业务连续性管理

2009.0660业务连续性管理◎供稿美国法特瑞互助保险公司工程技术与风险管理工程技术与风险管理2009.0661当今世界，灾害频繁，本来就已经绷得很紧的供应链的任何一个环节都有可能变得更加脆弱，所以现在比以往任何时候都更需要建立全面的业务连续性预案，从而防患于未然。法瑞特互助保险公司(FMGlobal)北京代表处的奥伦.柏尔幕(AllanPalmer)先生向我们介绍了一个良好的预案应该具备哪些要素，以及企业如何更好地识别自身所面临的风险。世事难料，灾害事件层出不穷，诸如火灾、风灾、雷电、洪水、计算机系统崩溃和人为错误等等，不一而足。更糟糕的是，事故和自然灾害从来就不讲礼节，不请自到，让我们防不胜防，无暇他顾，他们扬长而去之后，我们只能狼狈不堪地收拾残局。有这么多灾害随时会找上门来，本来就已经绷得很紧的供应链的任何一个环节都有可能因此而变得更加脆弱，所以越来越多的企业现在开始认识到业务连续性管理（BCM）的重要性。实际上，FMGlobal对600位企业财务高管进行了调研，95%的人都认为业务连续性管理在企业管理职能中的优先度是“中等”或“高”（www.protectingvalue.com），还有一半的人认为“与财产有关的”风险是企业收入所面临的最大威胁。业务连续性管理是什么？业务连续性学院对业务连续性管理的的定义为“全面的管理流程，可以识别威胁机构的潜在影响，提供可以增强业务复原能力和有效反应能力的框架，保护组织关键利益相关者的利益、机构的声誉、品牌和价值创造活动。”了解你的风险-FMGlobal的业务影响分析FMGlobal的业务连续性管理服务的核心是业务影响分析(BIA)，这是一项非常强大的风险管理工具，可以帮助客户更加深入地了解与财产有关的风险可能造成的财务影响。FMGlobal的业务影响分析包括三个组成部分：■业务模式分析帮助客户深入地了解自身的业务运作、对供应链的依赖程度和组织结构的灵活性。■工程风险分析针对业务模式分析中所确定的关键场地进行重点分析。■财务影响分析把依赖于关键流程和场地的那部分利润进行量化，用财务数字使其变得清晰可见。这样做可以在总部层面上提供关键的决策信息，用总部的财务数字来展示风险管理的内容，从而支持减弱风险的战略决定。美国法特瑞互助保险公司赞助2009.0662业务迅速复原能力而设计”，也就是机构已经把业务连续性管理完全内化，在进行新产品、新服务和新市场开发等所有战略决策的时候，一开始就能着眼于确保关键流程迅速复原的能力。业务连续性管理不应该是最后一刻才想到的事，而应该是在整个进程中每一步都应该慎重考虑的问题。FMGlobal经常和客户一起共同开发包括分析、规划和执行的一套周而复始的，其中有六个关键组成部分：企业战略、企业文化、深入理解企业的业务、制定业务连续性策略、执行业务连续性策略和维持业务连续性。企业战略在刚开始着手开展业务连续性管理工作的时候，就必须要确保获得高层管理人员的支持和赞助。考虑到业务连续性管理的战略高度，如果没有企业高层的支持，这项工作很可能以失败而告终。因此向高管推广业务连续性管理非常重要。企业文化不仅要确保业务连续性管理获得企业高管的支持，还要让企业的每个人都把业务连续性视为自己义不容辞的责任。必须在企业内部沟通和传达业务连续性管理能够带来的效益。深入理解企业的业务根据企业的战略，利用各种风险评估工具来识别关键的产品、服务和流程。也可以利用风险评估工具来充分地研究企业内部和与供应商、客户和宏观经济环境之间的复杂关系，了解大范围生产中断所带来的潜在危险。FMGlobal的业务风险顾问组使用的风险评估工具为业务影响分析（BIA）。业务连续性管理到底是什么意思呢？业务连续性管理不是一个项目，而是一种企业文化，要求机构的所有成员持续地努力，建立起能够迅速复原的业务流程。业务连续性管理是一个把风险管理各个要素和相关学科结合起来的框架，最终形成落脚于具体行动的文件，也就是业务连续性预案（BCP）。要注意业务连续性管理和制定业务连续性预案的区别。制定业务连续性预案仅仅是业务连续性管理的一个要素。业务连续性预案是在信息搜集和风险评估的基础上制定出来的，并且向关键人员分配职责，由他们依据具体目标制定复原策略。很多机构都没有认识到实际上在制定业务连续性预案之前就需要做大量的工作。业务连续性管理为什么很重要？在任何一家企业中，都有一些产品和服务对于企业的保持成功至关重要，这是因为这些产品和服务创造了或协助创造了企业的大部分价值。