【尚择优文】《企业连锁经营管理》思考题及案例分析答案要点

《企业连锁经营与管理》思考及案例分析答案要点第1章一、思考题答案要点1．连锁经营的内涵是什么，如何看待连锁经营从低级化向高级化发展？回答：连锁经营连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。上述四个统一是有层次的，从低级向高级发展，连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”；如果没有经营管理的统一，各个门店虽然招牌相同，但却独立经营，具有较大的自主权和灵活性，则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一，即使有统一也只能是短暂的，或者是根基不牢固的；而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一，才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度，将企业的经营战略完全贯彻下去，并始终如一地形成企业长期的经营特色。2．连锁经营与传统商业经营有什么不同？回答：（1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。（2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。（3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。（4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理3．连锁经营的特点是什么？为什么连锁经营要实行标准化管理？回答：连锁经营的基本特征表现在三个方面，即通常所说的3S：（1）简单化（Simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。（2）标准化（Standardization），标准化是指连锁企业适应市场竞争的需要而采取的作业形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品和服务而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复运作的经营系统。（3）专业化（Specialization）专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为总部内部和门店内部各个环节、岗位、人员的专业分工。连锁企业之所以要实行标准化管理，是因为标准化可以通过严格的管理来实现连锁商店营运的高效率，标准化可以保持连锁企业一致的形象和管理水平。4．直营连锁、自由连锁和特许连锁之间有什么区别？回答：直营连锁的特点：（1）同一资本开设门店；（2）经营管理高度集中统一；（3）统一的核算制度。自由连锁的特点：（1）成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权；（2）总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系；（3）维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的。特许连锁的特点：（1）特许连锁经营的核心是特许权的转让；（2）总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关；（3）特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象；（4）加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。三者之间的区别表现在所有权、经营权、决策权、分店经理、商品来源、价格管制、促销、总店和分店的关系、合同约束力、外观形象等方面。5．连锁经营为什么会在国内外迅速发展？回答：连锁经营的产生一方面是为了适应生产和消费发展的需要，另一方面也是商业激烈竞争的结果。一些大商店为了扩大规模，取得竞争优势，千方百计扩大连锁网络，形成了一定程度的垄断性商业组织，而这些连锁组织的形成又反过来促进了商业集中的加剧。垄断性商业组织的出现加剧了市场竞争，也催生了新的连锁经营形式产生。20世纪初在全国性直营连锁店的冲击下，中小企业意识到为了生存，必须联合起来，像连锁店一样联购分销才有出路，于是，不甘遭受灭顶之灾的中小商店为了与大型商店分庭抗礼，在市场上争得一席之地，也纷纷采取自由连锁和特许连锁方式，通过共同进货来降低进货成本，以期赢得价格上的优势，或者通过引进管理来提升自己的竞争力，因而连锁经营迅速在国内外纷纷发展起来。。6．近20年国外连锁经营发展的特点是什么？回答：一是连锁企业发展速度不断加快，且特许经营发展速度超过了直营连锁和自由连锁。二是连锁经营国际化趋势不断加强。三是连锁经营行业领域日益多样化，服务业连锁经营异军突起。7．中国连锁经营发展出现了什么样的新特征？回答：国务院发文促进流通业发展；一系列连锁企业相继倒闭；连锁业并购风潮兴起；国际自由连锁机构在中国拓展业务；外商独资趋势显现；家电连锁企业急剧扩张；自有品牌开发渐成潮流。二、案例分析答案要点案例1-1：内蒙古小肥羊飘香全国问题：小白羊在特许经营中是如何维持自己经营特色的？回答：小肥羊主要是通过标准化管理和统一配送原料来维持自己的经营特色。小肥羊严格实施三统一原则：汤料羊肉标准统一、服务管理统一和视觉形象统一。全国小肥羊的羊肉和锅底全部由内蒙古总部统一向全国配送，所建设的深圳中央厨房迅速向全国各地的小肥羊店推广。公司2004年在香港开设分店，香港小肥羊分店所用的羊肉和汤料，是由内蒙古总公司生产后直接配送到香港来的，因此香港人享用的是原汁原味的“小肥羊”美食。