精益生产论文

精益生产论文 毕 业 设 计 作者 徐强 学号 20962P32 系部 机电学院 专业 模具设计与制造 题目 精益生产 指导教师 黄丽娟 评阅教师 完成时间: 2012 年 5 月 23 日 毕业设计(论文)中文摘要 ................................... 5 毕业设计(论文)外文摘要 .................................. 5 第一章 概述 ........................................... 7 一、精益生产方式 ........................................ 7 二、精益生产理念 ........................................ 8 第二章 准时化生产 ...................................... 9 第二章 准时化生产 ..................................... 10 一、准时化生产概念 ..................................... 10 二、准时化生产实现 ................................. 10 三、准时化生产技术体系 ................................. 10 第三章 看板管理 ....................................... 11 一、推式生产和拉式生产。 ............................... 11 二、看板 ............................................... 14 第四章 均衡化生产 ...................................... 20 一、 生产均衡化的范例 ................................. 21 二、生产均衡化对生产排程的影响 ......................... 22 第五章 流程化生产 ...................................... 23 一、传统的大批量生产方式中会引起以下浪费: ............. 23 二、一个流生产 ......................................... 26 三、“一个流”生产的概念和要点 ......................... 31 第六章 准时化物流 ...................................... 32 第七章 化作业 ..................................... 35 一、标准作业的定义 ..................................... 35 二、标准作业的作用 ..................................... 35 三、标准作业前提条件与必要条件 ......................... 36 四、标准作业文件 ....................................... 36 五、编制要素山积表的方法: ............................. 37 第八章 现场改善 ........................................ 38 结论 ................................................... 41 致谢 ................................................... 41 参考文献 ............................................... 41 毕业设计(论文)中文摘要 精益生产 摘要:众所周知，丰田汽车公司在国际竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的生产管理模式——丰田生产方式。TPS可以说是世界制造史上一大奇迹，给企业提供了一个最佳解决，科学灵活地实行TPS可以设计并生产出高品质低成本的产品，并能快速响应顾客需求，达到以最小的投入实现最大产出的目的。现在对于 TPS的研究已经遍布全世界，众多研究与推广TPS的企业都已获得相当可观的成果。 本书由精益生产方式的理论体系、支撑技术和实施过程3部分组成，以介绍精益生产体系为主线，并主要结合一汽应用案例，详尽介绍各种精益生产的组成技术及其原理。本论文共分8章，分别为精益生产概述、准时生产、看板管理、均衡化生产、流程化生产、准时化物流、标准作业现场改善、现场改善。 关键词:精益生产、准时生产、看板管理、均衡化生产、流程化生产、准时化物流、标准作业、现场改善等。 毕业设计(论文)外文摘要 Lean production Abstract: as is known to all, Toyota motor company in the international competition the secret of success is to create a one of a kind of new production management mode-the Toyota production mode. TPS can say is the world manufacturing history wonders, to the enterprise provides a best solution, scientific practice TPS can flexible design and produce a high quality and low cost of products, and can quickly respond to customer demand, with the smallest input to achieve the purpose of the maximum output. Now for the TPS studies have all over the world, many research and promotion of the enterprise are already get TPS considerable achievement. Book by lean production theory system and supporting technology and implementation process three parts, with the introduction of lean production system as the main line, and main combination faw application cases, details of various of lean manufacturing technology and principle. This paper is divided into eight chapters, respectively for the lean production overview, jit, and kanban management, balancing the production, production, providing time logistics, the standard work improve, improve. Keywords: lean production, jit, and kanban management, balancing the production, production, providing time logistics, the standard work, improve, etc. 第一章 概述 一、精益生产方式 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。 首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。 简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。 很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和愿景。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化. 二、精益生产理念 1成本主义 以成本为中心,加上预先设定的利润,由此得出售价的经营思想称之为成本主义。 售价=成本+利润。 2售价主义 以售价为中心，当市场售价降低时，利润也随之减少，这样的经营理念称之为售价主义即 利润=售价—成本 3利润主义 以利润为中心，当市场售价降低时成本也必须降低，以便维持目标利润的经营思想称之为利润主义即 成本=售价—利润。 