现代人力资源管理教程 ppt课件

人力资源管理HumanResourceManagement赵海琦目录第一讲现代企业人力资源管理的意义第二讲人力资源管理的内涵第三讲工作分析第四讲员工招聘第五讲绩效评估第六讲薪酬设计第七讲培训开发〔职业生涯〕第一讲现代企业人力资源管理的意义一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别经济全球化与科技创新：人才竞争1、经济全球化—中国参加WTO—人才战略2、科技创新—知识经济时代—人才开发3、企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体现代人力资源管理的核心——开发员工潜能的人事管理1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见，传统的人事管理3、舒尔茨人力资本理论的提出4、人本管理开展阶段5、企业管理开展阶段6、国企改革与最后的斗争第二讲人力资源管理的内涵一、根本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架人力资源管理的根本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯人力资源的特征1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQDACBEQ人力资源管理的内容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发例表：人力资源管理根本职能获取职务分析控制调整保持鼓励整合开发第三讲工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原那么四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制工作分析的作用1、员工聘用3、培训开发5、职务调整2、绩效评估4、薪酬预算6、编制调整工作分析的原那么1、系统原那么2、整分合原那么3、最低职位数原那么4、能级原那么工作分析的方法1、确定关键性岗位2、观察法3、问卷法4、访谈法职务描述的编写1、职务概况2、素质要求3、人文环境4、物理环境职务说明书的编制1、职务概况2、工作职责3、要求4、任职资格第四讲员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原那么三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道招聘与人力资源规划1、人力资源规划对招聘的意义2、规划控制：〔1〕现状盘查〔2〕预测需求〔3〕制定规划招聘的原那么1、公开公平原那么2、竞争择优原那么3、全面量才原那么4、聘用管理原那么招聘的程序1、筹划准备：确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动书。3、效度检验：一段时间后与招录评分比照，掌握预测效度准确性。招聘的考核方法1、笔试2、面试3、心理测试4、情景模拟招聘的渠道1、熟人推荐2、广告招聘3、校园招聘4、职业中介招聘5、猎头公司招聘6、网上招聘整合——价值认同1、认同公司的文化理念、价值观2、马斯洛的第6需要——社会需要3、本我、自我、超我三者的消长4、态度与知识、技能的关系第五讲绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原那么、主体四、评估方法绩效评估的意义1、提高组织与个人的工作绩效〔态度、知识、技能—行为标准化—工作效果〕2、人事决策的依据〔职务调整；薪酬调整〕3、评估员工与帮助员工开展绩效评估的阻力分析1、评估者主观因素事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺2、被评者期望值过高3、评估标准问标准制订问题；标准操作问题绩效评估的原那么1、最能表达组织目标和评估目的〔目标性〕2、对员工起到正面引导的鼓励作用〔鼓励性〕3、能较客观地评价员工工作〔客观性〕4、评估方法相比照较节约本钱〔节俭性〕5、评估方法实用性强而易于执行〔操作性〕评估主体：360度评估1、根本维度：上司、同事、下属、自我、专家2、关键点：权重分配评估方法〔A1〕1、直接排序法2、间接排序法〔如以下图〕12345678910ACE11121314151617181920FDB评估方法〔A2〕3、两两比较法甲乙丙丁甲+++乙++丙+丁评估方法〔A3〕4、强制分配法1020402010评估方法〔B1〕1、量表法〔评估工程、每项评分标准、加权综合〕2、强制选择法〔每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实那么虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分〕3、关键事件法〔设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分〕例表：关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数评估方法〔B2〕4、行为观察法〔观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值〕5、行为锚定法〔某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