《日立电梯绩效管理体系优化咨询项目终期汇报会正略钧策》PPT课件

（Suitableforteachingcoursewareandreports）日立电梯绩效管理体系优化咨询项目终期汇报会正略钧策目录项目回顾与总结组织绩效管理员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题项目运作总体回顾阶段周内容123456789-201组织岗位体系梳理2全面绩效管理诊断3绩效管理体系优化方案设计4组织绩效指标设计5岗位绩效指标设计6培训辅导实施注：表示阶段性沟通与汇报表示终期汇报1.组织岗位体系梳理。正略钧策项目组3周时间里，通过与各部门深入访谈、运用价值链分析法、部门职能与岗位职责分析矩阵等工具，对日立电梯上海公司的组织与岗位体系进行了梳理。成果：1.组织岗位体系梳理报告2.岗位说明书汇编（共163份）3.部门职能说明书汇编2.全面绩效管理诊断。在为期3周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解日立电梯上海公司的管理现状，形成了《绩效管理体系优化咨询项目调研报告》访谈：对各层级员工进行了深度访谈，访谈总人数达37人问卷调查：面向全体员工按总体20%的抽样比例发放管理调研问卷，共发放问卷106份，回收问卷104份，其中有效问卷104份，总回收率98.1%，回收问卷有效率为100%成果：绩效管理体系咨询项目调研报告访谈人员占比3.绩效管理体系优化方案设计。在公司绩效管理现状调研的基础上，正略钧策项目组设计了绩效管理体系方案，并向公司领导做了专题汇报，充分听取了公司领导的意见。在绩效管理方案的基础上，制定了《员工绩效#管理制度#》及《组织绩效管理制度》成果：1.绩效管理体系优化设计方案2.员工绩效管理制度3.车间操作员绩效管理办法4.组织绩效管理制度4.组织绩效指标设计。在为期2周的时间里，正略钧策项目组通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的绩效指标库；并与公司领导以研讨会的形式，确定了公司战略地图、公司级指标及各部门第一季度绩效指标成果：1.部门绩效指标库汇总2.公司战略地图及公司、部门第一季度绩效指标5.岗位绩效指标设计。正略钧策项目组首先对各部门科长、主管进行了岗位绩效指标的提取方法培训，各部门按照提取方法初步提取了本部门岗位绩效指标，之后项目通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的岗位绩效指标库成果：1.各部门岗位绩效指标库汇总（共128个岗位指标库）2.能力态度指标库保障项目成功运作的因素日立电梯（上海）有限公司总经理、总经理助理、各部部长的积极支持与参与，公司各科科长的积极配合和参与公司人力资源科的项目组成员高效协调与周到细致的工作安排公司其它项目组成员的全程参与与努力付出，按时保质保量地提交各类需提交文件公司优秀的管理基础和各级管理人员优秀的管理技能项目运作中的亮点1.高度关注方案的细节例如员工绩效等级与部门如何挂钩，详细测算结果绩效指标的衡量的方法能够使指标体系平衡2.深入研讨公司战略地图及公司、部门指标，使公司战略地图和绩效指标更具有实操性3.深入研讨所有岗位的绩效指标，在短短一周的时间与各科科长沟通完所有岗位（128个）的绩效指标4.提出创新性的思路例如梁总根据公司实际情况提出的部门等级分布思路韩科长根据公司实际情况提出的员工等级与部门等级挂钩的方法思路目录项目回顾与总结组织绩效管理方案组织绩效考核内容与周期组织绩效管理的组织组织绩效考核结果应用组织绩效管理制度与流程员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题目录项目回顾与总结组织绩效管理方案组织绩效考核内容与周期组织绩效管理的组织组织绩效考核结果应用组织绩效管理制度与流程员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题基于日立电梯上海公司的实际，组织绩效考核指标包括KPI指标、临时性工作考核指标、例外事件考核指标衡量组织和岗位核心业绩的关键绩效指标（包括过程指标和结果指标）专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生关键例外事件则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查专指对领导临时交办工作进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查关键绩效指标（KPI）临时性工作考核指标例外事件考核指标关键绩效指标（KPI）是衡量岗位核心绩效的指标关键绩效指标是：关键绩效指标能：对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营管理行动的反映，而不是对所有操作过程的反映能有效反映关键绩效驱动因素的变化情况由上级领导决定并经过被考核者认同的有力推动公司战略的执行使