大型食品制造业薪资福利体系改革设计方案

大型食品制造业薪资福利体系改革设计为适应公司发展需要，建立公平薪资机制，特设计本方案。一、前期准备阶段 经营管理类 高级管理人员 协理、顾问 经理人员 经理、总助、台干 副经理 管理服务类 中层管理人员 车间课长、组长、部门主管、店长 一般管理人员 车间班长、人力资源管理人员、行政管理人员、生管人员、会计、出纳、采购、仓储、品管人员、报关人员、店助、司机队长、保安队长及班长 事务人员 总机人员、保安人员、厨师、统计、司机、电脑图书室管理员、娱乐室管理员、福利舍管理员、一般维修工 勤杂人员 清洁工、厨房帮厨人员、卫生监督员、洗衣人员 市场类 销售业务 销售经理、业务员、 营销支持 物流人员、业务开单 技术类 技术支持 翻译人员、网络管理员、平面设计人员、研发人员、维修工程师 作业类 车间生产人员 车间操作工 快乐餐连锁店服务人员 店员通过成立岗位评估小组，参照七大因素岗位评估法，对按类别划分的各岗位进行评估。具体评估方式参照附件岗位评估法操作。（一）公司职类与职种划分如下表所示：（二）七大因素构成及比重（三）各因素点值分配 要素 因素权重 分数分配 对企业影响 38% 380 监督管理 11% 110 责任范围 13% 130 沟通技巧 8% 80 任职资格 16% 160 解决问题难度 11% 110 环境条件 3% 30 总分 1000二、开展阶段对评估的岗位进行点数值计算，划分等级。三、薪资市场调查对同地区及同行业进行市场调查，获取取关数据。四、制定薪资战略根据公司目前情况，建议对同行业采取领先，同地区采取跟随战略，以利于公司获得人才竞争优势及在当地获得雇主品牌。五、建议优化后的薪酬结构及政策1.基本工资：员工在本岗位所获得的基本薪资。2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，给予绩效奖金；3.补贴：公司为员工提供的各种补贴，见附件：补贴构成一览表。4.全部薪资收入：月基本薪资+绩效奖金+各种补贴+加班费。业务人员没有绩效，直接按销售额抽成。5、年终根据经营情况发放年终奖金。经理以上员，年终根据经营利润所得及个人目标达成情况，按比例分享年度奖金。6、每年7月份做一次薪资市场调查，并于8月份形成薪资#调查#及调薪意见上报高层决策。六、福利体系设计1、法定福利项目：公司为转正员工提供养老、失业、工伤、生育四险。2、带薪假：根据国家规定为服务满1年以上的员工提供带薪休假。1年以上10年以下5天，10年以上20年以下10天，20年以上15天。3、福利假：公司提供婚假、产假、陪产假、丧假、探亲假、工伤假及国家法定节假日等有薪假别。4、礼金：公司为结婚员工、直系亲属死亡的员工提供礼金，为自考考上大专、本科或考上各种职业资格证书的员工提供奖学金。5、其它：为生日员工提供蛋糕、生日点歌。6、福利部门：公司提供医务室、阅览室、电脑室、娱乐室、福利舍等福利部门为员工免费提供服务。七、完成后的薪资岗位表（分为16级，每级分四档）薪酬核定表 工资级别 行政级别 行政级别 D档 C档 B档 A档 档差 级差 16级 高层管理人员 协理、顾问 3800 4100 4400 4700 300 15级 总助、台干 3300 3600 3900 4200 300 500 14级 经理人员、 3170 3370 3570 3770 200 430 13级 副经理 2800 3000 3200 3400 200 350 12级 中层管理人员 课长 2470 2670 2870 3070 200 350 11级 组长、部门主管、店长 2120 2320 2520 2720 200 350 10级 技术人员 翻译、研发 1970 2120 2270 2420 150 300 9级 网管、平面、维修 1770 1920 2070 2220 150 200 8级 一般管理人员 车间班长、人力资源管理人员、行政管理人员、生管人员、会计、出纳、采购、仓储、品管人员、报关人员、店助、保安队长、司机队长、保安班长 1710 1810 1920 2020 100 200 7级 1550 1650 1750 1850 100 170 6级 事务人员 总机人员、保安、厨师、统计、司机、电脑图书室管理员、娱乐室管理员、福利舍管理员、一般维修工 1470 1540 1610 1680 70 170 5级 1310 1380 1450 1520 70 160 4级 市场人员 业务人员 1150 1220 1290 1360 70 160 3级 物流人员、开单员 1020 1080 1140 1200 60 160 2级 普工 操作工、店员 900 950 1000 1050 50 150 1级 勤杂人员 800 850 900 950 50 100注：档次划分及晋档要求：一般新进人员为相应等级中的D档，有工作经验，操作技能熟练为C档，连续2季度考核为优的可升为B档，相反如果考核为差的员工要相应给予降档。如各方面都特别优秀，经评估后可升为A档，同时考虑晋升。附：补贴构成一览表 类别 职务分类 具体职位 通讯补贴 交通补贴 外派补贴 购房补贴 职务津贴 技术津贴 工龄补贴 高温补贴 经营管理类 高级管理人员 协理、顾问 600 600 1000 无 2600 无 无 无 经理人员 经理、总助、台干 400 400 800（仅限台干） 500 2000 √ 100 副经理 300 300 400 1500 √ 100 管理服务类 中层管理人员 课长级 200 200 1000-1200 √ 100 组长级、部门主管、店长 150 150 600-800 一般管理人员 车间班干部、后勤班干部、人力资源管理人员、行政管理人员、生管人员、会计、出纳、采购、仓储、品管人员、报关人员、店助、司机队长、保安队长 100 100 200至500 √ 100 事务人员 总机人员、保安、厨师、统计、司机、电脑图书室管理员、娱乐室管理员、福利舍管理员、一般维修工 √ 100-200 勤杂人员 清洁工、厨房帮厨人员、卫生监督员、洗衣人员 √ 100-200 市场类 销售业务 业务员 100 √ 200 营销支持 物流人员、业务开单 √ 100 技术类 翻译人员、研发人员 100 100 600-1200 √ 100 维修工程师、网络管理员、平面设计人员、 100 100 200-800 √ 100-200 作业类 车间生产人员 车间操作工 √ 200 快乐餐连锁店服务人员 店员 √ 200注：1、正课长职务津贴1200，副课长1000元，组长、店长、部门主管正级职务津贴800，副级600元，带班职务津贴200，副班300，班长400元，司机队长、保安队长各500元其余一般管理人员职务津贴各300元，翻译人员、研发人员按初、中、高级技术津贴分别为600、900、1200元，维修工程师、平面设计、网管员按初中高级分别为200、500、800元。