案例1-2：国际自由连锁组织SPAR问题：国际自由连锁组织SPAR的进入将会对中国零售业竞争格局产生什么影响？回答：国际自由连锁组织的进入将对中国零售业竞争格局产生三方面影响，一是将使中国零售业竞争加剧；二是自由连锁经营形式将获得快速规范化发展；三是为广大中小零售企业提供了一条生存发展途径。案例1-3：麦当劳的标准化管理思考：1．麦当劳为什么要在全世界不同文化背景下实施高度标准化的管理和作业？2．麦当劳是如何保证其分店的产品、服务标准得到贯彻实施的？3．麦当劳的标准化经营给它带来了什么风险？回答：1．连锁企业的内涵在于高度统一，麦当劳要做全球连锁企业，要在全世界获得人们对它的高度认同，必须事实高度标准化的管理和作业才能是其形象和经营特色得以完全保存。2．首先，麦当劳建立了一套科学完整的标准化营运手册；其次，建立了严格的管理制度保证标准化实施；再次不断地改进标准，使标准更高地为各地消费者接受。3．由于实施高度的标准，可能带来的风险是：统一标准的标准不一定适合所有地区消费者的需要，可能在某些地区难以开拓市场；可能造成企业反应缓慢，灵活性不足。第2章一、思考题答案要点1．连锁企业组织结构设计的内容是什么？需要考虑哪些因素？回答：组织结构设计的内容主要有：按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转；根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。需要考虑的因素：（1）连锁企业经营环境；（2）连锁企业战略；（3）连锁企业规模；（4）经营技术2．大型连锁企业与中小型连锁企业有什么区别？回答：小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—20家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。大型连锁企业的特点是门店数量较多，地域分布较广，有些连锁企业甚至跨国经营，或者业务类型增加而趋向多元化经营，此时，组织形式一般采用多层次或事业部型组织。3．连锁总部一般设立哪些机构，其职能是什么？回答：（1）企划部的职责。企划部是公司的参谋部，主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和调整战略目标与规划，提供总经理及其它部门参考。（2）发展部的职责：新开店选址调查；编制新开店投资预算；制定店面建设、装修、设计统一标准；店面营业设备的采购与安装；制定店面营业设备的使用和保养制度，监督和不定期检查店面执行情况；店面及店面营业设备的维修和保养。（3）店面经营部的职责：店面考核制度的制定与执行；店长考核；店面各工作制度与规范的制定与执行；将经营任务分解下达各分店；店面经营的指导；推广先进店面的经营经验；分店、分区域促销计划的制定和执行。（4）物流部的职责：商品采购制度与采购计划的制定与执行；制定商品开发政策并进行商品管理；定价策略的制定与执行；公司统一促销策略的制定、推动及效果评价；商品配送制度、仓库管理制度的制定与执行；物流活动的开展与管理。（5）财务部的职责：资金管理制度的制定；审核经费预算；经营费用管理制度的制定与执行；财务核算制度的制定与执行；公司的财务收支；提供会计报表与财务分析；开展内部审计。（6）行政部的职责：人事制度的制定与执行；劳动人事合同和档案管理；人力资源开发；员工士气调查、分析、发扬或改进；公司后勤服务；保持和促进良好的公共关系；接受消费者投诉；公司安全制度的制定与执行；公司办公用品采购与管理制度的制定与执行；（7）信息服务部的职责：公司管理信息系统的开发和维护；系统使用人员培训；商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析；展开专题市场调研活动；收集加工有关信息。4．连锁门店的基本职能是什么？门店一般设立哪些岗位？回答：具体职能如下：（1）店面环境管理。主要包括店头的外观管理以及气氛营造、卫生管理、经营设施管理等店内的环境管理；（2）人员管理。主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。（3）商品管理。主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。（4）现金管理。包括收银管理和进货票据管理等。（5）信息管理。主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管理；竞争者信息管理等。门店一般设立的岗位有：店长、助理店长、收银员、理货员、导购员、防损员等。5．大型连锁组织设计应注意哪些问题？回答：其一是管理层级的问题。其二是管理幅度的问题。其三是组织调整与稳定的问题。6．试比较集权管理、分权管理、混合管理和契约管理四种关系模式的优缺点。回答：集权管理模式的优点：总部控制力较强。统一营销规划，降低促销成本。集中采购，降低采购成本。有利于资源整合产生连带效应。作业系统与服务品质较为一致。人员招聘和培训工作容易实施。集权管理模式的缺点：门店运作缺乏弹性。总部事务繁多，且管理成本增大。难以兼顾有差异的单店。易形成组织僵化。不利于门店考核和门店人员的培养。分权管理模式的优点：总部管理重点突出。总部人力成本较低。有利于门店管理者的培养。门店适应性强，应变力高。有利于门店的考核，调动分店人员的积极性。分权管理模式的缺点：总部控制力弱，不利于资源整合带来连带效应；商品进货价格较高。促销成本大，促销效果降低。门店的店长培养时间长。混合管理模式的优点：门店有一定的灵活性；能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要；门店保留一定的经营权，在竞争中能掌握主动性；在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。