管理案例11-20

案例11: 1996年春节前的N市商战 案例11: 1996年春节前的N市商战 据某报1996年2月的一篇报道：进入2月份，一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还有半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：从2月3日至2月17日，4万多种商品中的80%以上以5-9折优惠出售。消息一传出，立即引起N市各大中型商店的重视。当天，N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定：与X百货商店同步，也从2月3日起开展5-9折的酬宾销售，并把时间延长到2月29日。S百货商店准备了2000多万元的商品，T商场优惠面在70%以上，H商厦1至4楼的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时间提前。在部分大型商场减价 的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推出5-9折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。据不完全统计，2月3日以来，N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，为什么? “市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为，各家商场在这段时间搞这么大的动作，主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为，眼下的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况，在大多数家庭耐用品差不多齐备时，日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加，而各大商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现供过于求，只有采取降价的促销手段。J省商业厅的一位同志认为，降价有它的可行性，在年前的大幅度降价会推动销售。但也有不少人认为，这种以价格竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且各家的促销活动基本在同一时间开始，很可能还是各自守住原来的市场份额，同时还会带来企业的效益滑坡，进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说，各商家闻风而动，无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起来的，毕竟老百姓的购买力是有限的。 1.​ 其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售，但如果以后其他条件不变且没有采取其它措施，则极有可能出现哪种情况? A.短期内销售量会大幅度下降B.短期内销售量会略有下降C.短期内销售量会大幅度增加D.短期内销售量会略有增加如果N市内有某个百货商场的管理者决定，在节前不参与这场以降价为主调的商战，那么这个商场必须具备以下哪个条件? A.它的规模比X百货商店等商场都大B.它的经营成本比X百货商店等商场都低 C.它的商品比X百货商店要更高档D.它的经营方式应更具有特色 3.在这次降价销售中，H商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣，你认为其主要原因应是什么? A.这些商品是畅销货B.这些商品的库存最较少C.这些商品的需求价格弹性较小D.这些商品的需求价格弹性较大 4.为什么有些商场可以依托总经销的优势，推出特价商品? A.因为工贸关系密切，可得到厂家的支持B.因为对市场有一定的垄断，可以在一定程度上控制商品的价格 C.因为商品的供应量可以得到保证D.以上各条都可作为理由 5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长，N市的商业网点的增多，对于各个大中型商场而言，会产生什么情况? A.购买力发生分流 B.购买力下降C.消费者的观念改变 D.商品的供应量增加 6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”，其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况? A.消费者对降价的商品不会再感兴趣B.消费者更趋向购买高档商品 C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低 7.如果案例中反映的一些信息是正确的，那么对于制造耐用品的厂家，今后应如何调整自己的经营策略? A.调整产品方向，要开始转向生产日常消费的非耐用品B.研究市场需求变化趋势，对现有产品进行更新换代 C.尽量降低出厂价，或实行各种价格折扣策略，以吸引各类经销商 D.调整市场的地理方向，逐步退出N市市场，努力到其它城市进行开拓 8.案例中，各方面人士针对N市这次商战的有关评论，哪一个是不完全正确的? A.“各商家把节后的降价促销改为节前，实属迫不得已” B.“降价销售有它的可行性，节前的大幅度降价会推动销售” C.降价促销“会带来企业效益滑坡，进而影响国家财税收” D.“市场光靠让利是旺不起来的” 9.如果你是N市某大中型商场的经理，为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争，现在就应开始研究和采取有关措施，以下措施中，一般来讲一项是最大可取的? A.要求行业协会出面，签订有关协议，协调各商家的竞争行为B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品 C.进行销售情况分析，对目前经销的商品结构作一定的调整D.进行经营成本分析，寻找可以压缩成本的环节 10.如果在春节后不久，N市再次发生一次时间相对较长的商战，你能否肯定以下哪种情况最不可能出现? A.市场上将再次出现购买的高潮B.有部分商场有濒临破产的危险C.有关政府部门将给予干预D.有个别商场的市场份额会增加 11.随着市场经济的发展，企业的经营者要充分认识到，商家之间的价格竞争是： A.不可取的B.没有必要的C.不利于消费者的D.不可避免的 案例(11)： 1.D 2.D 3.C 4.A 5.A 6.C 7.B 8.C 9.B 10.A 11.D 案例12:KD公司的问题 KD公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部，采购部负责接受用户的定单，选择和定购制作商品目录所需的材料，其中每个采购员都是独立地工作的；目录部负责设计用户定制的商品目录，该部的设计人员因为必须报从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能实现艺术上的完美。 B中心则专门负责商品目录的制作。最近，根据经营主管的建议，公司在B地成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，对采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守陈 规，缺乏远见，虽然公司经营主管作了大量的说服工作，并先后掉换了有关人员，效果仍不理想。 1.市场部工作不顺利的原因是： A.市场部工作人员能力太弱B.采购员和设计员有私怨C.公司各职能间缺乏沟通D.经营主管决策错误 2.KD公司进行的是： A.大批量生产 B.小批量生产 C.单件生产 D.都有可能 3.KD公司在B地成立市场部 A.有必要。因为企业只有通过市场部才能全面了解市场B.没有必要。可以由A地有关部门的人员承担市场需求分析工作 C.有必要。因为经营主管肯定比各职能部门的人员更具有战略观念D.没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用 4.KD公司的产品是： A.最终消费品 B.中间产品 C.工业消费品 D.个别消费 5.市场部是一个 A.职能责任部门。因此，不具有领导其他部门工作的权利B.职能责任部门。因此，有领导其他职能部门工作的权利 C.直线责任部门。因此，有领导其他职能部门工作的权利 D.直线责任部门。因此，对其他职能部门有业务指导权 6.采购员和设计员反对成立市场部的主要原因是： A.市场部抢了他们的饭碗B.市场部的成立约束了他们的工作自由度C.市场部成员太自以为是D.公司主管过于重视市场部 7.预计今后几年中： A.对商品目录的需要量会减少B.对商品目录的需要量不会发生变化C.计算机网络信息将取代商品目录D.对商品目录的需要量将会增加 8.