工龄补贴每满一年，增加50元，封顶300元整。2、维修、厨房、清洁工、车间操作工、店员、保安高温补贴为200元，其它为100元。高温补贴发份月份为每年的5至10月份。附件：岗位评估法因素1.组织影响 影响程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 操作工 店员 清洁工 帮厨 卫生监督员 总机人员 保安 厨师 统计 司机 行政后勤 店助 店长 物流人员 业务开单员 业务员 销售经理 翻译 网管员 平面设计员 一般管理人员 中层管理人员 经理 高层管理 微小影响 30 30 20 20 30 60 60 60 60 60 150 160 220 90 90 140 200 200 150 150 160 220 270 330 稍有影响 35 35 25 25 35 70 70 70 70 70 160 170 230 100 100 150 210 240 160 160 170 230 280 340 有限影响 40 40 30 30 40 80 80 80 80 80 170 180 235 110 110 160 220 245 170 170 180 235 290 350 一些影响 45 45 35 35 45 90 90 90 90 90 180 190 240 120 120 170 230 250 180 180 190 240 300 360 相当影响 50 50 40 40 50 100 100 100 100 100 190 200 250 130 130 180 240 255 190 190 200 250 310 370 主要影响 55 55 45 45 55 110 110 110 110 110 200 210 260 140 140 190 250 260 200 200 210 260 320 380注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应 微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位 稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作 有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作 一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响 相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响 主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。因素2.属员管理 类别人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 操作工 店员 清洁工 帮厨 卫生监督员 总机人员 保安 厨师 统计 司机 行政后勤 店助 店长 物流人员 业务开单员 业务员 销售经理 翻译 网管员 平面设计员 一般管理人员 中层管理人员 经理 高层管理 0 1-5人 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 10 14 38 10 10 10 62 72 76 10 14 38 62 86 6-10人 14 18 42 66 18 42 66 90 11-20人 18 22 46 70 22 46 70 94 21-30人 22 26 50 74 26 50 74 98 31-45人 26 30 54 78 30 54 78 102 46-60人 34 58 82 34 58 82 106 60人以上 86 86 110注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应因素3.责任领域： 广度独立性 担任少部分相似的职责 担任并指导一个专业业务工作 担任并指导两各及以上专业业务工作 主管一个部门或一个专业业务领域的工作 主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作 主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作 主持公司全面工作 1 2 3 4 5 6 7 严格执行 5 15 30 45 35 65 100 一定限制 10 20 35 50 40 70 105 按常规工作 15 25 40 55 45 75 110 按总原则工作 20 30 45 60 50 80 115 按部分目标工作 25 35 50 65 55 85 120 按公司目标工作 30 40 55 70 60 90 125 根据上级集团战略目标工作 35 45 60 75 65 95 130因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由 广度独立性 担任重复性的职责 担任少部分相似的职责 担任几个相似的职责 担任少部分不同职能的职责 担任几个不同职能的职能 担任并指导一个专业业务工作 担任并指导两各及以上专业业务工作 主管一个部门或一个专业业务领域的工作 主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作 主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作 主持公司全面工作 相似指一个专业业务的延伸 