混合管理模式的缺点如果权力划分不适当，也可能导致集权管理和分权管理两方面的弊病；不易形成统一的管理风格，其授权效果容易受到管理者个人风格的影响。契约管理模式的优点：能最大限度地调动门店经营者的积极性；能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效益；在总部和门店的共同努力下，对品牌价值的提升有较大帮助；总部可以省去相当一部分人力成本，并将精力集中在连锁企业发展的重大问题上。契约管理模式的缺点：由于门店管理人员不能由总部指定；门店的经营者拥有一部分权力，有时可能不完全按总部规定经营，这对统一的连锁品牌形象会带来不利影响；若总部与门店产生矛盾和冲突，总部需要花很多时间和精力去解决，甚至需要诉诸法律。当矛盾不能解决时，两者关系有破灭的风险；由于契约的时间性限制，导致双方关系有时不会长久，经营会出现不稳定的状况。二、案例分析答案要点案例2-1：苏果超市有限公司的组织结构问题：苏果超市有限公司的组织结构有什么特点？该公司主要开展哪些业务？回答：苏果虽然是大型连锁企业，但目前的组织机构设计仍沿用直线职能型结构，这种组织结构专业化分工较强，企业管理层次较少，总部能迅速获悉市场动态并做出灵活反应，但也可能导致总部管理过多过细而陷入日常事务中。苏果公司主要开展的业务有：购物广场、社区店、标准超市、便利店等零售业务。案例2-2：苏宁电器连锁公司的机构设计问题：苏宁的组织结构改革希望取得什么效果，为什么要进行组织改革？回答：希望取得如下效果：组织结构扁平化，进一步统一形象，发展电子商务，强化后台支持系统。苏宁之所以要进行组织改革，主要是为了适应消费市场的变化，适应连锁经营的需要，适应对市场的快速反应以及市场竞争的需要。案例2-3：7-11连锁便利店的组织设计思考：1．日本7-11的组织机构设计了多少个管理层级？2．7-11的组织机构设计图中，你发现了是否与一般组织机构图有不同之处？3．请根据7-11组织机构图分析一下连锁总部的职能是什么？回答：1．日本7-11公司的组织结构设计了3个管理层级。2．与一般组织机构图不同的是，7-11的组织机构图是反方向的，体现了公司“以顾客为上帝”的宗旨，强调内部管理各层级不是控制指挥的职能，而是服务职能。3．总部的主要职能有：开店建设、信息职能、商品采购、配送、促销、人力资源管理、店铺运营管理、公共关系、财务职能、经营计划职能等。第3章一、思考题答案要点1．连锁企业战略管理包括哪些步骤？回答：（1）确定企业宗旨及目标；（2）环境与机会分析；（3）选择企业发展战略；4）制定战略实施；（5）评估业绩并进行调整2．SWOT分析法的具体分析内容是什么？回答：连锁企业可以采用SWOT分析法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的发展战略。3．连锁企业发展战略有那些？各战略的适用条件是什么？回答：连锁企业的发展战略主要有四种：1．市场渗透战略。这种战略的适用条件是：（1）当前市场尚未达到饱和；（2）顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；（3）销售额与营销费用高度相关；（4）规模的提高可带来很大的竞争优势。（5）竞争对手存在明确缺陷。2．市场开发战略。这种战略适用条件是：（1）企业所在经营的领域非常成功；（2）存在未开发或未饱和市场；（3）企业拥有扩张所需要资金和人力资源。3．产品系列开发。这种战略使用条件是：（1）企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；（2）企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；（3）在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；（4）顾客有一次购足或关联消费的欲望。4．多元化战略。这种战略一般在现有行业已经饱和或企业拥有足够能力进军其他领域时采用。4．连锁企业品牌形象包括哪几个层次？如何对其进行诊断？回答：连锁商店形象是一个多层次的概念，一般包括三个层次：视觉形象、行为形象与理念形象。对于商店形象的了解，可以从内部和外部两方面入手。商店形象的内部调查可以分成两组人员进行，一组是中高层管理人员，一组是基层员工。商店形象的外部调查主要是调查消费者、关联企业等。通过调查和分析，管理者可以评价连锁企业原有形象的合理性（是否符合企业的精神理念、经营哲学、发展目标和经营特色）、准确性（内外部公众对企业形象任职准确程度）、竞争性（现有形象对企业的损益状况、对企业在市场竞争中所产生的影响等）。并根据形象诊断结果，确定连锁企业形象策划的目标，是巩固现有形象，还是改善消极形象，或是重塑新的企业形象。5．如何设计连锁企业品牌形象主题、视觉识别系统和行为识别系统？回答：在选择商店形象主题时，一种比较明智的选择是让顾客来明确商店形象主题。这种做法在短期内是难以实现的，但在长期的累积中，可以明显地感觉到，而且效果相当地惊人。这样的形象一旦建立，就比竞争对手占有优势。在视觉识别系统设计上，首先，企业要将形象概念具体化为标准字、标准色和商标等标志，并寻找市场上“共鸣”效应。其次，企业要将标准字、标准色和商标等基本要素延伸到商店的所有消费者能看到的地方。最后，商店设计的任何方面都要体现商店形象的诉求，让顾客能够清晰地出来。在行为识别系统上，必须从每一个工作岗位的执行标准开始设计，从后台的日常工作一直到前台的服务工作，都要围绕连锁企业理念体系和形象主题，进行规范化管理。通过企业严格的培训使员工按标准操作，尽量向社会公众展示企业活动行为准则和经营理念。同时，企业也有必要积极开展各种公益性活动，以塑造商店良好形象。6．整体产品概念包含几个层次？试分析四类产品组合战略的优缺点。