企业需要商品目录是为了 A.​ 让企业职工了解自己的工作 B.让竞争对手了解KD公司的竞争实力C.让消费者了解自己的产品D.让KD公司了解自己的要求 案例(12)： 1.C 2.D 3.B 4.A 5.A 6.B 7.D 8.C 案例13: 合资企业的经营 某中外合资企业于15年前建立，其所生产的3种主要产品都是从外方母公司引进的。其中，产品A的销售量目前占国内市场份额的60%左右(在公司初建的头3年里该比例一直保持在100%，后来随着进口产品的增加，国内其他企业的进入。该比例逐渐下降)，获利量占公司利润总额的61%。A产品在外方母公司已经被淘汰，现在败有向外方母公司定购A产品的，外方母公司就需要向其海外生产A产品的各 子公司订货。A产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品B是3年前从外方母公司引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的10%左右，近两年中市场需求量逐渐上升。B产品的获利量占公司利润总额的32%。C产品约占国内市场总量的10%不利，获利量占公司利润总额的1%左右。B、C两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈，进一步提高市场占有率已比较困难。 外方母公司是一个跨国公司，该跨国公司规定，所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企业，都是本跨国公司产品的唯一代理商，无论定购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的一个代理商，而且每个代理商产品的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格，加上各子公司根据所在国物价水平确定的代办费率，再加上预先收取的维修费及服务费。 1.该合资企业的产品组合表示 A.公司已无发展前途B.公司缺乏后续支柱产品C.公司现金流动肯定缺乏D.公司形成了良性产品更新阶梯 2.A产品提供的利润量占公司利润总额的61%说明 A.A产品是公司的净资金提供者B.该公司存在较高的经营风险C.该公司过于依赖某一个产品 D.公司应重点扩大A产品的销售量 3.该公司的未来发展战略应该是： A.加强推销工作B.继续保持目前的产品组合C.外方母公司追加投资D.积极开发新产品 4.为了实施公司的发展战略，可以采取 A.停止A产品的生产，将投资用于B产品的推销B.用于A.B产品提供的利润支持新产品的开发 C.将各产品所获利润用于扩大自己的市场份额D.扩大公司规模以增强竞争力 5.B产品正处于其寿命周期的 A.衰退阶段 B.引进阶段 C.成熟阶段 D.成长阶段 6.公司对A产品的工作重点应放在 A.扩大广告宣传，提高市场知名度B.尽快实现产品差别化，占领细分市场C.降低成本，进行价格竞争D.逐步撤出投资 7.该合资企业的外方母公司是从哪方面控制其子公司的? A.技术 B.价格 C.市场 D.资金 案例(13)： 1.B 2.C 3.D 4.B 5.D 6.C 7.B 案例14：韩老板的经营策略 韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的 熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家"韩老四卤鸭店"。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连销店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为"韩老板"。 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出"质量第一，服务为本"的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽收投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道："我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。"两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道："你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻！"韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道："人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。"说罢叫声"送客"，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。 请根据以上情况，回答以下问题： 1. 在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑： A. 经营者文化与学识水平B. 经营者的个性与价值观等特点C.经营者个人成长经历与知识背景D. 企业内在与外在等系列因素的综合作用 2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整？ A. 产品的独特风味与专门的生产技术B．韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好 C．改革开放政策及市场中的需求与机会D. "天时"、"地利"、"人和"等内外部、主客观因素的有利结合 3．李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是： A. 对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理B、各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心 C．公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权D．以上三种都是 4．观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？ A．概念技能 B.人际技能 C.技术技能 D.技术与概念技能 5．韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于： A．追求社会效益与追求经济效益思想的对立 B．两种不同经营价值观的冲突 C．两位企业家个性上的差异D．两种不同经营做法上的矛盾 6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当？ A．李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取 B．长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责 C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑D. 以上三条全不对 案例14： 1．D 2．D 3．D 4．B 5．B 6．C 案例15：YG公司的技术引进 YG公司是L省一家生产铝型材的公司。1991年，该公司获得信息，彩色铝型材将成为90年代我国新的铝型材发展趋势，用这种彩色铝型材做高大公共建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。当时我国还没 有一家企业生产这种产品，YG公司若能率先生产这种产品，未来市场前景看好。1992年，恰好YG公司获得了世界银行贷款，从意大利引进了全国第一条彩色铝型材自动生产线。这是当时世界上最先进的设备，整个生产过程自动化程度很高，只用很少的工人即可操纵全部生产过程。YG公司在意大利专家的技术指导下，于1993年即把全部设备安装完毕，试车一次成功，公司全体员工兴高采烈。YG公司开了庆功会，对有功人员进行嘉奖，并向省政府和中央有关单位报喜。意大利专家认为他的任务已经完成，于庆功会后第二天即飞回意大利。但1994年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才开动了半天就卡了壳，几位大学刚毕业的技术员费了九牛二虎之力也没有找出毛病在哪里。摊开图纸，因为都是意大利文，谁也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利专家请回来。这位外籍专家这里动一动、那里敲一敲，没用2小时，生产线又正常运转起来了。这位外籍专家认为这台设备质量是好的，关键是中国技术员和工人还没有掌握操作技术。公司刘经理决定挽留意大利专家在厂再工作一个月，专门对中国技术人员及工人进行培训。