陆黄恩怨与创维改制

陆黄恩怨与创维改制 工商管理（会计） 邹婷 121611189 一、企业背景介绍： 创维logo 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维深圳总部 1、发展规模： 创维成立于1988年，总部坐落在具有创新“硅谷”之称的深圳高新技术产业园，拥有3万多名员工。创维坚持“核心产业做强，相关产业做大”的战略，以香港创维数码控股有限公司为龙头，旗下设深圳创维-RGB电子公司、海外发展司、数字技术公司、群欣安防科技公司、液晶器件公司等十多家产业公司。拥有成都、南京、宜春三大物流中心；深圳石岩、深圳龙岗、深圳公明、广州、南京、内蒙古呼和浩特等生产基地；香港、深圳、北京、广州、南京等科研机构。国内彩电、数字机顶盒、安防监视器市场占有率，LCD市场占有率，彩电行业持续盈利，年发明专利数量等六项行业第一。经过多年的布局和发展，逐步形成国际化经营模式，营销、服务分支机构遍布全球。在国内设有41个分公司、209个办事处，拥有超过2万个签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到县镇（乡）市场。 2、主要产品： 创维立足中国，面向全球，研发制造消费类电子、显示器件、数字机顶盒、安防监视器、网络通讯、半导体、冰洗、3C数码、LED照明等产品。 成长过程： 1）创始期（1988年－1993年） 【特征】在企业的创始期，主要问题是进入哪个行业，该做什么？这个时候，创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人黄宏生选择了他最熟悉、资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项磨砺就是生意场的世态炎凉，黄宏生凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988年—香港创维实业有限公司成立 1990年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992年—创维集团在香港成立 2）创业期（1993年－1996年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维—RGB电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维—RGB电子有限公司1996年—创维电子城在深圳宝安区建成投产。 3) 快速成长期（1996年－2000年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金问题、技术问题和人才问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重和竞争对手的价格战中要建立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的必要条件。 【主要事件】 1998年—创维产销量列行业第四 1999年—在美国硅谷成立创维实验室 1999年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999年—列中国电子百强第20位 2000年—创维数码在香港主板上市 4) 变革期（2000年－2004年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变，创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人时代。 【主要事件】 公司治理革新：分权与风险控制 2001年：改组集团董事会，成立经营管理委员会 2001年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、流程再造、运作 营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000年：代理制→分销制 2001年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004年行业市占有率第一，盈利能力最强 建立职业经理人制度 2001年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003年：期权、盈利分享制度 2004年：批量提拔年轻人才入高管团队（99现象） 企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心竞争力之一。2004年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5）变革后的高速发展时代：2005—至今 【特征】加速产品研发的投入和生产，面向世界，扩展规模，提高品牌价值。 