GGS岗位评估使用手册(清晰版)

第 1 页 内部资料 用后收回 全球职等系统（GGS） 岗位评估使用手册 2005 年 1 月 第 2 页 目 录 大\中\小企业划分标准 ................................................................................................................................................. 1 职等段与职级分布图 .................................................................................................................................................... 2 职等段与职级分布图（适用大型企业：21-25 级） ................................................................................... 2 职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级） ................................................................................... 3 职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级） ................................................................................... 4 职等段判断与术语解释 ................................................................................................................................................ 5 大型企业职等段判断 ............................................................................................................................................ 5 中型企业职等段判断 ............................................................................................................................................ 6 小型企业职等段判断 ............................................................................................................................................ 7 管理他人？ ............................................................................................................................................................. 8 管理专业人员或经理？........................................................................................................................................ 9 对部门决策有重大影响？ ................................................................................................................................ 10 对企业整体决策有重大影响？ ....................................................................................................................... 11 总经理/业务单元总经理？ .............................................................................................................................. 12 具有专业知识？ .................................................................................................................................................. 13 独立运用专业知识发挥专长？ ....................................................................................................................... 14 具有战略远见性的专业人员？ ....................................................................................................................... 15 要素层级术语 .......................................................................................................................................................... 16 要素层级术语表 职等段 1 ............................................................................................................................ 16 要素层级术语表 职等段 2 ........................................................................................................................... 18 要素层级术语表 职等段 3 ........................................................................................................................... 20 要素层级术语表 职等段 3T ........................................................................................................................ 22 要素层级术语表 职等段 4 ........................................................................................................................... 24 要素层级术语表 职等段 4T ........................................................................................................................ 27 要素层级术语表 职等段 5FS ...................................................................................................................... 30 要素层级术语表 职等段 5BS ...................................................................................................................... 33 第 1 页 大\中\小企业划分标准 企业类型 划分标准 小型企业 15-16 级 中型企业 17-20 级 大型企业 21-25 级 TCL 集团人力资源部 第 2 页 集团战略 部门战略 管理层 管理人员职 行政管理 专业人员 行政/文员 职等段与职级分布图 职等段与职级分布图（适用大型企业：21-25 级） 职等段 各职位的角色与贡献 1 2 3 4 5FS 5BS 6 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CEO 业发展层级 职等段 1 2 3T 4T 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员职 业发展层级 技术员 辅助人员 高级专业人员 高级行政/文员 专业人员 行政/文员 TCL 集团人力资源部 第 3 页 职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级） 各职位的角色与贡献 职等段 1 2 3 4 5BS 6 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 业发展层级 CEO 