论信息系统项目的人力资源管理

PAGE\*MERGEFORMAT#论信息系统项目的人力资源管理摘要2014年1月，我参加了某高校的“数字化校园共享服务平台”项目建设。在该项目中，我担任了项目经理职务，全面主持项目的管理工作。该项目要求完成学校数据制定和数据中心的建设，并实现统一身份认证、个人综合信息门户和高校信息综合查询和决策辅助系统的与开发，实现各系统单点登录功能。信息系统项目建设过程中，绝大部分的工作都是通过项目团队一起完成，因此项目过程中人力资源管理是保障项目能够成功的关键因素。本文结合我自身体的实践，充分认识到人力资源管理的重要性，从制定人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队到管理项目团队这四个环节进行有效管理，保证了项目工期、成本及质量，成功的完成了项目。正文2014年1月我参加了某高校“数字化校园共享服务平台”项目，该高校通过多年的建设，校园信息化建设取得了一定的成效，已建成了包括教务管理系统、协同办公系统等多个业务系统，这些系统在学校的管理和教学中发挥了重要的作用，但随着信息技术不断的发展，该高校的信息化水平已经慢慢不适应学校的快速发展，存在着以下不足：学校信息化标准不统一，业务系统的基础数据无法共享，形成信息孤岛；没有统一身份认证和权限控制，存在多套用户名和密码，使用不便；没有综合信息查询与决策辅助系统，无法对基础数据和挖掘，影响了该校整体信息服务水平和决策管理水平。为了解决上述存在的不足，本项目通过对信息标准制定、数据中心和数据交换平台、统一身份认证平台、统一信息门户平台和综合信息查询与决策辅助系统建设和现有系统集成，与现有的教务、协同办公等系统进行集成，实现数据的交换与统一身份认证，实现所有系统进行单点登录服务。通过公司的竞争上岗机制，我有幸得到公司和领导的信任成为该项目的项目经理，负责该项目的管理工作。因为信息系统项目建设过程中，绝大部分的工作都是通过项目团队一起完成，因此项目过程中人力资源管理是保障项目能够成功的关键因素。人力资源管理主要对于项目团队成员管理，从项目开始的人力资源计划编制到组建、建设项目团队、管理项目团队到最终打造一支高效成功的项目团队，从而使得项目顺利完成。一、制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录角色，职责，所需能力的过程，同时还应创建一个项目人员配置管理计划，包括什么时候用什么方式去得到所需的人力资源，以及什么条件下可能释放人力资源和培训认可奖励等相关内容。在项目的规划阶段，我和人力资源经理根据现有的条件，共同制定了人力资源计划，使用了矩阵图的形式描述了组织结构和职位描述，主要包括软件架构师1名，软件开发人员12名，质量控制和配置管理人员各1名，实施人员2名，按照功能模块将项目分成3个子系统，每个子系统分派一组人员，设组长一名，组长要求有一定的项目管理经验和较突出的技术能力，组长要求在项目启动后一周内到位，其它组员根据项目推进情况陆续到齐。组建项目团队PAGE\*MERGEFORMAT#目分成3个子系统，每个子系统分派一组人员，设组长一名，组长要求有一定的项目管理经验和较突出的技术能力，组长要求在项目启动后一周内到位，其它组员根据项目推进情况陆续到齐。二、组建项目团队组成项目团队就是获得资源的过程，根据人员配备管理计划，开始组建项目团队，在本项目中，项目成员均来自公司各个部门，在项目启动后，根据人力资源计划，进入项目组。人员确定后，立即整理通讯录在项目组发放，同时在通讯录中说明岗位分配，通过调整公司人事资源，摸清项目成员在技术、经验、培训等方面的情况，供后续工作安排和培训安排参考。