刘经理说："我们绝对不能再吃瞎子哑巴亏了。"但在意大利专家培训结束时，彩色铝型材生产线仍不能正常运行，主要是公司的技术员和工人掌握不好轧制工艺及染色工艺，轧制出来的彩色铝型材厚薄与上色不匀。意大利专家临行前曾说过，这个手艺主要靠练习。于是生产线上的工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练，1995年初，终于算是真正掌握了操作技术，这台引进设备可以正式投入运行了。正当公司准备正式生产彩色铝型材时，国内却已有8家企业都已在近两年时间里先后生产出彩色铝型材来了，其中最大的竞争对手调公司已经占领了我国华东、华南及西南各省的市场，其他7家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而YG公司的产品一直打不开市场YG公司的彩色铝型材生产线年生产能力达7000吨，而1995年才售出去300来吨。这种彩色铅型材的生产特点是批量愈小愈难组织，尤其是小批量、彩色品种更换频繁的，每换一种颜色，就要对上色设备彻底清洗一次，费时费事，生产成本亦随之上升。面对激烈的市场竞争，YG公司陷入了困境。针对上述情况，经刘经理与YG公司高层领导们多次研究，决定进一步成立两个厂及两个公司，即彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕墙厂、装饰公司及土木建筑公司。其本意是如果这两个厂及两个公司生意较好，公司生产的彩色铝型材就可内部消化掉1／2至2／3，这样彩色铝型材的销售就不成问题了。这两个厂及两个公司于1997年初成立。目前彩色铝门窗厂已建立了一条生产线，开一年来，由于这一产品尚未被人们所认识，价格较贵，因此生意清淡，没有利润。彩色玻璃幕墙也有一条生产线，并已正式投产了，但听说建设部不久要发文，为防止反射光污染和热污染，今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墙，因此该厂发展前景并不看好。而装饰公司和土建公司遇到的竞争更加激烈，全国有四路建筑装饰及土建大军，即中央部委一级及各省市一级的公司，有解放军武警部队的公司，有乡镇企业开办的公司，有中外合资企业的公司，全国的建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，僧多粥少，竞争几近白热化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。 1．在YG公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑？ A.公司有很强的生产能力B.公司有根强的市场竞争实力C．产品具有很好的市场前景D.公司有铝型材生产经验 2．从管理上来看，引进生产线直至1995年初才正式投入运行，其主要原因是什么？ A.引进生产线质量有问题B.中国工人技术水平太差，掌握不了C．公司技术人员水平不够D.没有对操作工人进行上岗预培训 3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于： A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受B．公司的产品还不能满足用户的质量要求 C．小批量生产对公司来说生产成本太高D．整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领 4．公司决定进一步成立两个厂及两个公司，主要出于以下哪一种考虑？ A. 促进公司向多角化经营发展 B. 新办工厂与公司的市场前景看好C．解决公司彩色铝型材的销售问题 D. 以上三种说法都不对 5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断？ A. 开发不够 B. 有待开发C. 正在成长 D. 供大于求 6．YG公司技术引进失败的主要原因是： A. 没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机 B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要 C．职工及技术人员水平不高，素质太低D. 不能认为是失败，生产线已经投产 案例15： 1．C 2．D3．D 4．C 5．D 6．A 案例16：K公司承包经营的失败 K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、 安装、调试，于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着"一包就灵"的说法。正是在这样的背景，K公司的经营管理最终采用了"承包制"的做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时的Z省是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道，对于G产品的生产可称得上是行家里手，但由于长期旅居海外，对国内经营环境却不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包。根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10%。该目标是以对欧洲同行业厂家政党满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近待业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分别达到25%与50%。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松的情况下才能达到。合同签订后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内，专门从欧洲耳语了一位熟悉G产品的专家任常备副总，长驻中国，主管技术与市场，为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工厂的办公室主任，曾当过汽车司机，学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保险、退休养老等方面都丰在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数 很少。公司的工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互 帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种"各人自扫门前雪，休管他人 瓦上箱"的想法。在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到试验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品人库及出厂的质量检验员。在分配上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为，只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常务技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花了两个月时间，产品质量就达到设计要求。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功地出口到欧洲。公司上下看到了希望，无不为之振奋雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。这种情况下，起初员工们还可以练练兵，或做设备维修，但直至当年7～8月份，外销仍无转机，再加上公司原来委托的内销单位推销效果也不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力。年终结算显示当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达设计能力的10％。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。 1．从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么？ A. 市场机会不好 B. 内部管理失误C．员工都是新手 D. 经营管理不善 2．该公司承包合同中存在的主要问题是： A. 承包期太长 B. 目标定得太高C．欧洲专家测算有误 D. 成本水平太高 3．从长远发展角度考虑，该公司建立初期（即前1～2年）的工作重心应该是什么？ A. 加强营销工作，早日收回投资B. 