生产运作管理复习资料

PAGE1/NUMPAGES16《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理——一切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的产品或产品系列进行的生产。二．简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。在前工业社会，人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。在工业社会，人们主要从事制造业。人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。离散型生产的特点是：它的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此是独立的，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为成品，因此自动化程度较低，设备布置柔性较高；生产组织管理工作因为涉及多个生产部门、多种设备和工艺的相互协调和配合而变得更加复杂。具体来讲，两者在生产特征上表现出如表1.2的差异性。表1.2连续性生产与离散型生产在生产特征上的差异比较特征连续型生产离散型生产用户类型较少较多产品品种数较少较多产品差别有较多标准产品有较多用户要求的产品影响特点依靠产品的价格与可靠性依靠产品的特点自动化程度较高较低设备布置的性质流水式生产批量或流水生产设备布置的柔性较低较高扩充能力的周期较长较短对设备可靠性要求高较低维修的性质停产检修多数为局部修理能源消耗较高较低在制品库存较低较高5.订货型生产与备货型生产有何区别？答：订货型生产企业生产出来的成品在品种规格、数量、质量和交货期等方面是各不相同的，并按合同规定按时向用户交货，成品库存甚少，多采用通用设备，工人需具备多种操作技能。生产管理的重点是抓“交货期”，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现。备货型生产的直接目的是补充成品库存，多采用专用高效设备，对人员的专业化程度要求较高，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。订货型生产与备货型生产的比较如表1.3所示。表1.3订货型生产与备货型生产的区别项目备货型生产订货型生产产品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能6.大量生产，成批生产和单件生产有何区别？答：大量生产的特点是产品的品种少，且每一品种的产量大，较长时间生产一种或少数几种相类似的产品，生产专业化程度较高。一般这种产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。大量生产类型适于采用高效的专用设备和专用工艺装备，采用生产线和流水线的生产组织形式，有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行监控。工人也易于掌握操作技术，迅速提高熟练程度。成批生产的特点是产品品种较多，每个品种的产量较少，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工作地要负担较多工序。在生产过程中，生产管理的重点是合理地确定批量，组织好多品种的轮番生产。单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，产品品种多而每个品种的产量很少。由于生产对象不断变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性强的，并按机群式布置，工作地的专业化程度很低，因此生产效率低下，生产计划和生产过程的控制比较复杂。大量生产、成批生产和单件生产的区别如表1.4所示。表1.4大量生产、成批生产和单件生产的区别生产类型 项目大量大批成批生产单件小批产品品种单一或很少较多很多产品产量很大较大单个或很少产品更新慢较快很快产品成本低较高高设备布置按对象原则采用流水线既有按对象原则又有按工艺原则基本按工艺原则设备类型专用设备专用与通用设备并存通用设备设备利用率高较高低劳动生产率高较高低劳动定额详细有粗有细粗略原材料储备量大量中等少量计划管理较简单较复杂复杂多变生产控制容易难很难质量控制严格正式控制非正式控制制度工人技术水平低较高很高在线管理人员职能管理人员多职能管理人员略多职能管理人员少7.简述生产运作管理的发展趋势？答：生产运作管理的全球化；生产运作模式以多品种、小批量为主；生产运作系统柔性化；重视科学技术的应用；工人将积极参与企业的生产运作过程；追求“绿色”生产。第二章生产运作战略一、名词解释生产运作战略——企业为了实现自身的长远目标，对研发、采购、加工制造、交付等生产运作环节制订的一整套计划和政策。2.外包——企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。