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是推动公司价值创造的驱动因素，是衡量组织核心绩效的指标，包括过程指标和结果指标临时性工作考核是KPI之外的工作内容进行单独考核，是对KPI指标的有益补充专指对关键绩效指标之外的工作内容进行单独考核,是衡量组织当期承担领导临时交办工作的指标，临时性工作在考核期内是相对重要、对正常绩效有一定影响的工作与每季度的关键绩效考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与相应的加减分评定，同时提供相关支撑材料备查临时性工作考核以正向激励为主，达到一定要求给予相应的加分，未达到要求给予一定的减分,通常以±10分为上下限临时性工作考核的定义临时性工作考核的主要内容例外事件考核是考核体系的补充，包括防范性指标和激励性指标，例外事件发生时才作为考核内容，从考核总分中加减分数。重大安全事故重大质量事故重大技术革新重大成本节约例外事件考核的定义例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核例外事件考核的主要内容重大工作失误突出工作成果例外事件考核的结果运用经济罚款降级撤职、开除追究法律责任经济奖励晋升重大工作失误惩罚突出工作成果奖励根据日立电梯上海公司的组织结构的实际状况，对部门的考核界定为对科的考核和对不设科的部（包括总经理办公室、研究开发中心）的考核，以下简称为部门组织类别月度季度半年年KPI临时性考核例外考核KPI临时性考核例外考核KPI临时性考核例外考核绩效成绩部门★★★∑季度/4备注：1.★表示适用2.在公司绩效管理实施初期，为加强对部门的过程监控，对部门的考核周期设定为季度目录项目回顾与总结组织绩效管理方案组织绩效考核内容与周期组织绩效管理的组织组织绩效考核结果应用组织绩效管理制度与流程员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题为了更好的进行绩效管理，正略钧策建议公司成立绩效管理委员会，作为组织和员工绩效管理的决策机构。总经理办公室可作为绩效管理委员会的常务工作机构，在绩效管理委员会的领导下组织部门绩效管理工作的开展主任总经理绩效管理委员会成员总经理助理、副总经理管理部部长、财务部部长总经理办公室主任、制造统括部部长、研究开发中心主任、人力资源科科长总经理办公室审定绩效管理体系：－审定绩效管理制度；－审定公司级绩效考核内容与标准；－审定各部门绩效考核内容与标准；－审定考核结果应用方案。对绩效管理办法实施过程进行监督和检查：－听取总经理办公室的工作汇报；－对部门绩效进行评估；－检查绩效管理办法执行情况。对绩效管理重大情况和申诉进行处理：－对绩效管理过程中出现的重大情况进行处理；－对绩效管理过程中的申诉进行最终处理。编制和修订组织绩效管理制度与办法；组织部门绩效考核；拟定并运用组织考核结果运用方案，进行绩效考核结果分析，提出改进意见；负责组织绩效考核申诉受理工作；组织考核结果归档和保管。由绩效管理委员会对各部门进行考核部门类别考核决策机构考核实施层考核组织层部门绩效管理委员会绩效管理委员会总经理办公室组织绩效考核的组织构成操作方法：对各部门定量指标，由总经理办公室收集考核数据，供绩效管理委员会在考评会上评估对定性指标，由被考核部门对相关考核指标在考评会上进行说明，提交指标完成情况报告。绩效管理委员会成员根据指标完成情况进行评分。被考核部门的直接上级在所有成员中所占的权重应为最大。公司组织绩效考核系统绩效管理委员会总经理办公室被考核部门相关部门相关部门反馈审核组织考核沟通信息提供信息提供申诉考核决策机构考核组织机构目录项目回顾与总结组织绩效管理方案组织绩效考核内容与周期组织绩效管理的组织组织绩效考核结果应用组织绩效管理制度与流程员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题按照部门性质归类为各考核单元，各类单元考核结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”“需改进”四个级别，在各类考核单元中对“优秀”等级进行强制分布考核单元等级分布1扶梯生产科、电气生产科、钣金生产科“优秀”≤12生产技术科、设计技术科、生产管理科、采购科、环保与设施管理科、数据中心、部办、物流管理科、品质保证科“优秀”≤23财务科、价格管理科、人力资源科、总务科、信息技术科“优秀”≤14研究开发中心按实际考核成绩进行等级分布5总经理办公室按实际考核成绩进行等级分布各类单元等级分布的方法首先按各考核单元中部门实际考核成绩按如下原则进行等级分布，且“优秀”等级的部门严格按上页“优秀”比例分布，“良好”、“合格”、“需改进”不强制分布如果某考核单元出现处于“优秀”分数段的部门多于强制分布的“优秀”等级的数量，则对处于““优秀”分数段的部门考核成绩进行排序，排序后成绩靠后的、多出规定数量的部门列入下一等级如果某考核单元无处于“优秀”分数段的部门，则该考核单元无”优秀“部门考核等级优秀良好合格需改进分数Y≥9085≤Y<9075≤Y<85Y<75或行为化确定表中所列数字均为正略钧策建议值。