采购与供应商管理ppt课件

采购与供应商管理 供应商选择 供应商审核及资质认证供应商绩效考评课程目录供应商关系管理一二三四供应商：是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理，是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。一、供应商选择一、供应商选择供应商卡片 公司基本情况 名称 地址 营业执照号 注册资本 联系人 部门、职务 电话 传真 E－mail 信用度 产品情况 产品名 规格 价格 质量 可供量 市场份额 运输方式 运输时间 运输费用　 备注商品名称：品种规格：计量单位：供应单位一览表一、供应商选择 供应单位 质量 价格 地址 运费 其他费用 生产情况 交付情况 服务措施 附注一、供应商选择供应商资料的收集途径 途径 附注 商品目录 包括产品的种类、价格、订购方式和折扣价等信息 行业期刊 通过行业期刊可增加采购人员的信息量，了解新产品和替代产品 商业介绍 包括制造商的地址、分支机构数、从属关系、出售的物料、物资和设备等信息 互联网 通过互联网可获得大量信息，有利于对供应商进一步评价和定位 供应商与销售代理商介绍 供应商和销售代理商提供的信息可减少评价新供应商所用时间和资源 销售代表 销售代表能接触大量的供应商，可为采购部提供供应源、产品型号和市场趋势等方面的信息供应商的选择一、供应商选择短期标准长期标准一、供应商选择供应商选择的短期标准产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力总成本＝取得成本＋作业成本＋处置成本取得成本包括：开发成本、采购价格、运输成本和检验成本。作业成本包括：仓储成本（仓库租金、仓管人员工资、仓储设备折旧费）、维修成本（各种材料的维护、修理成本）。一、供应商选择一、供应商选择供应商选择的短期标准产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力具体指标：安装服务、培训服务、维修服务、升级服务和技术支持服务。一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择供应商选择的短期标准产品质量合适成本低交货及时整体服务水平好履行合同的承诺与能力一、供应商选择一、供应商选择供应商选择的长期标准供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工的状况是否稳定一、供应商选择一、供应商选择供应商选择开发的原则适价：报价、比价、议价和定价适质：物料品质符合企业要求适时：供应商准时交货、不拖后、不提前适量：按订单数量生产，不多量也不少量适地：距离较近、运输较方便一、供应商选择一、供应商选择供应商选择的方法直观判断考核选择招标选择协商选择具体包括：调查了解供应商、考察供应商、考核选择供应商。一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择一、供应商选择供应商选择的方法直观判断考核选择招标选择协商选择一、供应商选择一、供应商选择选择供应商应注意的问自制与“外包”单一供应商与多家供应商国内采购与国际采购直接采购与间接采购二、供应商审核及资质认证供应商审核：是供应商管理中的必要环节。是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障。供应商审核是在供应商认证前进行的，目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势。二、供应商审核及资质认证供应商审核的层次产品层次审核工艺过程审核质量保证体系审核公司层次的评审供应商审核的层次产品层次审核工艺过程审核质量保证体系审核公司层次的评审二、供应商审核及资质认证普通型供应商评审合作伙伴型供应商评审供应商审核的方法主观判断法客观判断法二、供应商审核及资质认证调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合评审法总体成本法二、供应商审核及资质认证供应商审核调查问卷的格式供应商名称：地址：电话：　　　　　　　　传真：电子邮件：厂长（总经理）：　　　　　　业务联系人：　二、供应商审核及资质认证1、基本情况1.1公司成立时间：　　　　注册资本：　　　　公司性质：　　　　股东情况（如有）：1.2工厂占地：　　　　建筑面积：　　　　厂房自有、租赁（选择）1.3员工总数：　　其中直接生产工人：　　　各类专业技术人员：　　　　高级职称：　　　　中级职称：　　　　初级职称：1.4工厂（公司）组织架构图（或附件）：1.5正常工作：　　天/周　生产班次：　　各班时间：　　办公时间：1.6主要产品：　　产量（前年）：　　产量（去年）：　产量（今年）　　　　平均出口比例（%）：1.7工厂设计产量：　　　　　　现有产量：1.8主要客户：　　主要产品：　　年供应量：　　交货周期（天）：　　　　所占比例（%）1.9主要供应商：　　供应产品（零部件）：　　年供应量：　　　　供应发货周期（天）二、供应商审核及资质认证2、质量体系2.1质量方针/政策是：2.2质量代表及职位：2.3质量管理体系架构图（或附件）：2.4是否ISO9000认证？若是，附证书。若否，计划何时？　　　是否获其他质量体系认证？若是，附证书。2.5今年的质量目标主要有：2.6来料检验标准按　　　　标准执行，主要指标有：2.7过程质量目标为：2.8是否用PPM？　　　　是否用SPC？2.9交货质量执行的标准为：主要缺陷AQL（或其他）；　　　将要缺陷AQL（或其他）2.10有无质量实验室？若有，主要设备及项目有：2.11产品认证过程[]CCEE；[]UL；[]CSA；[]DVE；[]BSI；其他。