回答：整体产品概念可分为五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品。（1）广而深的产品组合。优点：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。缺点：产品占用资金较多，而且很多产品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种产品组合广泛而分散，容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于产品采购上和产品开发研究上。（2）广而浅的产品组合。优点：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用；强调方便顾客。缺点：顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。连锁企业不注重创出商品特色，很难保证企业经营的持续发展。（3）窄而深的产品结构。优点：专业产品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因花色品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；易形成企业经营特色，突出商店形象；而且便于企业专业化管理，树立专家形象。这种模式较为今天广大的消费者欢迎。缺点：过分强调某一大类，不能一站式购物，不利于满足消费者的多种需要；很少经营相关产品，市场有限，风险大，需要对行业趋势做准确的判断，并通过更加努力来扩大商圈。（4）窄而浅的产品结构。优点：投资少，成本低，见效快；产品占用资金不大，经营的产品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。缺点：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难以形成企业的产品经营特色。7．连锁企业开发自有品牌需要注意什么问题？回答：零售连锁企业运用自有品牌战略需要注意以下问题：（1）自有品牌商标策略；（2）自有品牌商品选择；（3）自有品牌价格策略；（4）自有品牌价值来源。8．连锁企业价格战略有哪些？试比较连锁企业两种价格政策的特点。回答：高价战略、低价战略和温和价格战略。可变价格政策是指连锁企业制定的产品价格有时高于竞争对手，有时低于竞争对手，同一种产品价格经常变动，或者经常使用降价来进行促销。其特点：刺激消费，加速商品周转；一种商品价格变化可以使其在不同市场上具有吸引力；以一带十，达到连带消费的目的。稳定价格政策稳定价格政策是指连锁企业基本上保持稳定的价格，不在价格促销上过分做文章。其特点是：可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供的更优质服务；可以保持顾客的忠诚。9．连锁企业人力资源战略的内容包括哪些？回答：包括人力资源数量开发战略和质量开发战略。数量开发的途径主要有：内部招聘和外部招聘；质量开发战略的主要途径是培训。10．连锁企业如何针对不同培训对象设计培训内容？回答：新员工培训主要是：企业文化培训和业务培训。在职员工培训主要是在岗业务深入培训和转岗培训。管理人员培训主要是经理培训和管理业务培训。11．试介绍连锁企业几种主要信息系统的功能特点。回答：（1）POS系统。也称为“销售点实时管理系统”，利用POS系统可以及时了解商品的销售动态和周转情况以及库存信息，还可以帮助进行商品结构的ABC分析，实现对商品的单品管理。（2）EDI系统。即电子数据交换系统，可以实现企业内部之间、企业与其他企业或相关机构之间的电子数据的传输、处理与交换等业务。（3）EOS系统。即电子订货系统，连锁企业通过建立起与供货商之间的EOS系统，实现商品快速反应，能减少缺货现象，加强商品采购管理。（4）MIS系统。管理信息系统即MIS，是指专门为连锁企业服务，具有特定功能的管理信息系统。其功能包括：为实现增加商品的销售，在企业内部对商品计划、合同、购、销、调、存、核算、财务、统计分析、辅助决策的整体循环处理过程中，以数据信息为轴心全面自动化的管理控制系统。（5）VAN系统。即价值增值系统，是连锁企业与其战略联盟企业之间的实现信息资源共享的网络系统，联盟企业之间可以相互传递信息或了解对方的信息，但对联盟外部则设置保密。因可以减少搜寻成本等交易费用，减少一些中间环节，故能实现各个企业在原有基础上的价值增值。二、案例分析答案要点案例3-1：新华书店受民营书业挑战问题：新华书店外部环境发生了什么变化？对其发展战略可能产生什么影响？回答：从整个市场环境来看，尽管新华书店目前仍然占据了近95%的市场份额，但整个外部环境已经发生了巨大变化。首先是国家彻底放开了图书批发市场，外资和民营企业的进入已成定局；其次是零售领域中民营书店已经抢去了一部分市场份额，新华书店的垄断地位被打破，真正的市场竞争已经来临。外部环境的变化迫使新华书店的发展战略将产生极大影响，例如在零售领域，必须走真正的连锁经营加电子商务的道路以实现规模效应。在批发领域，可以向上功能延伸，从坐等批发到主动出击，从策划、选题、写作、销售实施供应链管理。案例3-2：7-11便利店公司的执行标准问题：7-11便利店设计严格的清洁作业标准是为了实现什么目的？回答：7-11便利店设计严格的清洁作业标准只是其经营管理众多标准中的一个组成部分，其目的是为了塑造商店的核心理念——“清洁”，这是商店形象行为识别系统的一项重要工作，有利于统一各地门店的作业规范，达到一致的形象效果。案例3-3：启点超市——本土的均价折扣店问题：启点超市的均价政策会为它的经营带来什么效果？回答：启点的均价政策可以为它的经营带来如下效果：可以稳定销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供更优质服务；可以保持顾客忠诚；可以突出商店低价形象。