公司组织绩效考核结果应用：员工的绩效考核等级根据部门的考核结果进行分布。对于绩效考核结果为“优秀”的部门，在进行年度员工绩效考核等级比例分布时，“优秀”员工比例要向这些部门倾斜部门员工部门内评级比例分布（%）（S级）优秀（A级）良好（B级）一般（C级）需改进（D级）差部门绩效考核优秀≤15%≤20%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定良好≤10%≤15%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定合格≤5%≤15%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定需改进0≤15%剩余人员≥5%不强制分布行为化确定公司管理部、财务部、制造统括部员工的绩效考核等级主要与下属科的绩效考核等级直接挂钩研究开发中心及总经理办公室的员工绩效考核等级与研究开发中心及总经理办公室绩效考核等级直接挂钩目录项目回顾与总结组织绩效管理方案组织绩效考核内容与周期组织绩效管理的组织组织绩效考核结果应用组织绩效管理制度与流程员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题部门绩效管理实施步骤一：绩效与目标设定时间：每季度的第1个月的第1周第一步：总经理办公室根据董事会对公司的事业要求，在考核期初组织召开事业计划会议，确定公司的年度/季度绩效指标和目标。第二步：总经理办公室将公司绩效指标和目标分解到各部门。部门负责人结合公司季度事业计划与部门职责，制定本部门的季度KPI及工作计划，同直接上级进行面谈，初步确定季度绩效指标与目标，报总经理办公室。第三步：总经理办公室与各部门对季度KPI及工作计划进行沟通，制定部门季度考核表。第四步：总经理办公室组织召开绩效管理委员会会议，对各部门绩效考核表进行讨论确定，确定后总经理办公室组织与各部门签订部门季度绩效考核目标。部门绩效管理实施步骤二：绩效审核（经营检讨）时间：每季度的第1、2个月的第4周总经理办公室组织绩效审核会议，进行月度经营检讨。被考核部门负责人向绩效管理委员会汇报工作进展情况，如有需要可寻求绩效管理委员会进行指导和帮助；绩效管理委员会对被考核部门的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供指导和帮助。公司各部门绩效审核中，遇特殊情况（如因环境变化目标值发生大的变化）确实有必要调整KPI指标，通过上下级之间的沟通和协商进行KPI指标、工作计划的调整关键绩效指标单位权重业绩目标原值新值调整原因原值新值调整原因示意某部门绩效考核调整表KPI指标、工作计划的调整需要履行以下程序：被考核部门提出绩效计划调整的申请；绩效管理委员会首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定KPI指标和标准，并重新填写KPI考核表；绩效管理委员会对KPI指标的变动进行审批；考核双方在重新填写的KPI考核表签字确认，各自留存一份，并报总经理办公室备案。部门绩效管理实施步骤三：绩效考核时间：每季度的第3个月的第4周末第一步：总经理办公室根据《部门绩效考核表》，收集相关定量指标信息，对被考核部门所完成定量工作情况进行初步评分；对定性指标要求被考核部门提交定性指标的完成情况报告，并向各部门直接上级收集是否有例外事件、临时性工作奖罚分。第二步：总经理办公室组织召开绩效管理委员会绩效评估会议，绩效管理委员会听取各部门的季度工作汇报，对各部门结果进行评议并打分，包括对提交的例外事件、临时性工作奖罚分的书面材料进行审批，对各部门在考核中发现的问题进行分析，提出整改要求。部门绩效管理实施步骤四：绩效反馈时间：下季度的第1个月的第1周总经理办公室向被考核部门负责人反馈季度考核结果，双方应对季度考核结果取得一致意见，并在绩效考核表上签字确认。同时，被考核部门的直接上级需同被考核部门负责人进行绩效面谈，对被考核部门负责人的成绩进行肯定，对其存在的问题提出改进建议，并共同填写《部门绩效改进与发展表》，双方签字确认，双方各留存一份，总经理办公室备案并跟进绩效改进情况。绩效反馈过程中，对部门出现的不良绩效，绩效管理委员会授权代表（部门直接上级或总经理办公室）针对部门不良绩效进行沟通，并填写《部门绩效改进与发展计划表》，并在下一考核期结束前进行改进效果评估部门绩效改进与发展计划表部门考核周期不良绩效描述原因分析改进计划与措施实施情况与效果□尚待改进，与计划目标还有差距□符合要求，完成了改进计划□出色地完成了改进计划被考核部门负责人：改进计划日期：年月日实施情况评价日期：年月日绩效管理委员会授权代表：改进计划日期：年月日实施情况评价日期：年月日部门绩效考核的申诉程序：部门的绩效考核申诉由总经理办公室负责审查申诉材料，提交绩效管理委员会总经理办公室最终结果绩效管理委员会对处理结果是否满意？