美敦力医疗在中国心脏起搏器市场的营销策略

美敦力医疗在中国心脏起搏器市场的营销策略 3美敦力起搏器在中国市场的营销环境分析 3.1美敦力公司简介 3.1.1美敦力公司 美国美敦力公司(Medtronic，Inc.)成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明 尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗 。在慢性疾病医疗科技领域，美敦力中国通过提供安全可靠和有效的解决方案而 成为值得信赖的领导者，从而保证公司和员工持续健康的共同发展。其主要产品覆盖 心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及 非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾 病及五官科手术治疗等领域。每5秒钟，世界上就有一名病人因为美敦力的产品而减 轻病痛，恢复健康，延长寿命 美敦力公司现在全球120多个国家开展业务，拥有雇员超过3万名，2006财政 年度全球销售额达113亿美元，列《财富》杂志美国500强企业排名第235位及美国 100家卓越雇主第71位(《财富》中文版，2007年1月)。根据美国《商业周刊》的 调查，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位。 Bakken先生，MDT公司的创始人之一，于1957年研发了世界上第一台体外心脏起 博器，经过几十年不懈的产品研发和制造，同时在公司宗旨的指引下，CRDM在全 球取得绝对领先的市场地位，在美国本土和国际市场都占领了50%以上的市场份额。 3.1.2美敦力上海 美敦力公司1989年开始在中国开展业务，于19%年正式成立美敦力上海有限公 司。二十多年来美敦力上海公司的业务发展迅速，己拥有近800人的管理、生产和技 术服务队伍，已为几十万患者提供了直接服务和帮助。 过去10年中，美敦力上海有限公司不断增加投资，重点是转向教育和培训。美 敦力(上海)在上海张江工厂大楼中建了一个新的培训教训中心。去年美敦力上海在 中国培训了2300多名医生。 美敦力上海的销售额只占总公司总销售的1%多。但过去10年中一直在以40% 的速度高速增长，在美敦力公司的全球业务中排名一直靠前。在2008年4月25日结 束的财务年度，美敦力上海有限公司销售额达到17亿人民币。 美敦力上海有限公司的三个愿景: 第一，就是用8到10年时间使中国成为除美国以外最大的市场; 第二，成为在中国和亚洲地区的最佳雇主; 第三，成为医生、患者的首选合作伙伴。 3.2行业五种力量分析 一个行业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎与“坏运气”。相反， 行业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围，一 个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图3.1所示。 我们首先来分析行业内现有竞争对手的竞争，国内的心脏起搏器行业是由国际上 五家专业医疗器械公司(MDT、SJM、BTK、SORE又/ELA、BOSTON)构成少数寡 头垄断的格局。现有的竞争对手之间的竞争非常激烈。整个行业，己经进入成熟阶段。 产业集中程度高，技术较成熟，产品质量较高，市场需求增长速度明显减缓，产业的 利润达到很高水平，进入壁垒高，竞争手段转向非价格手段。行业的这些特点决定了 企业制定正确的市场营销策略和竞争策略非常重要。 买方是影响企业成败的第二关键因素。由于心脏起搏器产品必须在医院由医生处 方并在医院专业的手术室手术植入患者体内，所以真正的终端购买方即患者其实没有 机会接触生产和销售企业，而对于生产和销售企业来说，医疗机构的采购部门成为实 际的买方。实际的情况是医疗机构的采购部门往往通过招标的方式决定产品的采购供 应商，并且往往把价格的竞争作为一个非常重要的因素选择供货商，淘汰价格缺乏竞 争力的供应商。这样的招投标一般每年进行一次。所以买方的侃价能力较强。 供应商的相关信息在国内信息非常少，因为所有的心脏起搏器的原材料采购都在 国外进行，本文作者只能根据非常有限的经验做估算，总的来说还未听说对国内的业 务产生重要的影响。 在潜在进入者方面，由于在技术和经济上进入壁垒高，全球目前仅有五家企业能 够生产和销售这类专业的器械产品，因而进入威胁几乎为零。