职等段 1 2 3T 4T 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员职 业发展层级 技术员 辅助人员 高级行政/文员 高级专业人员 管理人员职 企业决策层 管理层 行政管理 行政/文员 专业人员 TCL 集团人力资源部 第 4 页 职等段 职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级） 各职位的角色与贡献 1 2 3 4 6 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 管理人员职 业发展层级 职等段 1 2 3T 4T 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员职 业发展层级 技术员 辅助人员 决策层 管理层 行政管理 高级专业人员 专业人员 高级行政/文员 行政/文员 第 5 页 职等段判断与术语解释 大型企业职等段判断 管理他人？ 是 否 管理专业人员或经理？ 具有专业知识？ 是 否 是 否 对部门决策有重大影响？ 3 独立运用专业知识发挥专长？ 1 是 否 是 否 对企业整体决策有重大影响？ 4 有战略远见性专业人员？ 2 是 否 是 否 总经理/业务单元总经理？ 5FS 4T 3T 是 否 6 5BS 第 6 页 中型企业职等段判断 中型企业职等段判断 管理他人？ 是 否 管理专业人员或经理？ 具有专业知识？ 是 否 是 否 对企业战略有重大影响？ 3 独立运用专业知识发挥专长？ 1 是 否 是 否 总经理/业务单元总经理？ 4 具有战略远见性的专业人员？ 2 是 否 是 否 6 5BS 4T 3T 第 7 页 小型企业职等段判断 小型企业职等段判断 管理他人？ 是 否 管理专业人员或经理？ 具有专业知识？ 是 否 是 否 总经理/业务单元总经理？ 3 独立运用专业知识发挥专长？ 1 是 否 是 否 6 4 具有战略远见性的专业人员？ 2 是 否 4T 3T 第 8 页 管理他人？ 管理他人？ 问题目的 区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估 。 管理他人？ 主要: 此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？ 行使下列不同管理职责，需时多少？ 项目管理: • 此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？ • 项目参与人员数量？ • 与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？ 间接管理: • 指导或协调间接管理职位工作的所用时间？ • 此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？ 是 否 ƒ 在企业中的角色主要为通过管理/领导他 人对企业进行贡献 ƒ 担任项目管理的职能，但不一定参与具 体工作 ƒ 在某项职能领域负责并起到管理领导作 用，可能没有直接下属，其管理对象为 间接下属 ƒ 由于个人经验或年资较长，担任协调职 责或作为小组工作代表与其他部门代 表进行沟通 ƒ 主要通过独立工作对企业进行贡献 管理： 安排具体工作（），对团队成员的绩效负责（绩效考核），在 技术上进行指导（培训指导），对团队成员的发展负责（职业发展） 传统管理职能： 安排具体工作，对团队成员的绩效与发展负责，在技术上进行指导， 进行工作规划，管理预算 间接管理职能： 对团队成员的发展负责，进行工作规划，进行技术指导 项目管理： 安排具体工作，进行工作规划，管理预算，进行技术指导，（对团 队成员的绩效负责） 注： 对较低层级岗位负有工作安排、技术指导或培训的岗位，如其岗位以技术（专业）工 作为主，且主要通过独立工作对企业进行贡献的，应作为技术（专业）岗位而不是管 理岗位进行评价，其担负的部分管理在“团队领导”的维度评价中予以体现 举例 第 9 页 管理专业人员或经理？ 管理专业人员或经理？ 问题目的 区分管理职能的不同督导方式。主要区分点为是否管理较高层次的下属，因而需 要不同的/较复杂的管理技能。 管理专业人员或经理？ 此职位需要管理并评估下属的绩效表现并对其薪酬调整幅度提出建议？ 此职位的 下属的任职要求包含较高的教育程度（或通过经验积累相当的知识）？ 此职位管 理着一个或多个小组？各小组是否还有主管？ 是 否 ƒ 此职位需对专业人员（详见后页定义）进 行督导 ƒ 此职位督导的下属为主管或经理？ ƒ ƒ 此职位督导的下属主要为蓝领操作工 或文员 督导 督导主要指按照既定完成一系列具体工作，而管理则进一步包含专 注于团队成员的成长与发展，有可能对团队所需资源进行规划 专业人员 职位的任职要求较高的正式学历或通过经验积累的相当的知识 职位的 工作是相当专业的研究领域，而且另有外部的专业机构进行专门 研究 举例 第 10 页 对部门决策有重大影响？ 对部门决策有重大影响？ 