出答案，谁就是第一品牌！ 款式好是好袜子吗？答案是否定的。款式因人而异，而且袜子是穿在脚上的，造不出奇特的创新形状来。 颜色、图案好，就是好袜子吗？答案是否定的。颜色、图案好，固然对消费者有一定吸引力，但袜子毕竟穿在鞋里，裤角又把袜子遮住了，所以肯定不是消费者最为关心的，而且图案也难以形成核心竞争力。 材质好是好袜子吗？答案更是否定的。材质的确能推动产品的升级，却是所有品牌都能做到的，还是难以摆脱同质化竞争。 玩情调是好袜子吗？女士时装丝袜可以玩情调，可对于老百姓每天穿在脚上的袜子肯定不适合，当一个消费者站在货架前的时候，情调诉求还有多少杀伤力呢？ 我们发现，这些被否定的假设恰恰是很多品牌天天叫卖的，造成产品同质化严重，价格战竞争激烈，无论在批发市场还是在商超渠道都是这样。产品质量只有单一的技术指标，即含棉量多少、产品等级、执行标准，这些仍然让消费者搞不懂，造成我们在终端经常看到消费者摸袜子判断好坏的现象。 抢先提出规则，情怡坐上头等舱 到底什么袜子是好袜子？解铃还需系铃人！答案永远在消费者那里！ 我们调研了500多位消费者，如果我们不去倾听消费者的声音，消费者为什么反过来倾听我们的诉求?！ 经过更为深入的市场调查，我们发现无论南方和北方地区，消费者70%以上对袜品的购买要求是舒适性，其次是耐用性，这就为情怡的产品标准创建提供了正确的方向。我们一定要将消费者第一关注的要素营销成品牌卖点和市场标准，第一要素产生第一市场动力。 舒适感觉从哪里来？舒适是消费者心理层面的笼统感觉，如何表达出一个能让消费者看见的卖点呢？ 经过进一步研究发现，消费者普遍认为棉袜最舒适，而一双好棉袜的舒适度来源于两方面：第一，含棉的数量越多越舒适，这是消费者最直观的认识；第二，含棉的质量，棉花档次可分为一手棉、二手棉和其他棉，好棉肯定比次棉要舒适，这是深层次的品质感受。 由此我们联想到这几年国内媒体曝光的棉纺黑心棉问题，消费者内心潜在一个认知，棉花分等次，袜子也一样！ 一手棉肯定是最好的棉花，做成袜子肯定最舒适，那一手棉如何表达成卖点呢？ 营销较量的是表达，一手棉就是新棉花，到此我们为情怡品牌的定位找了最有力的支点，把一双袜子卖出不同来，那就是——“新棉”。 众人皆知，最好的棉花来自第一茬棉，新棉花是真正原生的、健康的、温暖的，从而是最舒适的，没有哪一个消费者会怀疑新棉的舒适程度，更没有消费者会怀疑新棉的品质。当消费者看到“新棉”两个字，脑海中肯定浮现洁白柔软的朵朵棉花，舒适联想油然而生。 情怡要告诉消费者情怡袜子是用“新棉”制作的，而事实正是如此，告诉消费者“新棉”的袜子是最舒适的，只有新棉的袜子才是好袜子。因此，情怡用“新棉”的标准化营销率先在市场上建立出行业新标准。 温暖舒适的新棉给人最有说服力的信任感，新棉给消费者带来的是健康，由此“新棉健康袜专家”品牌定位横空出世。 新棉健康袜专家的市场定位完全区隔于其他竞争对手，更在营销上暗示其他对手可能不是新棉做的。一个新棉切割出了情怡品牌在中国袜业市场的新领域，这个定位不仅为情怡品牌指明了未来的发展方向，更能倡导出一种全新的市场流行趋势。 新棉健康袜不仅是一种品质象征，更是一种品牌承诺及社会责任。给好袜子一个健康、舒适的衡量标准，给消费者一个充分的购买理由，让情怡这个市场后来者在众多品牌阵营中抢得先机，率先拿到了市场后半程船票！ 诉求锋利，打透市场，封闭对手 新棉健康袜，让消费者感动，但营销要让消费者“心动”！