红宝书--项目管理文件汇编

红宝书--项目管理文件汇编PAGEPAGE4（修订日期：2010年4月1日）第页第一部分金螳螂企业文化金螳螂的使命宣言：打造各领域、各行业的装修设计、施工团队和专业人才，以专业素养、专业水准、专业眼光全方位为客户解决问题，力争使金螳螂成为装修各专业的领跑者、标准的制定者，引领行业发展的潮流。积极投身于社会公益事业，努力回报社会、回报员工、使金螳螂具有强烈社会责任感的“企业公民”。金螳螂的经营理念：“协同敬业，诚心服务，以人为本，追求卓越”。金螳螂“五能力五意识”价值观：五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。（1）领导激励能力：1能用正确的价值观来引导员工，积极、正面的影响团队、员工的士气和创造和谐的工作氛围；2具有一定的远见能力，能具备成熟而客观判断是非的能力，勇于承担责任，且能事事以身作则，有较强的分担力；3公正、公开、公平的处理问题能力（特别是在团队面前能公开自己，自我反省，并不断提升自我）；4在工作中具有很强的指挥、组织、协调力的同时，需要具备亲和力与凝聚力，使团队有种家庭的温暖。5在成绩与挫折面前，“胜不骄、败不燥”，及时做好员工的“情绪”管理；“知人善用”，帮助下属成功。帮助别人成功，你会更成功；6榜样的力量是无穷的，要求下属做到的事自己要先做到；7领导者要有个人素质、人格魅力、领导技巧，及对下属的激励能力（除了以金钱作为刺激以外，还要充分激发员工的工作热情和事业心）。（2）分析执行能力：1领导交给的任务，执行的结果要及时反馈，说了没有？做了没有？结果怎样？（24小时回复制）；2对下属下达指令时，注重细节安排，责任落实到人，执行到位、反馈到位；在执行的流程中，下级的执行工作拷贝同样不走样；要养成“今日事，今日毕”的工作习惯。3具有较好的阅读指令的能力，能够正确分析，必须要学会“你的工作、工作你的计划”的工作方法来落实各项工作；4提升团队成员的执行能力，把握好时间观念，说到做到，奖罚分明，考核目标明确。5要有“炒冷饭”的毅力，不厌其烦的强化执行意识。执行过程要有团队合作精神，要在工作中运用好团队的优势来达成目标。6能根据事情的轻重缓急，正确的安排各项工作，只做正确的事；7执行到位需要三个步骤：前期策划---过程控制---结果验证（哪些需要改进）。（3）学习创新能力：1思维创新，管理方法、方式不断创新，不拘泥于现有工作流程；不断设定更高目标，今天的最好表现是明天的最低要求；2工作中有前瞩性，建立新方法、新思路，创造变化，运用变化，并带来绩效的突破性提高；工作方法创新，工程中大力提倡运用新材料、新工艺；3培养一批学习能力强，能很快接受新事物的员工，打造一支有核心竞争力的学习型团队；懂得尝试，创新来自于实践；4学习才能创新，积累是创新的基础；要善于总结，才能及时创新；在执行的基础上去创新；借鉴对自己来说也是创新。（4）协调沟通能力：1面对面的沟通，会让你更清楚地了解事情的真相，不要先听别人的侧面言辞；对内加强与业务、投标、设计、内审、人力资源、法务、材料等公司相关部门的良性沟通，做到互相了解，互相支持；2对外加强与业主、监理、总包及相关施工单位友好沟通，维护好“金螳螂”的形象。即使不是自身的问题，也不互相推诿责任；在合适的场合，表达自己的观点；3表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳；4与甲方最有效的沟通就是把甲方所关心的事情，无论大事小事，都放在最重要的位置，在最短时间内处理好；个人具有优势谈判的技巧与能力；5沟通时的换位思考是有效沟通的最好方法，对事不对人，要有亲和力。6与员工之间建立良好沟通桥梁，并定期组织好团队成员之间的良性沟通；7巧妙运用手机短信、邮件沟通，特别是与上级和业主领导沟通，用短信、邮件沟通比当面更有效。（5）专业技术能力：1热爱自身工作，能全身心地投入，碰到困难、挫折，永不放弃，不断自我“激励”，努力提升自我；2对专业施工方法与施工工艺要精通；具备一定的预算、财务知识、审美能力；不断地学习，才能使自己更专业；3经验和教训是专业的基础；博学是对你专业的反衬；你在行内专业了，才能赢得各方的尊重。（1）诚信服务意识：1诚实正直，表里如一；自身工作中对外的合法经营、诚信经营；自身个人信用和人格的自我反省的能力，注重回馈、感恩；2说到做到，对内、对外一致，对企业事业的忠诚度，坚持“清水文化”；尊重他人，随时随地维护（包括各子、分公司在内的）“金螳螂”的形象；每个人的形象（言、行）都代表着“金螳螂”的形象；3多站在客户角度考虑问题，在坚持公司原则基础上，达成客户与公司的双赢；在服务中要有超前意识，防患于未然；对损害公司利益的不诚信行为有效地制止；4诚信是个人品德的体现，是反应个人素质的一个特征；5质量为本，赚取“阳光下利润”，建立长期的经营思路，客户的满意，客户的信任，会给我们带来长期的利益；6诚信经营是对客户及供应商、分包的一种长期策略，相互信任和相互理解，建立良好的战略合作关系，双赢是我们的目的。（2）经营风险意识：1对外经营，如与业主、监理建立搞好关系，配合好他们的工作，大家共赢；2对物经营，如降低材料成本，采用新技术、新工艺，严格控制各种材料浪费，尽量让材料得到最大利用，防止出现返工、浪工、窝工现象；对专业经营，如增项做好签证及补充协议，文件齐全，证据链清晰等；3对人经营，树立个人品牌和团队品牌；对外经营，如与施工班组、材料商签订好施工协议，大家共赢；对内经营，如要有经营好团队的意识，和设计业务协调等；4项目的盈利需要去经营，正确的经营理念才能保证良性的发展；团队的经营也是立足市场的根本，创造一个公司认可，客户认可的团队，树立团队的品牌；5个人的经营，培养自己良好的素质，赢得众人良好的口碑，树立个人品牌，体现自身价值；6对工作中工程风险的防范和补救意识；对团队的建设，能力和可持续发展的风险意识；对自身缺陷的改正和避免，对制度中的漏洞要及时修订；7对政策及大环境的预判风险意识；始终保持自身的“危机感”，不进则退；8努力工作，按章办事，廉洁奉公，迎风化险；对个人及团队精神文明及价值观的缺失要有风险意识。