【主要事件】　 　　2005年： 　　“中国第一清”—A12音频引擎推出，代表创维在音频技术上领先 　　与广东Linux中心签订合作开发数字电视系统合作协议 2006年： 　　全球首台3G-USB液晶电视及屏变技术在创维诞生 　　创维启用新品牌标识 　　创维研制出中国首台可录电视 2007年： 　　创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国航天事业赞助商，创维电视、创维 手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品 　　创维集团签约中国射击队、中国飞碟射击队，创维电视类产品获得“国家射击队、国家飞碟射击队唯一指定专用产品”称号 2011年： 经过24年发展，创维已跻身世界十大彩电品牌、中国显示行业领导品牌和中国电子百强第十四位，2011年创维品牌价值达281.69亿元。 陆强华与董事长黄宏生的矛盾起源于1996年，在2000年升温爆发，此时正好创维正处于第三个发展阶段末期，陆强华率众出走事件是创维走向组织改革的直接原因。这次黄陆之争让创维董事长黄宏生意识到了家族统治的弊端，开始意识到了职业经理人的和放权的重要性，他着手改善创维组织结构，使得创维从“黄氏创维”到“公众公司创维”的转变。 人物背景介绍： 1、黄宏生—创维集团创始人 黄宏生1957年出生于中国海南，1973年高中毕业后，黄宏生下农村接受再教育，在海南省黎母山区插队，担任团委书记，当时的最大梦想 是成为一名拖拉机手。1977年，黄宏生成为中国恢复高考后的第一批大学生，考入华南理工大学无线电系。     1988年，黄宏生辞去公职，筹集了5万元创办了一家生产遥控器的小工厂，经过十多年的奋斗，黄宏生创办的这家小作坊如今已经成为蜚声海外的彩电生产大王——创维集团。 黄宏生勤奋好学，生活节俭，十分敬业甚至卖命，在员工中享有很高的威望。但是喜欢创新思维的黄宏生，在早期一直受到传统草根企业家的思维模式的影响，习惯于家族式的专制管理模式。 当年，创维集团营销总经理陆强华和黄宏生分道扬镳后，黄宏生最大的思考就是如何建立一个和经理人共同成长的平台。黄宏生得出结论，人才要在全球范围内找。如今的黄宏生认为，英雄的时代已经过去了，现在工业化时代的企业已经进入了一个必须依靠国际化团队的时代。 为了引进高端彩电的生产、管理模式，黄宏生不惜斥资8700万元，以股权赠与的形式吸引了国际上光学领域的一流专家、在日本松下集团工作了30多年的池内宏造，为他“量身制作”了创维光电科技公司，开发创维健康背投彩电、数码相机等产品。位于深圳科技园的创维研发中心去年底正式启用，其中广泛吸纳了国内外的科研专家，使创维得以继续保持在显示技术方面的领先地位。 2、陆强华—创维集团首批职业经理人之一 1952年出生于上海 1982年上海财经大学毕业 1984年—1991年工作于上海无线电四厂，先后担任财务科科长、总会计师、副厂长 1992年参加上海市首届高级管理人员赴美班并获得高级会计师职称 1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理 1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理 2000年加盟创维公司，人销售公司总经理 三、黄陆矛盾和陆强华走出： 1996年，时任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理的陆强华加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。那一年，创维的年销售额只有7.8亿元，在强手如林的彩电行业，创维还不是一线的彩电品牌，创维当时憧憬的目标是能够进入彩电五强。创维集团董事长黄宏生希望陆强华的加盟能够让创维实现目标。 陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉拉动着创维彩电销售量快速上升，乃至创维在上海这个外资品牌强势的城市都拥有相当不错的销售额。2000年创维集团年销售额已经达到43.4亿元，因此，创维进入了当年彩电五强，这比预定目标提前了两年时间。 　但是此时陆强华与黄宏生之间的矛盾已经激化。黄宏生认为陆强华的营销模式稳重有余而灵动不足，放话“不换思路就换人”。2000年8月1日，黄宏生陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。后来陆强华与黄宏生进行过两次沟通，最终没有达成协议，双方翻脸。 2000年11月4日，陆强华带领原创维集团150多名营销精英加盟高路华，在这150多人中，有11位是片区经理，而创维全国只有24个片区经理。陆强华这一走，走掉了创维销售的半边天。 同时，陆强华以创维集团拖欠工资、私自解除合同为由，要求赔偿1000万元，双方走向法庭，但是最终陆强华败诉。这件事情给正处于快速成长期的创维以沉重的打击。 四、原因分析： 1、黄宏生个人方面： 他习惯于专制独裁的管理模式，对下属放权不够，导致高管人员难以放开手脚。而最主要的一个原因是黄决不允许创维有经理人权力、号召力过高，而一些曾经挽救过黄宏生和创维于水深火热之中的功臣，也都曾经历过明升暗降的尴尬。