问题目的 在大型企业中，区分中层管理层的： • 核心职能经理，与 • 管理某一职能一部分工作（特别是辅助职能的一部分）的经理/主管； 在小型企业中，区分 • 高层管理层，与 • 部门领导。 一般在企业中应该区分核心职能与辅助职能。核心职能指对企业业务（整体）具 有重要影响的职能。核心职能直接影响企业核心流程，或对企业经营结果造成直 接影响。辅助职能间接影响企业的核心流程，扮演支撑性角色以支持核心职能。 对部门决策有重大影响？ 对部门的定义需从专业区分的角度出发，可能将相关领域的工作归入一个职能。 在不同企业可有不同（如，在某些企业，行政包含了企业行政、法律事务等） 是 否 ƒ 此职位通过确定部门的战略，从而对核心 职能的未来战略有重大影响 ƒ ƒ 此职位虽然管理着大量资源，但是对主 要职能部门或辅助部门战略没有直接 管辖或影响。此类职位多为管理企业日 常操作层面的小组，可能管理着职能的 一部分或是辅助职能部门的管理人员 确定战略 职位负责为部门确定战略。 影响 此职位虽不是直接确定战略，但是对职能整体的未来战略决策有重大影 响，通常管理着职能/部门中的核心部分。 举例 第 11 页 对企业整体决策有重大影响？ 对企业整体决策有重大影响？ 问题目的 区分高层领导与中层管理人员。 对企业整体决策有重大影响 此职位所管辖之部分为企业的关键（例如，占企业营业收入的 10％以上）？ 此职位所管辖之业务占集团业务收入的相当部分（15％以上的预算）？ 此职 位对企业整体业务有直接影响？ 此职位管理的下属总数大于员工总人数的 20％？ 是 否 ƒ 此职位通过进行或参与进行企业的整体 决策，对企业未来战略有显著影响 ƒ ƒ 此职位虽然管理着大量资源，但是对企 业战略没有直接管辖或影响。此类职位 多为企业操作层的管理 进行企业的整体决策 职位负责为企业确定战略 举例 大型企业的副总裁、首席营运官、CXO、XX 总监等。 第 12 页 总经理/业务单元总经理？ 总经理/业务单元总经理？ 问题目的 确定企业的最高领导人。可能只有一个职位。 总经理/业务单元总经理？ 此职位对企业的盈亏负责？ 此职位全权管理企业并有权签署重 要文件？ 此职位在职人员的绩效只通过业务目标的达成情况进 行评估？ 是 否 ƒ 企业的最高职位 ƒ ƒ 职能部门领导，不论其部门大小、重要 程度，也不论其是否为董事会成员 ƒ 所有其他职位 总经理/业务单元总经 理 在职级评估中，此职位为企业的最高职级（详见前述） 可能在某些业 务单元没有“正式的”总经理或业务单元总经理，在这种 情况下，所有职位在此问题的回答皆为“否”，即此企业未能完整定义 此职位 如果，某职位的绩效仅以业务目标的达成情况绩效评估，此职位也可考 虑作为总经理/业务单元总经理绩效评估。 无论如何，每个企业在这一问题上回答为“是”的职位不能多于一个 举例 第 13 页 具有专业知识？ 具有专业知识？ 问题目的 区分进行操作性的简单重复工作的职位；与需要通过专业教育或专项培训，而具 备一定专业知识或技能的职位。 具有专业知识？ 此职位需要具备专业教育或专项培训背景，还只是通过对简单重复工作的熟悉即可？ 是 否 ƒ 此职位需要具备流程、原理与步骤的知识 以履行职责 ƒ 此职位已通过专业教育或专项培训，获得 了职位所需的知识 ƒ ƒ 此职位主要进行简单重复工作 ƒ 此职位对本职工作如何完成无需思考 或参与策划 专业知识 为最好地履行职责而需具备的知识。 知识并非单纯以学历的高低所定义。 一般来说，无技能要求的蓝领工 人是无需专业知识的典型，其工作的完 成只需对上下道工序与工作步 骤的熟悉。 举例 第 14 页 独立运用专业知识发挥专长？ 独立运用专业知识发挥专长？ 问题目的 区分在一定领域内，通过独立工作贡献价值的职位；与通过运用专业知识贡献价 值的职位。 独立运用专业知识发挥专长？ 此职位的受督导频率？督导的性质？ 此职位在没有既定工作安排的情况下应 如何行动？ 此职位在确定运用何种方法解决专业问题时，有多少自由度？ 此职位在解决问题时，受到何种程度的上级（高级专业人员）指导与指令？ 是 否 ƒ 此职位在履行本职工作时，具备足够的专 业能力与自由。 ƒ 此职位基本独立履行本职工作，无需时常 督导，并可在有限的范围内采用不同的方 法处理问题。 ƒ ƒ 所有其他技术性职位。 独立 “独立”不应与“有权改变”相混淆。独立工作指此职位在职人员有自 由选择如何应用本人的专业知识，确定处理事务的最好方法。这显然需 在事先定义的工作范围内。 回答为“是”的职位并非进行日常事务性工作。职位说明书中应清晰定 义在某种专业领域内的工作，而非具体的工作步骤。 举例 第 15 页 具有战略远见性的专业人员？ 具有战略远见性的专业人员？ 问题目的 区分通过发挥专业知识，履行本职工作，而贡献价值的职位；与通过提供其专业 研究领域内的专业意见，进行战略性指导，以影响企业战略的职位。 具有战略远见性的专业人员？ 此职位向职能部门领导汇报？ 此职位的专业程度相当高，是其所在领域公认的 专家（在企业内部与外部）？ 此职位的职责其需思考企业战略（技术部 分）？ 此职位的专业领域对企业未来运作起重要作用？ 是 否 ƒ 此职位的专业程度相当高，能确定或影响 其所在领域的战略，从而对企业经营业绩 造成影响 ƒ 技术领导人 ƒ ƒ 此职位虽然非常专业，但只负责履行日 常职责，而非参与战略决策。 