二、供应商审核及资质认证3、生产计划及物料管理3.1企划部门、生产部门、采购部门、销售部门关系与架构为（或附件）：3.2相关人员数：生产计划：物料管制：客户服务（订单/送货安排）：3.3接单、安排生产、交货的主要流程或程序为（或附件）：3.4交货时间（周期）：打板（样）/天：　　第一份订单交货周期/天：　　　正常业务交货周期/天：　　　　在制品库存/天3.5原材料采购周期/天：　原材料库存/天：　　本地原材料采购周期/天：　　　占：　%。进口原材料采购周期/天：　　占：　%3.6有否最小生产批量？若有，为多少？3.7可接受的订单变化范围为±　%，确认订单需要时间：　　小时（天）3.8有否采用MRP或EBP等系统，若有，列出名称及应用范围；二、供应商审核及资质认证4、生产技术、工艺水平及工程能力4.1开发、工程（工艺）部门的功能、架构为（或附件）：4.2产品研发人数：　　工艺（程）人数：　　过程工程师人数：　　　　其他工程技术人员人数（列明）：4.3自己设计的主要产品有：　　　　工具、模具有：4.4主要设计制作的设备（或其他）有：4.5产品的开发周期为：4.6是否有客户参与产品或工艺开发，如何参与？4.7是否有供应商参与产品或工艺开发，如何参与？4.8主要设计软件及功能：4.9主要生产设备（或附件）：4.10设备利用率：　　设备故障率：　　生产效率：4.11模具制造维修主要设备设施有：4.12技术人员年流失率：　%职员年流失率：　%工人年流失率：　%二、供应商审核及资质认证5、环境管理5.1有无环境方针/政策？如有，其中心是：5.2有无环境管理者代表？若有，是何人？5.3有无ISO14001认证？若有，附证书。若无，计划何时开展认证工作？5.4今年的主要环境管理目标是：5.5公司/工厂的产品设计或工厂建设是否进行了环境影响评估？若有，简单介绍。5.6生产的产品或工艺过程是否含有或使用重金属，如有，含量多少？如何控制？5.7公司/工厂生产的产品交货及生产过程中包装材料是否循环使用？如何使用？二、供应商审核及资质认证综合该供应商的基本情况调查，初步意见为：[]优秀　　[]良好　　[]一般　　[]差对该供应商审核认可的工作安排建议：[]继续　　[]停止评审人：　　　　日期：　　　　核定人：　　　　采购员：　　　　采购经理：成立供应商审核小组市场调研，搜集供应商信息综合评分确定供应商审核的主要指标供应商审核的程序二、供应商审核及资质认证技术能力供应商的经营状况#管理制度#供应商的生产能力供应商审核的内容质量管理二、供应商审核及资质认证二、供应商审核及资质认证供应商认证要满足三个方面的条件：供应商提交的文件已经通过认证；价格及其他商务条款符合要求；供应商审核必须合格。供应商认证流程的主要环节供应商的自我评价成立跨部门的评价小组评价供应商二、供应商审核及资质认证供应商的认证流程供应商的自我认证成立供应商认证小组针对认证的内容，确定相应的指标评分体系汇同质量、工程、生产等部门进行现场调查各部门汇总评分将认证情况反馈给供应商供应商认证跟踪二、供应商审核及资质认证供应商的基本情况供应商认证的主要内容供应商的企业管理情况供应商的质量体系及保证情况供应商的设计、工程与工艺情况供应商的企划与物流管理情况供应商的生产情况供应商的环境管理情况供应商对市场及顾客服务支持的情况二、供应商审核及资质认证供应商质量体系审核管理职责：总则、需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审资源管理：总则、人力资源、其他资源、信息、基础设施、工作环境过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进　　　　　　　　　　　供应商质量体系审核检查表供应商名称：提供本公司的产品：审核主要区域及供应商参与人员：审核日期：　　审核员：1.管理职责审核内容　　　　　　　　　　　　　　　　　观察记录　　得分－－总则最高管理层明确本公司需求　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100最高管理层确认其产品能满足本公司要求　　　　　　　0-25-50-75-100－－顾客需求该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标0-25-50-75-100该单位确保所有相关人员都相应的理解并能满足本公司的需求0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证－－法规要求该单位建立了有关程序，以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－质量方针最高管理层制定了质量方针　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100方针能满足本公司的质量等需要　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100方针传达到位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－质量目标与计划有明确的质量目标并分解到位　　　　　　　　0-25-50-75-100质量目标与方针一致、体现持续改进的精神0-25-50-75-100有具体的质量计划　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100实施质量计划的相应资源到位　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100质量目标、计划符合本公司的要求　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－质量管理体系质量管理体系能满足本公司的要求　　　　　　　　　　0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证质量管理体系中责任分明并传达到位　　　　　　　　　0-25-50-75-100明确了质量管理者代表　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100内部沟通渠道畅通、层次清晰　