中国国内目前还没有成 熟的具备研发和生产心脏起搏器产品的能力。 在替代品方面，在目前的医疗科技水平上还没有可以替代植入性心脏起搏器的产 品，产品的替代威胁程度为零。中国现在每年也有超过三万名新患者接受心脏起搏器 的治疗。 3.3SWOT分析 swoT分析是把企业内外部环境所形成的机会(OpPortunities)、威胁(Threats)、优 势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻求制定适 应本企业实际情况的经营战略的方法。(孙希有，2003)。 SwoT分析步骤可先做外部因素分析总结(ExtemalFaetorsAnalysissununa以以 下简称EFAs)和内部因素分析总结(IntemalFaetorSAnalysisSurnmary，以下简称 IFAS)，分别生成一张EFAS表格和一张IFAS表格，再进行战略因素分析，生成一张 战略因素分析表，在最后建立TOWS矩阵，得出四类战略(S0、WO、ST、WT)，通 过分析可以看出制定恰当的市场营销战略和利用企业外部机会(OPPortunity)可以充 分发挥内在优势(strengths)，并有利于克服内在劣势(weakness)。 我们按照以下步骤对企业进行分析: 第一步，在第1列(外部因素)种列出企业面临的8一10个最重要的机会与威胁; 第二步，在第2列(权重)给每个因素规定权重，权重在1.0(最重要)和0.0 (不重要)之间，权重越高，该因素对企业当前和未来的成功就越重要。所有权重之 和等于1.0; 第三步，在第3列(评分)给每个因素在5分和1分之前评分。很好是5分，高 于平均水平为4分，平均水平为3分，低于平均水平为2分，很差为1分。评分的以 数据是企业当前对该因素的应对方式，每一次评分是判断企业当前处理一个外部因素 的优劣。 第四步，在第4列(加权分)，把第2列的权重和第3列的评分相乘，得到每个 因素的加权分，这样，就可以得到所有因素的加权分; 第五步，在第5列(说明)指出为什么选择这一因素，以及权重如何确定、如何 评分的依据; 第六步，最后，把第4列所有外部因素的加权分相加，得到该企业的总加权分。 总加权分可以反映企业响应外部环境中当前与未来因素的优劣势。分数越高，说明对 企业外部的机会和威胁的重视程度越高，把握机会和躲避威胁的能力越强。一个处于 平均水平的企业，其总加权分一般是3.0。表3.2列出了美敦力(上海)公司CRDM 业务面临的重要外部因素以及本研究对其所作的权重、评分和加权分等。 4美敦力起搏器STP战略 4.1市场细分 4.1.1客户群分析 由于美敦力的产品都是医生使用的，因而客户均为医疗机构。我国医疗机构根据 1989年n月29日卫生部颁布的《医院分级管理办法》，按功能、任务不同划分为三、 二、一级: 三级医院:是向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教学、科研 任务的区域性以上的医院。 二级医院:是向多个社区提供综合医疗卫生服务和承担一定教学、科研任务的地 区性医院。 一级医院:是直接向一定人口的社区提供预防、医疗、保健、康复服务的基层医 院、卫生院。 美敦力上海有限公司目前在中国的主要销售产品包括:心脏起搏器等治疗心血管 疾病的医疗器械，治疗帕金森病的大脑起搏器，脊柱内固定系统，胰岛素输注泵，耳鼻咽 喉科动力系统等等。在中国，缺乏足够的能进行植入手术的医生、价格较高以及缺乏 医保等因素成为扩张中国市场的瓶颈。美敦力上海采取了相应的对策，其主要的销售 队伍将目光集中在沿海城市和大中型城市的三级和二级医院。 那么这些三级、二级医院究竟在哪些城市? 083025374胡哗美敦力医疗在中国心脏起搏器市场的营销策略研究 4.1.2城市分级 美敦力公司采用麦肯锡咨询公司对于特殊的医疗市场的一个城市分级方法，根据 每个城市的人口、家庭税后收入、门诊患者总量、住院患者总数、患者总流量、患者 治疗总花费六个维度的综合分析，将全国的城市(不包含县级市)分为五级，为1 级、Za级、Zb级、3级、4级。1级城市如表4.1所示。Za级代表性城市有:合肥、福 州、南宁、沈阳、南昌、西安等。2b级代表性城市有:珠海、昆山、海宁、张家港 等。3级代表性城市有;马鞍山、南通、株洲、秦皇岛、西宁等。4级代表性城市有: 淮南、宣城、敦煌、潮州等。 可见，67.4%的销售来源于2a级以上城市的三级或二级医院(包括Za)，32.6%的 销售来源于2b级、3级、4级城市的医院，而且在这些市场的百万人口植入比率为 12一66，远远低于1级城市的223。 