案例3-4：苏宁电器——1200工程储备人才问题：苏宁的1200工程主要采用什么方法来开发人才？回答：苏宁的1200工程首先组织上给予了优先保障：项目成立初期，组建了专门的机构与人员从事工程实施，同时设立领导小组、实施小组、专家组，由分管人力资源的副总裁担任组长，各大职能体系的高层管理人员参与领导，由面试招聘、培训培养到发展晋升、薪酬福利都做出了详细的计划与实施方案。其次，苏宁主要通过培训来开发培养人才。公司置了集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建以及旺季支援等一系列培训科目，进行全方位教育。每一位大学生无论是在服务终端还是在管理部门，公司都指定一名管理人员任指导老师，负责其日常培训管理工作。同时，苏宁电器各管理中心、各子公司的第一负责人作为大学生的培养负责人，也都定期与1200员工座谈，了解人员思想及工作情况。由于经济和技术的发展，培训已经无可置疑地成为每个企业日益重视的一项活动。企业能通过培训，切实提高人力资源的素质，满足企业规模扩大对人才的需求，增强企业竞争力和活力。案例3-5：谭鱼头——用IT系统铸造数码火锅问题：谭鱼头信息化战略实施的关键是什么？回答：谭鱼头在信息化战略实施上坚持了以下几个原则：首先，产品要用最好的。餐厅、厨房这些比较恶劣的应用环境本身对IT设备就提出了考验，如果系统经常出故障，会直接影响店面服务、后台记账。其次，技术要有前瞻性。未来业务增长、POS密集、客流量高峰信息发送密集的时候，很可能会出现传输瓶颈。所以，为保险起见，他们还是采用了有限网络连接。第三，要为企业解决实际问题。谭鱼头公司信息化战略实施告诉我们，连锁企业信息系统应具备的性能主要是：安全可靠性、可扩充性、先进性和易用性。信息技术的有效应用可以有力支持企业的竞争战略。案例3-6：宜家——品牌与成本两相宜问题：1．宜家的商品战略有什么独特的地方？2．宜家是如何控制物流成本的？它的经验适合哪些类型的连锁企业？回答：1．宜家的商品战略的独特性在于其完全的自有品牌开发战略，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也不会存在厂商之间关系冲突的情况，保证了其产品在市场上的独特竞争力，赢得了一批忠实的顾客。2．宜家控制成本主要有以下方面：一是发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。二是降低物流成本。物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”不仅提高了运输效率，降低了运输成本，而且能够在装配上节省一大笔组装成本。为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中与交通要道和集散重镇，以方便于各门店的物流联系。宜家的经验不仅适合那些家居用品零售企业，也适合那些希望通过自有品牌战略进行供应链管理的零售企业。第4章一、思考题答案要点1．顾客购物行为主要包括哪些步骤？连锁门店可以从哪些方面吸引顾客，提高顾客满意度？回答：顾客购买行为一般包括五个步骤：计划购买什么、搜索满足需要的产品或服务、评价产品或服务、选定并购买产品或服务、购买后评价。连锁门店可以从商品、价格与促销、服务、便利性购物体验等方面吸引顾客，提高顾客满意度。2．卖场生动化对商店经营起到什么作用？卖场生动化管理的重点内容是什么？回答：连锁门店购物氛围在许多方面会对顾客的购物行为产生影响。顾客绝大多数冲动性购物发生在店内，是受商店氛围的影响而产生的。零售商店购物氛围的营造其目的就是要尽可能地增加顾客的冲动性购买，而要做到这一点，商店管理者必须适应顾客特点随时改进卖场设计即进行卖场生动化管理。卖场生动化是连锁门店赢得顾客和竞争优势的一个重要方面，当管理者感到在商品、价格、促销、服务和地理位置方面很难获得差别优势时，商店本身提供了一个制造差别的丰富机会。卖场生动化管理的重点内容主要是：卖场布局、商品组合、商品陈列、POP广告、灯光设计、音乐背景、气味提醒、色彩暗示、现场制作等。3．连锁企业促销活动的目的是什么，主要有哪些促销工具？回答：具体说来，连锁企业促销活动目的是：（1）使顾客获得最初的消费认知；（2）提高顾客的兴趣；（3）提高在顾客心目中的购买地位；（4）赢得顾客关注；（5）消除产品不良印象，或增强现有印象；（6）提高回头购买率及忠诚度；（7）抵消其他竞争对手的影响力。主要的促销工具有：广告、店内氛围和视觉营销、人员推销、销售促进、公共关系。4．连锁门店提高业绩的五个公式内容是什么？门店促销管理的重点在哪里？回答：公式一：门店销售额=客单价×客单数促销管理的重点在于有效顾客的贡献公式二：门店销售额=坪效×坪数促销管理的重点在于卖场面积的生产力公式三：门店销售额=人效×人数促销管理的重点在于员工生产率公式四：门店销售额=时效×时间量促销管理的重点在于时间效率公式五：门店销售额=单品平均销售额×单品数促销管理重点在于商品贡献率5．连锁商店促销活动策划包括哪些内容？如何评价一次连锁商店促销活动的效果？回答：促销活动策划包括：确定促销目标、促销预算、促销主题、促销时间、促销商品、促销宣传及促销具体方式等一系列内容。评价促销活动的效果主要有：检查法、目标评估法、前后比较法、消费者调查法。6．顾客服务主要有哪些类型？连锁门店通过哪些途径来不断提升服务水平？回答：连锁门店提供的服务按顾客购物或消费过程划分，一般可以分为售前服务、售中服务和售后服务三种类型。连锁门店主要通过以下途径来提升服务水平：根据顾客需要不断调整服务项目，寻找并控制关键的服务点，设计具体可行的服务标准，由上至下改进服务，妥善处理顾客抱怨。7．顾客忠诚计划主要包括哪些内容？回答：建立顾客档案，提供超值服务，举办多种顾客活动。8．团队建设中店长的作用是什么？什么样的店长才是合格的店长？