（3）质量创优意识：1要有对全方位工作内容的质量控制意识；对团队人员做人做事的质量进行评估，并有针对性提高；2对培训、学习的结果评估，提高工作质量；对，落实情况的质量进行评估并改进；只有有质量的工作，才能有质量的工程；3精益求精”“一步到位，步步到位”是我们创造精品工程的工作理念；我们要有精神、知识上的“富有”，专业的能力，才会去实现高质量的工作。（4）成本控制意识：1在保证质量前提下的成本控制才是真正的成本控制；管理好自己的时间成本；管理好自己的为人处事，信任成本；2管理好供应和支出的物料及各种营运费用等有价的成本；理顺并减少因自身管理上而增加的各种成本；缩短施工工期，增加现金流等直接成本；3对任何成本都要用计划控制，注意事前预控；要注意综合成本意识，考虑质量成本、安全成本、工期成本；4事后的成本分析，为以后的成本控制创造条件；5内部成本的控制大小兼抓，西瓜要抱，芝麻也要捡；材料、工艺的革新也是控制成本的很好途径。（5）团队合作意识：1与供应商、班组做到换位思考，合作双赢；积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作；2决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；3积极主动分享业务知识和经验；主动给同事必要的帮助；善于利用团队力量解决问题和困难；4善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；5只有完美的团队，没有完美的个人；有主人翁意识，积极正面的影响团队，改善团队士气和氛围。金螳螂建筑装饰股份有限公司组织架构企业礼貌礼仪（一）、接待礼仪接待礼仪包括握手、交换名片、介绍等三个方面；1、握手一定要注意握手的时间2~3秒最佳；力度要适中，不能太轻，也不能太重，以2公斤的力度为宜；握手顺序遵循“异性握手，女性在先；论辈握手，长辈在先；论级握手，上级在先；主宾握手，迎宾主在先，送宾客在先。”2、交换名片时要注意名片的正面朝上、字体正面朝接受方、双手递送；接受方亦双手接名片，并读出名片持有者姓名、职位；收取名片后不可将名片放置裤兜里，应备有专门的名片夹。3、介绍遵循“尊者居后”的原则：男先女后、少先老后、主先客后、下先上后。（二）、座次礼仪座次礼仪包括乘车礼仪、会议礼仪、宴会礼仪三个方面。乘车最为常见的是轿车，座位如何安排，完全由司机来决定，如果是专职司机，司机右后方为一号座；如果主人自己驾车，则一号座为副驾驶位。礼仪方位严格遵循“左大右上”的原则，会谈座次讲究离门远为上和门右为上。宴会座位离门最远为主宾位，即做东位，主宾位右边为主客位、左边为次宾位，离门最近为末位。（三）、陪同礼仪1、走廊上：走在访客左前方两至三步。当访客走在走廊的正中央时，你要走在走廊上的一旁。偶尔向后望，确认访客跟上；当转弯拐角时，要招呼一声说：“请这边走。”2、楼梯上：先说一声：“在X楼。”然后开始引领访客到楼上。上楼时应该让访客先走，因为一般以为高的位置代表尊贵。在上下楼梯时，不应并排行走，而应当右侧上行，左侧下行。3、电梯内：入电梯：内有人：客人、上司优先；内无人：领路者先入，按住“开”键，客人优先、上司次之。出电梯应按住“开”键，请客人、上司先出。（四）、电话礼仪电话注意事项：听到电话铃响，若口中正嚼东西，不要立刻接听电话，应迅速吐出食物，再接电话听到电话铃响，若正嬉笑或争执，一定要等情绪平稳后再接电话接电话时的开头问候语要有精神电话交谈时要配合肢体动作如微笑、点头讲电话的声音不要过大，话筒离口的距离不要过近若是代听电话，一定要主动问客户是否需要留言接听让人久等的电话，要向来电者致歉电话来时正和来客交谈，应告诉对方有客人在，待会给他回电工作时朋友来电，应扼要迅速地结束电话接到投诉电话，千万不能与对方争吵金螳螂企业（集团）有限公司危机处理金螳螂企业（集团）有限公司危机处理方案核心领导小组朱兴良、金建平（集团）倪林、杨震、严多林（业务、法务）、张文英（工伤、安全、劳动纠纷）朱兴泉（美瑞德）、浦建明（幕墙）、陈菊元（家具）、董津宁（景观）阴皓明（媒体）、曹黎明（法务）公司金螳螂建筑装饰美瑞德建筑装饰家具设计与制造金螳螂幕墙金螳螂景观朗捷通智能科技广告公司工作领导小组严永法、毛国平、顾建明、吴秉红、陈晓峰、龚士春金范九、尤炯、钱谨明、王学军、杨志强陈建功、芦春苗、孔德荣严福海、钱新宇、林忠顺、季兴梅胡炜、陈华军、张华山、翟恒马军、马文、朱伟杭志强、朱红兵工作处理小组业务（各团队负责人、各驻外机构负责人）业务（各团队负责人）业务（各负责人）业务（各负责人）业务（各负责人）业务（各团队负责人）业务（各负责人）设计（各设计分院院长）设计（各设计部门负责人）设计（各设计所负责人）设计（各设计所负责人）设计（各设计所负责人）技术（各技术部负责人）制作（各负责人）投标（各投标部负责人）投标、决算负责人生产（各分厂负责人）投标、决算负责人工程（各施工负责人）投标、决算负责人设计（各负责人）工程（各管理区域负责人）工程（各管理区域负责人）售后服务（售后服务负责人）工程（各管理区域负责人）行政、财务负责人工程（各施工负责人）行政、财务负责人核算（各核算区域负责人）各职能部门负责人各职能部门负责人行政、财务负责人投标、决算负责人行政、财务负责人南京分公司（各负责人）材供（各区域材料负责人）　　　　　扬州城建广告（各负责人）艺术品（各部门负责人）　　　　　　