根据销售量、百万人口植入率、销售代表的重视程度，我们定义的一级市场，是 1级，Za级城市的各级医院;二级市场是Zb级、3级、4级城市的各级医院。 4.2目标市场选择 选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业 在营销活动中的一项重要策略。所谓目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应 的产品和服务满足其需要的一个或儿个子市场。 国内植入式心脏起搏器的市场容量非常有吸引力，如表4.3所示，由于相关疾病 患病率受人种因素影响不显著，我们可以通过不同国家之间的百万人口植入台数来做 横向的比较。从数据上来看，中国大陆地区在百万人口植入比率的数据上还落后于其 他发达国家和地区。 起始于200年10月，新农合是首个全国范围内的医疗系统，在中国政府的管理 下，有着清晰明确定义的目标:提供所有农村常住人口一个基本的，可负担的健康保 障。经过七年的运作，到2009年，新农合覆盖八亿的农村人口。此外，在随后的3 年政府将投入8500亿资金用于新农合，用于扩大疫病的覆盖范围，提高低水平医院 的基础建设。下述的数字可以看出在2004年新农合系统起始金额为四十亿零三百万 人民币，到2008年，一下升到七百八十五亿人民币。到2008年，近六亿万的人从新 农合系统受益，接受了医疗保障。 新农合系统将成为起搏器疗法在农村市场关键的引擎。 新农合系统提升了病人更多的流向乡村的卫生所和乡村的医院，对于农村人寻 求医疗服务的第一站，自2006年乡村的卫生所经历了一个住院病人数量爆发的时期， 这源于新农合系统从起步到覆盖一定规模的受众的过程。以下图4.3的数据显示，从 2006年到2008年住院病人在乡村卫生所的数量翻了一番，和从 1985年到2005年期 间住院病人的数量变化平和形成鲜明的对比，在当时是没有任何的医疗保障系统在覆 盖农村人口的。同样的情况也在乡村的医院发生，这些乡村医院的主要服务者也是农 村的常住人口。 综合上述的分析，新农合政策为农村患者提供了看病的医保，使农村患者提高了 看病的意愿。面对如此庞大的患者，尤其是起搏器适应证患者，前面章节已介绍，心 脏起搏器属专业高科技高值医疗器械，主要依赖专科手术医生来为其选择。新型农村 合作医疗要求患者必选严格转诊手续，因而这类患者会由乡村医院转诊至上级医院， 层层推荐至4、3、Zb城市的医院，即二级市场。 所以，美敦力中国在医改的新形势下，选择二级市场作为目标市场，在这个市场 不但有巨大的潜力，而且富有机会。 4.3市场定位 市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销，创立产品、品牌或企业在 目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取 得竞争优势。 企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是 企业全面战略中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与 竞争者相比是多么突出。 市场定位(MarketPOSitioning)是20世纪70年代由美国学者阿尔?赖斯提出的一 个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对 顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同 的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本 企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目 中占有特殊的位置。 传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品 差异化。事实上，市场定位与产品差异化，仅管关系密切，但有着本质的区别。市场 定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。一 项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场 定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃 是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异， 而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。 