二、问答题1.生产运作战略和企业战略是什么关系？答：生产运作战略从属于企业的整体战略，它必须为实现企业的总体战略作出贡献，生产运作战略的内容就是为实现企业总体战略而在生产运作过程上采取的政策与行动。2.为什么企业必须不断地修订甚至是全新制订自己的运作战略？答：运作战略表达的是是企业所拥有的生产运作资源与顾客需求之间的逻辑关系。企业所拥有的运作资源可能是变动的，如企业购置新的设备、招收新的员工，甚至是建设新的工厂。同时顾客的需求也在不断的变动，体现在对成本、质量、时间、柔性等方面。因此，实现资源与需求之间匹配的运作战略也就必须不断的修订。当企业的资源状况及顾客需求发生较大变动时，企业应当全新制订自己的运作战略。3.制订企业生产运作战略时应该考虑哪些资源能力及绩效目标？答：要考虑的生产运作资源能力包括：生产能力、供应网络、流程技术与生产类型、组织能力。要考虑的绩效目标包括：成本、质量、时间（交货期）、柔性、服务和环保。4.现在的汽车行业要想实行低成本战略的话，应该如何实现？答：最初福特采用大批量生产来降低成本。但大批量生产要求较少的产品品种，而现在的汽车顾客个性化要求比较多，希望得到功能、性能、外观装饰等方面都符合自己要求的产品。因此，汽车企业的生产运作过程必须要能够在实现低成本的同时实现对多种产品的同时生产。汽车企业可以通过实行精益生产来提高生产系统的柔性，并降低本厂的生产成本，同时选择价格较低的供应商来降低采购成本。5.现在的汽车行业要想实行高质量战略的话，应该如何实现？答：现代汽车企业的产量都比较大，并且有着大量的零部件，肯定不可能采用全面的质量检验。但可以对发动机等关键零部件采取质量检验策略。当某个零部件生产批量较高时，可以采用统计过程检验。汽车是一种复杂产品，不仅零部件数量多，更有着许多的技术要求。这使得影响产品最终整体质量的因素非常多。为实现高质量，在整个企业内实施全面质量管理是必须的。全面自制策略有哪些好处，又有哪些不利影响？答：通过全面自制，企业能够更容易实现对生产成本的控制，更好的控制产品的质量以及交货期。全面自制还有助于企业全面提高自己的技术能力。全面自制带来的问题就是企业必须进行大量的投资来建设工厂，同时也推迟了企业推出新产品的时间。业务外包策略有哪些好处，又有哪些不利影响？答：业务外包策略带来的最大好处就是可以充分地利用供应商的生产能力与创新能力，快速地推出新产品。企业通过业务外包还可将对不重要的环节外包出去，从而集中精力发展核心业务。带给企业的不利影响就是在成本、质量、交货期方面就必须受到供应商的制约。实训案例参考答案：南星公司采取何种运作战略应当取决于南星公司的总体战略。如果南星公司将战略定位在中高端市场，它就必须根据大城市顾客的需求，将生产运作的重点放在提高质量、品种和交期上。可以采用统计质量控制及全面质量管理来不断提高产品质量，同时遴选优秀的供应商来保证原材料质量。由于品种更多，并且希望能更快交货，南星公司需要建立一定的库存。这些策略可能会在一定程度上提高南星公司的成本。如果南星公司希望将战略定位在普及型市场，它生产运作战略的重点就必须放在降低成本上。南星公司应当用通用的产品品种来减少产品的种类，同时延长交货期。这样累计起来的订单可以使生产过程中采用类似大批量流水线生产来降低成本。在供应商选择上也应该选择出价较低的供应商。这些措施都有可能降低产品的质量。南星公司应该努力降低各方面的成本，包括购买设备是选择价格更低，控制库存等，甚至可以考虑迁移工厂来获得更低的土地和劳动力。南星公司的另外一个选择是采用双工厂运作。针对中高档市场的工厂中雇佣训练有素的工人，采用严格的质量控制措施，为顾客提供更多品种选择并实现更快的交期。同时公司可以在土地劳动力成本较低的地方另外设立工厂，用另一个品牌提供低成本的产品。可以通过选择较低价格的原材料供应商、减少产品种类、提高生产批量等措施来降低成本。但双工厂运作容易引起管理上的混乱。第三章企业选址及系统布局一、名词解释1.流水线——劳动对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续的重复的生产过程。2.工序同期化——通过各种可能的技术和组织措施，调整或压缩各工序的单件时间定额，使它们等于流水线节拍或与节拍成整数倍比关系。3.粗略节拍——各个工序的加工时间与节拍相差很大，为充分地利用人力、物力，只要求流水线每经过一个合理的时间间隔，生产等量的制品，而每道工序并不按节拍进行生产。4.标准工作计划——流水线上各道工序各工作地详细的工作制度。二、问答题1.简述厂址选择的评分法？答：步骤如下：按照企业生产经营要求，确立评价要素；按照要素的重要程度，予以或排序或赋予权重或分配该要素的最高分值；组织相关人员调研和按满足程度予以打分；最后计算汇总。2.工艺专业化和对象专业化各有哪些优缺点？答：工艺专业化的优点：对品种的变换有较强的适应性；便于充分利用设备和生产面积；便于工艺管理。工艺专业化的缺点：使加工路线延长，中间仓库增多，厂内运输费用增加；延长了生产周期，积压了在制品，使流动资金占用量很大；车间之间的生产联系和协作关系复杂化，从而不利于计划管理、在制品管理、质量管理等工作。对象专业化优缺点与工艺专业化相反。