各职能部门负责人　　　　　　1、发生突发紧急事件，工作处理小组第一时间上报工作领导小组（各条线对口负责人），同时上报核心领导小组（集团领导及各子公司分管）　2、发生工伤安全事故、劳动纠纷工作处理小组第一时间上报张文英　3、工作处理小组最迟在2小时内上报危机处理方案，并同时为方案的执行做好前期铺垫工作　金螳螂建筑装饰股份有限公司危机处理流程图2小时内报核心领导小组集团备案、倪林、杨震严多林张文英　　　　　　　　工作领导小组　第一时间报顾建明吴秉红严永法杨震（兼）陈晓峰毛国平董津宁　　　　　　　　　工作处理小组发生突发紧急事件各业务团队（含驻外机构负责人）各设计分院（负责人）各投标部（负责人）各施工部（负责人）各材供区域（负责人）各核算区域（负责人）艺术品公司（各部门负责人）各职能部门负责人　　　　　　　　　第二部分制度与流程项目管理人员聘用和岗位设置的管理规定（XG-10-2010）为了理顺企业对施工部门用人的程序和对项目管理人员岗位的考评，使各施工部门都能以最少的人力投入创造较高的产值和利润，敦促项目部按照规定在办理试用、转正手续后聘用管理人员，避免发生劳动争议，制定本规定。1聘用的管理规定1.1聘用需求的提出1.1.1施工部门引进人员要根据部门工程大小和个数的分布情况，填报“职位空缺申请表”,说明产值和人员配备比例，同时要考虑人才储备。（原则上按人均产值250万计算），报相关部门和领导审批。1.1.2人力资源部根据经审批的“职位空缺申请表”进行人员招聘。1.1.3公司通过各种途径招聘的项目管理人员将安排到各施工部门进行试用，各部门不得借故推托，并做好传帮带和定期考评工作，由人力资源部进行跟踪。1.1.4施工部门可将合适的人选推荐给人力资源部，由人力资源部安排进入试用流程：1对于各部门推荐公司急需人才的将给予推荐者奖励，公司提倡各项目部和区域根据各自的情况、优势互补、合并或联合开展工作，形成强势团队。2本部门员工推荐人员时要说清之间关系，属直系或旁系亲属的不得在本部门工作：1）如符合岗位要求的，由工程管理公司安排到其他部门相同岗位试用；2）发现隐瞒,推荐人将处500元～2000元捐款，并将相关人员调离或提前解除合同。1.1.5严禁施工部门自行招聘、先用后报或不报公司的现象，一经查实，人力资源部将对用人部门的各级负责人通报批评并处捐款，项目经理捐款3000元，区域经理捐款2000元，大区经理捐款1000元。1.1.6班组人员临时借用作为项目管理人员的，应及时报工程管理公司和人力资源部，没有报告擅自用人的一经查实，人力资源部将对项目经理处2000元捐款，区域经理处1000元捐款，大区经理处500元捐款。1.1.7今后不得再有编编外情况存在，发现一名编编外给予部门责任人5万/人次的处罚，并且上网通报（值班电工除外）。1.2办理聘用手续的规定1.2.1人力资源部负责安排面试和笔试的时间，面试或笔试不合格者停止进入审批程序：1由总师室负责“面试表”和批阅试用考卷；2试用考试范围：应聘岗位应当掌握的国家、行业、地方的工程施工管理、工艺规范和验收标准（建筑、装饰设计通则和施工、验收强制性条文）。3新进人员使用部门应：1）在有关表单中明确试用期内应掌握的知识和帮带人员；2）区域经理或小区经理应在试用期内带新进人员一起检查、巡视工地：帮、带的要求不仅是施工技术，还要包括与各部门的沟通协调，企业文化等。1.2.2每月项目人员动态表上的人员必须与各区上报的管理人员工资发放人员花名册和银行卡号相对应，否则，不予发放工资。1.2.3考虑到工程分布较广，办理手续规定为30天，在此期限之内办妥新进人员（包括社会化管理人员）相关手续的，可补发一个月的劳务报酬。1.2.4新进人员30天之内办未办妥新进人员手续的，对超过一个月以上的费用，公司不再进行补发，由擅自聘用的项目经理解决。1.2.5对在30天之内经评估确定不予以办理录用手续的：1一周之内将其短期劳务报酬以书面形式报工程管理公司及人力资源部；2超过一周不上报所产生的劳务报酬或其他费用由擅自聘用的负责人承担；3同一人不得出现2次（含2次）以上支付短期劳务报酬形式。4不录用人员短期劳务报酬由本人到工程管理公司领取。1.2.6超过30天不办手续仍在聘用的，一经查处给予其直接领导处1000元/人以上的捐款，随意聘用管理人员的所有费用及由此产生劳动争议的费用由其直接领导支付。1.2.7屡次出现自行招聘、先用后报或不报公司的部门负责人处1万元以上捐款。1.2.8严禁用普工工资或其他渠道发放非公司正常聘用人员工资和其他费用的，一经发现：1对其直接领导处500元～2000元捐款；2多次（含3次以上）对其直属领导处1万元以上捐款。1.3转正考试的规定1.3.1人力资源部、各施工区域和项目部应关注聘用人员在试用期内的表现，一般情况在试用期满前，应通知试用人员准备转正考试。1.3.2转正考试（包括转岗）由总师室负责，分现场考评和岗位应知考试：1考评或考试不合格的（未能掌握公司流程、规定），不能录用。2区域内其他岗位提升为项目经理或管理人员转岗的均需向公司报告、审批，未经评估、考试或评估、考试不合格的，仍按原岗位发放工资和年薪。3重要岗位，严格考评。项目副经理、施工员等岗位转正时除考试考评外需到公司面谈。其中提任项目经理和副经理，大区要从素养、施工经验、经营、团队建设等各方面进行评估并提交公司，听取投标、业务、设计、相关供应商、班组各方的意见。新引进的项目经理，按公司规定要交纳风险保证金，特别强调新进或新转至项目经理岗位的人员，须通过杨总面试。对于不能胜任项目经理岗位的人员要进行转岗。1.3.3转正（包括转岗）应知考试范围：1转正岗位应当熟悉的国家、行业、地方的工程施工管理、工艺规范和验收标准；2转正岗位应当掌握的“项目管理规定”（红宝书）等公司文件（包括增加内容）。