需要指出的是，市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区 别，它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分化的基础 上，寻求建立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现。 美敦力上海有限公司在中国的心脏起搏市场，公司有众多产品线，根据与竞争公 司现有产品在市场上所处的地位、品牌、技术、质量、价格以及竞争等多种因素，并 钊一对二级市场的特点，确定了产品的市场定位。 农村的地理位置具有一定的挑战性。例如，进口产品总被认为比较贵，而且可能 无法对市场需求做出足够快的响应。为此，美敦力上海正探索在当地进行制造和研发 的可能性，这样做将解决前面提到的问题，同时可以帮助推动更广泛地区的增长。二 级市场仍然会以高质量的美敦力品牌的产品为定位，并且结合二级市场的特点，产品 易用性加强，有自动化的调整和远程随访的功能，产品策略从“在中国生产”向“为中 国生产”推进。 5美敦力起搏器4Ps营销策略 5.1产品策略 5.1.1进入产品 为了适应二级市场患者路途遥远，不易频繁回医院随访，经济条件有限，以及医 生相对诊治水平不如一级市场高等特点，进入选用的产品为美敦力品牌的Sigma系列 的单、双腔起搏器，是在美敦力张江工厂生产的。 和竞争公司相同等级产品相比，质优价低，并且有易用性，自动化功能，从而减 少患者随访次数和提高诊治效率。 美敦力CRDM虽然有双品牌的起搏器，但是由于美敦力品牌无论在一级市场还 是二级市场都有明显的品牌优势，因此在二级市场仍然主推“美敦力”品牌，单一品牌 “美敦力”更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素:“精确，领先， 激情”。 5.1.2产品升级 全球范围内，美敦力公司主要是通过卓越的品质和创新的产品来实现竞争优势 的，不懈地追求新的解决方案，并努力缩短新产品开发期，将新产品快速投放市场。 公司研发投入:公司每年投入研发的经费为年销售额的10%一巧%。到目前，美 敦力每年销售收入的三分之二来源于过去两年中投放的新产品。美敦力是世界公认的 具有非常创新产品及领先技术的医疗器械公司。 产品的升级主要包括两个方面，一方面，是根据二级市场的发展特点和需求，为 中国设计生产的新产品，其主要是面向更广大的病患，研制使用期限更长，随访更简 单，通过无线的信号能把关键信息传到相关医院的技术，面向更广大的基层患者;另 一方面是随着二级市场的疗法渗透和医生诊治水平的提高以及患者经济以医保的提 高，进一步推进高端的疗法，如针对快速性心律失常的植入式除颤仪和治疗心力衰竭 的双室起搏器，面向基层中高端患者。 5.1.3产品质量及产品服务战略 美敦力公司宗旨的第一条至第三条: 应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、 延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福社。 将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域;吸收能够加强本公 司在此领域之能力的人员和设备;通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发 展;避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。 不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质;使本公司产品的质量无人可比。并 使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。 公司在设计、生产、包装、运输、库存、投诉都严格遵照各种执行。 在服务方面，美敦力上海的一线人员不是包括销售代表，还有技术代表，他们都 使通过非常严格的五级技术培训和认证，才能上岗，面向客户提供技术服务。 美敦力上海内部有严格的流程，定期向各区域各层面的客户进行客户满意度的调 查，来提高服务质量。 