页〕6、图尺度法〔工程及权重；子工程标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页〕例表：行为锚定法975312468例表：图尺度法序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数评估方法〔C〕1、绩效目标评估法〔工程；子工程、员工到达程度、评小分；加权平均〕2、指数评估法〔设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额〕第六讲薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计薪酬概述〔1〕1、结构：〔1〕直接报酬：根底的、绩效的、鼓励的、延期的；〔2〕间接报酬：保护的、非工作的、效劳与津贴的。2、工资、奖金、福利：〔1〕本质；〔2〕种类；〔3〕依据。3、作用：〔1〕吸引、留住、鼓励人才；〔2〕满足员工与组织双向需要。4、原那么：〔1〕公平性；〔2〕适度性；〔3〕平安性；〔4〕认可性；〔5〕经济性；〔6〕平衡性；〔7〕刺激性。薪酬概述〔2〕5、政策：〔1〕决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；〔2〕选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与本钱、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。6、影响薪酬系统的因素：〔1〕公平理论；〔2〕外部因素：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；〔3〕内部因素：企业开展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种工资制度设计程序1、制定本企业的付酬原那么与策略〔拟写企业文化及策略等文件〕2、职务设计与职务分析〔组织结构设计，编写职务说明书〕3、职务评价〔确定付酬因素，选择评价方法〕4、工资结构设计〔确定并绘制工资结构线〕5、工资状况调查及数据收集〔地区及行业调查〕6、工资分析与定薪〔工资范围及数值确实定〕7、工资制度的执行控制与调整〔竞争力与本钱控制、生产指数调整〕工资设计方法1、工作排序法2、工作分类法3、因素分析法4、点数法5、海氏系统法工作排序法工资设计1、又称“排级法〞、“岗位等级法〞，古老而简单之法。2、逐一配比照较企业所有职务，按职务对企业的相对价值〔重要性〕，排序以确定职务的上下，套级差与值。3、运用两两比较法，或间接排序法。工作分类法工资设计1、又称“套级法〞、“岗位分类法〞。2、事先设定一个等级标准〔标尺〕，将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格例表：办事员工作类别第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往因素比较法工资设计1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能〔上下〕、所费智力〔强弱〕、所耗体力〔大小〕所担责任〔轻重〕、所处条件〔优劣〕。2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出上下顺序。4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。5、整合“按因素价值〞与“按薪额〞的两种顺序。假设不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，那么该职务便不再作为关键职务。6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。例表：因素比较法量表小时工资率（单位：元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1点数法工资设计1、又称“评分法〞、“点排列法〞。国外公司应用最普遍〔50%以上〕。2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。3、程序〔1〕工作分析，准备工作说明书；〔2〕选择补偿因素，常见为4—5种，美国多为10种总幅3—25种；〔3〕建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。例表：一个典型的点数法补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能：1、教育2、经验3、知识努力：4、体力要求5、心理要求责任：6、设备/程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作工作条件：10、工作条件11、危险142842567022446688110142842567010203040505101520255101520255101520255101520255101520251020304050510152025海氏法工资设计1、又称“黑点法〞，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。2、补偿因素结构：〔1〕诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。