我们借鉴同行失误经验，不可再买半张船票，我们要把品牌定位在产品诉求上彻底打透，创造鲜明的市场标准，而不给竞争对手提升机会。 如何把品牌定位转化成消费者利益进行最有效的对接，让消费者能长久记忆新棉健康袜并能口头快速传播呢？那就需要创作一条脍炙人口的流行语。 据此，我们对袜子的研究展开最为彻底的攻势，新棉做成的健康袜，本身留下了一个问题，即“新棉含量”！能按传统行业做法标明含量百分比吗？肯定不能！因为含量百分比太抽象！95%棉含量和93%棉含量，对于消费者来说没什么区别。 我们一定要找到一种让消费者具有画面感的表达方式！我们知道，所有方便面品牌包装上都能看到“垂涎欲滴的红烧牛肉块”，其实调料包里什么都看不见。消费者永远讨厌抽象的原料成分表，而永远喜欢勾起他们美好愿望的具体画面。 情怡绝对不能卖含棉成分表，而应该卖让消费者心动的“朵朵棉花”！经过我们研究，同时让企业算一道从来没有算过的数学题，一双袜子到底是由多少朵棉花做成？ 最后测算结果出来了，通过营销表达，“一双情怡袜，99朵新棉花”的诉求诞生了。 “一双情怡袜，99朵新棉花”，即让消费者感动于企业的良苦用心，更能让消费者心动于产品超强的舒适性。当消费者在超市货架看到这句诉求时，他还能买其他的袜子吗？ 99这个数字在传播上占尽了先机，让竞争对手无法超越。如果哪个品牌提出101朵、102朵，消费者也会认为东施效颦。而且超过100朵不好传播，读起来不上口。 “一双情怡袜，99朵新棉花”，彻底打透“市场”，将新棉健康袜专家这一品牌定位演绎的淋漓尽致，彻底封闭对手的跟进！ 小袜签演绎广告“视觉专柜” 广告一定要在电视上出现吗？其实，营销处处是广告！ 产品包装是第一广告，是与消费者距离几厘米的广告，是不花一分钱的广告！而99%的企业都忽略了它！ 袜子的标签即是包装，我们发现所有品牌袜签设计仍然难逃传统窠臼，同质化严重，设计缺乏张力，在终端货架前一眼望过去，根本无法辨别出哪个品牌来。 再好的创意如果没有包装创新表达，市场杀伤力减半！ 对此，我们要敢于打破规则，设计出全球第一款S流线型半包式时尚袜签，新颖独特的构想，完美优雅的S曲线，使这款包装一登场便成为中国袜业市场中最耀眼的明星。好的包装自己会走路，情怡S型袜签的新颖造型打破了传统的袜签结构，给人以别致独特的视觉享受，在终端陈列时格外凸显，让消费者一眼就能辨别出哪是“情怡阵地”。 品牌专柜不是造一个物理框架就算专柜，而是要形成“视觉专柜”！情怡的创新包装设计就在中国袜业第一个成功缔造出“视觉专柜”，强烈渲染出品牌的感染力。 山顶插旗，打造全国营销势能 机会，不仅留给有准备的人，而且留给有胆识的人！有准备即是有条件，但条件是人创造的！ 既然行业内品牌的营销没有抓住根本，情怡就该抓住机会切割中国高端市场，一定要先吃肉，这是没什么客气的。所以，情怡要做中国第一品牌，首先必须做北京市场第一品牌，重点运作以北京为核心的华北市场和以浙江为首的华东市场，锁住南北两大市场的咽喉。 2007年，当“一双情怡袜，99朵新棉花”的大广告牌树立在浙江高速路上的时候，当“1朵、2朵……99朵”的动听女声在广播里响起的时候，情怡让所有人过目不忘、过耳不忘，铺在商超的情怡袜子一下子旺销起来！几百万的广告费收到奇效，这让很多袜业品牌百思不得其解！ 当情怡袜业挺进北京物美超市的第一个月，销售额窜升排名第一！