加强营销工作，增加公司盈利 C. 加强营销工作，在市场上站稳脚跟D. 尽量降低成本，增加公司盈利 4．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是： A. 常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力C．总经理在欧洲有许多业务需要照顾D．总经理助理能力不够强 5．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是： A. 绝对的集权主义B. 公司内部分工上存在着严重的相互分割现象C. 乙公司上下缺乏有效沟通D. 公司内部职责不清 6．在市场营销上，公司存在的主要失误是： A. 在操作上，没有成立产品经营部B. 国内销售只委托给一家合作单位，没有寻找多个合作伙伴 C. 已实行了承包经营制D. 在观念上，只重国外市场，忽视国内销售 7．"只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。"这种说法体现了以下哪一 种典型的营销观念？ A. 生产观念 B. 产品观念C. 推销观念 D. 社会营销观念 案例16： 1．D 2．B3．C 4．A 5．B 6．D 7．B 案例17：M公司在本国市场东山再起之谜 M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了"墙内开花墙外香"的局面，正如公司的一位副总裁所说："M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。"1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了"继续开拓国际市场，国内市场打翻身?quot;的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36％。M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在？首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了"国内市场抢救工作队"，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，M公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。第二，提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1／4的时间。他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。第三，推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。M公司一直从事多种产品的生产和经营，清洁剂是公司的支柱产业，现在公司1／3以上的年收入来自这类产品。从1995年起，公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力，研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂，该产品除保留了原有产品的优点外，增加了使用范围广、清洁强度大等优点，不但可以用于家庭日常用品的清洁，而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机，不惜重金，大力宣传，使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。第四，加强科技开发，实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了M公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇，个人拥有专利50多项，他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍，经过三年多的努力，耗费近1亿美元，用以开发新型清洁剂。在研制过程中，他们还与数所大学的专家合作，联合攻关，最终研制出了新产品，同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上，公司积极利用计算机这一信息时代的工具，建立了全公司范围的计算机网络系统，逐步完善公司的物流，加强各经营环节的联系和沟通，把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来，统筹，合理安排，实现了信息和资源的最大限度的利用。从M公司国内市场的复兴，可以看出：改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路。 请根据以上情况，回答以下问题： 1.从M公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出： A. 该国清洁剂市场属垄断竞争市场 B.该国清洁剂市场属寡头垄断市场C. 该国清洁剂市场属完全竞争市场 D.缺乏更多资料，无法断定 2．1995年以前M公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是： A. 经营过程中的浪费多 B. 对用户的反应速度比较慢C. 主要产品缺乏竞争性 D. 以上几种原因综合作用的结果 3. M公司新产品开发成功给我们的启示是： B.选择有工作业绩的人才，所以能够担当重任C.不能仅仅敢于选择能人，更主要的是重用他们D.选好了人才，必须安排最合适的工作 5．M公司采取"继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗"的战略是在具体的环境背景条件下提出的，其中也包含了较大的风险，主要有： A.来自竞争对手的威胁 B.国内国际两面作战的风险C.新产品开发的风险 D.以上几种风险都一定程度地存在 6．从案例中几位管理精英的表现中可以看出，他们能够成功的最主要的条件是： A.汤姆是哈佛管理专业的毕业生B.他们受到了公司总裁的重任C.良好的业务素质和积极的进取精神D.善于发现和解决问题 案例17： 1．（B） 2．（D） 3．（C） 4．（C） 5．（D） 6．（C） 案例18： K公司经理的困惑 国内K公司成立于1994年8月，公司有正式职员8人，都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元，美籍华人陈先生出资额最大，为法人代表，国内黄先生出资额第二，担任经理。K公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。 S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，"但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。"黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主，年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势，K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底，K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实难室销出了几十套分析仪器，公司的营业额突破了600万元。K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功，危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益，从而引起了这些大公司的警觉，它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。"与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……"黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。机会终于来了，K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是，搞绿色食品符合经济发展的大趋势，那么能够为绿色食品中的新鲜。高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备，也就一定具有很大的市场潜在发展价值。