ƒ 此职位只为企业决策提供其所收集的 信息。 战略性的 为了提供战略性的专业建议，此职位需具备非常高的专业专长。战略性 的专业建议指影响企业战略的职能战略。 指其专业领域会影响企业的经营结果。 同时也表明，此职位虽可能不 是管理职位，却是公认的能影响企业未来 战略的专家级人物。 重要的 是，无需考虑为企业决策提供其所收集信息的职位（如，市场调 查专业 人员）。此职位的战略性影响将来源于能有助于企业整体发展的 专业与 远景规划。 举例 第 16 页 要素层级术语表 要素层级术语表 职等段 1 专业知识 描述 详细定义 A1 具备对具体工作步骤的有限知 识 由于职责性质为重复性手工操作，任职人员无需具备所在职能的专业知识， 无需经过专业培训，也无需具备相关工作经验。 A2 具备工作领域内各种活动的知 识，主要局限于可从职业培训 与长期经验积累获得的操作知 识与技能 职责以手工操作为主。需具备履行职责有关的基本技术知识。然而可能需 要具备相关工作经验与正式培训以有效地完成工作。 A3 具备工作领域内各种活动与步 骤的基本知识 任职人员需要具备技术问题方面的良好知识与基本原理，以助于职责的履 行。由于职责范围较为复杂，技术步骤具有详细的定义。任职人员需要具 备这些步骤的知识及应用方法。 业务专长 B1 很少或不具备本职工作以外的 业务专长 本职位在职人员需要理解此职位的任务，但无需理解此职位在整体组织架 构中的位置及与其他职位的相互作用。 B2 基本了解本职工作对团队整体 工作的贡献 本职位在职人员需要基本了解此职位的任务能如何有助于实现小组的整 体目标。 B3 非常了解本职工作对团队整体 工作的贡献 本职位在职人员需要很好地理解职位本身的任务能如何有助于实现小组 的整体目标，并基本了解所在小组如何架构。 团队领导 C1 没有督导职责 此职位不具备督导职责。如果此职位具有任何督导职责，应归入其他的职 等段。 解决问题 D1 在简单情况下完成工作 此职位执行的任务以例行公事为主，无需多加思考。其所处理的事务基本 不会出现疑难。 D2 在简单情况下, 凭借常识完成 工作 此职位的在职人员需要具备基本常识，以完成简单任务。所遇之疑难较为 简单，解决时，无需技术性步骤的知识。 D3 在简单情况下, 运用简单的判 断并以既定的步骤完成工作 此职位需要在给定的选项中，根据情况选择恰当的方法进行简单的处理。 因此，需要具备有关处理方法的良好知识，并能根据实际情况，在给定的 选项中进行恰当选择，以完成职位任务。 第 17 页 影响性质 描述 详细定义 E1 没有影响 此职位对企业业务没有影响或影响甚微。 E2 没有直接影响 此职位对企业业务影响较为有限。此影响较为间接，因而与企业业务 结果没有明显的关系。 E3 没有直接影响或影响甚小 此职位对企业业务有直接但有限的影响。 影响领域 F1 限于本职工作 此职位的工作对其他职位影响甚微，影响主要局限于本身职责领域内。 F2 限于所在部门 此职位的影响限于所在小组，其他成员的工作会因其表现受到明显影 响。其工作质量将对小组的整体工作效力造成影响。 人际关系技巧 G1 一般礼仪 此职位在与小组其他成员合作时，需要一定的口头表达沟通能力与一 般礼仪。 第 18 页 要素层级术语表 职等段 2 专业知识 描述 详细定义 A1 具备工作领域内各种活动的知识 主要局限于可从职业培训与长期 经验积累获得的操作知识与技能 工作所需之技能多为操作性。而所需技术知识也仅限于操作步骤有关 的基本技术知识。 A2 具备工作领域内各种活动与步骤 的基本知识 工作较为复杂，需要具备有关操作步骤及其具体应用的良好知识与理 解。 A3 具备工作领域内各种技术性步骤 与活动的完整知识 其技术性工作需要掌握一系列的技术性原理与概念。此职位需要对工 作中一系列的流程、步骤和系统有良好的知识与理解，并能在需要解 决疑难问题时加以应用。 业务专长 B1 非常了解本职工作对团队整体工 作的贡献 此职位需要基本理解他的工作如何有助于小组整体目标的实现，并基 本了解所在小组如何架构。 B2 基本了解所在小组如何能配合其 他小组协同完成有关工作 此职位需要理解所在小组的各成员的工作目标，理解他们的工作如何 有助于小组整体目标的实现，理解所在小组与其他小组的合作如何有 助于完成所在职能的工作。 B3 透彻了解所在小组如何能配合其 他小组协同完成有关工作 此职位需要充分理解所在小组与其他小组的合作如何有助于完成所在 领域的工作。 团队领导 C1 没有督导职责 领导工作基本限于如何管理自身的工作量的分配。 C2 为新员工提供在职培训/技术支持 在工作中很少需要对其他小组成员进行领导或指导，但此职位可能会 为小组新成员提供技术性的培训/技术支持。此培训内容限于指导新成 员了解工作步骤、程序中的专门技术等，多为非正式培训。 C3 作为组长分派工作:可能对工作的 完成情况与质量进行检查 此职位职责包含了对小组成员工作的协调。 第 19 页 解决问题 描述 详细定义 D1 在简单情况下, 运用简单的判断 并以既定的步骤完成工作 此职位的工作步骤已详细设定，可能需要在给定的选项中选择恰当的 方法解决问题。