〔2〕解决问题的能力〔含两个子因素〕：A、思维环境B、思维难度。〔3〕职务所承担的责任〔含三个子因素〕：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。3、海氏职务分析指导图〔略〕奖金制度1、奖金制度概述2、制定合理工作定额3、类型：A、计件制、佣金、利润分享方案B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊奉献奖、节约奖、超利润奖和红股4、支付方式奖励制度概述〔1〕1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的根底是阶段性绩效评估，具有短期性，有鼓励力。工资以职务说明为根底，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性。3、伴随现代工业管理出现旧有了奖励制度。4、奖励对象：个人奖励制，集体奖励制。奖励制度概述〔2〕5、奖励支付：及时的，延期的。6、奖励形式：现金；实物；股票；某种特殊待遇；荣誉称号；奖状；提升；更佳的工作工程和条件；决策参与权等。7、实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。制作合理工作定额的方法1、泰勒的“时间动作研究法〞即用钟表去实测典型工人实际操作的耗时，并综合考虑工人技巧水平和干劲大小，另外要顾及工人在工作中生理需要的停工及因工作准备、物料等待、设备维护等不可少的工作性停工时间，制定出合理定额。2、小时计件率：每小时应获金额/每小时应完成工件数=X元/小时3、工作抽样法4、标准要素法奖励制度类型：计件制1、理论上，它以绩效为根底而不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。2、直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率3、适合某些行业局部工种一线工人计酬，便于计算，易懂。4、直接计件制的衍生形式：泰勒“差额计件制〞、“甘特制〞、“爱默生制〞。5、难点：制定合理的工作定额。奖金制度类型：佣金制1、主要用于销售人员2、单纯佣金制〔佣金构成销售人员根本收入，受市场环境影响大，欠稳定〕佣金=销售量〔或销售率〕X佣金率3、混合佣金制销售人员收入=佣金+固定工资4、超额佣金制销售人员收入=佣金-既定定额〔此定额是销售人员事先同意要保证完成的销售额〕5、佣金率，通常是以销售量或销售率为根底，也可用前一段时间销售量的相对增长率，或既定的一段时间内所建立联系的新客户数目为根底，奖金制度类型：全员奖励制〔利润分享方案〕1、集体奖励制的一种。使全体员工共同分享大家对公司效益增长所作的奉献。国外称作“利润分享方案〞。2、我国的“与企业效益挂钩的浮开工资制〞即全员奖励制。“浮开工资制〞即“根本工资+浮动奖金〞。但与此处利润分享方案非同一物。3、优点：培养集体主义精神，团队精神，使每一员工感到是组织中共同奋斗的一名合伙人，企业兴衰与自己休戚相关。4、奖金分配额占企业总净利润的比重5%至50%，或更高，一般多为20%至25%之间。5、按各人现有工资的某个百分数来分配，可表达每个员工对企业的相对价值和重要性，此法躲避了平均主义。奖金支付方式1、现金支付，定期发放。有利于员工用款急需，了解企业经营状况，以及自己与别人奉献的相对大小。2、延迟支付。把奖金存入信用基金，积累到一定时候，再一次或局部取出本息。3、混合支付。局部奖金是现金发放〔通常占1/3〕，另局部延迟支付。4、股票奖励制。以股票形式作为奖励方式，在股份制企业流行，在国外已普遍。两种形式：一是股票折扣优惠制；一是股票优惠选购权奖励制。股票奖励制〔1〕1、股票折扣优惠制：以奖励形式发给员工的股票，它是给予本企业员工的一种优待或特权；它按市价给予优惠折扣，且支付方式可从工资中扣除，也可分期付清；它并非任意购置；许多企业提供保值，当股票下跌时，按保值价格回收，以保护员工利益；通常限制三个月内不得在市场转换，只能售还企业。2、股票优惠选购权奖励制：这是向员工提供在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购置股票的权利，但是否购置均由员工自主。股票奖励制〔2〕3、股票奖励制的优点：〔1〕对企业而言，提高员工对本企业的认同与归属感，它是一种集资方式，并能够增加本应作为奖金支出的流动资金。〔2〕对国家而言，增加了社会投资，受到国家税收政策的鼓励。4、适合对象—企业高层人员〔1〕普通员工取得股票量小，对企业大计无影响力；况且对自己公司财力不明，又不懂股市操作，无力承担风险。假设强制拥有，那么属不尊重和侵犯自由权。〔2〕高层人员的个人绩效难以量化测评，其他奖励方式不适合他们，况且这种收益在缴纳所得税上有好处，他们又收入颇丰，在许多国家，这正成为高级经理奖励的重要形式。福利制度1、福利制度的涵义2、影响福利的根本因素3、福利的根本类型福利制度的意义1、吸引优秀员工，降低离职率；2、鼓励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；3、福利投资，可引起员工更多回报。影响福利的根本因素1、经营理念3、工资控制5、行业间竞争2、政策法规4、“四险〞总额及增幅6、工会的压力福利的根本类型——4类21种（1）公共福利（2）个人福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险养老金交通费储蓄工作午餐辞退金海外津贴住房津贴人寿保险（3）有偿假期（4）生活福利脱产培训节日假病假工间休息事假旅游公休法律顾问托老所心理咨询内部优惠商品贷款担保搬迁津贴托儿所子女教育费第七讲培训与开发一、培训目的和方法二、培训系统模型三、新员工的导向活动四、员工职业生涯培训目的1、态度：认知，情感，行为。