正是基于上述决定 h一，所以当某美国商人为推广其设备来华，谈判用ZN型可鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时，K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面，随着人们生活水平的不断提高，需要借助保鲜技术以使常年供应某些高档食品与果蔬；另一方面，引进先进的保鲜设备，通过对其技术的消化吸收，可以开发公司自己的高技术产品，从而实现真正的起飞。因此，各项动作很快就紧锣密鼓地开始了。1995年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月，1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想，老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档案宾馆、饭店的用量非常有限且都有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了微型机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商。结果，除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用，投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益，但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机，却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨他说："真没想到，它会有那么广的应用领域，真是无心插柳柳成阴啊。"K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机，与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势，公司利用的自身技术力量，经消化吸收，在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。1996年下半年，K公司与有关客户签订了第一套调XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了K公司合伙者们的原先估计。K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意，也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家，陆续开始在国内投资办厂，设立办事机构，试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机，所以，面对这一似乎一触即发的竞争大战，K公司的合伙者们似乎并不十分在意，他们采取了多角化的做法，与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发，只是结果并不尽如人意。此后，随着公司的进一步壮大，相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧，不信任情绪开始滋生蔓延，合伙者们的创业激情逐渐消退，1997年上半年，当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司，他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生，黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员，陆续成立了一些小公司，采用从K公司学到的技术及销售手段，代理外国公司的保鲜设备产品，也获得了不少供货合同，这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争，目前K公司所拥有的保鲜设备市场份额，已从最高时的90％以上降到了60％左右，并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看，员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况，回答以下问题： 1.你认为1994年创办的K公司应该属于什么类型的经济组织？ A.业主制 B.合伙制 C.有限责任公司 D.两合公司 2.K公司在决定进入保鲜设备生产领域时，主要出于以下何种考虑？ A.在代理S公司分析仪器上取得了成功，从而有实力开展多角化经营？ B.通过引进设备、消化吸收，有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域 C由于实力不足，决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突 D.绿色食品符合经济发展大趋势，使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好 3．K公司成立伊始，其业务主要是代理美国S公司的分析仪器，也就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家，"但它毕竟是正牌的美国产品，这一点对开拓中国市场很重要。"根据这段话，可见黄先生对发展公司所作的设想，包含了以下隐含假设： A.中国人更加愿意购买外国的商品B.国外的商品比国内的商品具有更高的质量 C.一国产品的整体形象会影响其中每个企业的产品竞争力D.把握短期商机要比把握长期商机更为重要 4．K公司经过储存于1996年春节前后推出的高档优质水果，在G市销售受阻，老百姓不愿花高价去买这种看似土豆的水果；在其邻近地区销售良好。出现这种情况，可能性最大的原因是什么？ A.G市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好B.G市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果 C.这种水果的价值在G市尚未被人们理解，K公司还应加强市场宣传D.这种水果在G市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格 5．K公司目前出现的问题，其最大可能性的原因是： A.公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手B.公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一蹶不振 C.黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性D.没有处理好内部管理及合伙者之间的合作关系，致使人心涣散 6．K公司的创业经历说明了： A.准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证B.创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本 C.在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难D.是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素 案例18： 7．（C） 8．（D） 9．（C） 10．（C） 11．（D） 12．（B） 案例19：新民钟表公司 新民钟表公司位于w市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局 撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中国商，每个机芯的售价在12.60～2.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉 OK厅，建造了犯错误鱼池和游泳池，并办起了一个"新民度假村"。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李总经理在会上说："当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。"在李总经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋他说："我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的?但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，"新民度假村"也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。 请根据以上情况，请回答下列问题： 13．