回答：连锁门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的核心人物，店长的使命不仅在于全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而不但营造一个令全体员工心情愉快的工作环境，而且使自己成为一名连锁企业文化基层的执行者和捍卫者。一个合格的店长必须具备如下条件：指导能力、培训能力、信息分析能力、领导沟通能力、正确的判断能力、专业技能、管理能力、自我提高和自我完善能力、良好品格和职业操守。9．如何打造一个优秀的团队文化？回答：正确的领导，信息共享，适当授权，多表彰员工，鼓励员工合作，培训员工，鼓舞员工士气，合理的薪酬制度。二、案例分析答案要点案例4-1：家乐福：收银排队解决方案创新问题：家乐福的收银排队创新方案提升了顾客哪方面的需要？回答：家乐福的收银排队创新方案提升了顾客便利性需要和服务需要。案例4-2：SPAR十八超市：欧洲高端大卖场的中国化问题：SPAR十八超市卖场设计的基本理念是什么？回答：在SPAR的经营理念中，超市设计是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度让目标顾客全方位体验和感受店铺。SPAR就是通过视觉要素、嗅觉要素、味觉要素、听觉要素、触觉要素营造卖场气氛，达到与顾客沟通的最佳效果。案例4-3：百佳超市“五一”主题促销问题：百佳超市“五一”主题促销包括哪些具体促销方式？试分析这些促销方式的可能效果。回答：包括：抽奖促销、竞赛促销、免费赠送、现金券、联合促销、商品换购等。抽奖促销主要是迎合顾客具有一定的侥幸、追求刺激的赌博心理，多层抽奖能极大提高顾客参与的积极性。竞赛着眼于趣味性及顾客的参与性，通常会引起不少人来观看和参与，但如果设置门槛太高，会阻拦一些顾客参与。免费赠送由于获取的成本较低，顾客乐于参与，通常能获得较好的促销效果。现金券和商品换购均是商店折扣促销的一种新形式，能让顾客看到实际的利益，因而很受顾客欢迎。厂商联合促销是厂商“双赢”的促销方式，厂家比较欢迎，而对某种品牌具有一定忠诚度的顾客也能得到真正的实惠，但若联合促销的厂家商品品牌缺乏知名度，则效果有限。案例4-4：玛利亚特的酒店管理问题：玛利亚特是如何留住顾客的？它的经验能否值得其他连锁企业借鉴？回答：玛利亚特为留住顾客在两方面下了功夫，一是首创了奖励重复入住酒店旅客的制度，提高了顾客的忠诚度；二是在顾客服务方面，事无巨细，都有具体规章可循。它有一份包括66条具体规定的清单，让服务员在整理、布置客房时逐项对照执行。玛利亚特的客户关系管理使之通过服务赢得了顾客。它的经验很值得其他连锁企业的借鉴，尤其是在吸引老顾客和客户关系管理方面值得学习。案例4-5：星巴克的团队文化建设问题：星巴克团队文化建设的核心是什么？回答：星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化，这也是其团队文化建设的核心。首先是领导者将自己视为普通一员。其次，每个员工在工作上都有较明确的分工。第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。案例4-6：席殊书屋：真正服务顾客的会员俱乐部问题：席殊书屋的会员制是如何为顾客提供超值服务？达到了什么效果？回答：席殊书屋为会员顾客提供以下超值服务：请一流专家学者为会员推荐各类好书；会员可以获赠好书俱乐部每两月一期的会刊《好书》杂志；多种购书优惠；电话、传真、电子邮件购书，快速邮购，送书上门；退换书，免费寻书。导入会员制模式后，席殊书屋各连锁店销售业绩得到了大幅度提升。第5章一、思考题答案要点1．连锁企业的市场扩张战略主要包括哪些内容？回答：主要包括：区域扩张战略，网点扩张路径选择，网点扩张的保障体系。2．连锁企业区域扩张战略中两个具体模式各有什么优势和风险？适应于什么情况？回答：圈地模式的优势：可以降低连锁企业的广告费用；可以提高形象上的相乘效果；节省人力、物力、财力，提高管理效率；可以提高商品的配送效益，保证及时送货；可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。圈地模式的风险：连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间；在等待中可能丧失最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。该模式主要适用于对物流配送依赖较高的连锁企业。跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势；可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：企业物流配送跟不上，难以满足各门店的配送需求；可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱；容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象；对门店的管理人员要求较高。主要适用于那些不计成本先考虑网点整体布局的企业或初创时的连锁企业。3．连锁企业的四种扩张路径各有什么优势和风险？能否综合并用进行扩张？回答：（1）自建。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。（2）并购。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。（3）加盟。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。风险：加盟更适合一些门面较小的商店，不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。