积极的与消极的。2、知识：根底性知识〔数理化、语文、外语〕；专业知识〔有关企业生产经营各类职能的理论与技术〕；背景性的文化知识〔涵盖科技、人文、社会科学的内容〕3、技能：管理人员近80%时间与人打交道，须培训其人际能力〔沟通能力、协调能力、冲突处理能力等〕；〔管理者的能力的核心是解决问题的能力〔7个环节：发现问题，分清主次，诊断原因，拟定对策，比较对策，作出决策，贯彻执行〕。学习立方体模型欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型〞。由三个轴构成三维模型：横轴〔实践性〕沿此轴越近原点〔A〕，那么学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。纵轴〔交往性〕沿此轴越近原点〔A〕，那么学习越是个人单独进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。立轴〔自主性〕沿此轴越近原点〔A〕，学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远那么无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。例表：立方体模型自主性交往性实践性培训方法案例教学法特点：内容真实而不太虚构，包含一定的管理问题；须有明确的教学目的；八十年前哈佛开先河。类型〔1〕描述评价型：案例已描述某管理问题全过程，只让学员对之作“事后诸亮〞式评价，或“亡羊补牢〞式建议。〔2〕分析决策型：仅只介绍某一待解决问题，由学员去分析并提出对策。亲验性练习法特点：学生成为教学的主角；认知与感情两相结合；能力培养为根本功能；美国学者胡佛之研究。类型〔1〕结构式练习：事先有明确系统的程序，活动属“按板而歌〞。如公文处理、管理游戏、模拟决策、小组竞赛、无领袖小组讨论等。〔2〕角色扮演：先设置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定详细脚本。〔3〕心理测试：运用一定测量工具让学生自答自填，以测出自己的行为、心理。培训系统模型1、培训需要确实定〔组织分析、工作分析、个人分析〕2、培训目标的设置〔技能培养、知识传授、态度转变〕3、培训方案的拟定〔形式、学制、课程、大纲、教材、师资、教法、考核、设施〕4、培训活动的实施5、培训结果的评估新员工导向活动：意义1、浅表意义使之对所工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，到达尽快而顺利安心下来，进入职位角色。2、深层意义使之融合到企业的根本价值观与信念之中，从而对自己所工作的组织在思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入，表达出对之的忠诚、承诺与责任感的组织归属感。组织归属感，是对自己工作组织的一种态度和心理取向。态度，认知、感情和行为倾向。每一后者与前者均为因果关系。新员工导向活动：员工期望与导向内容1、员工期望〔1〕获得应有的尊重〔2〕获得对环境和职务的了解〔3〕获得开展与成功的时机2、导向内容〔1〕使新员工感受到尊重〔2〕对组织与工作的介绍〔3〕开展前途与成功时机的介绍美国通用电气公司：新员工导向活动检查清单新员工刚来报道欢送参加本公司及担任此职务指引更衣箱及厕所地点指导员工食堂及饮水点介绍进出厂区及门卫检验制度引领参观工作地点状况介绍作息与考勤制度本班组〔科室〕工作简介介绍本班组〔科室〕同事介绍平安规程与平安设备的使用引导新员工开始工作，介绍工作过程提醒他有问题或需要时找你第一天之后介绍奖酬情况介绍自备车存放、公司交通车情况介绍公司医疗卫生设施进一步仔细研究平安规程介绍本班组〔科室〕中各职务间的关系下班前检查其绩效、讲评并答疑头两周介绍公司福利待遇介绍投诉及合理化建议渠道检查工作习惯是否有违平安要求继续检查、讲评和指导其工作职业生涯管理一、员工职业生涯概述1、概念界定2、开展阶段3、运动方向二、影响职业生涯道路的个性特点1、霍兰德2、荣格3、黑里格尔等4、麦柯比、斯泰勒三、员工职业生涯管理1、系留点；2、规划与实施职业生涯的界定1、客观定义：职业生涯〔也称职业开展〕指一个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。它包括一个人从首次参加工作到依次从事的所有工作活动与经历〔按年顺序串接组成〕的全过程。2、主观定义：它指一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与鼓励的变化过程。3、主观因素决定职业生涯。因为，人对其命运有一定控制力，他们可利用所遇到的时机去从自己的职业生涯中最大限度地获得成功与满足。4、制约职业生涯的客观因素：a、高科技的开展为人们提供了新的机遇挑战；b、市场全球化导致企业竞争加剧使可提升填补的职务减少；c、人们文化水准与学历的提高那么强化了人才竞争。职业生涯：员工与组织的关系1、员工职业生涯是个人与组织相互选择的过程。即是个人需要与组织需要相匹配的适应过程，而并非是完全随机的，是双方共同作出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。