3.影响厂内空间布置的要素有哪些？答：影响厂内空间布置的主要要素有物料流向、运输量和作业间的相互联系。论述题主要论点：集中同种劳动和相似劳动；科学合理分工；采用专用工作地包括专用设备和工具；流水作业包括成组作业第四章产品和服务设计一、名词解释1.工艺规程——直接指导工人技术操作的基本文件。2.价值系数——反映功能和相应成本匹配程度的数值。三、问答题1.何为面向顾客的产品设计？如何实现？答：面向顾客的产品设计是指认真研究和分析顾客需求，并将这些要求转换成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划中。可按以下步骤实现：①确定顾客需要；②明确产品/服务特性(考虑该产品/服务如何满足顾客需要)；③将顾客需要与产品/服务如何满足这些需要结合起来；④评价与该产品竞争的产品；⑤就产品/服务如何满足顾客需要制定效能指标；⑥将产品如何满足顾客需要在产品各性能特点中适当体现出来。2.什么是价值工程？价值工程对产品设计有何作用？答：价值工程是通过功能分析和功能评价，以最低的寿命周期成本实现用户对产品所要求的必要功能，以提高价值的一种技术和有组织的管理活动。它是对产品逻辑思考的工具，也是对产品进行系统评价的工具，它对提高和改善产品设计有指导作用。3.试述工艺准备过程的程序和工作内容？答：①产品图纸的工艺分析和审查；=2\*GB3②拟定工艺；=3\*GB3③编制工艺规程；=4\*GB3④工艺装备的设计和制造。4.何为工业设计？它对企业有何作用？答：工业设计是一种创造性的活动，其目的是为物品、过程、服务以及它们在整个生命周期中构成的系统建立起多方面的品质。它对企业的作用有：①促进企业战略健康发展；=2\*GB3②保障企业产品的有效创新；=3\*GB3③为企业寻找新的市场机遇；=4\*GB3④在企业文化建设中的基础作用。5.相对于加工业，服务业有什么特点？答：相对与实体产品加工而言，服务业概括起来有几个特点：①个性化特点较为突出，质量标准难以建立；②生产过程是现场区域性的；③服务需求是即时的，需要即时予以满足；④生产与消费是同时的，不能备货与储存。6.试述服务设计的流程？答：第一步，服务发掘定位；第二步，服务方案形成；第三步，服务整合说明；第四步，服务产生；第五步，服务体验评估；第六步，服务感受传递。第五章工作研究与生产运作能力一、名词解释1.工时定额——工时定额又称标准工作时间，是指在标准工作条件下，完成特定工作所需的时间，它是劳动生产率指标。2.产量定额——指在标准工作条件下，规定在一定时间内完成的工作量，它是工艺规程中的重要组成部分。3.生产能力——从广义的生产经营角度讲，生产能力常被视作一个特定的生产系统在一定时间内可以实现的产出量。工业企业的生产能力，一般是指企业参与生产的固定资产，在一定时期内在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。4.计划能力——企业在计划年度内实际可能达到的生产能力，是根据企业现有的生产条件，并考虑到计划年度内能够实现的各种技术组织措施效果而确定的。二、问答题1.工作设计一般需要考虑哪些影响因素？答：工作设计涉及到生产资源的方方面面。较为重要的影响因素，包括：①分工与劳动生产率；②劳动者的体能及运用效用；③人机工程；④劳动者工作心理及兴趣。2.工业设计中的主导因素是什么，为什么？答：工作设计是有效组织生产运作的一项基础工作，涉及到一个工作地或岗位的一切生产运作资源和条件。在实际工作中，主要对象和重要因素则根据具体问题而千差万别。在以人力为主体的生产管理过程中，以劳动者为主要对象。在生产设备、装备、环境、条件一定的情况下，仍然是以劳动者作为主要对象，在这种情况下，也是因为劳动者有一定的灵活性和可塑性。而以劳动者为主要对象也还有以个人和以小组为对象的种类不同。而以小组为对象则还要注意劳动者的协作和团队工作方式。3.为什么劳动定额应该经常修订？答：工时定额是根据本企业的生产技术条件，使大多数工人经过努力都能达到，部分先进工人可以超出，少数工人经过努力可以达到或接近平均先进水平。合理的时间定额能调动工人的积极性，促进工人技术水平的提高。从而不断提高劳动生产率。随着企业生产技术条件的不断改善，工时定额定期进行修订，以保持定额的平均先进水平。4.什么是生产运作能力？它有哪几类？答：生产运作能力是企业制订生产经营计划的重要依据。从广义的生产经营角度讲，生产能力常被视作一个特定的生产系统在一定时间内可以实现的产出量。工业企业的生产能力，一般是指企业参与生产的固定资产，在一定时期内在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。根据核算生产能力时所依据的条件不同，企业的生产能力可分为设计能力、查定能力和现实能力（计划能力）三种。5.决定企业生产能力的基本因素有哪些？答：机械制造企业生产能力的大小取决于各种因素，可归纳为三个基本方面，即：生产中的设备数量与生产面积数量，设备的工作时间及设备（生产面积）的生产率定额。第六章生产计划一、名词解释1.德尔菲法——也叫专家意见调查法，是指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，以作为预测的结果。