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100质量手册符合有关国际标准　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100文件控制到位并按程序执行　　　　　　　　　0-25-50-75-100与本公司相关的文件管理到位　　　　　　0-25-50-75-100质量记录符合要求　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－管理评审定期开展管理评审　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100管理评审考虑顾客的反馈　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100管理评审体现了持续改进的精神　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100管理职责总平均得分：　　二、供应商审核及资质认证2.资源管理审核内容　　　　　　　　　　　　　　　　　观察记录　　得分－－总则该单位及时提供质量管理所需资源　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－人力资源质量管理体系中相关人员技能等合格　　　　　　　　　0-25-50-75-100有程序办公室培训需求、培训计划、培训评估等　　　　　0-25-50-75-100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求　　　　　0-25-50-75-100所有人员了解自己相应的质量职责　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－信息有程序管理信息　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100与本公司有关的信息、资料维护、保管　　0-25-50-75-100信息手段　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－基础设施与工作环境工作设施、办公场所　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100　　　二、供应商审核及资质认证设备、办公设施（软、硬件）　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100设施的维护　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100健康、完全状况　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作场所的空气、照明、嗓音情况　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作场所的废物处理　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作时间及班次　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100所有人员经培训掌握相应的质量管理体系要求　　　　　0-25-50-75-100所有人员了解自己相应的质量职责　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－信息有程序管理信息　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100与本公司有关的信息、资料维护、保管　　0-25-50-75-100信息手段　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－基础设施与工作环境工作设施、办公场所　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100四、供应商关系管理设备、办公设施（软、硬件）　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100设施的维护　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100健康、完全状况　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作场所的空气、照明、嗓音情况　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作场所的废物处理　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100工作时间及班次　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100资源管理总平均得分：二、供应商审核及资质认证3.