十日内审核处理申诉材料N最终结果Y目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题员工绩效指标体系包括KPI指标、临时性工作考核指标、例外事件考核指标和能力态度考核指标衡量组织和岗位核心业绩的关键绩效指标（包括过程指标和结果指标）专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生关键例外事件则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查专指对领导临时交办工作进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查按照不同岗位所需要的态度差异制定相应的态度类考核指标按照各岗位员工应具备胜任本岗位所必需的能力制定相应的能力类考核指标关键绩效指标（KPI）临时性工作考核指标例外事件考核指标工作态度考核指标工作能力考核指标KPI指标、临时性工作考核指标与组织考核的KPI指标、临时性工作考核指标相类似。例外事件考核的定义稍有不同重大安全事故重大质量事故重大技术革新重大成本节约例外事件考核的定义例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核例外考核也包括某些日常重要工作因未列入绩效指标中，员工应履职而未履职的状况例外事件考核的主要内容重大工作失误突出工作成果例外事件考核的结果运用经济罚款降级撤职、开除追究法律责任经济奖励晋升重大工作失误惩罚突出工作成果奖励不同类型的员工（不包括车间操作员），适用不同的考核内容与周期员工类别月度季度年KPI态度临时性考核例外考核KPI态度临时性考核例外考核季度/月度平均考核得分能力部长/主任★★★∑季度/4★科长★★★★∑季度/4★主管（除生产主管）★★★★∑季度/4★专业、技术类员工★★★★∑季度/4★生产主管★★★★∑月度/12★车间专业类员工★★★★∑月度/12★班长★★★★∑月度/12★车间技能类考核适用《车间操作员绩效考核办法》同时，不同类型员工（不包括车间操作员），不同的考核期考核指标所占的权重有所不同员工类别月度季度年KPI态度临时性考核例外考核KPI态度临时性考核例外考核季度/月度平均考核得分能力部长/主任100%±±90%10%科长90%10%±±90%10%主管（除生产主管）80%20%±±80%20%专业、技术类员工70%30%±±70%30%生产主管80%20%±±80%20%车间专业类员工70%30%±±70%30%班长70%30%±±70%30%备注：公司总经理由董事会考核，本项目不涉及总经理考核科长的KPI等同于科的KPI（包括临时性及例外事件考核指标），总经理办公室、研究开发中心主任的KPI等同于部门的KPI，其它部长的KPI根据公司的KPI进行分解得出科长的季度绩效考核分数=本科的季度绩效考核分数×90%+科长的态度评估分数×10%科长的年度绩效考核分数=本科的年度绩效考核分数×90%+科长的能力评估分数×10%目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题人力资源科作为绩效管理委员会的常务工作机构，在绩效管理委员会的领导下组织员工绩效管理工作的开展主任总经理绩效管理委员会人力资源科审定绩效管理体系：－审定绩效管理制度；－审定公司级绩效考核内容与标准；－审定各部门绩效考核内容与标准；－审定考核结果应用方案。对绩效管理办法实施过程进行监督和检查：－听取人力资源科的工作汇报；－对员工绩效进行评估；－检查绩效管理办法执行情况。对绩效管理重大情况和申诉进行处理：－对绩效管理过程中出现的重大情况进行处理；－对绩效管理过程中的申诉进行最终处理。编制和修订员工绩效管理制度与办法；组织员工绩效考核；拟定并运用员工考核结果运用方案，进行绩效考核结果分析，提出改进意见；负责员工绩效考核申诉受理工作；员工考核结果归档和保管。成员副总经理、总经理助理管理部部长、财务部部长总经理办公室主任、制造统括部部长、研究开发中心主任、人力资源科科长员工绩效考核的组织构成（不包括技能类员工）员工类别考核决策机构考核实施层考核组织层部长/直属科长绩效管理委员会总经理人力资源科科长部长主管科长员工主管员工绩效考核的组织构成直接上级是考核的主体，间接上级负责考核过程控制与结果的调整，建立自上而下、层层传递的考核关系绩效考核实行直接上级考核制，由直接上级对各自的下属进行考核；下属为被考核者，接受直接上级的考核为了避免考核失实与偏差，间接上级对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制被考核者直接上级间接上级直接考核对考核过程进行控制、对考核结果进行调整目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题员工季度评级不与部门绩效挂钩，按部门人数比例进行分配考核等级S级A级B级C级D级人数比例≤10%≤20%剩余人员剩余人员剩余人员分数≥90分≥85分≥75分行为化确定行为化确定1、按百分比计算，结果四舍五入，余下的百分比损失可向下一级别累积；员工年度评级：员工的年度考核结果可根据部门年度考核结果设置不同的等级分布比例注：1、为了避免考核失实与偏差，对于考核等级为S和D级的员工，考核者应提供证明其绩效水平的事实、数据等书面材料，以绩效管理委员会审核批准。