采购案例分析题汇总(含答案)

....高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1.案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。一种“精益生产方式”(LeanManagement)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。问题2:试述JIT模式下的采购流程规划过程。答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。3.案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例案例内容省略......问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么？问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。参考点：1．“本土化供应”的漏洞；“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。2．“向上游供应商要利益”的漏洞；家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。3．权力下放的漏洞。之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。要点2：企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。参考点：1．采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品腆应商采取不同的招标方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；2．信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购招标系统、内部管理信息系统：3．根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔现物流、资金流和责任流的顺畅运行。要点3：供应商补偿原则的制定。参考点：1．分析供应商经济补偿原因：2．制定供应商经济补偿原则(1)依法办事原则；(2)依损失范围和程度合理求偿的原则；(3)确保供应商经济补偿可视性原则；(4)及时处理、迅速了结的原则；(5)充分考虑长期合作各项的原则。3．确定供应商经济补偿形式。4.案例：“齐二药”的采购问题案例内容省略......问题1：本案例材料中隐含了一个目前采购领域普遍存在的问题——采购回扣问题，试述采购回扣的管控方法。（要求各要点应有所展开）问题2.试设计一个医药连锁企业的采购流程规划。要点1：采购风险控制参考点：采购风险的定义：采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。采购风险的分类：（一）企业采购的外因型风险1、意外风险。2、价格风险。3、采购质量风险。4、技术进步风险。5、合同欺诈风险。（二）企业采购的内因型风险1、计划风险。2、合同风险。3、验收风险。4、存量风险。5、责任风险。采购风险管理采购风险管理可分为四个阶段：1、风险识别。2、风险分析。3、风险应对4、风险监控。采购风险可以通过以下方法予以管理：（1）风险转移。（2）风险自留。（3）损失融资。（4）风险控制。采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。（二）加强对物资采购招标与签约监督。（三）加强对采购全过程、全方位的监督。要点2：采购流程控制。参考点：1、采购工作规章制度；建立健全相关规章制度，以保证采购工作的有效开展。2、采购合同管理：采购合同履行的跟进以及存档。3、供应商管理；供应商的开发、供应商结盟、供应商的绩效管理等4、采购绩效管理。采购和供应职能的绩效、评估供应商的绩效、评估采购人员的绩效5.案例：沪士电子的“极速”采购案例内容省略......问题1：企业采购流程规划的基本步骤是什么？问题2：试考虑沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。要点1：企业采购流程规划的基本步骤。参考点：1．明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制；2．设置采购作业关键点；3．明确权责和任务划分；4．程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应；5．处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。要点2：沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。参考点：1．对内实现信息共享：为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的；2．对外彻底改革采购流程：对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的具体细节；为提高效率，沪士电子是如何调整的；改革后达到什么样的效果等等内容。6.案例：搭全球网上况标平台联想期待降10%采购成本案例内容省略......问题1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？（10分）问题2：联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？（5分）问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？（10分）答：1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？招投标，是在市场经济条件下，进行大宗货物的买卖，工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标采购，是指通过面向社会公开招标的方式、邀请全部或一定范围内的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的，从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。