过程管理审核内容　　　　　　　　　　　　　　　　　观察记录　　得分－－总则该单位确定了实现产品的相应过程　　　　　　　　　　0-25-50-75-100明确各过程之间的关系、考虑质量计划的影响　　　　　0-25-50-75-100过程实施控制到位　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100过程实施能满足顾客需要　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100过程实施与监测所需的信息畅通　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100过程控制、监测的结果被看成是质量记录　　　0-25-50-75-100－－与顾客相关的过程本公司需求已明确界定　　　　　　　　　0-25-50-75-100满足本公司需求的过程包括产品质量、供应保障、　　价格、支持与配合等内容　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100在接受本公司的任何要求前，都经过相应的评估　　　　0-25-50-75-100该单位能够满足本公司的质量、交货等变化需求　　　　0-25-50-75-100　　　二、供应商审核及资质认证该单位有完备的程序指导顾客投诉等运作　　　　　　　0-25-50-75-100该单位主动、积极参与本公司提出的改进项目　　　　　0-25-50-75-100－－设计与开发该单位有计划并能控制相应的产品开发　　　　　　　　　0-25-50-75-100该单位产品开发过程定义合理、清晰　　　　　　　　　0-25-50-75-100产品开发过程中的各环节、各部门配合得当　　　　　　0-25-50-75-100产品开发考虑了顾客、法规、环境的需要　　　0-25-50-75-100产品开发过程与结果能够满足顾客、法规、环境的需要0-25-50-75-100产品开发过程中信息、文件控制到位　　　　　　　　　0-25-50-75-100产品开发过程中的软、硬件及设施保障有力、与本公司要求匹配　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100设计与开发过程中有认证阶段　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100设计与开发过程中实施了有效性测试　　　　　　　　　　0-25-50-75-100设计开发过程中设计变更控制到位、记录齐全　　　　　　0-25-50-75-100该单位能满足本公司对产品、工艺提出的特殊要求　　　　0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证－－采购采购过程受到有效控制　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100采购过程的控制方式取决于所采购的产品或服务　　　　0-25-50-75-100该单位实行供应商认可评审制度　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100采购文件有程序指导并进行有效控制　　　　　　　　　0-25-50-75-100采购过程由品质、工程等部门合作共同实施　　　　　　0-25-50-75-100采购的产品或服务在接受前经过检验论证　　　0-25-50-75-100该单位的主要供应商能配合该单位开展质量改进等　　0-25-50-75-100－－生产与服务运作该单位对生产与服务运作有计划、有控制　　　　　　　0-25-50-75-100本公司的订单要求被合理地转换成相应的生产计划　　　0-25-50-75-100生产工艺流程布置合理　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100生产工艺文件、作业指导书、生产控制及检验机制到位　　0-25-50-75-100生产设备、设施合理，维护正常　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100生产环境、工作环境舒适　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证测量、监控设备合理到位　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100生产全过程的产品及在制品等标识明确、可追溯性强　　0-25-50-75-100对本公司提出的特殊标识要求该单位能在生产过程中　　实施到位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100该单位能妥善维护本公司提供的检测设备、模具等　　　0-25-50-75-100生产、包装、运输、储存过程的储运手段合理到位　　　0-25-50-75-100所有生产设施及过程正式使用前经过认可验收　0-25-50-75-100产品、设备、人员、生产过程等认可验收文件齐备　　0-25-50-75-100生产及交货过程中对本公司提供的相关文件维护使用到位0-25-50-75-100生产及交货过程中维护所用的检测设备受到有效的控制　　计量及维护　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100检测设备的使用、保护有效　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100检测与测试软件在使用前经过测试验收，使用时得到　　合理的维护　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100所有设备、设施的计量符合要求　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100过程管理总平均得分：四、供应商关系管理4.