2.时间序列预测模型——以时间为独立变量，利用过去需求随时间变化的关系来估计未来的需求。3.滚动计划法——按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划。4.主生产计划——根据总进度计划的需求量与时间的要求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排，它同时考虑了预测需求量、需求时间和现有库存等因素。它显示了各种产品需要组织生产的时间和数量。五、问答题（略）第七章生产作业计划与作业排序一、名词解释1.期量标准——加工对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。2.生产节拍——流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时间间隔。3.在制品占用量定额——在一定的时间、地点、生产技术组织条件下为保证生产的连续进行而指定的必要的在制品数量标准。4.批量——一次投入生产的同种制品的数量。5.生产间隔期——相邻两批同种工件投入（或产出）的时间间隔。6.生产提前期——产品（毛坯、零部件）在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。五、问答题（略）第八章项目管理一、问答题1.什么是项目？它有何特点？答：项目是指一系列相互关联的工作或活动，这些工作有着一个明确的目标或目的，通常会有一些主要的产出，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目的特点概括起来有如下几点：多元性、求新性、计划性、时限性、集合性。2.什么是项目管理？项目管理有何特点？答：项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，通过模拟分散式组织形式的特殊运行机制，对项目进行有效的计划、组织、领导、控制，对既定有限资源实现优化配置，以实现项目的目标的一种系统的管理方法。项目管理的基本特点：复杂性、创造性、时限性、领导集权性、专门性。3.项目管理的方法有哪些？答：CPM关键路线法、PERT计划评审技术、WBS工作分解结构、GERT图示评审技术、VERT风险评审技术。4.绘制网络图应遵循什么原则？答：（1）箭线方向一律指向右边，而不可指向左边；（2）网络图中的结点编号要保证做到使每一项活动的箭头结点号j大于箭尾结点号i。结点编号后，活动可用箭尾结点号及箭头结点号来表示；（3）两个结点间只允许画一条箭线；（4）网络图中一般只有一个源和一个汇；（5）每项活动都应该有结点表示其开始或结束，即箭线首尾都应有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线来。第九章物流管理名词解释1.物流管理——可以划分为企业物流管理和宏观物流管理。从企业经营的角度看，物流管理是以企业的物流活动为对象，通过对物流活动进行的计划、组织、协调和控制，实现物流活动的合理化，以最低的成本向用户提供满意的物流服务。站在社会的角度看，物流管理则是通过物流政策的制定、物流基础设施的建设、物流产业发展的规划，为企业的物流活动提供良好的外部环境。2.供应链——围绕核心企业，以商流为基础，通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。3.准时化采购——也叫JIT（just-in-time）采购法，基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。4.独立性需求物资——某种物资的需求与其他物资的需求互不相关。5.连续库存策略——也叫永续盘点策略，是一种连续检查型的库存控制方式，只要发现库存量降至订货点或订货点以下就发出采购订单或生产订单。6.双仓策略——即将全部库存分两仓存放，第一仓的库存量为总库存量减订货点时的库存量，第二仓的库存量为订货点时的库存量，当第一仓的库存用完后，立即发出订单，双仓策略使检查和记录的工作量大大减少。问答题（略）第十章物料需求计划和精益生产方式一、名词解释1.独立需求——指某种物料的需求与其他物料互不相关，物料的需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。2.相关需求——又称为非独立需求，是指某种物料的需求与其他物料或产品的需求直接相关，其需求往往是由其他产品的需求所引起的。3.物料清单——通常称为产品结构文件或产品结构树，物料清单不仅反映了物料、零部件的数量组成，而且反映了产品的制造顺序。4.精益生产方式——指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。5.拉式系统——从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。这种方式下，物料流和信息流是结合在一起的。这种方式称为拉动式方法，采用这种方式的生产系统称为拉式系统。