1.3.4转正（包括转岗）现场考评内容：1转正岗位在现场根据公司要求，履行职责的现状和效果；2按转正岗位职责(通过询问、查看记录)逐条考评，是否达到了转正岗位能力要求；3收集相关部门、其它岗位人员、甲方/监理等对其的评价。2岗位设置的管理规定2.1岗位设置的总要求2.1.1各项目部可以设置7个管理岗位，但并非每个项目都必须设置7人。2.1.2项目部应本着节约管理成本、提高管理效率的原则，设置需要的项目部管理岗位。2.1.3公司关注项目部每个岗位的管理人员的教育和培训（职业资格）、更看重他们的技能和经验（实际能力）。2.1.4如为满足投标承诺，进场后向监理申报的“项目管理实施规划（施工组织设计）”中“管理及技术人员名单”可以与内部的“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）存在个别不一致，但必须确保影响工程质量和施工过程安全的人员是能够胜任的。2.2岗位设置的一般规定2.2.1对有些项目合同额较小、或几个项目相距较近，应采取：1一人多项：有些管理岗位的人员可以在两个或两个以上的项目担任同一职务，如材料员、预决算员等；2一人多岗：有能力的管理人员可以在一个项目上同时担任两个或两个以上的职务，如项目经理兼施工员，安全员兼仓管员(值班电工)等；但材料员不能兼任仓管员等。2.2.2每个岗位应明确其职责，对应的各类记录表单应由岗位人员本人负责记录，不得交其他岗位人员代为完成。2.2.3有些岗位除非监理/总包明确要求必须设置，否则应不设，即使设置也应由7个管理岗位中的人员兼任，如资料员、设备员等。2.3管理岗位逐步培养的规定2.3.1随着企业的发展，项目管理人员的能力和职务也会提高，每个区域/项目都应制定人员培养计划。2.3.2各项目部在填报“管理人员和作业班组一览表”时，应明确培养人和被培养人，新进/转岗人员的“传、帮、带”，部门落实要到位：1）采取一对一的安排，部门负责人要定期过问进展情况，关注新进人员管理和培养。2）“传、帮、带”具体为：——“传”：公司的理念、精神；——“帮”：工作、生活上的困难；——“带”：技术、管理上的要求。3）对新进人员的评估每月1次，所列应掌握的条款应适量，但必须事先告之，按月考核、季度考核小结（多写些心中实在的东西，少提空的口号）。2.3.3公司各职能部门在内部例行检查/审核/内检时发现的问题，将追究培养人的责任。2.3.4新进人员在转正考试时由于未参加过公司最新要求的相关培训而导致不及格，将对培养人进行捐款处理。金螳螂建筑装饰股份有限公司二○一○年三月项目印章管理制度（XG-25-2009）1目的为加强公司施工部门的项目印章的管理，防范项目印章使用风险，特制订本制度。2职责2.1项目管理公司为项目印章的主管部门，负责项目印章的审刻、发放、指导使用及收回等工作。2.2项目经理是项目印章的使用责任人，应对用印发出文件产生的经济、法律后果承担所有责任。3项目印章的类别3.1项目印章分为项目部章和项目资料专用章两个类型。3.2施工部门可根据项目管理的需要申请刻制一枚项目部章或同时申请项目部章和项目资料专用章各一枚。4项目印章的刻制4.1项目经理或其委托人根据合同/中标通知书，填写“项目备案书”，到工程管理公司备案。4.2工程管理公司在收到合同/中标通知书和“项目备案书”后对项目进行编号、刻制项目印章、发布开工信息。4.3特殊情况(业主要求先进场施工后签合同和补发中标通知书的)，由总经理室确认立项后，工程管理公司对项目进行编号、刻制项目印章、发布开工信息。4.4项目印章刻制完成后，由项目经理从项管中心领用，并签署《项目印章保管责任书》。同时刻制有项目部章和项目资料章的，施工部门需指定专人分工保管。5项目印章的使用5.1项目印章保管责任人应严格按照下列要求使用项目印章：5.1.1项目部章只能使用和该项目有关的各种签证、洽商、采购和单双包合同等文件资料。5.1.2项目资料章，不得使用于同项目决算及奖罚有关的任何类型的文件资料上。5.1.3与项目决算和工程奖罚有关的文件，项目部章应同项目经理签名联合使用，即在需要加盖项目部章的文件资料上，项目经理应在用印处先签名，后加盖项目部章。5.2与专业岗位有关的文件如需用印：5.2.1专业岗位有关人员应在用印处先签名，后加盖项目部章；5.2.2规定只需盖项目印章，不能或不便签名的文件，项目印章保管责任人应在“项目印章使用备忘录”登记后，方能在文件上加盖项目印章。6项目印章的回收和销毁6.1项目完工内检日起30日内，项目经理在向财务部报“完工工程应付款统计表”(3-1)的当日应将项目印章和“项目印章使用备忘录”交回工程管理公司，由工程管理公司指定专人负责保管。6.1.1如因特殊情况不能按期交回的，需打延期交回申请报告经区域（工程部）经理审核后，报工程管理公司（或指定审批人）批准后可以延期交回。延期申请报告需写明延期申请理由、延期时间及延期期间项目印章保管责任人。6.1.2项目印章交回工程管理公司，因故需要使用该项目印章的，由用章申请人报经经区域（工程部）经理审核后，报工程管理公司（或指定审批人）审批后，到工程管理公司用章。6.2工程管理公司指定的项目印章收回保管人员，需于根据工程完工情况，及时催收项目印章。并制作项目印章领用及收回动态表，每月月定前通报给相关责任人员及有关领导。6.3对于已完工满5年的工程的项目印章，由工程管理公司统一交由公司资料室保管或由资料室按照相关档案销毁审批规定经批准后予以销毁。7附则7.1本制度自2009年7月1日起施行。7.2本制度由公司法务部负责解释。苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司二00九年六月项目部施工全过程的工作流程（XG-1-2010）为规范施工部门在项目全过程的工作流程，规避施工过程中的风险，明确职能部门与区域/项目的职责，制定本规定。