采用招投标采购应具备的基本条件是：（1）有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制。（2）有良好的经济环境，有足够的供货渠道和能力。（3）有社会认同的技术规范和标准做为依据，并有检测度量方法。（4）有具备良好的专业技术业务能力的招投标、评标机构队伍以及评标专家库。（5）有足够公开的环境和媒体传播。2：联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？一、联想把这种模式成为“中央领导型集中采购”这种集中采购也带给了联想集团采购的优势，可以在更大的采购量基础上进一步降低采购成本，结合FreeMarkets的全球供应管理平台，联想希望新的采购方式带来10%以上的成本节约，在全球IT行业不景气的大前提下，IT制造也厂商节约10%的成本将意味着巨大的成功。联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价。而现在，联想可以相当直观地看到供应商们为报价而单键的场面。二、这种采购的缺点是，业务运行通常是零散的，缺乏系统性和整体性，很难在企业整体流程中发挥出应有的效率，比如采购时间过长，资本利用率低，有限的人手和不高的效率难以拓展更广泛，优质的供应商，传统的议价过程烦琐等。3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？联想搭建的全球网上竞标平台与原有的供应商管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是FreeMarkets的强项。联想此次与FreeMarkets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部管理。这也从另一个角度解释FreeMarkets在电子商务低潮时期依然活跃的原因。目前，全球1000强企业中有150家客户使用期采购服务，公司协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务，帮助他们节省成本超过100亿美元，在2001年，FreeMarkets的总利润达到1.6亿美元，2002年则上升到1.82亿美元。7.案例：亚星的购销比价管理案例内容省略......问题1：制定采购成本控制的基本步骤是什么？（10分）问题2：针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？（10分）问题3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？（10分）答：（1）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素。首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后进行缜密的供应价格因素的分析。（2）制定采购成本标准：1）计划指标分解法，大指标分解为小指标；2）预算法，用制定预算的办法来制定控制标准；3）定额法，建立定额和费用开支的限额，并将这些定额和现额作为标准进行控制。（3）制定采购成本控制规划、监督采购成本的形成。企业要能过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常的进行检查、评比和监督。（4）及时纠正偏差针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以监督和检查。2：针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以监督和检查。3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？（1）所采购物料的质量难以保证。采购中强调以成本测算为主导，实质上就是要降低采购成本，这就势必要以购买低价格的物料为前题。在企业的生产、制造过程中，产品的质量与价格紧密相联，按质论价、以质定价。一味的强调控制采购成本，必然要选择价格低的物料作为购买对象。由此就难以保证所购物料的质量达到规定的标准和要求。（2）质量达不到标准的原材料，是生产不出来合格产品的。势必会造成极大的浪费。（3）不合格的产品一但流向市场，不但会给消费者造成损失，而且直接影响到企业的信誉、市场的份额、企业的当前效益和长远利益。（4）也会给供应厂商带来误导，放纵他们不去追求高质量的、合格的产品，给整个市场经济的运行带来负面的效应。8.案例：海德堡中国有限公司：努力寻找合适的本土供应商一、海德堡印刷机械股份公司简介总部位于德国海德堡市的海德堡印刷机械股份公司（以下简称海德堡公司），是全球最大的成套印刷设备生产商，海德堡印刷机械股分公司也是唯一为客户提供全套印刷解决方案的厂商。目前，无论是从产量、销售收入、市场占有率，还是从产品技术含量、企业发展速度以及取得的社会效益来看，海德堡公司都是当之无愧的印刷工业领导者。海德堡公司来到中国已经有40年的历史，并于1998年正式收购了代理商宝隆洋行印刷设备部，成立了中国有限公司，总部设在北京，并在上海、深圳和香港设立代表处，截至2001年共有员工逾500人。作为海德堡公司在货的全资子公司，海德堡中国有限公司始终致力于客户提供面向未来的一体化印刷解决方案，负责在中国地域经营海德堡公司印前、印刷和印后的系列产品，并提供覆盖印前、印刷直至印后有关设备安装、维修、零备件供应、咨询、培训、专有技术等多方位的服务。亚太地区在海德堡公司的全球化战略中占有举足轻重的位置，海德堡中国有限公司对中国印刷市场的发展潜力充满信心。海德堡公司为用户提供的产品包括：印前产品系列、数字直接成像设备、数码印刷设备、单张纸系列印刷设备、轮转印刷设备、印后加工设备及印刷材料系列。二、海德堡中国有限公司现状亚太地区市场是海德堡公司全球的第二大市场，而其中有10%的市场份额就在中国，海德堡公司是1998年通过收购宝隆洋行印刷设备部正式进入中国的，2006年独资建成上海青浦组装工厂，成为首家在中国独资建厂的国外印刷厂商，开始了在中国的又一次重大战略布局。该厂投资1000万欧元、点地6200平方米，一期用于生产海德堡印刷后设备拆页机；二期投资预计将是一期的两倍，厂房的占地面积将达到11000平方米，主要生产小幅面印胶机。