6.同步化生产——是指工序间不设置仓库，当加工件从第一个工序段投产之后，依照产品加工工艺流程所规定的顺序，每个工序列耗用相同的作业时间，即以相同的工作节拍，不堆积、不停滞、不间断，连续地流经各工序，直到产品入库，一气呵成。五、简答题1.订货单法的不足之处是什么？答：订货点法是传统的库存控制方法，它假定库存需求呈连续的、稳定的均衡状态，且相互独立，提前期是已知的、固定的，并根据历史数据预测未来的需求，据此决定订货量和订货时间。由前述分析可知，相关需求并不遵循订货点法的这种假设前提，将订货点法用于相关需求的库存控制将带来一系列的问题和缺陷。2.简述物料需求计划的基本原理？答：MRP的基本原理可归结为两点：①从最终产品的生产计划导出相关物料(零部件、原材料等)的需求量和需求时间；②根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)时间。MRP的运作机制是由主生产计划导出零部件、原材料的相关需求量、需求时间以及订货时间，以此为基础导出对各种制造资源的需求数量和需要时间。MRP以物料为中心组织生产运作，要求企业的所有生产经营活动必须以用户的需求为标准，要以需求产品的物料转化来组织一切制造资源，反映了按需生产的思想理念，体现了以顾客为中心的服务宗旨。3.企业资源计划与制造资源计划的区别主要表现在哪些方面？答：ERP实质上仍然以MRPⅡ为核心，但ERP至少在两方面实现了拓展：一是将资源的概念扩大，不再局限于企业内部的资源，而是扩大到整个供应链条的资源，将供应链内的供应商等外部资源也被作为可控对象集成进来；二是把时间也作为资源计划的最关键的一部分纳入控制范畴，这使得决策支持系统(DSS)被看作ERP不可缺少的一部分，将ERP的功能扩展到企业经营管理中的半结构化和非结构化决策问题。因此，ERP被认为是顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的制造资源计划。4.简述精益生产的含义？答：精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即：零转换(指作业转换时间)浪费、零库存、零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费)、零缺陷、零故障、零停滞、零灾害。精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化。5.比较拉动式生产系统和推动式生产系统的不同之处？答：推式系统指的是是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。每一个工作地、每一个生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游车间当时是否需要。这种方式下，物料流和信息流是分离的。拉式系统这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。这种方式下，物料流和信息流是结合在一起的。6.缩短作业转换时间有哪些方法？答：缩短作业转换时间有六种方法：将外部转换作业标准化；只把该设备必要的部分标准化；使用快速紧固件；使用辅助用具，最好在外部转换阶段将模具或刃具事先装到辅助用具上；推行同时作业；采用利用机械的自动作业转换方式。7.简述生产均衡化的含义？答：所谓均衡生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平稳、均衡地流动。实施均衡生产要求在当月内用与各种产品的平均销售速度同步的速度生产每一件产品，也就是与销售周期同步生产产品。“均衡化生产”的目的，就是把产品流量的波动尽可能控制到最小程度，从而迅速应对需求的变化。8.什么是看板管理？看板的种类有哪些？答：看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种标识牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类：生产看板和取货看板。9.简述看板使用的规则？答：为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，其主要内容有以下五点：(1)不合格件不交给下道工序；(2)后道工序来取件；(3)只生产后道工序领取的工件数量；(4)均衡化生产；(5)不断地减少看板数量。第十一章质量管理一、名词解释1.质量——是指一组固有特性满足要求的程度。2.产品质量——是产品的固有特性满足使用要求的程度。这里所说的产品是指硬件或流程性材料类有形产品，而非广义产品。包括性能、外观、可靠性、寿命、安全性、适应性、经济性等。3.全面质量管理——是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。4.质量管理体系——是为“建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系”，是全面质量管理实施的载体。5.