三、精益生产体系 丰田屋 丰田汽车公司原社长张富士夫先生把丰田的生产方式概况为丰田屋如下图丰田屋代表了丰田生产方式的结构体系，因为屋顶梁柱和地基若不稳固，这间房子就不会稳固只要其中任何一个环节脆弱就会整体脆弱 丰 田 屋 (丰田生产方式架构屋) 通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标: 最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气 (P、Q、C、D、F、S、M) 员工与团队 即时生产(JIT) 自动化 第二章 准时化生产 一、准时化生产概念 准时化生产方式(Just In Time，JIT)是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品 JIT系统的前提是准时生产，然后对出生产过量的浪费(以及其他方面的浪费)、设备、人员等资源进行调整改进。如此不断循环，促使成本逐渐降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高。JIT首先出现于日本，与其国情十分有关:日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费;另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积;在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。 二、准时化生产实现分析 首先，影响各环节生产计划的因素有很多，要考虑这些因素，做到各个工序都按照准时化生产要求进行生产有很大难度通常，造成生产计划出现变化的因素主要有预测误差、管理失误，次品返工、设备故障、出勤波动等。 其次，各生产环节环环相扣，一环出错，就有可能造成整个生产线的连锁反应。如果上述某一些因素导致某一工序发生问题，那么由于连锁反应，必然会引起下一道工序出现停产待料。在生产现场，无法区别生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。这就常常会出现对异常状态处理不及时，或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面。 三、准时化生产技术体系 如下图准时化生产的技术体系，包括实现准时化生产的前提、方法、基础和工具。实现准时化生产的前提要实施均衡化生产、同步化生产和质量稳定，通过生产计划层面来控制;实现准时化生产的方法是生产流程化，包括整流化和一流，要生产组织来保证;实现准时化生产的基础按节拍进行生产，涉及标准化和少人化，这也需要生产组织来保证。 第三章 看板管理 一、推式生产和拉式生产。 1、推动式生产原理 推动式生产(Push Production)是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按 照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。 推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。 在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。然而，推动式生产方式不符合JIT 的要求，以JIT 的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。 弱点 首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分 解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。 其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从JIT 的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。下图是JIT理念中经常出现的一张图，表示如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，使得问题多得不到即时的解决，这种高库存水平下的企业就像是一只航行的船，表面看起来一帆风顺，实际上有无数的暗礁，随时可能触礁沉没。 2、拉动式生产 拉动式生产与推动式生产相反，拉式生产是从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由生产品组装拉动零件加工。 拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(Just In Time)”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 与拉动式生产相对应的是推进式生产(Push Production)。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积 拉动式生产方式 七个支撑:(1)生产的快速转换与维护体系;(2)精益品质保证与防错自动化体系;(3)柔性化生产体系;(4)均衡化和同步化体系;(5)现场作业IE研究体系;(6)生产设计与高效物流体系;(7)产品开发设计体系。 七个极限目标:(1)零切换调整;(2)零库存;(3)零浪费;(4)零不良生产;(5)零装备故障;(6)零生产停滞;(7)零安全事故。 日本汽车业运用精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。美国通 过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。 精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业应用的成功，引发了国内企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题: (1)仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推进。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间。 (2)零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在。 (3)企业并没有从完善整个价值流出发来着手推进精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善(如有的企业就是增加了一些要货看板)。 (4)盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱。 (5)企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足。 二、看板 看板一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具，看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。 1、看板管理的运行步骤: 1).将挂有取货看板的容器从装配线送往存放位置，并摘下取货看板。 2).以空容器交换装满零件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。 3).对照取货看板上注明零件的规格和数量，查看查看容器中的两件，入符合要求则将去货看板挂在该容器上。 4).看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产看板箱中，零件的生产加工是从生产看板箱中取出生产看板开始的。 5).零件的生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行。 6).将加工完的零件装入挂有生产看板的容器内。 7).将装满零件的容器携带生产看板一道送往存放位置，供装配线使用。看板生产的主要思想是:遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。 2、看板管理的运行步骤 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒中。该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存 放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。 