很多人曾为情怡进入北京市场的“冒进”捏着把汗，现在终于长舒一口气。 情怡的招商展会更是成了展馆现场的亮点，蜂拥而来的经销商从来没有看到这么好的袜子，他们说从来没有看到如此营销犀利的袜子品牌，真正打到了市场的“七寸”上。 董事长：“真的没想到！” 2007年10月25日，何建涛董事长飞抵北京，特地向赞伯致谢。“我真的没有想到情怡会在你们的支持下取得突破性发展，困扰我多年的难题彻底得到解答，情怡在北京一个超市一上市就获得周销量冠军，销量达30多万元！我们参加的国际展会简直就是给我们情怡开的，并且获得了国内零售巨头的市场订单，我有信心在未来3年内把情怡做成中国袜业的第一品牌！”何总满怀信心地说。 侧记：出口型企业的内销之道 国家近年来的大政方针是鼓励自主品牌创新，而不是依赖没准儿的国外订单。“世界加工厂”也成为让国人感到不舒服的词汇。 过惯了靠订单生产过舒服日子的江浙闽外销企业，其内心也不想忍受洋人的盘剥，只是源于对国内市场水土不服的恐惧。其实不然，他们是抱着金饭碗要饭。 我认为，外销型企业最有潜力创建品牌。产品是品牌的生命线，外销产品往往优于国内产品，而且庞大的订单锻炼了他们超强的生产管理能力和成本控制能力，这些都是创建品牌不可或缺的基础条件，只是最缺“营销机会能力”。 中国广袤多层级的市场处处是机会，足够支持任何一个品牌再高速发展20～30年，外销型企业完全可以切入国内市场做出品牌，其营销之道在于以下三点： 第一，从战略上，要充分研究国内市场的门道，深刻把握行业竞争的时段特征，制定有效和落地的战略目标； 第二，挖掘产品卖点，与消费者内心需求对接，将优质的产品转化为彻底而锋利的卖点，创造差异化的品牌主张，快速激活和完成市场的超越； 第三，投入与产出的科学规划。要将外销加工赚的每一分钱投入，经过严密测算，在国内市场带回10倍的利润。否则根本没必要回归国内市场。 归根结底，出口转内销成败的关键在于企业家的胆识，有胆才能抓住机会，有识才能将机会变成利润。如果所有的外销企业都回归中国市场，那将是一种怎样的波澜壮阔。 对于出口转内销的企业，我非常看好。 第7章 中国市场是一个怎样的市场 农夫每年辛苦耕作，要想有个好收成，必须弄明白他赖以生存的土地是怎样的土壤，适合种什么庄稼，如果连这一点都弄不清楚，你就不可能有个好收成! 不少企业家困惑：同样的产品，同一个政策，怎么在一些地区卖得好，在另外一些地区就卖得不好呢？ 因为你没有进行市场切割！ 将复杂的、差异极大的中国市场当成一个均匀体，试图用同一个统一的策略撬动不同的市场，就犹如用同一种语言和不同国家的人对话一样，效果当然不好。 农夫每年辛勤耕作，要想有个好收成，必须弄明白他赖以生存的土地是怎样的土壤，适合种什么样的庄稼？还有没有机会？如果有机会，机会在哪里？我们如何才能最大限度地、最有效地将机会变成收获？ 我到宁夏的一个地区出差，中午吃饭的时候，宁夏的朋友对服务员说：“小姐，来一瓶大可乐！”“啪！”饭店小姐给我们上来一瓶非常可乐。 我们随行的一位朋友说：“好像我们要的是可口可乐，不是非常可乐。” 饭店的服务员非常自信道：“可乐就是非常可乐，哪有什么可口可乐？ ” 后来我了解到在那个地方，非常可乐是名牌！其他可乐是杂牌！ 这就是非常可乐几年内卖到几十个亿的原因！ 那么非常可乐利用了中国市场中的哪一个机会？ 一个世界著名的直销企业，在中国一年实现了150亿元左右的销售额。