质量职能——是指在质量形成全过程中，为实现质量目标所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。五．简答题1.什么是质量？产品质量有哪些重要特性？答：质量是质量管理中最基本的概念，质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。产品质量就是产品的固有特性满足使用要求的程度。一般说来，产品质量包括性能、外观、可靠性、寿命、安全性、适应性、经济性等。2.质量管理发展的三个阶段分别是什么？各阶段有什么特点？答：质量管理的发展大致经历了三个阶段：（1）质量检验阶段.这一阶段质量管理的特点是把检验作为质量管理的唯一职能，将检验产品的质量作为一道专门工序，由专职的质量管理部门负责，对产品质量进行全数检验。（2）统计质量管理阶段。特点是解决了质量检验阶段存在的突出问题，使质量管理具备了预防职能，同时还加强了其检验职能。（3）全面质量管理阶段。特点是全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。3.ISO9000族国际标准提出的质量管理八项原则分别是什么？答：以顾客为关注焦点，企业必须把顾客要求放在第一位；领导作用；全员参与；过程方法，即通过分析过程、控制过程和改进过程，就能够将影响质量的所有活动和所有环节控制住，确保产品和服务的高质量；管理的系统方法，即将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率；持续改进，企业必须要持续改进才能继续获得顾客的支持；以事实为基础进行决策，有效决策是建立在数据和信息分析的基础上；与供方互利的关系，要致力于双方共同发展的长期合作伙伴关系。4.什么是PDCA循环？其工作步骤有哪些？它有什么特点？答：P—Plan，代表计划；D—Do，代表实施；C—Check，代表检查；A—Action，代表处理。PDCA循环就是按照P—D—C—A的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去地科学程序。PDCA循环作为落实全面质量管理的基本方法，包括四个阶段、八个步骤。第一个阶段是P阶段。即确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施。可分为以下四个步骤：第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题。第二步，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。如人（人的因素）、机（设备、工具、工装）、料（原材料、零配件）、法（工艺、方法）、环（环境）等因素。第三步，从各种原因中找出影响质量的主要原因。第四步，针对影响质量的主要原因制订对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。第二个阶段是D阶段。即按预定计划、目标和措施及其分工去执行，努力实现。这是第五步。第三个阶段是C阶段。即将实施的结果和计划的要求对比，检查计划的执行情况和实施效果，及时发现计划执行过程中的经验和问题。这是第六步。第四阶段是A阶段。包括以下两个步骤：第七步，总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理。成功的经验和失败的教训都要总结并纳入相应的标准、制度或规定之中，巩固已经取得的成绩，防止再重复发生已经发生过的问题。第八步，提出这次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一次循环去解决，并为下一阶段制订计划提供资料和依据。PDCA循环的不停运转，原有的质量问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生而又不断解决，如此循环不止，这就是质量管理不断前进的过程，也是全面质量管理工作必须坚持的科学方法。PDCA循环的关键是A阶段，即总结。5.简述实验设计的程序？答：①提出问题和指标；②搜集必要的数据；③利用集体讨论来确定影响要素及其相互关系；④挑选影响要素和其它接受测定的要素；⑤制定和详细说明实验计划；⑥进行实验；⑦评估和分析数据；⑧解释实验结果，提出关于产品与工艺改进措施。6.如何用因果图来分析影响产品质量的各种原因？答：因果图法是以某质量问题（结果）为出发点，从操作者、操作方法、设备、原材料、环境等方面入手，逐步探寻产生质量问题的原因。在调查问题原因时，应召开质量分析会，广泛发动群众，集思广益，列出影响质量的因素。寻求各种原因要从粗到细，从大到小，形象地描述出它们的因果关系，直到能具体采取措施解决为止。经过记录和整理，将问题绘制成一个图。7.什么叫分层法？分层的目的和原则是什么？答：分层法又叫分类法、分组法，就是把性质相同，在同一条件下收集的数据归并成一类，以便找出数据的统计规律的一种方法。分层的目的：在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层的原则是：使同一层次内的数据波动幅度尽可能地小，而层与层之间的差异尽可能地大。