同样道理，无论是在企业内部还是企业外部，那些使关键产品和服务能够得以交付的东西也应被视为影响业务的关键因素。任何一个关键因素出了问题都可能导致产品和服务无法交付，因此企业必须对所有关键因素进行识别和规划。业务连续性管理如何开展？业务连续性管理最理想的状态是“为工程技术与风险管理工程技术与风险管理2009.0663制定业务连续性策略在灾害袭击的情况下，用来确保产品和服务正常交付的策略必须在三个层面上加以分析：企业总部、流程和资源。这样做可以确保所选择的反应策略可以使整个企业受益，并且从企业能力和人力物力方面看都是切实可行的。这些策略通常可以分为三种类型：保护、减弱和加速。保护策略的目的是降低意外事件的概率和规模，减弱策略则试图降低意外事件的影响，加速策略追求的是缩短受影响的流程得以恢复的时间。比如说，你们的企业在几家工厂都有一套专业设备，生产企业的关键产品必须要使用这套设备，订购同样的新设备需要等六个月才能到货。提高该项业务迅速复原能力的策略可能需要包括下列内容：■保护策略：确保设备安放在配备有完备的自动喷淋消防装置的场地，使火灾造成的破坏可以最小化，这样可以减少设备完全被毁坏的可能性。■减弱策略：在生产基地维持相当于一套设备的产量的后备生产能力，这样哪怕一套设备出了问题而无法生产，仍然可以维持正常的产量。■加速策略：在生产基地准备一套后备设备，这样就避免了等候订购新设备而耽误的时间，生产复原的时间可以缩短六个月。各项策略不能孤立地加以考虑。鉴于有的意外事件可能造成及其严重的影响，有时候或许有必要对关键流程给予最大程度的实体保护，但仍然预备后备的生产能力。执行业务连续性策略在充分深入地掌握了企业业务，确定了重点业务和分析了可供选择的业务连续性策略之后，接下来应该关注策略的执行。某些策略，比如和运营解决方案有关的策略应该在意外事件之前执行，业务影响分析的实际应用一位客户不仅想降低损失发生的可能性和严重程度，而且想确保现行的风险管理战略可以帮助降低成本。这位客户邀请FMGlobal为其进行业务影响分析，以识别风险，提供解决方案，凸显财务后果。这家企业的风险管理经理说：“业务影响分析帮助我们向董事会说明我们充分分析和了可能发生损失的各种情境，并在此基础上对我们所面临的风险进行了考虑、量化和保险”，“以前，发生了意外事件只能关闭设施，导致关键产品的生产完全中断；而现在公司可以调整制造流程，以最快的速度启动备用的生产设施。”美国法特瑞互助保险公司赞助2009.06642009.0564美国法特瑞互助保险公司北京代表处所代表的FMGlobal，是一家专业从事商业与工业财产保险、聚焦于独特风险管理的保险公司。近两个世纪以来，全球领先的公司已从FMGlobal卓越的承保能力、风险评估服务以及资深的财产防损工程技术和研究中受益。FMGlobal被国际保险评级机构A.M.Best评为A+级（优），被国际信用评级机构惠誉（Fitch）评为AA-级（特优）。该公司亦获《欧洲货币》杂志评选为“世界最佳财产保险公司”，并被《全球金融杂志》评选为“最佳全球财产保险公司”和“北美区最佳财产保险公司”。请浏览公司网站www.fmglobal.com以了解更多信息。从而提高业务流程迅速复原的能力。而其他策略应该在意外事件之后执行，因此需要进行有效和高效的规划。业务连续性预案把信息搜集和业务影响分析得出的结论和判断转换为直接的行动。业务连续性预案应该简明清晰和条理清楚，要覆盖机构的五大关键领域：员工、设施、数据//信息技术、供应链和分销渠道。维持业务连续性业务连续性预案要避免沦为一时的热情必须要做到两点。首先，业务连续性预案必须要进行演练，至少一年演练一次，以衡量企业是否有能力在重大事故期间保证业务连续性。其次，业务连续性预案必须随着关键流程的更改而相应修改。机构是动态发展的，因此任何方案都很可能很快就会过时。“为业务迅速复原能力而设计”是一个周而复始的管理流程，而不是一次性制定几套方案就万事大吉了。哪些人应该参与业务连续性管理？业务连续性管理必须得到机构内每个人的拥戴，才能有效果。业务连续性管理必须融入到机构文化中，从最高层开始通过持续的沟通向基层传达。尽管如此，还是有一些人在业务连续性的规划中会发挥最关键的作用。最高层的管理人员指定业务连续性协调员。高级运营经理与业务连续性协调员一起工作，确保每个部门都针对自己的关键功能和关键供应商制定响应的预案。