凯捷-岗位薪酬绩效

评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52123456789123456789‹#›根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：x薪酬现状凯捷发现x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元‹#›结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：x薪酬现状x建议薪酬‹#›根据职位价值及薪酬定位策略，薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差‹#›职级薪酬分位及特点职级带宽 最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置 45级46级‹#›对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩表现 业绩超过目标，表现杰出 业绩达到目标，表现良好 业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格 业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差 业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格 胜任能力 能力超过职位要求，能创造性地开展工作 能力符合职位要求，能有效开展工作 部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小 能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作 能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作 从业经验 相关工作资历≥8年，或x司龄＞3年 8年＞相关工作资历≥5年或3年≥x司龄＞2年 5年＞相关工作资历≥3年或2年≥x司龄＞1年 3年＞相关工作资历≥1年或1年≥x司龄＞半年 1年＞相关工作资历，且半年＞x司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下‹#›入级标准 评估得分 职级分位 5分＞评估得分≥4.5分 最高值 4.5分＞评估得分≥4分 上四分值 4分＞评估得分≥3.5分 中位值 3.5分＞评估得分≥3分 下四分值 3分＞评估得分 最低值‹#›当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈505152535455职位等级‹#›当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.5505152535455职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果‹#›凯捷建议x采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利—强制性补充福利—个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金‹#›固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理高层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理中层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层‹#›目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施‹#›绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化　　－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分　　－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理　　－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标　　－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权逐步建立绩效管理体系1　　分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议2　　根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、　子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权‹#›凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议‹#›绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况‹#›关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础‹#›x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩‹#›凯捷将根据x的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性财务指标客户指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入销售回笼额成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划完成率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度内部服务承诺履行率描述例指标类型用价值树分解得出示意员工培养指标定量指标员工培养指标员工培养计划达成率‹#›通过价值树明确x价值实现体系增加x集团价值业务增长净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通x税前利润财务费用－－－南京x税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：本次项目关注重点‹#›根据价值树分解找出x集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5税务筹划1.5税赋成本集团层面1.2房地产集团/非房地产企业利润增长1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率1-A利润1-B净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标－－－供讨论非房地产企业税前利润1.2.2集团重点工作目标(详见附录)1.2.2构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6资产保值增值1.6资产保值增值率本次项目关注重点‹#›最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到x集团总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解 