为了针对二级市场偏远而辽阔，美敦力上海在行业内第一个启用24小时客户热 线的公司，为广大的医生和患者提供技术的咨询及建议。 5.2价格策略 企业产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的 收益。企业的产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加 企业的竞争力。反之，则会制约企业的生存和发展。 企业在为产品制定价格时，必须考虑影响定价的一些主要因素。这些因素包括 产品成本;产品需求和供给的价格弹性;市场竞争;中间商;政府干预和调控等。企 业要通过这些因素与产品价格之间相互作用的关系的分析和研究，为产品确定恰当的 定价方法，制定出产品的价格。企业定价的步骤主要包括选择定价目标;确定需求 估计成本;分析竞争者的产品及价格;选择定价方法;选定最终价格。 美敦力公司采取成本加成定价法。成本加成定价法是在产品的成本上加一个标准 的加成来确定价格的方法，是最基本的定价方法。它计算成本加成价格的步骤一般是 估计要生产的单位数量、计算固定成本和变动成本、再在成本之上加上期望的利润 采用这种方法的关键在于确定加成率。 成本加成定价法很容易计算，但它有缺陷。效益显得与成本而非是与销售有关， 而且价格与消费者的需求也不是紧密联系在一起的。我们看不到因为成本增加而进行 的调整，也看不到利用过剩生产能力的计划。在增进效率、降低成本方面没有什么奖 励，极少分析边际成本。 尽管成本加成定价法存有种种缺陷，但人们也发现，当价格波动对产品销量的影 响很少，以及当公司能够控制价格时，它仍然是最有效的定价方法之一。 在中国，美敦力上海所属产品都为高值耗材，以植入式心脏起搏器为例，终端销 售价格呈现逐步下跌的趋势，特别是从2005年卫生部采用的((8省市医疗机构高值 医用耗材集中采购试点工作方案》以来，心脏起搏器的终端销售价格下降幅度达到了 30%左右，同时国家统一公开招标和集中采购的范围在逐年扩大，从原来的直辖市和 经济发达沿海地区扩大到全国。集中采购一般采用公开招标的方式遴选供应商，入围 的供应商再进行竞争性谈判，给各个公司的终端销售带来不小的价格竞争压力。卫生 部从2008年开始组织全国植入性医用耗材的集中采购工作，将采取集团采购和统一 配送的方式，因而使得产品价格在全国范围内将逐步趋向透明，性价比类似的产品价 格将趋向统一。 但是美敦力上海还是以品牌、质量、服务、学术支持等综合因数，使得美敦力产 品，比同类的竞争产品高出2000一5000元人民币。 5.3渠道策略 5.3.1传统渠道 国内高值医疗耗材均采用经销商代理销售的渠道模式，即产品从生产企业先流通 到代理经销商，再到医疗机构和患者的模式。由于历史原因，各公司的经销商基本上 是规模较小的私营企业，以中短期利润为经营导向。随着终端销售价格的日趋下降， 而企业给经销商的代理销售价格却变动不大，使得经销商企业的进销利差大幅缩水， 可以说告别了早年的厚利时代。因而生产企业和经销商的关系也随之产生了微妙的变 化，从生产企业“朝南坐”到经销商在渠道中的影响因素越来越大，特别是一些经营时 间长，业界口碑好，拥有稳定客户群的经销商，成了各生产企业争夺的对象。各公司 在经销商的选择上存在一定的渠道竞争。近年来美敦力上海有限公司的渠道管理中也 屡次出现了经销商主动放弃产品代理销售权，投奔竞争品牌或其他赢利性更好的行业 的情况。 综合现阶段传统销售渠道有如下的特点:首先，经销商多，地区覆盖不均衡，特 别是医疗不发达地区，经销商覆盖少。而且，有较多小的经销商，资金有限，备货不 全，不能满足急诊手术需要。同时，很多经销商出现超期帐款，公司财务风险高。并 且，经销商平均库存达3.37个月，经销商的盈利有限，销售不主动。我们不难看出 传统销售商掌握终端销售，但是会在经济和医疗发达地区，积极投入，赚钱利润。而 公司有较大的财务风险。 传统经销渠道有利于业务发展的优势为借助经销商渠道，美敦力上海很小的销售 团队能取得较大的销售额进展，相对有较好的区域覆盖，容易开发新的市场。 但是劣势也很明显，首先，小经销商具有的财务风险，而且对于不同市场，经销 商会区别对待，使公司会失去未来有高潜力的市场。同时，美敦力上海对于终端的影 响力会减少，导致不能满足美敦力上海未来持续高增长的要求。 5.3.2物流模式 因而公司成立了渠道运营部，推出了物流模式的新概念，如图5.1所示。 当然物流商的出现，也可能带来的负面影响或问题，如划分区域时，和传统经销 商的利益冲突以及服务商的选择和管理等等。 