1公司内部1.1与营销中心1.1.1沟通方法1地点:公司设计研发大楼10F负责人：顾建明电话：68264110(内线6518)手机：158623897002施工部门单独获得的施工/设计的业务(或延续工程)信息应到营销中心顾菊芳处登记：电话：内线6519手机：138126721431.1.2公司鼓励施工与业务、设计、投标采取捆绑合作的方式：1区域/项目开会时邀请业务、设计、投标部门的代表参加，让他们更多地了解在建、完工项目的情况和项目部的困难点与特长；2项目部与业务、投标的配合，应尽可能从设计开始就要参与：1）首先是要与业主沟通，对业主、工程等进行全面了解,参见“项目前期评审表”(YW-2）；2）其次是参与报价，负责提供材料小样等。1.1.3业务上需要项目部配合的：1先由大区经理在“项目前期评审表”上签字确认，再反馈业务部；2针对外地项目，特别是驻外机构的项目，区域/项目经理在应全面了解项目的所有情况后在“项目前期评审表”(YW-2）中签注意见：1）如认可招标邀约，应参与报价和招标文件评审；2）如认为条件苛刻，要将区域/项目部应做书面分析报工程管理公司、业务、投标分管副总、常务副总和总经理，不能轻意放弃。3前期跟踪的项目，区域/项目部发现存在风险时，要在与业务人员沟通的同时，将有关情况书面报工程管理公司、业务、投标分管副总、常务副总和总经理，由公司决定是继续配合投标，还是转交其他区域/项目部跟踪；4如在报价和投标评审过程中与业务和投标部门协商存在较大分歧时，应将存在问题用书面形式向总经理室汇报和裁定。5施工部门参与上述活动（包括投标评审、确认价格）后，如因中标价格低、合同条款苛刻等原因而擅自退出的，区域/项目部应对公司投入的资源承担相应的经济责任，并按照项目合同金额的1%～5%进行处罚。1.1.4关于议标项目：1项目部应尽可能地参与议标项目的前期评审与合同谈判，评审、谈判的目的是减少项目履约的风险、增加项目经营的空间；2合同谈判过程中如要我方承诺下浮，必须由投标、施工部门一起参与评审、决定，如两个部门存在较大分歧，由总经理室决定。1.1.5办理业务交底，业务人员介绍已经熟悉该项目业主的主管和相关人员给项目部人员，并了解本工程在投标时有哪些承诺，参与合同评审，提出评审意见，并将合同评审记录复印件带到施工现场，以便在履约过程中防范和化解风险。1.1.61500万以上项目的施工合同，应由法务、业务和施工部门共同参与谈判。1.1.7项目经理应将下列表单经业务人员确认后，报总经理室审批：1“甲供（控）材清单”(施1-5)审批后送财务部、核算中心；2不进入招标流程的“报告”(0-6)审批后送财务部、核算中心和材供部。1.2与投标中心1.2.1沟通方法地点:公司设计研发大楼11F负责人：严永法电话：68660953（内线7108/上海5908）手机：13806137877。陈伟林电话：68661901（内线7106）手机：13625286359。1.2.2投标前1项目部和业务人员必须参加招标文件评审，详见投标配合责任分配表(TB-02-1)。2项目部前期报价应控制在合理偏低，预估的投标盈利点控制在8～10%，取得进场资格后，加大二次经营的力度。3项目投标前“决策定案”时，相关部门(业务、项目)负责人都应参加，以保证投标文件符合公司要求和项目的经营目的：1）投标前的成本测算，项目部一定要根据“投标配合责任分配表”确定的时间完成；2）固定总价的项目，由项目部负责招标文件规定的工程量复核；3）项目部在跟踪配合过程中，不能只考虑区域/项目赢利，要权衡公司的整体利益和发展，多和业务、投标沟通，增强总体上的把控度。4凡投标报名的项目经理必须要参加开标会议，业务负责人应提前通知。报名的项目经理无特殊情况未到场，而导致所在地招标办处罚的将由报名项目经理本人承担。1.2.3中标后1项目部到投标中心领取中标工程的技术资料，在“中标项目资料移交签收记录”表中确认。2项目部在接到技术资料后的一周内与投标中心联系投标交底事宜：1）将工程量报价清单与“中标项目投标交底说明”对照；2）有疑问填写“项目部对投标文件提疑记录单”，由投标中心在交底时答复；3）无疑问应在“中标项目资料移交签收记录”中写“无疑问”。3项目进场后的二次报价前要与投标部门沟通，提倡项目诚信经营。二次报价应取得业主的信任。如发生把市场上价格透明的材料报高2—3倍，让业主发现单价普遍偏高、失去信任度，一经查实，公司将对项目经理及相关人员进行捐款处理。4中标项目在施工过程中，项目部应主动与投标中心及业务经理进行沟通、互动，反馈信息。1.2.4收集项目所在地的装饰定额及有关行业管理的专业文件：1有驻外机构的，交一份给驻外机构投标负责人；2尚未设立的，交一份（或发电子邮件）给公司投标中心。1.3与工程管理公司1.3.1沟通方法地点：公司C楼3F联系人：刘丽丽（总经理室）电话：68663240（内线8858）手机1381267548冯小飞电话：68656581（内线2516）手机137719442021.3.2联系刻制项目部印章、领取项目编号：1进场一周内根据合同/中标通知书由项目经理填写“项目备案书”，到工程管理公司备案。2工程管理公司在收到合同/中标通知书和备案书后对项目进行编号、刻制项目章、发布开工信息。3没有编号的项目，公司财务不予以报销费用、材供部不发送材料。1.3.3工程管理公司根据项目编号，在内网“项目动态管理”上建立该项目对应的文档：1不管项目人员配置是否齐全，策划阶段应上网的记录，在规定的时间内上传。2重点工程每周报一次进度汇报，一般工程每两周报一次进度汇报。3项目有条件的自行上网,暂时无条件的由大区专人放在内网上。4工程管理公司确定跟踪监控人、对项目管理的策划和实施进行监控。