价值实现的关键环节 关键驱动因素 指标 负责人 总裁 房地产集团总经理 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 集团财务部 地产财务部 人力资源部 总裁办公室 战略发展部 资产管理部 审计部 稽查部 业绩增长 增加利润 利润 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü ü ü ü 促进下属公司业绩增长 保证银行融资 银行融资计划达成率 ü ü ü 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 ü 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后） ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 控制总部管理费用 严格控制总部管理费用开支 总部预算费用控制率 ü ü ü ü ü ü ü ü 控制财务费用 合理规划融资结构，控制融资成本 融资成本控制率 ü ü ü 控制税务成本 合理进行税务筹划 税务成本 ü ü ü 资产保值增值 防止资产流失，并实现增值 保值增值率 ü ü 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü‹#›集团总部重点工作目标 体系 重点工作 负责人 总裁 房地产集团总经理 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 集团财务部 地产财务部 人力资源部 总裁办公室 战略发展部 资产管理部 审计部 稽查部 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理 ü ü ü ü ü 搭建融资平台，拓宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道 ü ü ü ü ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务 ü 建立完善投资管理体系 健全规范集团投资管理体系 ü ü ü ü 建立和完善财务管理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系 ü ü ü 推行全面预算管理体系 ü ü ü ü ü 建立人力资源管理体系 建立健全集团薪酬体系 ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü 建立继任者计划 ü ü ü 规范#管理制度#和流程 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 加强企业文化建设 培育发展x企业文化 ü ü ü ü 内控体系建设 内控体系制度流程建设 ü ü ü ü ü 战略合作伙伴关系建设 集团战略联盟关系建设 ü ü ü ü ‹#›在此基础上，设计x集团总部的绩效合同举例财务副总裁目标责任书‹#›绩效合同—管理副总裁举例管理副总裁目标责任书‹#›找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售1.1。3房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高总销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3－A　目标成本控制率1.3－B　成本管理体系建设1.4严格控制管理费用1.4预算费用控制率1.1.1-A总开工面积1.1.1-B总峻工面积1.1.1-C项目进度计划综合达成率1.1.2-A　客户满意度1.1.2－B　销售案场标准建设1.1.3－A　工程管理标准化建设1.1.3－B　材料、部件配置采购体系建设1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A　研发计划完成率1.2－B　产品标准化建设1.5加快资金流转速度，.快速回款1.5.回款率房地产开发业务1-A利润1-B经营净现金流供讨论开发成本毛利率销售价格‹#›分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 价值实现的关键环节 关键驱动因素 指标 房地产集团 下属子公司 总经理 总经理助理 研发技术中心 成本管理中心 营销策划中心 材料配置中心 总经理 开发建设部 工程技术部 材料配置部 营销企划部 投资决算部 行政人呈部 计划财务部 业绩增长 增加利润 税前利润 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 有效管理经营现金流 经营净现金流流入 ü ü ü ü ü 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 扩大开发规模 开工面积 ü ü ü ü 提高峻工面积 峻工面积 ü ü ü 项目进度计划达成率 ü ü ü ü ü ü 产品定位准确、适销、利高 研发计划完成率 ü ü 优质的客户服务 客户满意度 ü ü ü ü ü ü ü 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 ü ü ü ü ü ü ü 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 控制管理费用 加快资镏金周转 快速回款 回款率 ü ü ü ü 员工培养 员工培养计划完成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü‹#›房地产集团重点工作目标分解 体系 重点工作 房地产集团 下属子公司 总经理 总经理助理 研发技术中心 成本管理中心 营销策划中心 材料配置中心 总经理 开发建设部 工程技术部 材料配置 营销企划部 投资预算部 战略管理 房地产业务战略制订及战略计划管理 ü ü ü 品牌建设 品牌战略制订、品牌体系构建 ü ü VI标准制定及实施 ü ü 营销管理 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü 标准化建设 产品标准化建设 ü ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü 客户服务标准制定实施 ü ü 成本管理体系建设 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 ü ü 材料贸易平台建设 材料、设备、部件战略采购体系建设 ü ü 战略合作伙伴关系建设 房地产集团战略联盟关系建设 ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。