三、建设项目团队建设项目团队是改善团队氛围，提高工作绩效过程，项目组成立后，项目团队成员之间相互不了解，因此团队建设成为管理的重中之重，通过团队建设，一是要提高团队成员的个人技能，二是要加强相互了解，提高凝聚力，从而达到高效工作，我认为好的项目一定有一个好的团队。随着项目的进展，项目组人员逐渐多了，但由于项目组人员比较动态，小组内部成员了解相对多一点，各个小组之间的交流很少。我觉得，虽然可以让组员随着项目的进展自然而然的熟悉起来，但是应该可以通过一些团队建设活动，有组织地帮助大家尽快熟悉并深入了解，逐步打通项目组横向联系。于是，我策划一个让大家相互熟悉的活动，为了提高大家的兴趣，我特别将活动命名“谁是谁”。为此，我选择了周五下午，通知大家参加活动，这样在活动结束之后就直接进行聚餐。活动的议程很简单，由组员逐个上台，向大家介绍自己的爱好、特长、喜欢的食品。每人介绍完成之后，我请大家寻找共同点，自发组成兴趣小组，比如发现比较多的成员爱打乒乓球，就组织一个乒乓球组，成立兴趣小组的重要意义在于这些兴趣小组往往横跨项目中的工作小组，可以有效加强小组之间的横向沟通。四、管理团队随着项目进入工作高峰，工作压力逐渐增大，项目组成员之间、小组之间冲突的频率也增加了，由此于团队成员的管理显得尤为重要，我保持与团队成员接触，每天早上举行15分钟晨会，每个小组报告自己的进展情况，每周五下午召开周例会，通过这些手段及时了解项目进展的情况，对每个成员进行绩效评估。在项目的实施过程中，我也遇到一些问，下面总结了我的解决工作重点不突出，战线拉的过长，总要派出人手去支持不必现在进行的工作。由于项目任务之间相关性，项目成员之间工作出现负载不均衡的情况，又缺乏横向平衡与调度，导致攀比现象发生。项目组中过于强调领导力，强调沟通，缺乏必要的纪律。比如有的人上班迟到，就说昨天加班，我又不能一一核实，导致“加班”越来越多。为此，我和各小组长讨论后制定了几个措施。将项目的近期目标确定为重点工作，使得团队成员对一个可以看的到和实现的目标有能力和动力去实现，一步一个脚印的做好分阶段工作。信息透明，将每天每个小组要完成的工作写在白板上，每项工作的负责人也一并写上，工作任务写在明处，做到每个人心中有数，不再胡乱攀比。同时挑选骨干，在资源不足进行横向调剂，专门从公司申请一笔奖金，对于这些超额完成绩效的成员进行奖励，对于奖励，钱不多，更多的是对他们工作的认可，效果明显。稳定队伍，严明纪律，严格请假和考勤管理，对于不经同意擅自迟到、离岗人员一律通知公司，作相应处理。经过上述措施调整之后，项目组成员相互之间配合越来越默契，对我比较信任，成员积极工作，努力实现项目目标。我觉得在整个团队建设最重要的不在于采用多先进的管理，而是要准确发现问题和找到问题的解决方法，有时一块白板的作用比一套先进的理念。团队成员是一个个活生生有感情的人，只有唤醒他们的团队意识和士气，就能激发巨大潜能，因此，重要的是团队能做什么。在项目执行过程中，我和项目组成员一道努力，项目于2014年12月底一次性上线成功，目前运行良好。但总结前面的经验，使我认识自己在下面几点存在不足：在整个项目开发过程中，成员之间的为技术问题而发生争论，在初期我在解决冲突方面处理的不够好，比如在冲突双方非常激烈，将双方叫到一起谈，无法很好的解决问题。后来我根据双方矛盾的激烈程度，作不同的处理，如果冲突过于激烈，则先分头做工作，等双方态度缓和之后，再叫到一起谈，起到良好的效果。在项目前期管理的过程中，出现信任过头的情况，出现了一些员工没有完成工作，中间出现了偏差而我没有发现。由此，我认识到充分授权不是什么都不管，因此，后来我将工作交给了谁，都会事前清楚的说明项目的可交付物是什么，标准是什么。同时也做好中间检查工作，及时了解工作的进展。该项目使我充分认识到人力资源管理对项目的重要性，一个成功的项目团队是一个项目成功的最重要保障，进行有效的人力资源管理是一个成功的项目必不可少的一环。符合要求