2、按百分比计算，结果四舍五入，余下的百分比损失可向下一级别累积；3、当人数≤10的部门评为“优秀”时，在“良好”部门评级分布的基础上增加一个S级或A级名额；当人数≤10的部门评为“合格”时，在“良好”部门评级分布的基础上增加一个S级或A级名额；4、S级≥95分，A级≥85分。部门员工部门内评级比例分布（%）S级A级B级C级D级部门绩效考核优秀≤15%≤20%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定良好≤10%≤20%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定合格≤5%≤15%剩余人员不强制分布行为化确定不强制分布行为化确定需改进0≤15%剩余人员≥5%不强制分布行为化确定正略钧策建议全面地将员工绩效考核结果应用于薪酬、激励、员工发展等各方面，尤其是要加强在薪酬领域的应用。具体应用公司需制定相关的制度绩效成绩的应用年终奖金培训其它应用绩效工资薪酬调整岗位调整目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题员工绩效管理实施步骤一：绩效计划与目标设定年度部门计划会：每年12月，部门负责人召开部门计划会，沟通本部门下年度工作目标与重点，与下属共同确定工作计划与目标，形成年度部门事业计划。季度绩效计划与目标设定：每季度初，考核者与被考核者进行绩效面谈，检讨上季度绩效完成情况，共同确认本季度绩效目标与考核标准。员工绩效管理实施步骤二：绩效辅导绩效辅导时间：以季度考核的为每月初，以月度考核的为周期的为当月的第二周。绩效辅导内容：被考核人要向考核人汇报工作进展情况，如有需要可寻求考核人进行指导和帮助；考核人要对被考核人的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时对员工季度/月度绩效考核的实施提供指导和帮助。员工绩效管理实施步骤三：绩效考核员工季度/月度绩效考核时间：以季度考核的为次季度第一周，以月度考核的为次月的第一周。季度/月度考核内容根据季度工作完成情况，考核者在《绩效考核表》中填写被考核者关键绩效指标完成情况。考核者填写临时工作、例外事项，并逐一根据考核标准进行考核。部门绩效管理实施步骤四：绩效反馈季度/月度考核结束后，考核者与被考核者进行绩效反馈面谈，程序如下：被考核者对上一绩效周期个人工作表现进行回顾和评价；考核者告知被考核者考核分数；考核者分析考核与自评差异；考核者指出被考核者在上一绩效周期的主要优点和不足；考核者指出被考核者在下一绩效周期需要提高/改进的方面；双方在《绩效面谈记录表》签字确认。员工绩效考核的申诉程序二次申诉一次申诉三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核处理间接上级审查申诉材料，提出初步意见，提交绩效管理委员会人力资源科最终结果若逾期未处理绩效管理委员会对处理结果是否满意？审核处理申诉材料N最终结果Y目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案员工绩效考核内容与周期员工绩效管理的组织员工绩效考核结果应用员工绩效管理流程与制度车间操作员绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题车间操作员考核内容、周期与不同考核内容所占权重月度考核年度考核指标类型KPI态度例外事件月度考核平均得分权重70%30%±100%班长对车间操作员实施绩效考核，考核结果由生产主管及科长审核技能类员工绩效考核的组织构成员工类别考核决策机构考核实施层考核组织层车间操作员绩效管理委员会班长人力资源科车间操作员工月度绩效考核的实施考核时间：次月的第1周考核人对被考核人进行考核。月度考核结果及过程文件必须报主管及科长审批，对于有例外事件考核加减分的，考核人应提供证明其绩效水平的事实、数据等书面材料考核结束后，各科统一将员工考核成绩张榜公布车间操作员的考核指标质量的有效控制（满分30分）安全生产的有效执行（满分20分）5S·3定的有效执行（满分10分）设备保养与维护的有效执行（满分10分）工作态度（满分30分）例外事件（不占权重，上限20分）车间操作员的绩效面谈员工月度绩效面谈：对于月度考核成绩排在各班组最后10%的被考核人，科长或主管需在次月初与之进行面谈，填写面谈记录表绩效面谈结束时，双方应在《绩效面谈记录表》上签字确认。绩效面谈结果应及时汇总到考核人的直接上级，并在规定时间内提交人力资源科审核存档。目录项目回顾与总结组织绩效管理方案员工绩效管理方案绩效管理中的几个实务操作问题如何设定和选择KPI？KPI来自公司战略/经营目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，同时也来自于被考核人的岗位职责及工作计划。