‹#›在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度制订举例‹#›绩效合同—房地产集团营销策划中心主任举例‹#›Chart3 1 500433.4058976 710881.5625884 1034933.8608 1536348.4906896 66 907085.826291797 65 438976.67184 623580.31806 907836.72 1347674.11464 65 725668.661033437 64 385067.256 547000.279 796348 1182170.276 64 580534.92882675 63 261238.796 397174.4 644179.725 933731.374 351000 464427.9430614 62 217551.278 305969.764 459570.273 714318.357 249500 371542.35444912 61 198608.858 289455.838 412106.2146 522101.034 61 325914.346008 60 164065.181 214176.8316 321746.25 402308.855 224966.666666667 285889.7772 59 136692.7338 194305.403 259023.0375 320111.4021 59 250780.506315789 58 130981.191 173403.468 233736.8175 264526.719 58 219982.900277008 57 121441.0002 165431.88 199427.0913 241233.304 57 192967.456383341 56 106658.5012 154248.7992 185309.7376 232682.559 160000 169269.698581878 55 103331.6 140268.9713 175374.936 214837.8681 110000 153881.544165343 54 100357.7227 130525.002 162828.2565 202444.7631 115366.666666667 139892.312877585 53 93735.0204 126902.2346 156658.2048 182982.231 53 127174.829888714 52 86489.45 115916.604 142513.5645 156112.5 78100 115613.481717012 51 77178.4846 102487.5 116346.875 121465.52 68100 105103.165197284 50 69132.5 89820.531 106197.5 110983.125 57100 95548.3319975308 49 66641.875 82020 98590.9718 107159.375 49 86862.1199977553#REF!杭州房地产薪酬数据25P杭州房地产薪酬数据50P杭州房地产薪酬数据75P杭州房地产薪酬数据90P莱茵达薪酬年收入现状（不含福利）莱茵达建议薪酬集团职位评估结果 职位信息 影响 沟通 创新 知识 评估结果 序号 部门 职位 规模 影响 贡献 score1 points1 沟通 架构 points2 创新 复杂性 points3 知识 团队 宽度 points4 总分 级别 1 集团 总裁 7 5 3 15 283 5 4 115 4.5 4 92.5 6 3 1 195 685.5 66 2 房地产集团 总经理 7 4.5 3 13.5 251 4.5 3 87.5 4 4 80 6 3 1 195 613.5 63 3 投资公司 总经理 7 4 3 12 220 4 3 80 4 3.5 77.5 6 3 1 195 572.5 61 4 集团 财务总监 7 4 3 12 220 4 3 80 4 3 75 5.5 3 1 184 559.0 61 5 集团 行政人事总监 7 4 3 12 220 4 3 80 4 3 75 5.5 3 1 184 559.0 61 6 子公司 总经理 7 3.5 3 10.5 181.5 4 4 100 3.5 4 67.5 5.5 3 1 184 533.0 60 7 房地产集团 总经济师 7 4 3 12 220 3.5 3.5 80 3.5 2.5 60 5.5 2 1 159 519.0 59 8 集团审计监察中心 总监 7 4 3 12 220 3 3 60 3 2 45 5.5 2 1 159 484.0 58 9 集团 财务副总监 7 3.5 3 10.5 181.5 3 3 60 3.5 3 62.5 5.5 3 1 184 488.0 58 10 房地产集团营销策划中心 总监 7 3.5 3 10.5 181.5 3.5 2 65 3.5 2 57.5 5 2 1 148 452.0 57 11 房地产集团研发技术中心 总监 7 3.5 3 10.5 181.5 3.5 2 65 4 2 70 5.5 2 1 159 475.5 57 12 房地产集团审计决算中心 总监 7 3.5 3 10.5 181.5 3.5 3 70 3.5 2 57.5 5.5 2 1 159 468.0 57 13 房地产集团 副总经济师 7 3.5 3 10.5 181.5 3.5 3 70 3.5 2.5 60 5.5 2 1 159 470.5 57 14 房地产集团研发技术中心 研发技术副总监 7 3 4 10 172 3.5 1 47.5 4 2 70 5 2 1 148 437.5 56 15 集团总裁办 办公室主任 7 3 3 9 143 3.5 2 65 3 2 45 5 2.5 1 160.5 413.5 55 16 集团人力资源部 经理 7 3 3 9 143 3 3 60 3.5 2 57.5 5 2 1 148 408.5 55 17 集团财务中心 财务部经理 7 3 3 9 143 3.5 3 70 3.5 2 57.5 5 2 1 148 418.5 55 18 房地产集团研发技术中心 部品供应副总监 7 3 3 9 143 3.5 2 65 3.5 2 57.5 4.5 2 1 136.5 402.0 55 19 子公司 营销副总 7 3 3 9 143 3.5 2 65 3 2 45 5 2 1 148 401.0 55 20 集团财务中心 地产财务部经理 7 3 3 9 143 3 3 60 3 2 45 5 2 1 148 396.0 54 21 集团审计监察中心 审计经理 7 3 3 9 143 3 3 60 3 2 45 5 2 1 148 396.0 54 22 集团 战略发展部经理 7 3 3 9 143 3 2 55 3 2 45 5 2 1 148 391.0 54 23 投资公司 资产管理部经理 7 3 3 9 143 3.5 1 47.5 3.5 2 57.5 5 2 1 148 396.0 54 24 子公司 行政副总 7 3 2.5 8.5 136.5 3.5 1 47.5 3 2 45 5 2 1 148 377.0 54 25 子公司 财务总监 7 3 2.5 8.5 136.5 3.5 3 70 3 2 45 5 2 1 148 399.5 54 26 房地产集团研发技术中心 规划设计经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4.5 2 1 136.5 355.0 53 27 房地产集团审计决算中心 成本经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 3 60 3 2 45 4.5 2 1 136.5 360.0 53 28 子公司 营销策划部经理 7 2.5 2 6.5 101 3 4 75 3 2 45 4.5 2 1 136.5 357.5 53 29 集团审计监管中心 稽查经理 7 3 3 9 143 3 3 60 3 2 45 4.5 1 1 101.5 349.5 52 30 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4 2 1 125 343.5 