需要理解工作的具体步骤并具备能力在给定选项中作 出恰当的选择以解决问题。 D2 在给定的选项中选择恰当的处理 方法 此职位需要在事实信息的基础上进行判断，可能在事先设定的原则指 导下，解决一系列问题。 D3 根据轻重缓急, 凭藉判断处理事 务 此职位需要在实际操作与以往经验的基础上进行判断，需要具备能力 在以往经验中辨别有效解决方法，并在事先定义的步骤情况之外，进 行恰当的判断以解决问题。 影响性质 E1 对业务稍有影响, 基本由工作的 准确程度而导致 此职位的工作精确程度将直接但较小程度地影响企业业务。 E2 对业务稍有影响, 基本由工作/服 务的质量而导致 此职位的工作，或提供他人决策所需的信息会对企业业务造成影响。 多为工作精确程度导致，而非专业领域的内容。 E3 对业务有直接影响, 其影响来源 于对自我及他人工作/服务质量的 监控 此职位的工作质量将对企业业务造成直接影响。多为其所在小组的工 作效率与质量而导致。 影响领域 F1 限于本职工作 影响局限于此职位本身的工作领域。 F2 限于所在部门 影响领域甚小，所在领域内的其他专业人员的工作会因其工作表现而 受到影响。 F3 限于有合作往来的几个部门 可能影响一个或多个领域，或辅助职能。 人际关系技巧 G1 日常/一般礼仪 日常/一般礼仪是职位在与小组其他成员进行合作的基本要求。 G2 涉及日常的信息互通 沟通与信息交流是工作的一个重要组成部分。 G3 信息互通传递是工作较为重要的 一部分 此职位此职位需能根据对象的不同，以恰当的方式，简明、有条理地 与他人交流意见与信息。可能需要具备一定的交际手段与机智，与他 人进行沟通或解决敏感问题。 第 20 页 要素层级术语表 职等段 3 专业知识 描述 详细定义 A1 具备工 作领 域内各 种技 术性步 骤与 活动的完整知识 作为主管，此职位具备工作程序的详细知识与在工作领域内的概念 的理解及应用。“概念”指有关工作程序的基本原理。 A2 具备工 作领 域内各 种技 术性步 骤与 活动的 完整 知识与 其他 相关领 域的 基本知识 此职位必需熟悉工作领域内的程序、政策与系统。需基本理解在其 他相关领域内的工作程序。 A3 具备工 作领 域内各 种技 术概念 与原 则的完整知识与透彻理解，并具备其 他相关工作领域的基本知识 在工作领域内的技术性工作基于一系列的原理与概念，而对这些内 容的透彻理解使此职位能解决由此而产生的一系列问题。此职位很 可能在此领域经验丰富，能综合应用专门技能与知识，并确保工作 能按照程序的基本要点开展。他们还具备其他相关工作领域内的操 作知识。 业务专长 B1 透彻了 解所 在小组 如何 能配合 其他 小组协同完成有关工作 此职位需透彻了解所在小组能如何协同其他小组完成工作目标。此 “协同”指小组在努力方向与资源方面协作，以达成共同及各自的 目标。如果，职责包含跨小组地沟通并协调人力等资源，需理解补 充此类资源的方法及相互的支撑关系。 B2 基本了 解自 身工作 在部 门内与 其他 小组工作的关联性 此职位需要基本理解工作在自身领域内及如何与其他辅助职能的 协作。作为一定领域内或一个小组的管理人员，承担较为广泛的职 责，需理解不同小组之间的应如何协作，以达成辅助职能层面的目 标。 B3 深入了 解自 身工作 在部 门内与 其他 小组工作的关联性 此职位必须深入了解自身工作领域的内容并了解在辅助职能内如 何与其他小组合作以实现业务目标。可能需设定自身工作领域的战 略以达成辅助职能的目标，但仅限于所在工作领域内。 团队领导 C1 作为组长分派工作:可能对工作的完 成情况与质量进行检查 在工作中甚少需要领导其他成员，或为其他成员提供工作指导，但 可能参与分派工作或核查其他小组成员的工作质量。 C2 全面的 督导 职责－ 领导 下属员 工进 行各项工作 此职位需为小组成员提供培训，并监督工作过程中的质量。（有关 督导的定义请详见“职等段术语解释”） C3 全面的 督导 职责－ 通过 领导下 属员 工，推动小组的各项工作并对小组成 员的能力进行发展 此职位承担着专业人员组成之小组的全面督导，对工作的各个方面 进行团队领导：资源管理、培训与发展，绩效管理。在小组成员调 薪时，提供重要意见。 第 21 页 解决问题 描述 详细定义 D1 根据轻重缓急，凭藉判断处理事务 此职位需要根据实际操作与以往经验进行判断，应能根据以往经历或 类似经验评估解决问题方法的有效性和适用性 D2 根据对具体情况的分析，进行判断 并作相应处理 此职位需要根据对具体事实信息的详细分析，而作出判断。需通过技 术性的工作经验与类似问题处理先例的指导，选择恰当的方法，以解 决问题。 D3 运用各种信息，对复杂情况进行评 估分析并作相应处理 此职位需要具备良好的分析能力，在复杂异常的情况下，根据对事实 信息或量化信息的分析处理，选择恰当的方法，解决问题。 影响性质 E1 对自身与其他小组成员的工作/服 务的质量担任责任 影响来源于自身或其他小组成员的服务质量或任务完成情况。 E2 对业务成果的数量, 质量, 及时性 等担负一部分责任 此职位与其他成员共同因业务成果的质量与完成情况对企业业务造 成影响。不会涉及财务或资源方面的计划，但是会影响最终业务成果。 