中国市场成了这个企业全球市场中的最大市场。他的一位高管人员在跟我交流时，就困惑道：“路先生，我真的不理解你们中国市场，为什么并不富裕的中国人消费了世界上最多的、最昂贵的产品？” 我不禁叹息道：“哎！发了财的人不知道到底怎么就发了财！赔了本的也不知道怎么就赔了本！而破了产的也没弄明白因为什么就破了产！” 这就是中国的市场！ 第7章中国市场是一个怎样的市场切割营销切割营销第4篇市场切割——高效分销那么，中国市场究竟是一个怎样的市场呢？ 第8章 中国市场的三大机会 不规则恰恰是最大的机会所在,绝大多数跨国企业恰恰是利用了中国市场的不规则成就了他们的霸业。 不规则是企业走向成功的奠基石而不是绊脚石。 中国市场的机会之一：不规则 有很多老板对我讲:“路老师,这个行业很乱，不好做。”我就反问他们:“如果这个行业很,还有你们的机会吗?” 非常规范的行业对谁有好处呢?对行业的老大、老二有好处，对后面的企业都没有好处,你后面的企业怎么突破呢?即使突破，你也要付出巨大的代价！ 不规则是中国市场最大的机会所在,这才是为什么不少企业在中国市场获得高速成长的原因。 所谓不规则是指，从消费者的角度而言，产品没有明确的或绝对的好或不好的标准。这样，你就可以很容易在消费者心中建立所谓“好产品”的标准，或引导某一类型的消费者购买某类产品。 比如，消费者知道什么样的饮料是真正好的饮料吗？不知道！ 那么，就在一瓶水中加入维生素B,引导消费者说这是一瓶能够带来能量的饮料，暗示男人“越喝越长力气”。这就是一瓶叫“脉动”的饮料，一年内在中国销售达几十个亿的运作机理！ 同样是一瓶水，在里面加入维生素C,引导消费者说这是一瓶能够给女人带来美丽的饮料，暗示女人“越喝越美丽”。这就是一瓶叫“苗条淑女”的饮料，一年内在中国销售达数亿元的运作机理！ 同样是一瓶水，在里面加入茶香精和色素,引导消费者说这是一瓶“茶”饮料，这就是一些即饮茶饮料一年内在中国销售达上百亿元的运作机理！ 什么叫好的粉丝？什么叫好的豆腐？究竟什么是好的运动鞋？究竟什么是好的牙膏？究竟什么是好的牛奶？究竟什么是好的服装…… 消费者有明确的认知吗？没有。这就是为什么有些质量并不优秀的产品却能运作成著名品牌的原因。 不少西方跨国企业恰恰看到了中国市场不成熟、不规范的历史机遇，高效地利用了中国市场的不规则成就了他们在中国的霸业。否则，如果他们都喜欢规范的市场、规范的环境,他们为什么不在欧美那样规范的市场赚钱呢? 第8章中国市场的三大机会切割营销切割营销第4篇市场切割——高效分销跨国企业就是这样,一边充分利用了中国市场的不规范,大赚特赚,一边还不断批评中国市场管理的不规范,使得中国消费者给人送钱的同时还觉得颇对不起这些跨国企业。 我们来看看西方跨国企业是如何在中国市场的不规则和混乱的基础上快速构建他们的事业帝国的。 就拿日化产品来说吧。20多年前，当我们中国老百姓还用香皂洗头的时候,跨国企业进来了。他们觉得用香皂洗头赚不了中国人多少钱,因为洗一个多月才洗掉一块香皂，况且当时中国的一块香皂价格很低。要想在中国市场赚钱，就得改变中国人洗头的方法，一定要找到一个洗头消耗更多产品的方法。于是他们就引导我们改变洗法:第一步，告诉我们洗头应该改用洗头膏洗头。 于是,数亿中国人民非常配合地就改用洗头膏。洗头膏的消费量就比香皂消费得快多了，因为你每次洗头都要挤出一小块下来，洗完没洗完都被水冲走了，几次就洗完了一袋洗头膏，是不是消耗产品的速度加快了? 