（4）合作。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。四种方式在连锁企业扩张过程中可以综合并用。4．连锁企业选址分析的内容主要有哪些？回答：选址的大环境分析包括：市场潜力分析、竞争状况分析、基础条件分析。小环境分析包括：业务类型和地点类型和匹配性，客流分析，竞争对手分析，交通便利性分析，城市发展规划，周围环境，物业本身。5．不同类型的连锁企业如何与地点类型相匹配？回答：特型特连锁企业通常拥有与产品和提供服务相联系的高质量形象。顾客从较远的社区被吸引而至，原因是产品和服务具有独特性和竞争者数量较少，而且，该类型的产品或服务常常具有较高声望。这种类型的门店位置不论设在哪里，都能吸引顾客。竞争性连锁企业提供与商圈内其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为决定企业选址的主要因素。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心、购物中心、一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者集中的地区。这类企业通常是价格竞争和便利导向型的，应该尽量避免靠近直接竞争者。比较型的连锁企业店址应接近竞争者，以便于潜在顾客对产品进行比较。比较型连锁企业常常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。因此，这种类型的商店选址有两个关键点：靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。6．连锁企业选址包括哪几个步骤？回答：包括资料搜集与分析、确定备选店址、评估备选店址三个步骤。7．连锁企业选址分析的资料来源主要有哪些渠道？回答：主要渠道有：公开信息渠道，市场调研公司，政府部门和有关专家，房地产等相关行业，实地调查。8．连锁企业确定备选店址和评估备选店址主要有哪些方法？回答：确定备选店址主要有：图上作业法，对手跟进法，现场考察法。评估备选店址主要有：多因素分析法，效益评估法，比较评估法，关键指标评估法。9．商店选址报告包括那些具体内容？回答：新店选址分析报告的内容如下：新店周围地理位置特征表述（附图说明）；新店物业的具体情况；新店开业后预计能辐射的范围（商圈大小）；新店商圈内商业环境和竞争情况；新店商圈内居民及流动人口消费结构、消费层次；新店的交通便利情况；新店投资效益分析；新店开业后商品结构和经营特色建议；新店开业后的风险分析及防范；新店未来前景分析。二、案例分析答案要点案例5-1：沃尔玛创业时的区域扩张战略问题：沃尔玛初创时的区域扩张战略对国内中小连锁企业有借鉴意义吗？回答：沃尔玛初创时的区域扩张战略采用的是圈地模式和跳跃模式两种结合的战略，这种战略对国内中小连锁企业有一定借鉴意义，一方面国内中小连锁企业在扩张中需要注意集中开店，尽量降低物流配送成本，实施有效管理；另一方面又要避开与强大竞争对手的正面竞争，先在竞争程度较若的地区扎下根来，然后在谋求发展。案例5-2：普尔斯马特的中国“滑铁轳”问题：普尔斯马特扩张失败的原因是什么？给我国企业、政府带来哪些启示？回答：普尔斯马特在中国的发展由于扩张过快，加上经营不善等原因，普尔斯马特(中国)资金链出现问题，导致在全国范围内陆续关门。其失败的事实告诉我们，连锁企业的市场发展战略目标的达成需要一定的支持体系做支撑，没有基础的盲目扩张有时会适得其反，出现欲速则不达甚至不堪设想的后果。案例5-3：永乐出台全国门店整合计划问题：永乐为什么要进行全国门店整合？具体措施是什么？回答：永乐之所以要进行全国门店整合，是在实施SB（ScrapandBulid）战略，即裁剪与重建，这是关于撤除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。永乐公司过去的一些店铺以及新近收购的一些店铺，无论在购物环境还是硬件设施方面都不符合样板店的形象要求，因而需要进行整合。具体措施是关闭一些不合格的门店，重新设计样板店，永乐旗下所有门店都将按照“样板店”的标准进行改造，至于那些无法达到要求的门店就将被关闭。进一步完善门店的产品结构和功能，以提升单店盈利能力，案例5-4：家乐福的选址要求问题：除了以上标准，你认为家乐福在具体选址中还有考虑其他什么因素？回答：家乐福在选址分析中主要考虑了店址的交通、停车场、物业租金及本身情况，除了这些因素外，还应该考虑消费者的购买潜力、竞争程度和竞争对手情况、消费结构情况、周围环境、城市基础设施情况等因素。案例5-5：麦当劳巧妙阻隔竞争对手问题：麦当劳通过什么办法改变了地址劣势？回答：如果一个区域的最佳地址已经让竞争对手抢先一步占领了，而商圈的购买潜力又不允许他放弃这一区域，因而只能退而求其次。在这种情况下，连锁企业必须想方设法弥补地址上的天生不足。麦当劳阻隔竞争对手的方法，除了本身的诱惑力外，它努力做到这一点：如果选址稍有不适，那我们就造出一个好而有名的位置来。顾客一路上都会看到在敞口斜面墙上有一个麦当劳的大标牌，方向箭头上写着：麦当劳，骑车…分钟。这些重复出现的标牌使新街口麦当劳吸引来大量的目光和人流，它们甚至会阻断对手的客流。很多想品尝快餐的人会因此忽略了肯德基。案例5-6：肯德基快餐店选址分析问题：1、肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？2、如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？为什么？回答：1．肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了：经济发展情况、原料供应、快餐文化的接受能力、对中国其他地方的辐射能力、西方游客、政府的投资政策等。2．