监测、分析与改进审核内容　　　　　　　　　　　　　　　　　观察记录　　得分－－总则明确、计划并实施检测、监控、分析及改进过程，确保质量体系、各种过程及产品与服务符合顾客与本公司要求　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100监测的方式、时间、地点及频率明确　　　　　　　　　0-25-50-75-100该单位明确并使用了有关的统计技术　　　　　　　　　　0-25-50-75-100PDCS及相应的质量工具得到有效运用　　　　　　　　0-25-50-75-100分析的数据及改进结果作为管理评审过程的依据　　　　0-25-50-75-100－－监测顾客的要求作为建立质量管理体系中监测过程确定的依据0-25-50-75-100该单位有效地计划、实施了质量体系内审　　　　　　　0-25-50-75-100该单位用于监测过程的方法得当，能满足本公司及相关顾客的要求　　0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证监测实施记录的结果理想，能满足本公司及相关　　顾客的要求　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100不符合要求的产品服务或过程能得到控制并能及时、　　有效地纠正　　　　　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100不合格项目（产品）包括户口的实际处理符合要求　　　　0-25-50-75-100－－数据分析有程序指导质量管理体系中的数据分析　　　　　　　　0-25-50-75-100数据采集源于监测及相关的活动　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100数据分析应提供以下信息：质量管理体系的适用性、　　有产性及足够性；过程运作趋势；顾客满意程度；　　过程与产品的特点与性质　　　　　　　　0-25-50-75-100对本公司提出的有关产品、服务等数据与信息的分析、　　报告等能及时、到位　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100－－持续改进该单位质量管理体系体现了持续改进的要求　　　　　　0-25-50-75-100二、供应商审核及资质认证该单位制定了有关程序，明确了质量方针、目标、内审、数据分析、纠正与预防行动及管理评审等用于推动持续改进　　　　　　　　　　　　　　　　　寺圭圭0-25-50-75-100能配合公司开展有计划的及临时的改进活动　　　　　　0-25-50-75-100有过程、程序控制指导不合格项目的发生或再发生　　　　0-25-50-75-100有过程、程序控制抽屉顾客的投诉　　　　　　　　　　0-25-50-75-100有过程、程序控制指导潜在的不合格项目的发生　　　　0-25-50-75-100质量管理体系的记录及数据分析结果、顾客的反馈被　　作为制定预防措施的依据　　　　　　　　0-25-50-75-100预防措施与计划实施到位　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100过程质量、产品质量、顾客反馈等呈现良好的改进趋势　0-25-50-75-100持续改进还体现在成本、效益等方面　　　　　　　　　0-25-50-75-100持续改进的活动由全员参与　　　　　　　　　　　　　　0-25-50-75-100监测、分析与改进总平均得分：供应商质量体系审核总平均分：二、供应商审核及资质认证　　　　　　　　　　　　　审核结论　很差（0～30分）；　差（30～50分）；　一般（50～60分）；　良好（60～80分）；　优秀（80～100分）。二、供应商审核及资质认证供应商的绩效考核的目的:确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商绩效考评：是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。三、供应商绩效考评经济指标质量指标支持、配合与服务指标供应指标供应商绩效考核的指标体系三、供应商绩效考评质量指标批退率平均合格率总合格率抽检缺陷率来料报废率来料免检率批退率＝r/n×100%（r:退货次；n:进货次）三、供应商绩效考评供应指标准时交货率订单变化接受率按时交货量率准时率交货＝准时的次数/总交货次数×100%未按时交货量率平均按时交货量率总供货满足率订单变化接受率＝订单增减交货数量/订单原定交货数量×100%按时交货量率＝实际完成交货量/期内应完成交货量×100%未按时交货量率＝期内未按时完成交货量/期内应完成交货量×100%总缺货率交货差错率交货破损率三、供应商绩效考评三、供应商绩效考评经济指标价格水平报价是否及时降低成本的态度及行动平均价格比率＝供应商的供货价格－市场平均价/市场平均价×100%分享降低成果付款最低价格比率＝供应商的供货价格－市场最低价/市场最低价×100%三、供应商绩效考评支持、配合与服务指标反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持一个女孩买裤的杀价过程 顾客：老板，请问这条裤子多少钱？ 老板：180元，广州正宗货，要不要？ 顾客：我先看看…… 老板：别看了，东西是好东西，给你优惠点170元。 顾客：这也叫优惠啊？ 老板：呵呵，好吧就140元，这回可以了吧。 顾客：哈哈哈哈，我笑！　 老板：你笑什么，难道嫌贵？ 顾客：不，何止是贵，简直就是用水泵抽我的血！ 老板：哪里有那么夸张，看你是本地人就120元吧。 顾客：……四、供应商关系管理 老板：你不会还嫌贵吧，我最多只挣你几块钱。 顾客：不，我没有说贵，这条裤子值这个价钱。 老板：你真有阳光，快买吧。 顾客：裤子是好裤子，只是我口袋里的票子有限啊。 老板：那你口袋里有多少钱啊？ 顾客：90元。 老板：天啊，你开玩笑，赔死我了，再添10元。 顾客：没的添，我很想给你120元，可无能为力。 老板：好吧，交个朋友，你给90元拉倒。 顾客：我不会给你90元的，我还要留10元的车费。 老板：车费？这和你买裤子有什么关系？ 顾客：当然，我来自很远很远的地方，我必须坐长途汽车回去，车费10元。 老板：你骗人！四、供应商关系管理 顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。 顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？ 顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？ 顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给你钱。 老板：快些。四、供应商关系管理 顾客：等等，这里的颜色好象有点不对劲啊。 老板：不，不是，这是磨沙颜色，故意弄成这个样子的，这叫流行。 顾客：是吗，怎么看起来象旧裤子，怪怪的。 老板：什么？你侮辱我人没有关系，请你不要侮辱我的裤子。这是真东西。 顾客：…… 老板：好吧，我给你看我的进货单……你瞧，进货日期是上个礼拜，进货单位是广州某某服装厂，这怎么能是旧裤子呢？ 顾客：哦，对不起我误会了，不过……天啊，进货价：20元每件。 老板：哦，不对，不对。这是没有上税前的价钱，缴税后每条成本价是40元。 顾客：你在撒谎，你以为我是傻瓜吗，这是增值税发票，是缴税后的价格。这条裤子只值20元，可你…… 老板：嘿嘿……做生意吗，你要知道我每天的门面房租金上百呢，不赚钱我吃什么？四、供应商关系管理 顾客：光天化日、朗朗乾坤，你心太黑！ 老板：嘿嘿，30元行不？我的meimei，让我赚点。 顾客：钱是小意思。只是你的行为让我气愤。你深深伤害了一个消费者的心灵。 老板：有那么严重？ 顾客：难道你认为欺骗行为不严重吗？再发展下去，可就是诈骗，就是犯罪！ 老板：妈呀，好夸张啊。这样，你消消火，我25元卖给你，就赚五元。 顾客：什么？25就是二百五的意思，你瞧不起我？ 老板：没有没有，就24吧。 顾客：有一个4，就是“死”的意思，不吉利，我很迷信的。 老板：天，23没有毛病吧？ 顾客：好吧，成交四、供应商关系管理四、供应商关系管理四、供应商关系管理四、供应商关系管理四、供应商关系管理康明斯公司外购活塞全新原装进口康明斯柴油发电机组四、供应商关系管理四、供应商关系管理四、供应商关系管理四、供应商关系管理供应商关系的发展竞争模式合作模式二者关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。采购方和供应商的交易如同“0－－1”对策，一方所赢是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。二者互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。重点四、供应商关系管理竞争模式与合作模式的比较 名称 主要特征 缺陷 竞争模式 1）采购方以权势压人来讨价还价；2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本；3）技术、管理资源的相互保密；4）双方的高库存、高成本；5）不完善的质量保证体系；6）采购方的供应商数目很多。 难以适应快速响应市场的要求。 合作模式 1）供应商的分层管理；2）双方共同降低成本；3）共同保证和提高质量；4）信息共享；5）JIT式的交货；6）采购方只持有较少数目的供应商。 1）增加供应中断的风险；2）缺乏竞争压力；3）JIT式的交货有中断生产的风险。四、供应商关系管理供应商细分　供应商细分：是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和依赖性等因素，将供应商划分为若干个群体。公开竞价型、网络型、供应链管理型重点供应商和普通供应商短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应商关系谱按供应商的规模和经营品种分类四、供应商关系管理公开竞价型、网络型、供应链管理型公开竞价型：是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称为公开竞价型供应商。网络型供应商：是指采购商通过在与供应商长期的选择与交易中，将价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。供应链管理型：是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需物资按时、按质、按量地送交采购商。四、供应商关系管理重点供应商和普通供应商进行80/20依据规则对供应商分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。四、供应商关系管理集中采购品（集中竞价）战略采购品（伙伴关系）正常采购品（系统化采购）瓶颈采购品（确保供应）价值供应风险重点供应商和普通供应商四、供应商关系管理四种供应商战略的基本特征 合作伙伴 竞标 保障供应 系统订购 目标 在长期关系中创造相互的承诺 获得短期的“最佳交易” 保证短期和长期供应降低供应风险 降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量 适用于 战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机） 集中采购产品（日用品、钢板、电线标准产品） 瓶颈产品（天然香料、颜料） 常规产品（消耗品、补给品、维修备件等） 行动 对未来需求的精确预测；供应风险分析；仔细选择供应商；“可能的成本”分析；“滚动”材料清单；有效的订单改变程序；卖主评级。 增加产品/市场知识；寻求替代产品/供应商；在供应商之间重新分配采购量；优化订货量；目标定价。 对未来需求的精确预测；供应风险分析；对供应商评级；发展防范措施（存货、缓冲、委托存货、运输）。 每种产品类别/产品系统的转包；产品品种的标准化；制定有效的内部订购交货和开出发票程序；将订单处理委托给内部。 决策层次 董事会层次跨职能方式 董事会层次采购部门 采购部门跨职能方式 采购部门跨职能方式四、供应商关系管理短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型短期目标型：指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般买卖关系。长期目标型：指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。