洗头膏和香皂是什么关系呢?本质上就是在香皂里加水,加乳化剂等,将固体变成黏稠状，将原来的纸包装改成塑料袋包装而已。一块香皂至少可以生产出好几袋洗头膏。是不是增值了10倍左右？ 后来跨国企业发现用洗头膏挣钱速度还不够快,因为洗头膏的价钱还不足够高。于是，第二步告诉中国人洗头应该用更高价钱的产品洗，这就是用洗发水洗头。于是消费者也非常配合，就改用洗发水。 洗发水和洗头膏是什么关系呢？本质上就是在洗头膏里加水，再加水，将黏稠状变成液体状，将塑料袋包装改为塑料瓶包装。一瓶洗发水卖到数元、数十元，甚至数百元。是不是又增值了10倍左右？ 一开始告诉我们数周洗一次头比较好，我们就数周洗一次头；接着告诉我们，一周洗一次，我们就一周洗一次；然后又告诉我们三天洗一次，我们就三天洗一次；再后来告诉我们一天洗一次，我们就一天洗一次；现在居然告诉我们早晚各洗一次！ 到底怎样洗头是科学的？应该使用什么洗头?多长时间洗一次？国家有规范的规定吗？没有！跨国企业洗发水在中国的高速发展，首先得益于中国日化市场的不规则。 这还没有完，这些企业继续告诉我们说：洗头发和洗身体的东西不应该是一样的，于是我们再掏一倍的钱买一瓶沐浴露。那么洗发水和沐浴露之间真的有本质区别吗？ 再比如化妆品，很多女士用日化产品时我就问她们：你为什么用这个产品？ 她们说：因为这个产品能保湿。 我接着问：为什么能保湿呢？她们说：这里面有保湿因子。 我接着问：为什么这个产品能够美白呢？她们接着说因为这里面含有美白因子。为什么那个产品能平衡肌肤呢？她们说含有平衡因子。 近来，一些西方跨国企业又打广告说他们的洗发水能够使头发变得垂直，为什么呢？因为产品里含有垂直因子。 如果在西方的一些国家这样做营销就不行了。他们市场和行业的管理机构会马上追问你：保湿因子、美白因子、平衡因子、垂直因子在哪里？它们的分子式结构是什么样子? 怎么样？不能瞎说了吧！ 所以跨国企业的成长恰恰是利用了中国市场的不规则！所以说，不规则是市场最大的魅力！ 真正地企业家和战略家会把混乱当成走向成功的垫脚石而不是绊脚石。 一些房地产公司领导抱怨中国房地产行业的不规则。看来这些即使靠市场不规范成长的企业仍然没能深刻理解中国市场的机会。 什么是规范的房地产市场？在欧美的一些国家，房地产行业是这样进行法律规范的：以赢利为目的的房地产企业不允许卖图纸，必须卖现房。 怎么样，你得先把房子盖好才能销售吧。想在没有将房子彻底盖好前拿到消费者的购房款就不可能了吧。 也许你还心存侥幸，从银行贷款，先把房子盖起来。 这些国家的第二条法律马上跟进：房地产企业盖房子的钱不允许动用储蓄人的钱。也就是不允许从银行贷款。 怎么样，在这类规范的房地产市场中想挣钱就不像在中国市场这么容易了吧。你想进入这个行业的门槛就很高了吧。你必须有足够的资金买到地，建好房，才能销售。在这个过程中，你必须承受行业可能发生的任何风险。 那么这类规范的市场对谁有好处呢？ 对那些大型的、有实力的企业有好处。他们有实力可以垄断市场。而后来的企业、小企业在规范的市场面前，在强大的对手面前，在具体化的条条框框约束面前几乎很难突破，至少要付出巨大的竞争成本。 中国市场机会之二：行业品牌缺失 中国市场总体而言仍处在产品竞争、成本竞争的基础阶段。大量的行业品牌缺失使得品牌建立成为巨大的行业机会和市场机会。 