选择三个城市都可以，但要说明你看重的理由。第6章一、思考题答案要点1．试分析中央采购制度的利弊，如何避免中央采购制度的缺陷？回答：中央采购制度又称为集中采购制度，是指采购权限高度集中于连锁总部，由总部设置专门采购机构统一采购所有门店经营的商品，门店则专门负责销售，与采购脱离。优点：可以提高连锁企业在与供应商采购谈判中的议价能力；可以降低采购费用；中央采购有利于连锁总部统一规划、实施促销活动，有助于保持企业统一形象，使企业整体营销活动易于策划和控制；有利于保证采购商品的质量和数量，提高采购效率；降低了连锁门店仓储、收货等费用；有利于规范企业采购行为。缺陷：购销容易脱节；采购人员与门店人员合作较困难，门店的积极性难以充分发挥；责任容易模糊，不利于考核。弥补缺陷的方法是：完善信息系统，岗前培训，经常参观门店，委派专人负责协调，权力适度下放，加强部门之间的联系等。2．采购方法有哪些？各有什么特点？回答：（1）定时采购。定时采购的优缺点是：采购时间固定，因而可以作周密的采购计划，便于采购管理，并能得到多种商品合并采购的好处；但由于这种采购方法不能随时掌握库存动态，易出现缺货现象，盘点工作较复杂。（2）定点采购。定点采购的优缺点是：能随时掌握商品变动情况，采购及时，不易出现缺货现象。但是，由于各种商品的采购时间不一致，难以制定周密的采购计划，不便于采购管理，也不能享受多种商品集中采购的价格优惠。（3）招标采购。招标采购的优点是：可以使多家厂商竞标，大大降低进货成本和采购价格；招标采购使采购变得迅捷。招标采购是在指定的时间和地点公开进行，优劣一目了然，交易双方不必耗时耗力进行反复磋商，没完没了地讨价还价，是高效率的一种采购方式。（4）联合采购。这种采购方式实际上是同行业的合作采购，是自由连锁组织最常用的采购方法。这是指一些中小型连锁企业或独立商店组织起来，为了获得一定的规模优势，成立采购联盟或加入第三方采购组织，实行共同进货。在这种情况下，小型连锁企业的许多定单集中在一起，以便在与供应商谈判时争取较低的价格，同时拓宽供货渠道。（5）持续补货是指连锁企业与供应商一体化运作，连锁企业无需下定单，而是供应商根据信息系统掌握连锁企业的门店销售情况和库存情况随时向企业供货，以保证商品持续供应并降低库存。这种运作方式通常是两家公司长期协作的结果。3．采购控制的方法及其主要内容是什么？回答：（1）流程控制。流程控制是指连锁企业通过合理设计商品采购的各个环节以及每一环节上的相关组织和个人的权利与责任，将采购工作的全过程置于多重监管之下，实现采购透明化、流程科学化、责任明晰化，以杜绝采购权力的滥用导致的采购腐败。该流程主要环节如下：建立采购组织——制订采购计划——确定供应商和货源——谈判及签约——商品入场试销——商品正式销售。连锁企业可以在每个流程中设计相应的管理制度来约束采购员的行为。（2）指标控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成：销售额指标、商品结构指标、毛利率指标、商品周转天数指标、商品到位率指标、新商品引进率指标、商品淘汰率指标、通道利润指标。（3）预算控制。预算控制是通过制定采购预算，限制采购员一定时期内的采购金额，并结合其他考核指标而对采购工作的一种控制方法。具体做法是，先计算一个时期内的计划采购额，再据此计算采购成本作为一定时期的采购预算，在采购过程中用采购预算不断扣除其采购应付款项，所得出的采购限额即是采购员剩余的采购权限。（4）供应商考核。采购控制不能仅仅是对采购员工作的控制，还必须定期评估进场的商品和供应商的表现，据此评估采购工作的好坏。评估内容主要包括两个方面：商品的评估和供应商的评估。4．配送中心一般具备哪些功能？回答：一般具备如下功能：集货、储存、加工、分装、分拣与配货、送货、信息处理。5．连锁企业的配送模式主要有哪些类型？如何选择这些模式？回答：配送模式主要有：委托配送、共同配送和自行配送三种模式。对于一个连锁企业来说，选择何种配送模式，需要依据配送环境和自身条件进行选择，前者需要对现有配送中心进行评估，后者需要对企业财力进行筹划，尔后进行效益比较分析，决定是否选用哪种类型。从投资决策分析，应首先寻找理想的专业化配送中心，其次再寻求共有型配送中心。如果前两者都没有可行性，再考虑自己投资兴建配送中心。6．连锁企业发展到什么时候适宜考虑建设自己的配送中心？回答：一些实力雄厚的跨国连锁企业，对某些市场志在必夺，往往不会考虑配送中心的建设时机问题，而是从其发展战略出发，先考虑在何处建设配送中心，再逐渐考虑在其配送范围内布点开店。对其他一些正在成长中的新兴连锁企业来说，由于配送中心投资巨大，不得不慎重考虑其建设时机问题。因此，一些新建的连锁企业常是在连锁店发展到一定程度时，再建立自有的配送中心，以求尽可能发挥配送中心的潜力。7．连锁企业配送中心的规模设计要考虑什么因素？回答：连锁企业配送中心的建立往往是一个一个地建立，每一个配送中心规模大小，主要取决于两个因素：一是所服务的门店经营总规模，二是商品周转速度。8．订货作业中如何把握合理的商品订货量？回答：准确把握商品库存量和其他信息，实施细致的商品管理，分析和把握商品销售趋势，分析节假日和企业促销活动对销售的影响。9．存货方式有哪些？需要考虑哪些原则？回答：存货方式主要有：定位储存、随即储存、定位随即储存。存货原则主要有：周转率原则，相关性原则，相容性原则，先入先出原则，堆高原则，面对通道原则，产品尺寸原则，重量特性原则，商品特性原则。10．分拣配货作业的具体方式有哪些？各有什么特点？回答：主要有摘果式配货和播种式配货两种方式。摘果式配货是按订单为单位，对订单中的商品进行配货后汇集成一个出库单位的配货方式。这种方法主要适用于多品种、小批量的订单。这种配货方法的缺陷是对于每份门店订单，配货员都在要整个仓库内转一圈，在库存成千上万种商品的配送中心仓库中，配货员为寻找商品往往耗费大量时间，特别是对于那些新配货员更是如此。播种式配货是将计算机系统中存贮的各