以下是黄宏生共事的人员对他的： ——原创维集团中国区域销售总部总经理陆强华 这几年来在创维进进出出的职业经理人非常多，几乎所有离开创维的职业经理人都对黄宏生个人颇有微辞。 ——知情人士 如果从正面的角度来讲，黄宏生的确是一个敬业的企业家，黄宏生的勤奋刻苦让人敬佩。以苦为乐成为黄宏生唯一不为大家所诟病的性格魅力。 ——创维员工 黄宏生个性张扬,人称“黄疯子”。 　——创维CEO王殿甫 黄宏生是个很认真的人，他学习了香港的一些法制，在处事上有一定的标准和原则。他很注重细节，讲究香港的模式。国内有人可能认为正因如此，他在大事上失去了利益。在我看来，这是因为他坚持原则的做法。彩电业有很多潜规则，一些国有企业可能能够容忍，但作为民营企业来说，黄宏生出于对自己财产的保护，他不可能打破自己的原则。因此，看起来似乎与行业格格不入。 2、陆强华和出走员工方面： 大部分走出员工都是不满与黄宏生的专制统治，管理人员失去了自由和自主权利，在与黄宏生的沟通方面觉得不被尊重。 其次，创维处于高速发展时期，为了实现快速实现彩电行业全国五强的目标，员工工作压力极大，但是得到的报酬却没有同步增加，很多管理人员都有不满情绪。 五、创维改制： 陆强华事件的不利影响，虽然因为杨东文等新的营销团队的努力下迅速得到平复，但是对于早年辛苦创业的黄宏生来说，这件事情却让其陷入了深深的沉思，之后决定对创维原来的管理模式进行变革。陆强华的出走在另一个意义上拯救了创维，因为，经过了这件事情，黄宏生开始思考如何对待职业经理人。 当初黄宏生想到的首先是公司治理的革新，实际上就是分权与风险控制如何，之前创维的管理架构也有股东会、董事会、经营层的划分，但是实际运作中这些机构的人员却完全重合而且责任不清，最初想的是应该要合理地、科学地分“老板”的权。 第一步，创维改组了董事会，成立经营管理委员会，以前是老板说了算，现在董事会集体说了算，最初黄宏生曾经感到非常不适应，他在参加一些具体的诸如营销会议时不自觉地延续原来由他分派任务的做法。 第二步，创维集团专门成立了彩电事业部。后来又成立了六大产业公司，没家公司都有自己的ＣＥＯ,通过外引内提，焕发领导层的活力。 第三步，老板的重新定位和新的职业经理人的引入。黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题。建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，在成功对职业经理人和老板的角色重新梳理和定位后，创维集团开始推行期权和盈利分享制度，一是对所有的核心骨干层都有一个期权的分享计划，更重要的是所有产业的经理人团队可以分享你所负责这一块产业的利润，而且激励力度是彩电行业中最大的。 近年来包括原康佳多媒体事业部总经理匡宇斌在内的一批新的职业经理人来到创维，其中匡宇斌就任创维海外发展有限公司总裁，与创维集团CEO张学斌、创维彩电事业本部总裁杨东文一起，形成“三驾马车”。 第四步，打造新的企业文化——“蚂蚁文化”。黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，完成了企业的顺利转型，但企业要想长治久安，首先要解决的问题就是制度问题，任何一个企业都不能过分地依赖某一个人的力量。过分依赖某一个人，风险是很大的，这就造成了创维与众不同的“蚂蚁文化”。一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”，在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。 在后黄宏生时代，创维集团管理层正谋求公司的一个过渡，即从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”。如果这一步走好，创维公司治理结构的完善将成为中国民企成长的标志性案 上图是创维改革后的集团结构图。 启示： 创维的改革之路是我国众多名企发展道路的典型代表，它的成功主要有一下几点原因： 时代优势，20世纪初，随着中国制造业的壮大，新兴的科技企业也在沿海发展，经理人管理在我国开始萌芽，而国外的发达的经理人市场给企业带来了强大的生命力。创维的领导者尤其是黄宏生意识到了经理人时代的潮流已经势不可挡，唯有积极接受，才能促进企业长足发展。 领导者与时俱进，改变家族企业的管理模式。“创维”事件发生后，创维化危机为机遇，对公司的治理结构进行了更为科学的变革。黄氏家族的高调引退、新任CEO王殿甫临危受命、新机构“独立委员会”的成立，构成了创维成立16年来公司在治理结构上的一次最为深入的改革。通过改革，创维公司不仅引入更多的专业人士，为高管层注入新鲜血液，而且跨过了信心危机，增强了公信力。 金字塔型家族式的管理方式只适合于早期的中小型企业，对于壮大的企业，尤其是产品负责，跨地域跨国界的大型企业，一定要采取现代性的分权管理方式。扁平型的组织结构更能适应环境的变化，也能有效激励各个级层的员工。 黄陆事件不仅促使创维完成了一次意义深远的治理结构完善，有益于其长远发展，也对广大上市公司的结构治理和危机化解产生良好的示范效应。 集体离职原因分析图 改制后的组织结构图