渗透型：渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成是自己的一部分，因此对对方的关心程度大大提高。联盟型：联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。纵向集成型：纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四、供应商关系管理供应商分类模块法：是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。 重点商业型 伙伴型 商业型 优先型四、供应商关系管理 供应商类型 商业型供应商 优先型供应商 伙伴型供应商 供应伙伴 设计伙伴 关系特征 运作联系 运作联系 战术考虑 战略考虑 时间跨度 1年以下 1年左右 1-3年 1-5年 质量 按顾客要求并选择 顾客要求顾客与供应商共同控制质量 供应商保证顾客审核 供应商保证、供应商早期介入设计及产品质量标准、顾客审核 供应 订单订货 年度协议+交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划 电子数据交换系统 合约 按订单变化 年度协议　 年度协议1年质量协议 设计合同质量协议 成本价格 市场价格 价格+折扣 价格+降价目标 公开价格与成本构成、不断改进降低成本四、供应商关系管理供应商关系谱供应商关系谱：是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级不同层次的已配套的供应商。 供应商关系 层次 类型 特征 适合范围 5 自我发展型的伙伴供应商 优化协作 态度、表现好的供应商 4 共担风险的供应商 强化合作 3 运作相互联系的供应商 公开、信赖 2 需持续接触的供应商 竞争游戏 表现好的供应商 1 已认可的供应商 现货买进关系 方便、合理的供应商 可考虑的供应商 潜在供应商 不可接受的供应商 不合适四、供应商关系管理按供应商的规模和经营品种分类 专家级 行业领袖 低量无规模 量小品种多四、供应商关系管理高低效行为对照表 低效行为表现 高效行为表现 不能有效地收集供应商的资料 能快速收集供应商的资料 供应商开发的目标不明确 具有选择供应商的能力 供应商的开发流程设计不合理 明确供应商开发的目标 不能正确地指导供应商 供应商开发流程简洁、有效 不善于处理与供应商的关系 正确指导供应商 缺乏与供应商的有效沟通 与供应商保持良好的合作关系 供应商日常管理制度不明确 与供应商保持有效的沟通 供应商的日常管理不到位 制定了供应商管理制度 加强供应商的日常管理工作四、供应商关系管理思科：建立双赢的供应商关系　　思科于1984年12月在美国成立，是全球领先的互联网设备供应商。1986年，思科第一台多协议路由器面市；1993年，由1000台思科路由器连成互联网络面市。　　如今，思科已经成为全球网络和通信领域公认的领先企业，其提供的解决构成了世界各地成千上万的公司、大家、企业和政府部门的信息通信基础设施，用户遍及电信、金融、制造、物流、零售等行业以及政府部门和教育科研机构等。　　思科为何能如此快速地发展呢？这与思科建立、维护和完善、发展供应商关系是分不开的。　　思科全球管理副总裁迈克凯姆派，对思科供应商关系的战术措施，作了比较全面的概述。　　（1）思科将保护供应商关系作为自己的义务。必要时，思科还会对其战略供应商进行适当的投资，即能够运用自己充分的现金资产，缓和供应商的某些风险。例如，思科会设定积极的支付条款，以便对供应商的现金流有所帮助，使他们消除资金的后顾之忧，而违心于质量的稳定性和交货的及时性。四、供应商关系管理思科：建立双赢的供应商关系　　（2）思科与战略伙伴型供应商关系密切，以确保他们能够满足企业需要。即使供应商一时没能达到要求的那样快速，企业依然可以　向他们转让知识资本，以达到信息共享。　　（3）思科在人力资本和信息系统方面进行大幅度投资，以保证与供应商共同的进度。例如，向供应商询问实际的交货提前期，以便更有效地制订计划，供应商必须知道如何生存在不精确的预测中，并能对苛刻的提前期应对自如。又如，如果某项采购业务付之东流，思科会迅速寻找另一个项目交给该供应商，使其不致受到过多的伤害。　　（4）在维护与战略型供应商关系方面，思科制定出合适的标杆，当发现原有供应商已没有竞争力时，思科会客观地把实情告诉该供应商，避免将原有供应商置于竞争性的尴尬境地。　　（5）思科利用技术路径图鼓励供应商参与新品研发的工具，并将信息及技术与供应商一直分享，例如向供应商公布思科的发展方向，技术革新，并鼓励供应商努力调整自身以顺应新技术的变化。四、供应商关系管理李宁公司的供应链整合　　李宁有限公司从供应链管理的角度在追求对所有资源进行整合、管理和分配。李宁公司在拥有了中国最大的体育用品分销网络后，面对中国年平均增长率为20%的体育产品市场，李宁非常清楚，逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的。“现在的竞争已经是供应链之间的竞争”，只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，李宁公司才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求。李宁公司对供应链的管理其实就是对需求的管理。　　1、在产品链的前端研发提高核心竞争力　　2004年李宁公司分别与美国EXETER研发公司和R＆D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋术核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套装等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，市场敏感型的供应链成为成为李宁公司供应链管理的核心。