1.3.4项目的“施工前期策划”，应做成ppt形式:1区域要集中有经验和能力的人员(包括班组长、深化设计师)参与，各述己见、指出不足，以便项目部更好地修改和实施。2公司确定的重点项目“施工前期策划”与工程管理公司联系，由公司组织进行评审；3非重点项目的“施工前期策划”在区域进行评审。1.3.5项目经理及主要施工人员手机号码变更的，区域行政助理应及时更新通讯录，并报公司人力资源部和工程管理公司。1.4与核算中心1.4.1沟通方法地点：公司C楼4F负责人：毛国平电话：68660520（内线2558）手机：13606133320联系人：陈茜内线2566手机：138625924121.4.2开工前1项目经理应将合同条款中涉及工期、质量、结算方式、签证签价、奖罚、核减率等重要条款(从专项条款→通用条款，必要时追溯到招标文件→投标文件)整理成“合同经营策划方案”(预1-4)，发到项目部主要管理人员，便于学习、掌握和运用。2所有与材料商、劳务方签定的材料买卖合同、单双包合同都必须：1）使用内网上刊登的最新版本，并报核算中心的审核；2）如发现项目部和供应商有阴阳合同(备案合同和履约合同不一致)或未经核算中心见证的补充协议，导致付款产生纠纷，给公司造成风险，所有损失均由当事人个人赔偿，公司保留追究法律责任的权利。3针对部分项目开工时单双包合同因有些单价不能确定，项目部应与班组先签暂定价合同，作为施工过程中人工工资和进度款支付的依据。4专业分包项目要进行招投标。350万（水电150万）以下由区域招标，350万（水电150万）以上由公司统一招标。1.4.3施工中1每月按进度和合同规定比例支付人工工资、材料款均按合同执行；2如需超过合同约定比例支付，应报核算中心审核、总经理审批；3施工过程中，凡施工合同范围之外增加的工程量超过50万或增加比例超过原合同15%的，必须与业主签定补充协议，为完工后决算与审计提供依据。4专业分包或项目整体双包的，申报的进度款为实际发生的人工和材料费（直接费）不含合同约定的管理费。5项目审核率超20%的，将停标半年。并由核算中心上报公司，进行风险控制。6在项目盈亏分析会，过程中发现问题的项目，根据共性问题、主要问题、较大问题等会由核算中心进行安排，让项目部进行述职。1.4.4竣工后1决算送审的时间规定：1）合同、招标书上有约定工程量核准时间的，必须在规定时间内核准工程量、完成决算文件的编制，并及时得到甲方签收、确认，避免引起纠纷；2）合同未明确的，必须按下表规定的期限，完成决算文件的编制：工程竣工结算书金额企业内部完成结算文件编制建设单位收到结算书核对时间1500万以下15天20天2500万～2000万20天30天32000万～5000万30天45天45000万以上50天60天3）不按上述规定时限完成决算编制、送出的项目经理和相关人员，公司将对其进行捐款处理。2决算送审的资料规定：1）送审资料包括：“竣工图、工程签证单汇编、工程量计算底稿、工程决算书”；2）项目部在决算送审之前必须将下列材料交大区决算经理接收、备份保管，同时签订“决算审计责任书”：——完整的“竣工图、工程量计算底稿、工程决算书”的电子版本资料；——工程签证单和签证单汇编复印件。3）由大区决算经理在“使用决算专用章审批单”上签名，核算中心依此确认并在“工程决算书”上盖章后，项目部才能将决算资料及时报送建设单位；4）完工未审定项目，区域上报预计盈亏时口径要一致，并根据完工后发生和预计将要发生的费用同步调整。1.5与财务部1.5.1沟通方法1地点：公司C楼2F电话：68651578/68262320王泓负责：签“项目内部经营协议”和考核（内线2008）手机：13584885922罗承云负责：项目资金审批（内线2108）手机：13812671333杜菊如负责：项目成本核查（内线2106）手机：134026473062新开工项目应先到财务部签定“项目内部经营协议”后，再申请项目编号：1）未签“项目内部经营协议”、无项目编号的，不予报销费用(特殊项目打报告明确签定时间，由总经理审批)；公司确定的重点项目经营协议，在施工例会上签定；2）先做样板房后确定大标的，在大标未定前，样板房工程可暂时不签；3）未签“项目内部经营协议”，被停止付款、延误工期的，由区域和项目部承担一切后果。3交纳项目风险保证金：1）项目经理和参加考核的管理人员，应按照“项目内部经营协议”的标准、额度足额缴纳保证金（如确实有困难的可向公司申请或个人借款来缴纳）。2）已交纳保证金的人员，如项目审定，未出现亏损、或虽未审定，但没有亏损风险时，已交保证金可以退还或在新项目应交保证金中抵扣。4两算对比、主材经营表应交财务部备份：1）符合设备退税的，按退税要求准备合同和发票；2）符合分包代扣税金的，按代扣税金要求，签定分包合同。5项目经理对财务部提供的项目前期费用明细在法务部交底时确认、签字后交财务部转账。6每2个月，区域在收到财务提供的《区域经营情况分析》后，须回馈答复。1.5.2开工前1业主需要我们缴纳施工中各类保证金的，应尽量争取开具银行保函：1）在开具银行保函时，应在保函的格式、起止时间和金额在与业主进行沟通好后再向财务部提出申请；2）保函的格式应按银行的要求开具，减少公司的保证金支出。2开工前替业主代交的建筑行业管理费、安全监督费和劳保统筹费等，需要单独开具发票或收据，及时向业主索取，并交区域会计。3项目部在苏州工业园区以外的地区施工，在工程合同签订或取得施工许可证后一个月内，应及时与财务部联系，由税务专员开具外出经营活动税收管理证明。4各项目部在办理施工许可证时交纳的“建工险、团体意外伤害险”的，应通报人力资源部，如出险，24小时内应与财务部和人力资源部联系，以便理赔。5工程备用金必须由项目经理支取，工程完工70%时财务部开始收备用金，工程完工时收完备用金，上个工程的备用金未结清的，下个工程不得支取备用金。