上海有一位企业家找我帮他们策划一个辣酱的品牌,我一调研吃了一惊:仅仅一个老干妈的品牌就卖了几个亿。后来,跟进了一个老干爹,也买了几个亿，马上跟进的其他牌子的辣酱也都是几千万、上亿地在销售。 也许你会想，几千万、几个亿销售规模的企业一定是一个现代化管理的企业,然而,这个行业的绝大多数企业都处在作坊的阶段。 这说明什么? 这说明这个行业蕴含着巨大的机会。如果你真的把营销做好,它所带来的销售规模应该是很可观的。辣酱的行业规模至少是可以和牙膏等日化产品规模相媲美的。辣酱的行业相比其他小食品如口香糖、雪糕等是更稳定的行业，因为辣酱对于中国的很多老百姓来说已经是生活的必需品，而不是可有可无的产品了。我们在北京调研的结果是：不少人都说没有辣椒吃不下饭。这个行业之所以蕴含着巨大的机会是因为辣酱行业缺少强有力的品牌。 缺少强有力或垄断性品牌的行业在中国比比皆是，比如袜子行业、建材行业、鸡蛋行业等。 中国建材行业是全世界规模最大、发展速度最快的行业。外国人到中国惊讶于整个中国的建筑机会。如果你坐火车从北京到广州,从新疆到上海,你可以发现整个中国的土地就是一个大建筑工地。建筑的塔吊随处可见。 然而,这个史无前例的行业却没有产生像样的水泥的品牌！然而,法国的拉法基集团就将它的品牌触角伸向世界的一些高端建筑市场，在中国获得了高速的发展。 排除工业用水泥不说,北京每年的家装市场所用的水泥就是几个亿的规模，怎么就没有一个水泥公司重视这个市场呢? 既然地板砖有品牌,木地板有品牌,水泥怎么就没有品牌呢?这可是一个很有品牌机会的细分市场！我们曾经调研过家装市场,好多居民困惑,请人装修房子不知道应该用什么样的水泥，他们一是担心水泥的粘结性能不好,二是担心里面含有有害的成分,会不会释放出有害的气体？这不恰恰是品牌建立的巨大机会吗? 再比如：钉子的行业有品牌吗？每年消耗的钉子不计其数，但是，消费者在购买钉子的时候不知道买什么牌子的钉子才是好钉子。 中国传统的醋行业同样缺少有力的产品品牌。每年中国百姓吃掉数十亿瓶的醋，中国老百姓虽然知道山西和镇江是醋的传统产地，但是很多消费者都不知道山西究竟哪一个牌子的醋才是好醋。 醋的行业可以说有品类但没有什么像样的品牌。这个行业也蕴含着巨大的品牌运作机会。 我们服务过的陈世家醋就通过了打造全新的山西陈醋品牌获得了有效地成长。 陈世家醋在营销中通过“五粮醋”的差异性运作，通过“七蒸七酿”的工艺支持将陈世家醋提升到酒类中五粮液的品质高度。在此基础上规划“御方老陈醋系列”、“五粮陈醋系列”、“小蝶沾醋系列”等产品线。全面打造和提升了醋产业的产品品牌。 缺少品牌的行业在中国比比皆是，这给品牌运作提供了巨大的机会。 中国市场机会之三：企业营销能力参差不齐 由于营销是竞争的产物，不同行业的竞争程度差异很大，垄断行业和竞争性行业营销水平不可同日而语，技术性行业和快速消费品行业营销能力也无法相提并论，传统行业和现代行业营销理念也差异巨大。 营销能力强的企业进入营销能力弱的行业，就有很强的竞争优势。 营销不是看谁在某一行业里立了多久，而是看谁具备了更新的理念和更先进的运作能力。 就产品卖产品的企业在中国比比皆是。不少这类的企业之所以活得很好，就是因为一些行业的营销能力总体薄弱。竞争仍停留在基础比较低级的策略。一旦那些具备了现代营销能力的企业进入营销能力低下的行业，就会获得有效的营销业绩，因为它几乎就没有对手。