是反映被考核人最有价值或最重要的工作成果的指标。以岗位职责为基础，从能反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择具有以下某一特性的指标：最能反映被考核人业绩或价值、被考核人的短板性工作、需较努力才可达成的工作。若被考核人职责范围内的某项重要工作通常情况下都保持无失误或失误差错很少的情况，则该工作无需考核。例如：薪酬专员的薪资核算准确率，薪资核算是薪资专员专员重要的职责，但薪资核算从历史上看基本无差错，则薪资核算准确率就不需要考核如何设定KPI权重？根据KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍如何设定定量KPI考核标准？正向指标指那些数值越大越好的指标，例：销售收入完成率逆向指标指数值越小越好的指标，例：关键员工流失率扣分项指标发生一次直接扣分的指标，例：失误次数，工资发放错误次数偏差性指标数值偏离基准值越小越好的指标，例：费用预算偏差率定量KPI分为正向指标、逆向指标、扣分项指标和偏差性指标对正向指标、逆向指标，可采用设挑战值、目标值及底限值的方法评价分数085100通过确定目标值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值目标值挑战值当实际完成值<底限值时，考核得分＝0；当实际完成值>挑战值时，考核得分＝100；当底限值<实际完成值<目标值时，考核得分＝85×(实际完成值－底限值)/(目标值－底限值);当目标值<实际完成值<挑战值时，考核得分＝85＋（15×(实际完成值－目标值)/(挑战值－目标值)）计算公式：通过确定底限值、目标值影响分数变化的幅度设挑战值、目标值及底限值的方法举例生产安全、消防、安保问题隐患及时解决率公式：问题隐患及时解决项数∕发生发现总项数×100%挑战值100%目标值90%底限值70%若实际完成值为93%计算方法如下：考核得分＝85＋（15×(93%－90%)/(100%－90%)）=89.5若实际完成值为88%计算方法如下：考核得分＝85×(88%－70%)/(90%－70%)=76.5对扣分项指标可采用两种方法第一种方法：可采用正向指标、逆向指标指标标准设定方法，即设挑战值、目标值、底限值第二种方法：采用直接扣分的形式例如：火灾事故（造成人员伤亡或财产损失100元以上）每出现一宗扣15分对偏差性指标可采用层差法例如预算偏差控制率通常情况下采用层差法例如：部门三费（办公、招待、差旅）费用预算达成率：指标定义/公式：(实际部门三费费用÷预算三费费用)×100%考核方法/考核标准：达成率≤100%得分100100%＜达成率≤105%得分90105%＜达成率≤110%得分80110%＜达成率得分0如何设定定性KPI？使用预期描述法KPI工作要求0分60-79分80-89分90-100分研发管理体系建立情况评价12月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期低于预期达到预期超出预期上级与下级在考核期初制定定性指标时，上级须与下级沟通清楚各项工作要求标准。也可采用四级描述法评价维度权重0分60-79分80-89分90-100分工作配合20%部门之间配合性很差部门之间配合一般，对其他部门需要本部门配合的事情，基本上按相关规定执行配合态度很好，经常主动帮助需配合部门做好相关工作除了完成本部门工作之外，经常关心流程上下游工作开展情况，并能够做到随时予以帮助服务意识20%服务意识很差服务意识一般服务意识良好服务意识非常好协调难度30%很难就相关工作进行沟通，部门自我保护意识很强协调难度一般，基本能够做到沟通容易沟通，很容易就某项工作达成一致积极与其他部门进行沟通，促使各部门之间工作关系顺畅，工作效率很高流程效率30%经常因为部门原因造成流程实现困难基本上能够按照流程实现为准绳进行协调与沟通善于以流程实现为目的，抛弃部门本位主义，流程实现良好严格按照流程实现为目的，积极组织部门相关人员参与到流程实现和流程改善中来指标：协同部门满意度依据《工作计划表》考核的定性指标如何考核？对一些依据工作计划考核的指标，期初须员工制定工作计划，上下级须确认工作计划在期末考核时可采用预期描述法对工作计划进行考核绩效考核中如何更大程度地避免”趋中倾向”和主观因素？将绩效考核纳入绩效管理循环，重视并做好绩效考核前后一系列工作，那么就能避免绩效考核“绩效不彰”的现象评判员工的绩效表现，给予员工关于他们工作情况的清楚信息通过检查和对比员工的工作结果与其预设目标的差距，确保订立标准是否被认真执行绩效考核管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现；肯定员工的成绩；寻找员工工作中存在的问题，分析原因，并制定员工的绩效改进计划；隔级上级对考核结果的审核；建立二次申诉制度；绩效考核结果的合理运用。