1.5.3施工中1收工程进度款时，如无法避免必须收承兑汇票时，应与甲方商量，选择上市银行、国有商业银行或城市商业银行，开小额（如5万、10万）的“银行承兑汇票”，同时应注意：1）应避免农村信用社之类的小银行；2）拒绝收取对方开出的“商业汇票”。2本公司企业性质为外商投资企业，可免征城建税和教育费附加费，各项目部在交纳税款时要与总包单位及税务机关说明，争取减免。3人工、材料、双包的必须按公司的规定的程序签定合同，否则不予支付各种款项；项目经理重点应关注各类合同的履约情况，既要严格控制按比例支付，又要讲诚信，以理服人。4有甲方代扣款的，项目部应把甲方代扣款的数额和票据及时报财务部和核算中心。5项目经理在收到工程款的汇票后，应立即发短信给区域的财务主管，以便及时查询和进行账务处理。6项目经理应建立和如实填写“项目资金台账”并在施工程过中应不定期地与财务对账，没有建立台账的以财务部计账为准。1.5.4竣工后1项目经理应在工程完工后1个月内向财务部报“完工工程应付款统计表”(3-1)：1）准确核实采购材料、单包、双包的应付款；尤其对材料商应将合同的约定（工程验收、保修期等）和公司的付款流程告诉对方，防止小金额应付款的诉讼，影响公司的声誉。2）准确估计内部家具、艺术品、设计的应付款；3）对审计、维修费、总包费、咨询费、水电费、消费签单等进行合理估计；4）管理人员年终绩效工资统一按3.5%进行估算；5）及时回收各种押金、施工保证金和银行保函。2工程完工后1个月内完工应付款未经核算中心审核的，财务部不再支付各种款项。3工程已审定，有利润和资金结余的情况下，可在平时将人工费、材料款逐步结算，避免在年底造成支付压力。4抢工项目的人工工资，原则上在项目完工后，优先内审并及时发放到位，诚信待人：1）由小区内部调度的，由小区经理负责落实抢工人员的工资；2）由大区调度部的，由大区经理负责落实抢工人员的工资；3）由工程管理公司调度的，由综合办负责协助班组结账，大区必须配合。5完工工程业主方如坚持要冲抵部分消费卡，规定消费卡先交公司，由公司统一安排；6在完工工程内需消费签单的，应经公司总经理审批同意后才能签单消费，未经批准的签单，由经办个人承担。7针对项目完工后供应商已开出发票，但我方还未到付款期限的实际情况，规定项目部应先将发票交至财务部入账，付款按（XG-2-2010）材料付款程序执行。1.6其他部门1.6.1法务部1项目如有履约风险、索赔等法律问题与法务部联系。法务部地点:公司设计研发大楼10F电话：68665740/68271568负责人曹黎明电话：内线6508手机：13584848622。2各项目部在拿到业主/监理同意的“开工报告”/“竣工报告”/“竣工验收记录”的第一时间，应及时传真至法务部（0512-68665740）。3法务部根据中标信息，在项目评审时，将财务部提供的项目前期费用，作为交底依据之一，由项目经理签字确认后，返回财务部。1.6.2广告公司1需要制作公司形象的广告、标牌、警示牌等，与广告公司联系。地点:公司设计研发大楼20F负责人：朱红兵电话：68667778（内线8308）手机：138620630072大区和项目经理应积极与业主、城管沟通，力争大型和主要路段的户外广告的设置，字体和版式由广告公司按统一标准制作。1.6.3材供部地点:公司设计研发大楼5F负责人：陈晓峰电话：68298254（内线5533）手机：139127937901.6.4木/石管理中心1地点：公司C楼3F电话：68364330联系人：李秋生（木制品）内线2509手机：13701545131王红（石材）内线2509手机：151956605252负责人：金建龙电话6836815（内线2518）手机：13706206807E-mail：jjl@goldmantis.com3木制品由木管中心招标/指定的加工厂制作，当业主/监理、当地质检站不认可加工厂提供的材料测试报告，要求在当地重新复检时，项目部应当：1）说服业主/监理、质检站认可(因涉及复试费用，要查投标报价和合同是否包括)；2）督促加工厂执行企业标准MG-2-20083.1/3.2/3.3条规定；3）确实需要复试的，则由加工厂负责送样到当地有资质的单位检测，项目部配合。1.6.5大小区域经理、项目经理在收到公司各有关部门发出的短信后应及时回复。1.6.6水电管理中心1地点：公司C楼3F2负责人：刘国良内线2519手机：13656249938；李斌手机：137718015691.6.7木瓦油管理中心地点：公司C楼4F负责人：毛国平电话：68660520（内线2558）手机：136061333201.6.8总师室(贯标办)1有下列情况之一的,应与总师室联系、备案，以防止工程应得/可得奖项的流失：1）合同约定必须获得工程奖项的；2）公司确定要求必须获得工程奖项的；3）进场后总包要求配合获得工程奖项的。2各项施工经验、专利、QC技改、标准和图集，项目总结须备一份给总师室。3地点：公司C楼3F电话：68667610(内线2329)联系人：赵焕赫手机：15862352560负责人：杨安明内线2328手机：139062066661.6.9资金结算部1）项目如有资金收款方面的困难，需要帮助的与资金结算部联系。2）各项目部在拿到业主决算审计报告的第一时间，应及时传真至资金结算部。地点:公司C楼4F电话/传真：68362132/68282740转2557联系人：周兰（内线2555）手机：13915638371负责人：王凌梅（内线2568）手机：139621699032当地行政主管部门2.1在新开拓的地方施工，必须办理“外来施工队伍进市许可证”注册登记，由于在投标时已在当地管理部门备过案，办理“进市许可证”应携带：1合同原件（六至八份）；2中标通知书、项目经理资质证书；3经办人法人委托书、公司资质证书复印件（需加盖公司公章）一套，包括：1）营业执照、施工资质证书、设计资质证书；2）承接工程核准书、江苏省施工取费标准证书、建筑企业安全资格许可证；3）质量、环境、职业健康安全认证证书，手续齐全，缴纳一定的费用（按各地方规定）后即可领取“进市许可证”。