E3 对业务成果的数量, 质量, 及时性 等负责或担负主要责任 此职位对自身工作领域内的成果承担完全责任，并对自身领域内的运 作资源调配与计划承担协同责任。 影响领域 F1 限于所在部门 此职位的影响仅限于所在工作小组。 F2 限于有合作往来的几个部门 此职位将影响所在工作小组或多个有合作往来的工作小组，这些专业 人员的工作及表现将受到此职位工作表现的影响。 F3 限于某一领域（通常为企业主要职 能或辅助职能的一部分） 此职位的影响限于某一领域，此领域内的专业人员的工作与表现将受 到此职位工作表现的直接影响。 人际关系技巧 G1 礼仪与信息交互传递是工作较为重 要的一部分 信息传递是工作的重要组成部分。在与他人接触中，需要一定的判断 能力。 G2 需具备较强的沟通能力与他人交流 复杂信息 在传递复杂信息的过程中，需要具备良好而全面的沟通与交际技能。 “复杂”信息可能包含敏感信息，或难以沟通的信息（如：内容或对 象的特殊而导致难以沟通）。 G3 需具备较强的沟通协调能力, 影响 并说服他人 较强的沟通与协调能力以指导、影响并说服他人，特别是在其他工作 领域/部门的同事或外部的客户/代理机构。 第 22 页 要素层级术语表 职等段 3T 专业知识 描述 详细定义 A1 具备工作领域内各种技术性步骤与 活动的完整知识 此职位需具备工作领域内各种技术性步骤的完整知识，需完全熟悉自 身工作与所在领域内的工作程序、政策、流程和系统，因其可能需指 导经验较少同事的工作。 A2 具备工作领域内各种技术性步骤与 活动的完整知识与其他相关领域的 基本知识 此职位需具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识与其他 相关领域的基本知识。更广泛的知识意味着需要理解步骤的前后关 系，在整体组织架构中的地位，及其与其他领域的关系与影响。 A3 具备工作领域内各种技术概念与原 则的完整知识与透彻理解，并具备 其他相关工作领域的基本知识 开展的技术性工作基于一系列的原理与概念。对工作领域内各种技术 概念与原则的透彻理解使此职位能解决相应的疑难问题。此职位能综 合应用技术技能与知识，并参与制订其他职位需遵循的工作标准与规 范。 业务专长 B1 透彻了解所在小组如何能配合其他 小组协同完成有关工作 此职位需透彻了解所在小组如何能配合其他小组协同达成整体目标， 能理解所承担的职责如何有助于所在小组完成工作，如何协助部门完 成整体工作目标。 B2 基本了解自身工作在部门内与其他 小组工作的关联性 此职位需基本了解自身工作在部门内与其他工作小组工作的关联性， 工作与其他领域紧密相联，其对各领域间相互协作、对部门总体表现 影响的理解将直接影响其工作表现。 B3 深入了解自身工作在部门内与其他 小组工作的关联性及其对企业业务 的影响 此职位需深入了解自身工作领域内与其他小组工作的关联性及其对 企业业务的影响。工作与其他部门紧密相联，其对部门间相互协作， 对企业业务表现影响的理解将直接影响其工作表现。 团队领导 C1 没有督导职责 此职位没有督导职责，领导工作仅限于对本身工作量的安排与管理。 C2 为新员工提供在职培训/技术支持 在工作中甚少需要为其他成员提供指导，但此职位可能为新员工提供 培训。 C3 在日常工作中向小组其他成员提供 指导 此职位将作为辅导员指导经验较少的员工。“指导”意味着此职位将 成为一个可靠的辅导员、领路人、导师或教练。 C4 在工作小组或项目内部分派工作 此职位负责员工的日常管理，包括资源管理与工作分派。 注：对较低层级岗位负有工作安排、技术指导或培训的岗位，如其岗位以技术（专业）工作为主，且主 要通过独立工作对企业进行贡献的，应作为技术（专业）岗位而不是管理岗位进行评价，其担负的 部分管理责任在“团队领导”的维度评价中予以体现。 第 23 页 解决问题 描述 详细定义 D1 根据轻重缓急，凭藉判断处理事务 此职位需根据实际操作与以往经验，作出简单判断。 D2 根据对具体情况的分析，进行判断 并作相应处理 此职位需根据对事实信息的专门分析，作出应有的判断。 D3 运用各种信息，对复杂情况进行评 估分析并作相应处理 此职位需具备良好的分析技能，在复杂异常的情况下，根据对事实信 息与量化信息的分析，作出恰当的判断。“各种信息”指来源于企业内 外部的多种信息渠道，内容包含工作程序与实际操作等（包含，在其 他领域、小组、企业等）。“复杂”意味着对所收集的复杂多变信息进 行过滤、排序、分析和验证。 影响性质 E1 自身的工作/服务的质量对业务稍 有直接影响 此职位的影响由工作/服务质量导致。服务质量与及时性与工作成果将 影响小组整体的工作效力。然而此职位不会通过其他职位对组织整体 造成影响。 E2 自身与其他小组成员的工作/服务 的质量对业务有直接影响 此职位的表现将影响企业业务，其工作表现将对其他职位的表现造成 影响。 E3 通过对业务开展及所需技术提供 专业建议对企业造成影响 除了影响自身工作表现与其他职位工作表现，此职位所提供的信息与 技术性指导还将影响有关决策，以致影响企业业务。 影响领域 F1 限于本职工作 此职位的影响仅限于自身职责领域，工作表现对团队整体表现没有直 接或较大影响。 