四、供应商关系管理李宁公司的供应链整合　　2、建立供应商管理平台，提高供应链的反应速度　　李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单；订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。原来这里面很多交接的过程实际是在浪费时间，管理好需求就需有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。　　在现有的系统基础上，李宁公司寻求了一种新的供应链的管理系统思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过融合资源提高供应链对市场的反应速度。　　经过几年的建设，李宁公司内部现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产、物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。四、供应商关系管理李宁公司的供应链整合　　3、建立敏感型的物流体系　　李宁公司在全国有3个生产基地，分别仅次于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。然而库存周转率方面与国际知名品牌还有较大差距，耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70－90天，而李宁公司　200年中期业绩显示的平均库存周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。　　李宁公司从物流体系的建设着手，选择供应商教师规模中等的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。规模大的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度不够，费用高不说，公司期望的受重视程度也不尽如人间。而选择规模中等的物流公司，李宁公司就可以理直气壮地要求货物的首要地位。现在李宁公司的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。　　4、形成供应商系统优胜劣汰的良性循环机制　　李宁公司对技术、开发、材料、业务、品质控制（QC）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，大家心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。四、供应商关系管理李宁公司的供应链整合　　2004年下半年，开始实施的还有供应商的退出机制，以形成供应商系统优胜劣汰的良性循环。退出机制仍是依据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性以及公司在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结账。　　李宁公司很看重合作伙伴对李宁公司及其产品的认识，以及将来的发展方向是否和李宁公司一致。李宁希望它的合作伙伴都能够把李宁排在前三位，最好是第一位。因为只有这样，李宁公司才有可能在最短时间内融合整个行业最好的资源，同时通过资源整合发挥整条供应链的最大效率。　　现在，李宁公司有100多个供应商，为了品牌专业化的发展目标，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。　　打造世界顶级体育运动品牌形象，是李宁公司一直以来的努力方向。在中国目前极富潜力的体育用品行业，李宁的目标是保持35%的增长速度。而只要努力锻造好这条随需而动的供应链，则一切皆有可能。四、供应商关系管理防止供应商控制独家供应　独家供应产生情况对工艺技术要求高、需要保密工艺性外协（电镀、表面处理）产品的技术含量高，专门小批量配套产品开发周期短，须伙伴型供应商的全力密切配合防止供应商控制独家供应　独家供应优势独家供应风险双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本方面的容易改进供应商有可靠顾客，失去竞争的动力及应变、革新的积极性节省时间和精力，有助于与供应商加强交流、发展伙伴关系供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求企业本身不容易更换供应商四、供应商关系管理四、供应商关系管理防止供应商控制独家供应　防止供应商控制的方法全球采购再找一家供应商增强相互依赖性更好地掌握信息利用供应商的垄断形象注意业务经营总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同未雨绸缪，化解垄断与其他用户联手四、供应商关系管理友好结束供应商关系拆伙类型自愿拆伙非自愿拆伙相互失去信任四、供应商关系管理友好结束供应商关系策略积极的态度PositiveAttitude平和的语调PleasantTone专业的理由ProfessionalJustification四、供应商关系管理友好结束供应商关系转换过程向供应商解释本次拆伙对双方可能有的好处寻求迅速公平的转换方法，使“痛苦”降到最小采购方应清楚列出供应商该做哪些认可供应商对企业的要求双方共同确立转换过程的合理时间表拟订“出清存货合同清单”，回顾所有细节，写明双方职责与结束日期四、供应商关系管理友好结束供应商关系期望结果有秩序的退出对客户没有损害最少的浪费和开支清楚的双方签字的结算记录对这次拆伙原因有清醒认识作为一次教训，避免以后类似结果的出现 供应商选择 供应商审核及资质认证供应商绩效考评课程内容总结供应商关系管理一二三四学员问题答疑课程结束，谢谢各位学员的参与！！主讲：刘小明国际注册高级经理国际高级注册采购师国家高级企业培训师此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！