5.3.3渠道体系 美敦力上海在中国心脏起搏市场的渠道体系是传统渠道和物流模式并存，在二级 市场，传统渠道与物流模式并存，以传统渠道为主，物流模式将逐渐推进。但是面对 新开放的市场，美敦力上海会制定和一级市场不同的经销商价格，以保证经销商的投 入和对市场的支持维护热情。 原因是心脏节律疾病管理部门推进物流模式的原则是:从重点业务开始，争取公 司最大程度的掌控销售和利润的最大化。推进的顺序为:首先从最具潜力的业务高端 (ICD/CRT)开始，从全国TOP20医院开始，接下来发展到从北京、上海、广州等 经济好的重要城市。 而二级市场，却要发挥传统渠道的优势，借助传统经销商去广覆盖，去承担较大 量的医院应收账款的压力。当然，公司可以根据两类市场的不同，通过调低经销商进 货价，给予二级市场的经销商更多的利润。 而在二级市场部分回款好，美敦力影响力大，诊治水平高，也不排除从高端疗法 的产品，如对快速性心律失常的植入式除颤仪和治疗心力衰竭的双室起搏器开始，推 进物流模式。 在中国心脏起搏市场，销售渠道体系的五年计划，如图5.2所示。 渠道与物流模式并存，以传统渠道为主，物流模式将逐渐推进。因而在渠道管理上要 预防渠道窜货和价格体系混乱预防。 多元渠道模式的成功运作，离不开一套完善的后台保障体系。心脏节律管理部门 正在建立经销商管理系统，同时在组织结构、人力资源、业务流程、薪酬体系、绩效 体系、#管理制度#、内部培训等各方面建立配套的机制，根据多元渠道运作模式的要求 全力配合，在内部建立起反应迅速、积极协作、团队凝聚的良好氛围，从根本上确保 多元渠道模式的彻底实施和持续发展。 5.4促销策略 促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方 式根据促销手段的出发点与作用的不同，可分为两种促销策略:或用户传递产品信息， 引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。 根据促销手段的出发点与作用的不同，可分为两种促销策略:推式策略，即以直 接方式和拉式策略，采取间接方式。 美敦力的产品具有很高的单位价值，其产品的使用、随访的方法需要进行示范， 而且为医用产品，不能通过广告和公共宣传等措施吸引最终消费者，所以美敦力采用 推式策略，如人员推销、医生培训、学术推广，临床研究等直接的方式传播产品信息: 包括销售代表的拜访推销;技术代表的手术跟台和术后随访;区域和全国范围内的学 术会议的召开;赞助医生参加国内外的学会会议;组织医生参加国内外临床研究;和 学会，卫生部联合的医生准入培训教育;在专业杂志刊登公司产品的介绍和医生的运 用研究;给医疗机构的产品捐赠。 在二级市场，由于医院规模小，诊治水平不高，美敦力级经销商的人员应该更频 繁，更深入地进行销售推广、学术支持和培训教育。 6营销策略实施的要点 6.1营销组织的构建 6.1.1成立新兴市场业务部 新兴市场业务部，其目标是成为医疗保健管理解决方案的提供商，负责从产品供 应到医生教育再到医疗保健经济研究等等所有事情。美敦力正与中国卫生部建立合作 关系，帮助建立一个有效的医生教育基础架构和程序，并且正关注市场细分而不是个 别产品。 此业务部是完全独立，新兴市场业务部总监直接向美敦力上海有限公司总经理汇 报，有独立的财务中心，相同于其他业务部门，进行独立的财务管理和核算。该部门 与其他各个业务部门平级。 6.1.2其他部门的支持 财务部为了配合公司整体策略，支持二级市场的开发，特意成立了二级市场财务 支持专员的职位。由专人负责对二级市场的财务计划，包括预算计划、目标计划，财 务分析，经销商价格，信用账期管理等等。 经销商管理部门也成立了一个专项项目组，负责二级市场的经销商管理，内容包 括从二级市场经销商推荐、选择流程到经销商和物流商的配合及转换管理，经销商库 存管理，促销，奖励等方案。目标在于保证经销商在二级市场的投入，发展。 外高桥仓库，针对二级市场偏远，销售的突发性和不稳定等特性，制定了保证二 级市场销售的制度，包括24小时应急服务，高端产品外库备货等。 6.2二级市场的渗透计划 新兴市场业务部负责和各个业务部门的一起合作，分析，讨论，共同制定各业务 部门的二级市场开发策略和具体计划，由业务部门具体执行，该项目同时向新兴市场 业务部和业务部的经理。 心脏节律疾病管理部门，现有二级市场的现状，在前面章节已有介绍，产出销量 额占所有市场的30%以上，可是美敦力上海有限公司的销售代表却只有花了20%的 时间，如图6.1所示。由于传统经销商模式，经销商的覆盖和投入极其有限。目前销 售代表在二级市场的时间只有21%。