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？ A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的 C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向 14．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？ A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期D. 不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的 15．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？ A. 正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急 B. 正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序 C. 错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识D. 错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计 16．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？ A. 战略决策 B. 日常决策 C. 程序性决策 D. 产品决策 17．你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用？ A. 市场营销 B. 生产技术 C. 日常管理 D. 以上都不对 18．该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？ A. 上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面B. 李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量 C. 企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用D. 企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员 案例19： 13．（D）14．（C） 15．（D） 16．（A） 17．（D） 18．（A） 案例20：忆商公司业务拓展受阻 忆商电讯有限公司，在电讯行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支 机构 ，并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧，利润率下降，公司 领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到"东方不亮西方亮"。经过对市场需 求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识：　　首先，注意"不熟不做"。由于公司长期致力于电讯领域的经营，积累的关系基本上都 在这 个圈子里，其它行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投 资。第二，从长期发展的角度来看，电讯行业的发展潜力很大，如在电讯增值业务方面，新 的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。　　鉴于以上情况，公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电 讯行 业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而 计算机国际互联网业务正在国内兴起，如：提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上 网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利 用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。　　具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，如 ：提 供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时，再加上市内电话费4元/小时，总费用达到14-2 4元/小时。据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210-360元，这种费用对个人消 费者来说显然太高；另外，99%以上的网上信息为英文，国内普通消费者存在语言困难。　　提供网上空间为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看 ，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境 外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多 ，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等，忆商公司觉得这不是自己的特长领域。提供 网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，忆商公司并不具备 经营能力。从互联网相关产品销售看，忆商公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯 的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支 出，将国际传真费用降到原来的1/10-2/10，估计会受消费者的欢迎，但存在着国家有关主 管部门干预的可能。基于以上认识，忆商公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点 ，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支 持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联，以降低联网费用。在具体内容 上，考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发，节点节联依赖于电信部门的公司，而电 信部门已有公司开展上网服务，忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，忆商公司决 定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。根据这 一思路，忆商公司主要领导在国内有关城形锷嘤Φ娜嗽保咛甯涸鹗凳┕ぷ鳎约涸?跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上 ，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓 的经验，要求国内各分支机构，一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线， 招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先 难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内 市场营销，最终正式开展业务。在此之间，相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的 投资，这样做有利地在公司开始赢利之前，防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外， 各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一 旦客户对公司形成不良印象，如觉得公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高 调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。　　由于几个回合的关于具体操作方式的争议，忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自 己为难。而各分支