2.2如果是议标工程，业主也要办理必要的手续，发给我们中标通知书。2.3项目部在办理“施工许可证”时：2.3.1如发现“中标通知书”与合同的工程名称不一致，项目部应在办理前，根据中标通知书与甲方商议将中标通知书与合同的工程名称协调统一；2.3.2如合同约定要获得工程奖项的：1）除工程名称与“中标通知书”与“合同”应一致外，填“项目负责人”时应根据合同中所列人员，写出不同的排列组合，争取更多的项目负责人能获取优良业绩。2）及时到所在地的建管部门、行业协会备案、沟通，为今后工程报奖做准备。2.4配合业主办理该工程“施工许可证”的必要手续：2.4.1如由我们自行向当地安监站申报安监，则办理安全监督手续应携带：1中标通知书；2企业安全生产许可证复印件；3项目经理资质证书复印件；4填写安全受监登记表；5安全施工组织设计，包括：1）安全管理网络（落实名单）；2）安全保证措施；3）拟投入的主要设备；4）水电安装现场操作规程。2.4.2确定工程类别，办理取费证书携带公司的取费标准到当地的市场造价处，交纳一定费用，由造价处收费、盖章。2.4.3备齐安全监督证明，合同原件（正、副本），中标通知书，配合业主办理合同审查、合同监管与鉴证等手续，领取施工许可证。2.4.42.1/2.2两条由我方自行办理，由当地管理部门在办文单上盖章。2.4.5各地由于情况不同，主管部门的称谓和管理职能可能不同，手续办理有差异，经办人员应多向业主和监理沟通、请教，以确保我们在当地合法施工。2.4.6根据各地区行政主管部门要求，有些地方还需办理“劳动用工证”，项目部应准备好下列记录，准备主管部门抽查：1工人劳动合同、每月发放工人工资记录；2管理人员安全考核证书、特种工操作证等。3与业主、监理3.1施工前3.1.1向监理申报进场后根据实际情况编制的《施工组织设计》。3.1.2向监理单位，索取或购买竣工资料版本（本省工程，可在工程管理公司拷贝）。3.1.3质监、消防都应由业主负责，项目部应注意配合。应确保所有使用材料都能符合质量、消防和环保的规定，并有相关检测报告、证明。不属我们施工范围的图纸消防审核切勿向业主轻易承诺。3.2施工中3.2.1项目的竣工验收资料按需要确定一式几份原件（一般一式六份），必须保证公司的竣工资料为原件。3.2.2由于工程进度快，许多增加、变更的分项、子分项，当时是口头安排，为避免竣工后因无书面记录导致审计时业主/监理不认可，项目部应：1在施工前必须得到业主/监理在签证单上的书面确认；2要求所有签证单（包括甲方的工期、质量、决算的和单双分包的）必须做到一式两份，其中业主/监理在签证单上确认的原件留存项目部(应加盖“收发文章”签收)。3如是固定总价合同，发生下列情况之一的，必须由业主/监理下达“指令单”(施工任务单)或“设计变更通知”：1）原图纸上未反映；2）“工程量报价清单”无子目；3）超合同范围要求施工。3.2.3邀请甲方(监理)的代表一同参与50/80阶段的互检，并让对方作总结发言，这种方式，既可提高甲方对我方深层次的满意度，又能使我方在合同履约中处于有利地位。3.3竣工后3.3.1消防验收应由业主负责，项目部关注配合，切勿向业主轻易承诺。3.3.2整理施工签证、增项工程签证。由于施工中未及时签到，竣工整理时必须补签。3.3.3绘制竣工图，由熟悉该项目情况的设计师绘制竣工图，以配合工程决算。3.3.4计算工程量，编制项目决算书，按合同约定时间送建设单位。催促建设单位的审计工作及早进行；同时对作业班组上报的工程量进行审核，送核算部门审核。3.3.5整理竣工资料，应按照公司《工程资料管理规范》分1至7册交一套或几套竣工资料（内容包括：第一册～第四册和其他规定应交的资料）给业主或总包。3.3.6确认工程竣工、经公司内部验收，项目部应报业主/监理提交“竣工报告”：1业主应在约定的时间和地点组织有关单位进行竣工验收；2在“竣工验收记录”上签字盖章（如无监理，在监理栏加盖业主章）。3.3.7落实责任人，催讨、收回到期限的施工保证金（包括投标保证金转成的施工保证金）。3.3.8合同中有获奖要求的，必须申报奖项，应拿奖、可以拿奖的项目，项目部不去申报的要进行处罚。申报鲁班奖、全国装饰大奖的项目，公司需先预查。项目部应和业主、质监部门沟通，竣工后及时取得“质量监督报告”/“竣工验收备案表”，如发生应得奖项流失，按规定处罚项目经理和责任人。3.3.9项目的印章随竣工资料同时上交工程管理公司。金螳螂建筑装饰股份有限公司二○一○年三月工程名称：XXXXXXX装饰工程TB-02投标总体思路▍工程特点：▍业务跟踪交底：▍投标决策思路：▍工作重点：投标配合责任分配序号20/80阶段工作内容负责人完成时间签字确认完成质量情况业务部项目部投标部10之前信息跟踪阶段项目前期信息评审★拿到招标文件前2与业主和代理沟通★随时3限价跟踪★随时，限价公布前40-20前期定位阶段招标文件评审（及时上传中心管理系统）★拿到招标文件2天内5参加踏勘现场★拿到招标文件2天内6投标提疑、答疑会★按招标文件要求时间720-80过程控制阶段准备投标保证金：★按招标文件要求时间8工程量、子目核对★提疑前或按项目具体情况9图纸深化★按项目具体情况10投标文件经济标编制★按项目具体情况11投标文件技术标编制★按项目具体情况12投标文件商务标编制★按项目具体情况13业绩资料准备（投标人员负责提供明细，业务员负责办理借用手续）★★按项目具体情况14主要材料询价★★按项目具体情况15准备、制作材料小样（设计师、材料员配合）★按项目具体情况16项目管理人员组成（