52 31 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 1 40 3 2 45 4 2 1 125 328.5 52 32 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4 2 1 125 343.5 52 33 房地产集团研发技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 1 40 3 2 45 4.5 2 1 136.5 340.0 52 34 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 6.5 101 3 2 55 3 2 45 4.5 2 1 136.5 337.5 52 35 子公司 审计决算部经理 7 2.5 2 6.5 101 3 3 60 3 2 45 4.5 2 1 136.5 342.5 52 36 集团财务中心 财务主管 7 2 3 6 95 2.5 3 52.5 2 2 30 4 2 1 125 302.5 51 37 房地产集团研发技术中心 部品配置经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4.5 1 1 101.5 320.0 51 38 房地产集团审计决算中心 招投标经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4.5 1 1 101.5 320.0 51 39 房地产集团营销策划中心 拓展经理 7 2.5 3 7.5 118.5 3 2 55 3 2 45 4 1 1 90 308.5 51 40 子公司 计划财务部经理 7 2.5 2 6.5 101 3 3 60 2.5 2 37.5 4 2 1 125 323.5 51 41 集团总裁办 行政主管 7 2 3 6 95 2.5 1 32.5 2 2 30 4 2 1 125 282.5 50 42 集团财务中心 融资主管 7 2 3 6 95 3 2 55 2.5 2 37.5 4 1 1 90 277.5 50 43 集团人力资源部 薪酬绩效主管 7 2 3 6 95 3 3 60 2.5 2 37.5 4 1 1 90 282.5 50 44 子公司 行政人事部经理 7 2.5 2 6.5 101 3 1 40 2 2 30 4 2 1 125 296.0 50建议薪酬 莱茵达集团薪酬建议 对应职位 职级 集团 房地产集团 子公司 年收入最小值 年收入下四分位值 年收入中位值 年收入上四分位 年收入最大值 级差 职级 杭州房地产薪酬数据 建议莱茵达薪酬中位值　 莱茵达薪酬表 66 总裁 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 25P 50P 75P 90P 职级 薪酬中位值 职级跨度 年收入最小值 年收入下四分位值 年收入中值 年收入上四分位 年收入最大值 级差 63 总经理 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 907,086 66 907,086 60% 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 725,669 65 725,669 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 61 投资公司总经理、财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 580,535 64 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 63 261,239 397,174 644,180 933,731 464,428 63 464,428 50% 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 59 总经济师 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 62 217,551 305,970 459,570 714,318 371,542 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 58 审计监察总监、财务副总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 61 198,609 289,456 412,106 522,101 325,914 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 57 营销策划总监、研发技术总监、审计决算总监、副总经济师 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 60 164,065 214,177 321,746 402,309 285,890 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 56 研发技术副总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 59 136,693 194,305 259,023 320,111 250,781 59 250,781 40% 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 55 总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理 部品供应副总监 营销副总、工程副总 128,235 141,058 153,882 166,705 179,528 1.1 58 130,981 173,403 233,737 264,527 219,983 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 54 审计经理、战略发展部经理、资产管理部经理、地产财务部经理 行政副总、财务总监 116,577 128,235 139,892 151,550 163,208 1.1 57 121,441 165,432 199,427 241,233 192,967 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 53 成本经理、规划设计经理 110,587 118,881 127,175 135,469 143,763 1.1 56 106,659 154,249 185,310 232,683 169,270 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 52 稽查经理 营销策划经理、销售经理、客服经理、工程技术经理 研发技术部经理、投资决算部经理 100,533 108,073 115,613 123,153 130,694 1.1 55 103,332 140,269 175,375 214,838 153,882 55 153,882 128,235 141,058 153,882 166,705 179,528 1.1 51 财务主管 部品配置经理、拓展经理、投投标经理 计划财务部经理 91,394 98,249 105,103 111,958 118,812 1.1 54 100,358 130,525 162,828 