上海青浦组装厂是海德堡公司在亚洲的第一个工厂，生产的所有机器只面向中国市场，同时计划未来用于整机组装的70%零部件将由本土的供应商提供。2007年，中国已经成长为海德堡公司继美国、德国之后全球第三大市场，上海青浦组装厂二期项目于2007年第一季度建成投产。在青浦的组装厂是该公司长期规划的起点。目前海德堡公司正在中国积级寻找合适的零部件供应商，但是进展并不尽如人意，在中国成立总部以外全球唯一的胶印机组装工厂之后，能否寻找到合适的本土合作伙伴成为其中国战略成功实施的关键。海德堡中国有限公司认为理想的状态是：至少有30%的零部件由本土供应商提供，但目前在质量上遇到困难，难以达到目标。三、寻找与本土化策略相匹配的供应商。海德堡公司本土化策略最重要的环节是改善成本现状，而高额的进口关税、包装费、运输费使不具有价格优势的海德堡公司面临新的市场考验。据估计，上海工厂的运作可以在三年之内使海德堡公司折页机的生产成本下降20%，胶印机的成本也会得到有效的控制。目前，中国的印刷机械进口比率高达60%，并以高端设备为主。其中，德国和日本企业的竞争日渐激烈，以小林、三菱、富士等公司为代表的日资企业占据了印刷机械进口的30%~50%。而日本企业的机器在价格上比海德堡公司要低1/3左右，但质量稍关，而且服务和维修上也有一定差距。以高专业水准的维修工作人员组成的海德堡公司服务团队，提供了有别于日资企的高质量的服务和维修水平。由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德堡公司还没有在中国实施购买或者兼并，从而向上游纵向一体化的打算，寻找战略性合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。四、培养合格的供应商为了寻找长期战备性合作伙伴来完成供应链的建设，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个系统传播行业知识的渠道和网络。紧接着，向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产出合乎海德堡要求的零部件。尽管形成高比例的本土化生产，有助于实现海德堡公司在中国的本土化策略，但是如果因此而放弃对原材料质量的要求，海德堡集团是不会妥协的。五、海德堡中国有限公司未来的战略定位虽然海德堡公司目前只服务于高端印刷市场，但其正在寻求覆盖更广泛领域，比如说进人中低端市场可以预见到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司为代表的海外巨头，未来将同样把注意力放在中部甚至可能是更低层次的市场需求上，而这部分市场正是目前本土企业的服务领域。这就意味着中国印刷机械市场格局可能被进一步搅动。中国市场已经从8年前海德堡公司全球排名第10名以外的市场跃升到目前的第3位，这样的发展可能还将继续，海德堡集团相信，5年以后，中国全成为海德堡公司全球最大的市场。问题1：本土供应商在质量上难以达到目标的情况下，海德堡公司是如何对等供应商的？为什么海德堡公司不进行向上游供应商的纵向一体化？（10分）问题2：面对海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？（10分）问题3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？（10分）答：1）为了寻找长期战略伙伴来写成供应链的建设，保证供应商在质量上达到目标，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化的培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个传播行业知识的渠道和网络。海德堡公司还向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产合乎海德堡要求的零部件。2）由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德公司还没有在中国实施购买或者兼并，从而向上游纵向一体化的打算，寻找战略合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。这就是为什么海德堡公司不进行向上游供应商纵向一体化的原因。2：面对海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？面对外资的竞争对手争夺中国市场，中国本土企业应该迎接挑战，勇于承认自己的不足，虚心学习国外企业的先进之处，在参与竞争中、在顽强的奋斗中，提高产品质量，提升员工素质，加强企业文化，各方面锻炼提高，缩小与国际先进水平的差距，不断向世界先进水平努力。3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？（1）电子采购：即电子商务采购或网上采购。是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理是---由采购人员通过上网，在网上寻找供应商和所需物品，在网上洽谈贸易、订货甚至支付货款，然后经过送货进货环节，完成全部采购活动。（2）电子采购具有以下优点：1）利于降低整体交易成本。通过电子采购、网上交易，减少了传统的交易环节、搜寻成本和管理费用，节省了大量差旅费、人工费；做到信息、资源的共享，可在较短的时间搜寻到全球网络中的大量所需信息；企业内部部门与部门之间以电子邮件方式进行工作联系，形成了企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路。2）“无纸化交易”。网上无纸化交易、无纸化办公的快捷和便利，极大的提高了工作的准确率和及时率；做到与客户之间的零距离接触，有效的提高了市场的响应速度；这样整体上工作效率的提高，为参与市场竞争、最终提高企业经济效益争取了主动。9.案例：中国市场上三种不同的采购理念案例内容省略......问题1：试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。问题2：如何修订采购需求计划？要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况参考点：分析三家企业采购现状答：胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性。胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购.采购的过程中太多暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。要点2：采购战略的制定进行采购环境分析、明确采购战略目标、谋划与选择采购策略形成采购战略规划、实施采购战略10.案例：惠普的采购风险管理案例内容省略......问题1：结合案例，试分析采购风险防范措施有哪些？问题2结合案例，分析电子类产品市场的采购特点以及惠普的应对办法。要点：采购管理信息系统规划的内容。参考点：采购管理信息系统规划主要有5部份组成1．采购资料库规划；资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素，一般情况下，一个采购的循环必须有标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码等。采购信息的标准化对采购循环是必要的，因为其它采购功能的顺利进行必须要有与之相匹配的采购信息。有三种可以纳入采购信息库资料库的内容，他们分别是物资名册、供应商名册以及未交货订单。2．管理情报规划；根据采购资料库规划的内容，收集管理所要求的情报，分别为采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送的准时性、全国性契约的有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表等。3．采购应用规划；采购应用规划是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理等方面。4．决策支持规划；决策支持规划属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5．网络处理规划。在网络处理规划中，计算机主机与位于其它位置的计算机相连接，计算机就成为计算机主机的分支，这一过程可以使使用者对资料的输入以及文件的准备有较大的自主控制权。并且可以使计算机主机减轻一些工作负担。11.案例：惠普的E采购案例内容省略......问题一、采购管理信息系统规划的内容是什么？274-275答：1、采购资料库规划。资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。采购信息化的标准化对采购循环是必要的，因为其他采购功能的顺利进行要有与这相匹配的采购信息。有三种可能纳入采购信息资料库的内容：物资名册；供应商名册；未交货订单。2、管理情报规划。采购应用规划。决策支持规划。网络处理规划。以上答题内容要展开写，问题二、通过案例对惠普的E采购系统提纲。。。。你认为它的E采购系统除了文中的四个方面之外还应有哪方面的组成？答：E采购系统除了文中的四个方面，还应该有以下几方面组成：1、供应商信息系统：供应商的选择标准，供应商分类评定及其分类管理（A伙伴型、B优先型、C商业型、D重点型），对供应商的绩效评估，供应链关系的建立和管理，不适于建立联盟关系的原则掌握等信息档案。2、市场预测系统：市场供求关系变化的预测、商品成本变化预测、价格水平、价格体系变化趋势预测、商品生命周期预测等。3、网上支持系统：信息、资源的共享、电子商务、网上贸易洽谈、网上支付货款，企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路，“网上交易平台、无纸化办公。4、客户处理信息系统：管户（企业）增长态势（成长性）分析：在本行业的发展性、产品前景、公司扩张态势、经济效益的变化趋势以及企业未来的前景，近年企业的盈利水平、财务状况、市场占有率、合同履约率、信用等级等重要指标情况。12.案例：务实的索尼全球物流案例内容省略......问题1：采购业务流程的大致过程是什么？采购流程控制的关键是什么？问题2：采购物流带给消费者的四种效用是什么？（答出四个要点既得8分，如有适当展开并表述正确，得10分）要点1：采购业务流程的大致过程和控制的关键1．采购业务流程是指企业购买生产、经营所需各种原材料、零部件和配件、设备的全过程：(l)作为购料方，首先，根据内部供应所需，拟定的物料采购计划（或提报订单）；(2)根据计划对物料的需求，寻找供应厂商、确认供应商在产品质鞋、规格型号、数量、价格、交货以及信誉服务等方面，能够满足需求；(3)以订单方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结款方式；(4)结合库存及验收人员验收供应商的进货；最后对进料作和总结。2．采购流程的控制是采购管理的核心。(1)采购计划；(2)对供应商的正确选择，对于稳定料源，确定保进料质量和交货十分重要；(3)采购合同；(4)付款。要点2：采购物流带给消费者的四种效用。参考点：空间效用；2．时间效用；3．形态效用；4．占有效用。13.案例：西门子的分类采购策略案例内容省略......问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点；本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。问题2：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。要点1：各行业一般把采购物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。参考点：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。1．对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。2．对于采昀风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析；3．对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源．保证供应．与供应商建立稳定坚实实的供应关系4．对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要势力缩短付款周期。要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。参考点：ABC分类控制法，即作业成本法．