高级部门经理指定专人在规定时间内制定出业务连续性预案，并依据本部门的情况批准具体的业务连续性方案。最后，业务连续性协调员在各个层面上开展工作，确保每个业务连续性预案与企业的总体目标协调一致。业务连续性管理应该从什么地方从什么时候开始？业务连续性管理是健全的风险管理的一项职能，因此风险管理经理应该自始至终参与其中。风险管理经理的角色越来越复杂，但是如果按照正确的开展业务连续性管理，完全可以利用相应工具来揭开这其中的复杂性。现在是全面接受业务连续性管理的时候了，如果你们还没有，你们的竞争对手肯定已经这样做了。虽然业务连续性管理看上去好象是一项繁重的任务，根据我个人的经验，很多企业通过开始业务连续性管理才发现原来一次意外事件就足以让企业毁于一旦。我们和这些企业并肩合作，让业务有更强的韧性。我们深知这样做了之后，哪怕火灾、台风、雷电和洪水袭来，企业都可以安然度过。工程技术与风险管理工程技术与风险管理2009.06652009.0565齐艳铭中国人保集团理赔部专家组成员、保险专业经济师、经济学硕士业务连续性管理让保险创造价值保险是根据大数法则的原理，分散集中性的风险，进而在全社会范围内实现风险转移。然而，通过保险方式转嫁的财产损失，仅仅是被保险人面临风险的冰山一角。当风险发生时，被保险人除了遭受直接的财产损失以外，还将大量地面临着公司声誉、投资者信心、股东利益、市场占有率、竞争环境、社区及雇主关系等各方面损失。而这些损失大多属于隐性损失，很难通过交易的方式体现出来。可以说，如何使公司的基业长青，是摆在风险管理者面前的一个重要课题。基于此，业务连续性管理（BCM）日益引起重视。●企业引入BCM：让无法避免的灾害避免成为企业的灾难BCM英国即BS25999把BCM定义为：“BCM识别组织潜在威胁和运营这些威胁所产生影响的整体管理流程。如果潜在威胁变成现实，则可能导致损失，BCM提供构建组织恢复的框架。这个框架具备有效应答能力而维护关键利益相关者利益、名誉、品牌和创造价值的活动。”或许人类无法避免灾害的发生，但如何避免让灾害成为企业的灾难，正是BCM所要努力解决的问题。历史上，这方面案例不胜枚举。2000年美国新墨西哥州飞利浦公司芯片厂车间的一起火灾，直接导致远在欧洲的爱立信公司手机零件芯片的供应危机。爱立信公司为节约成本简化了供应链，几种关键手机芯片基本没有后备供应商。火灾发生后，爱立信公司的管理者们没有意识到后果的严重性。危机很快显现，在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有后备芯片零件供应商，爱立信因此失去了市场。同样是在这次事故中，诺基亚公司并没有把飞利浦作为唯一的选择，而是立即召集芬兰、美国、日本等国所有的诺基亚分析师研究解决方案。经过努力，诺基亚公司找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产也只有５天的准备时间。此后，诺基亚公司利用火灾给爱立信公司带来的困难，成功奠定了其在欧洲市场的主导地位。2001年1月26日，爱立信不得不宣布退出手机生产。当时，媒体评论为“这场大火成全了诺基亚，毁灭了爱立信”。诺基亚和爱立信不同的结局表明，业务连续性管理是企业基业长青的法宝。●开展BCM服务：让保险实现从经济补偿到价值创造的跨越作为风险融资的一种金融手段，保险发挥了重要的经济补偿功能。但对于事故灾害造成的损失数额，保险却只能被动地“依赖上帝的安排”。保险属于具有风险融资功能的金融产品，只能转移和分散而不能防止和减少客户的风险损失。在现代社会，仅仅通过向客户推销保险产品的方式提供损后补偿服务，已经远远不能满足客户的风险管理需求。如何事前介入对承保标的的防损与减损管理，向客户提供一揽子的BCM服务，对直接提高客户的经济效益有着十分重大的意义。以FMGlobal为例，该保险公司一直信守“损前预防胜过损后补救”的商业理念，致力于与客户合作共同减少风险对财产的威胁，通过采用最先进的财产防损研究和工程风险管理专业技术以及全面的保险产品，来维护客户营运的持续可靠性。保险公司向客户提供BCM服务，改变了保险单纯作为融资工具的情形。BCM为客户业务的连续性提供保障，防止和减少客户因事故灾害而造成的各种隐性损失，实现了保险从经济补偿到为客户直接创造价值的跨越。专家点评美国法特瑞互助保险公司赞助