2、去除落后的个人与组织关系传统式观念〔封建遗毒、方案经济、极左思潮等〕。市场经济的开展，促进企业自主权提高，要求照顾员工的个人愿望与爱好，以利其发挥特长；现代企业在竞争中，即更依赖员工的创造力，又更尊重随文化水平提高而要求自身权利的员工。3、职业生涯的规划责任，90年代以来，已由组织转到个人身上，强调对职业生涯的自我管理。其主要原那么是：a、一开始就应定有一个长远目标；b、随时审视自己当前境遇，评估自我能力；c、应争取主动，不要等着被炒鱿鱼。苏波、波恩：职业生涯的六阶段1、探索期：自我概念在童年及青少年的开展。2、现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、试验与实验期：勾划出一种〔或几种〕职业道路，来实现自己的自我概念。4、立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。5、守业期：保持并继续实现自己的自我概念。6、衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。苏波、波恩“职业生涯六阶段〞说明说明：自我概念处于变化动态过程。曲线图：探索与测试期呈平坦〔或缓升〕开展线；实验与立业期呈较陡峭上升斜线；守业期多呈水平状态〔即“高原台期〞，心理生理上“中年危机期〞。纵向或升或降，横向或转或退，两种可能〕衰退期，下降斜线，职业生涯已臻终结。例图：职业生涯的六阶段曲线图组织中职业生涯道路的运动方向1、横向跨动〔跨职能〕跨越职能边界的调动。如由工程技术转向市场销售。2、纵向运动〔跨等级〕沿着组织的等级层系跨越等级边界或职务晋升〔一般先由纯专业技术职务转到管理性职务〕。薛恩：职业生涯沿“核心度〞方向运动1、除跨职能、跨等级两类，还有非正式而影响巨大的职业生涯运动方向：沿“核心度〞方向运动。2、员工随虽未获正式受职晋升但未处较下层级，通过非正式联系，接近企业决策的核心从而增大影响力。这种跨越核心圈内外边界的运动，对员工职业生涯影响不可小视。3、三维组织系统〔职能的水平调整，层次的上升、高速核心度的向中轴调整〕4、员工行为可能是“周向、层向、横向〞的三个方向混合式活动。例图：职业生涯的“核心度〞运动层次核心度职能霍兰德：与职业环境匹配的个人倾向1、现实型：依据找出目的，设置具体目标和任务来对待生活，偏爱对事情、工具、机器、人、动物等做摆弄处理。2、智力型：通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号之类的操纵来处理应付生活。3、社交型：依靠选择一些需要利用处理人际关系的技巧和对别人的兴趣才能完成任务，来对待生活。4、常规型：以选择为社会和习俗所替代的目标工作来作为自己的目标任务。5、创业型：靠选择那些能使人显示出高度的活力干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标和任务来处理生活。6、艺术性：利用感情、直觉、情绪和想象力来创造出艺术形象或产品的人。影响职业生涯道路的个性荣格：感情的倾向性内倾型：较多考虑个人内在的感受和思想，易无视环境和他人；喜爱独处，勤奋工作，善思考有主见，谨慎认真。外倾型：开朗坦率，喜交往倾谈，兴趣广泛，重外部协调，对外部的变化敏感关心，重行动实效；欠踏实，易冲动，常规工作欠执著。影响职业生涯道路的个性黑里格尔、斯洛克姆：解决问题过程包括收集信息和处理信息每一维度又有两种类型，形成4种典型组合收集信息的风格感觉型：用自己的感知判断事情，重常规性细节，精确性；较沉闷，乏想象力。直觉型：用想象和灵感研究问题，中事实与意义的关系，学新技能，易跳过细节，不稳定。处理信息的风格感情型：凭个人感情做判断，富同情心，关心别人感情，需多表扬并取悦别人，原那么性弱。思维型：凭逻辑理性做判断，总代表客观但得罪人而不自知，关心他人，照章办事。影响职业生涯道路的个性麦柯比：管理者职业风格〔1〕工匠型〔2〕斗士型〔3〕企业人型〔4〕赛手型斯泰勒：动态人才使用论〔1〕产品开发期：工匠型〔2〕产品成长期：斗士型〔3〕产品成熟期：企业人型〔4〕产品衰退期：斗士型职业生涯的系留点系留点的提出：美国学者对马萨诸塞理工学院期隆管理学院1960年44名毕业生跟踪研究10-12年后，所作的概括：1、影响一个人职业生涯的主要特性是“需要与动机、才能、价值观〞三者；2、经过真正的职业经历之后，才可能逐步澄清围绕三者的自我形象，从而找到自己职业生涯的系留点；3、一旦找到系留点。它便对人的职业生涯起到限制与指导的作用，这即是人们选择职业时最恪守的东西，它包含着一个人相对稳定的需要动机、才能和价值观。职业生涯的系留点〔2〕系留点5组：〔1〕技术性/职能性能力〔整个职业生涯围绕人所擅长的技术能力或职能工作能力而组织起来〕〔2〕管理能力〔整个职业生涯围绕某一组织权力阶梯攀升，直至承担全面管理责任的职位而组织起来〕〔3〕创造力〔整个职业生涯围绕某种创业性努力而组织起来〕〔4〕平安与稳定〔整个职业生涯围绕某一组织中一适当职位而组织起来〕〔5〕自主性〔整个职业生涯围绕可自行安排时间和选择自己的生活方式而组织起来〕员工职业生涯管理员工职业生涯规划制定员工职业生涯管理实施提高对员工职业生涯管理体制的认识此规划由各级主管负责规划与HRM战略相一致目的在于给员工提供必要信息和提示以帮助其做好个人组织有责任并分清主次的在发展方面照顾每位员工规划应考虑双员工的发展关键是组织需要与个人需要的协调一致建立HR档案，考评员工的能力开发阶段妥善制定员工（尤其是骨干）的个人发展计划管理的重点是管理潜质的苗子全过程要保持上下沟通渠道畅通。TheEnd,ThankYou!