8.什么叫调查表法？常用的调查表类型有哪些？答：调查表法就是利用调查表对数据进行整理和初步分析原因的一种常用图表。其格式可以根据产品和工序的具体要求来灵活确定。常用的调查表类型有：①缺陷位置调查表；②不良品原因调查表；③按不良品项目分类调查表。9.什么叫控制图？控制图有什么作用？答：控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用是：通过分析控制图中的点子分布来反映生产过程中有无异常，并对工序质量进行监督、预测和控制。第十二章生产运作控制与设备管理三、简答题1.生产调度工作包括哪些内容？答：生产准备与生产服务，生产进度控制，任务分配与调整，在制品管理，生产过程统计，调度会议等。2.工票和工艺路线单有什么区别？答：工艺路线单是一种重要的工票。当生产过程只有一个工序或少数工序时，可以采用单工序工票，当生产过程需要经过多道工序时，一般采用工艺路线单。3.5S管理包括哪些内容？答：5S指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。整理是指将生产现场的所有物品明确区分为必要的和不必要的，并将不必要的物品尽快处理掉。整顿就是明确有用物品所需的数量，确定它们各自的存放地点及合理的存放装置。清扫是指将生产现场清扫干净，保持生产现场的干净整洁。清洁是指将前面整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，使生产现场长期保持清洁卫生。素养指员工具有良好的文明礼貌水准、工作习惯和综合素质，具有较强的团队意识，能自觉遵守并执行企业的各项规章制度。4.目视管理都有哪些手段？答：目视管理的具体实现手段包括：看板、设备信号灯、安全标志与警告灯、岗位定置图、催料板、仓库存放位置图、仓库用标签、仓库物流图、车间任务展示板、作业指示板、安全生产展示板、设备故障展示板、质量问题展示板等。5.安全生产管理包括哪些主要内容？答：主要包括安全生产责任制、安全检查、安全培训、安全事故管理。6.在选择设备时应该考虑哪些因素？答：首先要依据工艺要求选择设备的型号。在进行具体的设备选择时，应当考虑使设备寿命周期费用最少，正确处理创新与继承的关系，符合相关技术标准。具体来讲，需要考虑的因素包括设备的使用性能、价格、可靠性、使用寿命、使用成本、易操作性、安全性、可维修性等。7.全员设备管理的指导思想和目标是什么？答：全员设备管理的指导思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参与。全员设备管理的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。8.设备操作人员应该具备哪些设备管理的基本技能？答：会使用设备、会维护设备、会检查设备、会排除故障。9.解释设备三级维护的内容？答：对两班制连续生产的设备来讲，一级保养的保养频率为每3月一次，主要对设备进行清洗、润滑，检查零部件和油路状况，调整某些部位可能产生的间隙，紧固已松动的螺丝，清洗或更换滤油器、油毡，清洗冷却液箱，更换冷却液，清洁、检修、调整电气线路及装置。二级保养的保养频率为每年一次，主要进行内部清洗，更换润滑油，对设备进行局部解体和调整，检修油路、气路、水路等系统，更换某些零件、元器件，更换易损件。三级保养的保养频率为每3年一次，主要对设备主体部分进行解体，检查和调整零部件，更换一些磨损零件，对主要零部件的磨损情况进行测量、鉴定，排除故障，消除隐患。10.解释全员设备管理的主要内容？答：全员设备管理（totalproductivemaintenance，TPM），又叫全员设备维修或全面生产维修。它是日本在学习美国设备预防维修的基础上，吸收英国设备综合工程学的主要观点，继承本国传统管理经验，逐步形成和发展起来的一种设备管理和维修制度。全员设备管理的指导思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参与。全效率指设备寿命周期费用评价和设备综合效率最优；全系统指生产维修系统的各种方法都要包括在内；全员参加指设备的计划、使用、维修等活动需要所有部门都参加，尤其注重操作者的自主小组活动。全员设备管理的目标可以概括为四个零，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。实训案例参考答案：在第一张照片中放置的工具凌乱不堪，在需要工具的时候就必须花费额外的时间去寻找。由于工具随意摆放，工具丢失也不容易被发现。随意的放置还容易导致工具的损坏。第二张照片中，显然工人只选择了少数经常用到的工具，摆放在台面上，而其他的不太长用到的工具摆放到了工具箱里。整齐的摆放使工人在需要工具时可以立刻取到，而且也可以避免工具间碰撞而导致损坏。第三四张照片都显示车间中存放了过多的在制品。如此多的在制品肯定不是生产过程所必需的，应该存放到专门的仓库中，或者通过恰当的生产计划及控制来消除在制品。存放的在制品没有任何标识，在将来容易搞混淆。