F2 限于所在部门或有合作往来的几 个部门 此职位对所在小组或有合作未来的小组工作造成影响，其工作表现将 对这些小组的表现造成直接影响。 F3 限于某一领域（通常为企业主要职 能或辅助职能的一部分） 此职位将对所在工作领域造成影响。此种影响范围通常适用于此领域 的经理或此领域内的关键职位。 人际关系技巧 G1 礼仪与信息交互传递是工作较为 重要的一部分 信息交流是此职位的重要职责，在与他人交往中，需要具备一定的判 断能力。 G2 需具备较强的沟通能力与他人交 流复杂信息 较强的沟通能力与他人交流复杂信息。“复杂”信息可能包含敏感信息， 或难以沟通的信息（如：内容或对象的特殊而导致难以沟通 ）。 G3 需具备较强的沟通协调能力, 指 导/影响/说服他人 较强的沟通协调能力，指导、影响、说服他人，特别是在其他工作领 域/部门的同事或外部的客户/代理机构。 第 24 页 要素层级术语表 职等段 4 专业知识 描述 详细定义 A1 具备工作领域内各种概念与步骤 的完整知识 此职位需具备工作领域内各种概念与步骤的完整知识。技术专员往往 在详细设定的方针与步骤的指导下进行工作，而管理人员为了充分地 指导下属，保证工作标准的遵守与维护，也需对这些工作知识有完整 的知识。 A2 具备工作领域内各种概念与原则 的完整知识与透彻理解，并具备其 他相关工作领域的基本知识 此职位需具备工作领域内各种概念与原则的完整知识与透彻理解，并 具备其他相关工作领域的基本知识。更广泛的知识意味着需要理解步 骤的前后关系，在整体组织架构中的地位，及其与其他领域的关系与 影响。 A3 具备多领域原理与操作的完整知 识与透彻了解 此管理类掌握需要理解潜在业务原理，及进行调整的影响。 业务专长 B1 深入了解自身工作在部门内与其 他小组工作的关联性及其对企业 业务的影响 此职位需深入了解自身工作在部门内与其他小组工作的关联性及其对 企业业务的影响，需基本了解所在的行业的情况。工作与其他领域紧 密相联，其对各领域间相互协作、对部门总体表现影响的理解将直接 影响其工作表现。 B2 深入了解自身工作在部门内与其 他职能部门工作的关联性及其对 企业业务的影响 此职位需深入了解自身工作在部门流程与资源与其他部门的关联性及 其对企业业务的影响，需了解所在行业的情况。工作与其他部门紧密 相联，其对部门间相互协作，对企业业务/部门表现影响的理解将直接 影响其工作表现。 B3 深入了解所在部门工作与企业整 体的关联性，并熟悉（产品/服务 竞争对手的状况 此职位需深入了解所在部门如何与其他部门合作，以促进企业整体目 标的达成。需深入了解企业所在行业的情况。工作与其他部门紧密相 联，其对部门间相互协作，及其对企业业务表现影响的理解将直接影 响其工作表现。 团队领导 C1 对所在小组的全面管理（包含人员 安排，预算编制及工作计划） 此职位在小组内承担管理职责，在工作活动中对下属人员进行领导， 包含对下属的表现的指导，并参与确定下属员工的定薪/调薪。 C2 对多个小组的全面管理 此职位对多个小组进行领导，激励下属的表现，发展下属的能力以达 成专业领域内的良好工作表现。在团队领导中起表率作用，支持、鼓 励并加强团队工作表现。 C3 对多个不同职能的小组的全面管 理（跨职能） 此职位承担全面的管理职责，对多个小组进行管理，参与各项工作，对 团队发展需要进行规划，对独立的预算负责。多个小组的存在意味着组 织内的这部分工作由多个主管或小组长相互协调、共同完成，他们在各 自的预算范围内，从事不同但相互关联的工作。 第 25 页 描述 详细定义 解决问题 D1 根据对具体情况的分析，进行判 断并作相应处理 此职位需根据对事实信息的分析，在相对复杂的情况下，进行判断并作 相应处理。 D2 运用各种信息，对复杂情况进行 评估分析并作相应处理 此职位需根据对事实信息与量化信息的分析，在相对复杂的情况下，评 估判断解决问题的方法。“各种信息”指来源于企业内外部的多种信息渠 道，内容包含工作程序与实际操作等（包含，在其他领域、小组、企业 等）。“复杂”意味着对所收集的复杂多变信息进行过滤、排序、分析和 验证。 D3 需在多种复杂情况下，分析解决 各种问题 此职位需基于精密的分析思考，进行复杂的判断，以解决各种问题。此 类问题往往需要在全面复杂研究的基础上，寻找解决问题的创新方法。 此类全面复杂的研究可能并非由此职位开展，但此类研究所需的复杂信 息需要此职位收集，且往往很难获取。 影响性质 E1 对工作的最终成果负责， 并负 责工作计划，财务/预算以及内 部政策的制定 此职位对工作成果的数量、质量与及时性承担责任，并对工作计划与财 务结果承担协同责任。此职位参与制订部分战略，并负责战略的实施。 此职位通过协同资源调配、财务安排及参与政策制订，对企业业务造成 影响。 E2 通过制定内部操作性的工作计 划，财务/预算，最终工作成果 以及公司内部政策对企业造成 影响 此职位通过对资源控制，政策与计划制订对企业业务造成影响，并对此 领域内的最终成果承担战略层面的责任。 E3 通过制定内部操作性的工作计 划，财务/预算，最终工作成果 以及公司内部政策，并参与制定 大政方针对企业造成影响