202,445 139,892 54 139,892 116,577 128,235 139,892 151,550 163,208 1.1 50 行政主管、融资主管、薪酬绩效主管 行政人事部经理 83,086 89,317 95,548 101,780 108,011 1.1 53 93,735 126,902 156,658 182,982 127,175 53 127,175 30% 110,587 118,881 127,175 135,469 143,763 1.1 49 75,532 81,197 86,862 92,527 98,192 1.1 52 86,489 115,917 142,514 156,113 115,613 52 115,613 100,533 108,073 115,613 123,153 130,694 1.1 51 77,178 102,488 116,347 121,466 105,103 51 105,103 91,394 98,249 105,103 111,958 118,812 1.1 50 69,133 89,821 106,198 110,983 95,548 50 95,548 83,086 89,317 95,548 101,780 108,011 1.1 49 66,642 82,020 98,591 107,159 86,862 49 86,862 75,532 81,197 86,862 92,527 98,192 1.1 职级 年收入最大值 年收入最大值 年收入最小值 年收入最小值 职级 年收入最大值 年收入最大值 年收入最小值 年收入最小值 年收入最小值 50 108,011 108,011 83,086 83,086 83,086 51 118,812 118,812 91,394 91,394 91,394 52 130,694 130,694 100,533 100,533 100,533 53 143,763 143,763 110,587 110,587 110,587 54 163,208 163,208 116,577 116,577 116,577 55 179,528 179,528 128,235 128,235 128,235 56 197,481 197,481 141,058 141,058 141,058 57 225,129 225,129 160,806 160,806 160,806 58 256,647 256,647 183,319 183,319 183,319 59 292,577 292,577 208,984 208,984 208,984 60 343,068 343,068 228,712 228,712 228,712 61 391,097 391,097 260,731 260,731 260,731 62 445,851 445,851 297,234 297,234 297,234 63 557,314 557,314 371,542 371,542 371,542 64 714,505 714,505 446,565 446,565 65 893,131 893,131 558,207 558,207 66 1,116,413 1,116,413 697,758 697,758 697,758建议薪酬 108011.157910252 108011.157910252 83085.5060848094 83085.5060848094 118812.273701277 118812.273701277 91394.0566932904 91394.0566932904 130693.501071405 130693.501071405 100533.462362619 100533.462362619 143762.851178546 143762.851178546 110586.808598881 110586.808598881 163207.698357182 163207.698357182 116576.927397987 116576.927397987 179528.468192901 179528.468192901 128234.620137786 128234.620137786 197481.315012191 197481.315012191 141058.082151565 141058.082151565 225128.699113897 225128.699113897 160806.213652784 160806.213652784 256646.716989843 256646.716989843 183319.083564174 183319.083564174 292577.257368421 292577.257368421 208983.755263158 208983.755263158 343067.73264 343067.73264 228711.82176 228711.82176 391097.2152096 391097.2152096 260731.4768064 260731.4768064 445850.825338944 445850.825338944 297233.883559296 297233.883559296 557313.53167368 557313.53167368 371542.35444912 371542.35444912 714504.527786769 714504.527786769 64 446565.329866731 893130.659733461 893130.659733461 65 558206.662333413 1116413.32466683 1116413.32466683 697758.327916767 697758.327916767年收入最大值年收入最大值年收入最小值年收入最小值建议薪酬与目前薪酬对比 集团总部及开发企业高管建议薪酬水平 单位:元 级别 集团总部 姓名 目前薪酬水平（不含福利） 建议薪酬水平（不含福利） 确定薪酬 月固定收入 浮动比例 年收入 特殊津贴 年收入 月固定收入 年收入 最小值 最大值 最小值 最大值 63 总裁 吴旭 0 0 50% 480,000 960,000 61 研发副总裁 0 0 350,000 640,000 城建公司总经理 邹淑媛 9,850 160,000 长信公司总经理 曾斌 60 管理副总裁 邹淑媛 9,850 160,000 0 0 280,000 550,000 财务副总裁 孙洪梅 20,000 300,000 营运副总裁 营销副总裁 购物中心总经理 潘敏 7,750 180,000 59 研发策划中心总监 0 0 70% 250,000 500,000 58 研发策划中心副总监 0 0 150,000 450,000 研发策划中心商业总策划师 谢念苏 9,800 200,000 研发策划中心住宅总策划师 研发策划中心商业总设计师 顾廷才 20,000 500,000 研发策划中心住宅总设计师 城建公司副总经理 张能友 12,210 240,000 城建公司副总经理 城建公司副总经理 深蓝 15,000 300,000 城建公司副总经理 长信公司副总经理 王谦 6,960 100,000 邓斌 4,700 100,000 57 商务发展总经理 周涛 8,650 180,000 0 0 50% 130,000 330,000 物业公司总经理 景志山 6,890 120,000 6,250 13,750 50% 客户中心总监 5,417 13,750 70% 项目营运中心总监 8,75