第十三章生产运作系统的调整一、名词解释1.瓶颈管理——即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。2.鼓-缓冲器-绳子系统——即DBR系统，为击鼓（Drum）—缓冲器（Buffer）—绳子（Rope）的简称。借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节（如瓶颈工序）的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕（如库存缓冲），而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。3.业务流程再造——对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善。五、简答题1.简述最优生产技术九条原则的主要内容？答：追求物流的平衡，而不是能力的平衡；在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时；非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定；在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法；根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量；批量的大小可根据实际情况动态地变化；不采用固定的生产提前期，用有限能力计划法编制生产进度计划。2.简述瓶颈管理/约束理论的基本思想？答：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节即瓶颈或系统的约束，薄弱环节决定了链条最终的承载量（即系统的有效产出），是系统（链条）进一步提升产出水平（链条的承载量）的制约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。为此，瓶颈管理制定了一套新的管理程序，将系统的管理与关键环节（瓶颈）的管理紧密地联系起来，并且设计了一套新的分析工具和一套新的分析方法，以用于系统的管理之中。3.简述瓶颈管理五部工作法的主要内容？答：找出生产系统的制约环节/瓶颈；决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力；使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定；提升制约环节的能力；若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步，否则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。4.如何运用鼓-缓冲器-绳子系统进行生产运作计划与控制？答：“鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。根据瓶颈资源和能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍，也就是瓶颈资源的有效产出速度；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。“缓冲器”一般可分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。由于瓶颈决定着生产系统的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的“绳子”把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。绳子”是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现“饥饿”现象。5.什么是业务流程再造？基本特征有哪些？答：业务流程再造（BPR）就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。流程、根本性、彻底性、显著性是业务流程再造的四个基本特征。6.业务流程再造要遵循哪些原则？答：原则：以顾客为导向；以流程为中心；以人为本的团队式管理；以信息技术为手段。7.简述流程再造，理念再造以及组织再造三者之间的关系？答：从流程再造涉及的层次来看，一个成功的流程再造,从广义上讲应该包括理念再造（BIR）、业务流程再造（BPR）和组织再造（BOR），流程再造是其中最主要的部分，这三个方面是一个有机的整体，它们构成了企业再造的一个完整体系。企业要进行再造，首先要进行理念再造。理念再造需要企业的经营者站在市场竞争的角度，从企业经营战略转移的角度来审视其经营理念是否需要改造。流程再造需要组织变革的支持，因为流程的改变必然会导致人与组织关系的改变。因此要想变革，就必须对那些拒变者进行思想变革，让他们理解与接受改变。组织再造包括组织结构的再造、组织行为的变革、再造团队的建设与管理以及员工激励机制的重建等。