不同职能指不同专业业务职责 1 严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查 2 一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调 3 按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法 4 按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法 5 按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法 6 按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动 7 根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。因素4:沟通关系 沟通类型沟通频率 内部 外部 内部 外部 内部 外部 简单1 简单2 简单1 简单2 较难1 较难2 较难1 较难2 复杂1 复杂2 复杂1 复杂2 偶尔 1 2 8 14 20 26 32 38 44 50 56 62 72 经常 1 4 10 16 22 28 34 40 46 52 58 64 76 频繁 1 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 80【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶尔：每月发生几次经常：每周发生几次频繁：每天发生因素5.任职资格 经历学历 1年以下 1年以上 3年以上 5年以上 8年以上 初中 5 40 75 110 130 高中/职高/技校 10 45 80 115 135 中专 15 50 85 120 140 大专 20 55 90 125 145 本科 25 60 95 130 150 硕士 30 65 100 135 155 博士 35 70 105 140 160因素6.问题难度 复杂性创造性 常规性质 有限难度 有些难度 很难处理 较复杂 复杂 很复杂 1 2 3 4 5 6 7 无需改进 1 2 22 36 50 64 78 92 稍有改进 1 6 24 38 52 66 80 94 一般改进 1 10 26 40 54 68 82 96 较大的改进/创新 1 14 28 42 56 70 84 98 大的改进/创新 1 16 30 44 58 72 86 100 重大的开拓创新 1 18 32 46 60 74 88 105 变革创新性质 1 20 34 48 62 76 90 110因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度注1.复杂性：问题处理解决的难易程度注2.创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性[注1]创造性[注2] 常规性质：常规、重复性的问题，已有规定/标准和指导，容易解决的问题 有限难度：一般性的问题，需要一点分析，稍加指导/帮助，即可解决的问题 有些难度：重要性的问题，需要一些分析、判断、制定规定 很难处理：原则性的问题，需要调查研究、分析、评估，做出决定 较复杂：重大性质的问题，需要深入细致地调查研究、分析、评估，做出决策/决策方案 复杂：全局性问题，需要大量的、广泛的调查、研究、综合分析、论证，做出决策/决策方案 很复杂：战略性的问题，需要花很多时间和精力调查研究综合分析，反复论证，做出重大决策/决策方案 无需改进：职责活动已程序化、规范化 稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进 一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验 较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验 大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验 重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验 变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法因素7.环境条件 环境风险 舒适1 较舒适 不太舒适 不舒适2 无损害 8 14 20 26 轻度损害 10 16 22 28 明显损害 12 18 24 30因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度注1.环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 环境[注1]风险[注2] 舒适：没有明显的不良感觉 较舒适：不舒适的时间占全部工作时间的25%以下 不太舒适：不舒适的时间占全部工作时间的26%——50% 不舒适：不舒适时间占全部工作时间的51%以上 无损害：没有可能对身体造成损伤 轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤 明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤职位评估因素点值汇总表职位名称：评估日期：评估人： 评估因素 程度 点值 1、组织影响 影响 程度 2、属员管理 类别 人数 3、职责领域 广度 独立性 知识面 4、沟通关系 类型 频率 内外部 5、任职条件 经验 学历 计算机 6、问题难度 复杂性 创造性 7、环境条件 环境 风险 评估因素总点值 总分数幅度 职位级别 80以下 1 80-150 2 150-200 3 150-200 4 200-250 5 250-300 6 300-350 7 350-400 8 400-450 9 450-500 10 500-550 11 550-600 12 600-700 13 700-800 14 800-900 15 900-1000 16点值分数等级