A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。C类物料正好相反，品种数多．所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料．B类物料的状况处于A、c之间．因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。参考点:1．首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立一个有4种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。2．对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略；3．把营销理念运用到采购领域，实现共赢；4．在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。5．在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。14、宝钢的物流现状案例内容省略......问题1：企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（ExtendedProduction）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。试述供应链的管理目标是什么？该企业从供应链的角度应采取哪些措施？答：1）供应链管理的目标是：提升整条供应链的竞争能力及快速响应用户的能力；而不是进行供应链系统内的无序的竞争。2）该企业从供应链的角度应采取的措施有：1、企业内部应进行作业流程的优化，以效率为导向实施组织的变革与流程再造（BPR）改变过去传统的科层制组织架构，进一步降低本公司内部部门与部门之间的沟通成本，做到流程最优化，沟通成本最小化。2、公司物资做系统性分类，按照战略性物资、瓶颈性物资、重要性物资、一般性物资，重新核定供应商价值，对战略性物资供应商、瓶颈性物资供应商应以合作与双赢为导向充分照顾供需双方的核心利益；对重要型物资供应商及一般性物资供应商应严格贯彻成本控制导向。3、在整个供应链系统内，与核心供应商做到最大程度的信息共享与平行开发机制，避免长期以来与供应商之间的信息不对称现象，降低后续的监督成本，该事后弥补为事前控制。  问题2：结合你所在的部门，试分析贵部门的业务流程中在供应链优化方面存在哪些不足？答：在日常的采购工作，存在着以下不足：一是与供应商的关系还没有达到成为战略伙伴关系，今后应加强供应商关系管理，严格供应商的绩效考评，将其发展成为战略伙伴。二是：在管理信息系统方面，目前，只做到了企业内部各部门的互通互联，与供应商的管理信息系统目前还处于隔离状态，今后应加强这方面的建设。三是，内部员工的员工培训还没有完全到位，还不能使全体员工都意识到供应商关系管理的重要性，这是今后首先应做好的工作。15.案例：以控制供应链成本为原则的采购案例案例内容省略......问题1:采购成本的控制步骤有哪些？答：1、分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素：首先要按照狭义的采购成本、维护成本和缺货城的可能因素，然后进行缜密的供应价格分析。2、制定采购成本标准：成本标准是成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同的企业需要根据自身的实际，规定一系列具体的标准，，确定标准的方法大致有三种：（1）计划指标分析法（2）预算法（3）定额法3、制定采购成本控制范围，监督采购成本形成，企业要通过制度建设，形成完善的采购成本规范，已根据控制标准，对采购形成的各个项目进行经常检查，评比和监督。4、及时纠正偏差：针对成本差异发生的原因，查明责任者，按情况轻重缓急，分别提出改进措施并贯彻执行。对重大差异项目的纠正，一般采取下列程序：（1）提出课题（2）讨论和决策（3)确定方案实施的方法步骤及责任执行的部门和人员贯彻执行确定的方案问题2、结合案例内容，总结采购分析的作用？答：1、采购总成本构成分析：分析采购总成本构成关键是要分清狭义和广义的采购成本，并把握其中要素。（1）狭义采购成本：包括采购过程只能管发生的订购成本，以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。狭义采购成本不包括商品、物料价格：a、订购成本是为了实现采购活动，而与供应商达成契约并向其发出订单过程中发生的各种费用。b、维持成本是指为保持商品和物料而发生的成本c、缺货料成本，即因供应中断而造成的损失。2、广义的采购成本：及整体采购成本，又称为战略采购成本，是指企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料采购相关的全部成本。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体采购成本，采购成本控制的最终目的也是要努力降低整体采购成本。16．案例：美亚公司、武泰达公司、特菲尔公司的案例分析案例内容省略......问题1、这份报告至少应该包括哪几部分内容及理由？（5分）答：（1）三家供应商产品范围（2）供应商平均交货期（3）供应商的技术力量（4）供应商对公司的感知模型（5）供应商报价及评分（6）供应商研发投资能力（7）供应商市场情况和财务能力（8）目前产品的可获得性（9）公司业务占供应商价值比率2、供应商感知模型图定位供应商并给出定位依据。（5分）答：（1）武泰达公司为发展型。因为供应商能力较好，积极性中等，想打开市场愿意同公司合作。（2）特菲尔公司为维持型。因为供应商能力虽然好，但积极性差，我公司对其吸引力程度低。响应速度迟缓。（3）斯坦敦公司为核心型。我公司对该公司吸引力高，产品占其核心地位。3、题结论分析三家供应商是如何看待你公司业务的？（5分）答：（1）武泰达公司将我公司定位发展型客户。想同我公司发展业务以便打开市场。（2）特菲尔公司将我公司定位为维持型客户。响应迟缓并以利润为导向。（3）斯坦敦公司将我公司定位为核心型客户。想同我公司合作。4、利用供应商评价模型对这三家供应商绩效进行分析。（5分）答：（1）武泰达公司有供应能力且积极性高。（2）特菲尔公司虽有供应能力但积极性低。（3）斯坦敦公司有供应能力积极性很高，虽目前财务困难，但技术力量好，愿长期合同。PAGEz...