通过员工和管理人员共同制定绩效计划，建立起明确清晰的考核指标和标准，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通，管理人员对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；由于注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息，使得考核具有客观依据，用“事实”来考核，而不是凭主管印象；由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效考核之前的工作绩效考核之后的工作绩效考核中如何收集信息？公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必要的信息一、观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。二、工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。三、他人反馈法一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。员工绩效信息收集的方法:工作目标或任务完成情况的信息来自同事的积极的和消极的反馈信息工作中“关键事件”信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现管理人员不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，因些我们必须有选择的收集，要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关。员工绩效信息的收集内容：绩效考核实例演示如何进行绩效面谈？绩效面谈是考核者在绩效考核结束后依据考核结果与被考核者的沟通考核结束后，考核者应与被考核者进行绩效面谈。绩效面谈时考核者和被考核人就本次绩效管理结果与下一周期绩效管理内容进行充分交流与沟通，并填写《绩效面谈记录表》步骤一：面谈准备步骤二：绩效面谈步骤三：填写记录表为保障绩效面谈能顺利进行，并达到预期效果，考核者和被考核需要在绩效面谈进行之前做好充分的准备检查每项的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；为下一阶段的工作设定目标；考核人认为必要的其他材料；提前一星期员工作好准备。阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己在能力态度方面的行为表现；哪些方面表现好，为什么；哪些方面需要改进，行动计划是什么；为下一阶段设定工作目标需要的支持和资源是什么？被考核者需做的准备工作考核者需做的准备工作绩效面谈的要点按照《绩效考核表》中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟每期考核结束，考核者应指导被考核者填写《绩效面谈记录表》。绩效面谈过程中要坚持以下原则沟通多用我们明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的，让员工清楚他们在企业中的重要性绩效面谈需坚持的原则多问少讲80%的时间留给员工，20%留给自己；在自己时间内80%用来发问，20%用来指导集中在未来牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现强调具体行为尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评论，明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人批评的目的在于指出错在哪里，而不是谁出错了积极结束让下属满怀积极信念地离开评估表预览使他可以预先读完并予消化，在情绪理性上做更多的准备对于不同的考核对象，要注意采取不同的考核交流方式鼓励：制定发展计划；不要急于向其许愿开诚布公：讨论职位是否适合；使其认识不足无明显进步的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题绩效差的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见沉默内向的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水过分雄心勃勃的下级尊重：肯定共享；耐心而关切；为其出主意年龄大、工龄长的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析发火的下级优秀的下级如何更好地实施绩效管理？绩效管理实施的要点实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与中层管理必须各当一面，制定具体的实施举措经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要