看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 3、生产过程的作用 1)、主生产计划 看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 2)、物料需求计划 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3)、能力需求计划 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4)、仓库管理 订货点法的缺点:仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 5)、生产线在制品管理 实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 6)、技术支撑 有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 7)、人员素质要求 实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。 8)、适用行业 准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。 4、主要工作规则 使用看板的规则很简单，但执行必须严格。 1)、无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。 2)、必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。总之，要按照需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。 3)、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。 4)、当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。 5)、次品不交给下道工序。 5、操作原则 1)、没有看板不能流转也不能搬运 2)、看板按前后工序次序进行 3)、看板后的优劣产品分别存放 4)、看板后的劣质品必须查清原因 5)、看板后必须按工艺要求进行 6)、看板必须有书面记录和签字 6、种类及用途 1)、工序内看板。指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间近于零)的工序，例如机加工工序。 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及成图提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。 2)、信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。与上述的工序内看板不同，信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。加工批量是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指示。 3)、工序间看板。工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。 4)、对外订货看板。这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上需记载进货单位的名称和进货进度。 5)、临时看板。进行设备安全、设备修理、临时任务、或需要加班生产时所使用的看板。 7、引用机能 1) 生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。 2) 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。 3) 进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 4) 改善的工具 在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 8、看板使用的局限性 看板管理有一定的局限性，主要体现; 1)、看板以持有基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存。 2)、由于看板必须附在物品上，随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬 运花费时间，如果使用现代的通信系统，看板的信息瞬间就可以电传过来，避免搬运的人工浪费。 3)、若生产线上混流品种过多，看板方式容易导致现场的大量库存，这种情况下看板生产方式就没有优势。 第四章 均衡化生产 杜绝浪费是精益生产方式的重心。在日语中浪费用muda表示，在精益生产方式中muri和mura也与muda同等重要这三个M结合组成一个制度，如下图。 浪费(Muda):未能创造价值，不增值的活动。这是最为人们熟悉的“M”这些浪费会使活动前置期变长，成本增加。 负荷过重(muri):员工或设备负荷过重。就某一层次而言muri正好与muda相反。Muri是人员或设备超负荷使用而muda是人员和设备闲置。 生产同步化的主要目的是减少在制品库存，而在JIT 看来，库存浪费的另一主要原因是生产过早或者过多，而这主要是传统生产方式中应对不确定性需求的重要手段，即保有高水平安全库存，采用大批次生产，在不能满足需求时借助加班、紧急采购等方式来满足。而当今的市场环境下，顾客需求的种类越来越多，每一种种类的需求数量也相对降低，因此，必须提供优秀的生产方式，及时地交 付给顾客所需要的产品种类和数量，才能满足市场需求，从而在竞争中获胜。JIT 注重通过生产均衡化来满足需求。所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。 当然，完全符合是一种理想状况，在具体实施时，JIT 主要通过产品组合生产来实现。产品组合生产是对企业传统的，以月或者更长时间为单位编制生产计划，根据产品种类进行生产，依次推进的这种生产方式的变革。以JIT 的观点看来，传统的这种方式，各个工序和生产部门会根据产品种类的不同而产生很大的负荷变化，生产某种产品的阶段内，某部门可能负荷很小，过于空闲，而生产另外某种产品的阶段内，同样的部门又可能需要不断地加班加点甚至采用外购。从企业总体来看，会产生不同程度地产品积压或者缺货。JIT 的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个时间单位内安排混合生产进行，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。例如将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。 生产均衡化也是“适时适量”的一个基础。上面谈的主要是生产计划方面，而在制造阶段，均衡化主要是通过设备通用化和作业标准化来展开。设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。作业标准化是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。包括动作以及生产切换等。 一、 生产均衡化的范例 最早实行均衡化生产的也是丰田汽车公司。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行产品组合生产。要防止在某一段时间内集中领取同一 种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。 除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、 小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。 这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。 为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。 实行均衡化生产可以得到以下收益 1)缩短生产周期;2)减少半成品积压;3)减少生产面积占用;4)容易暴露问题点;5)快速适应市场与计划的变更;6)有利于保证产品品质;7)有利于安全生产;8)减少管理成本和损失 二、生产均衡化对生产排程的影响 1(传统的生产排程 在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。如表6,1所示，按照先后次序生产X、Y、Z这三种产品。但是由于市场的变化，对X的需求并不急迫，而对Z的需求却很紧急，这时候再去生产Z已经来不及了。这样通常会导致X产品库存时间较长，而Z产品达半个月无货供应市场。 表传统的生产排程 2(生产均衡化改进后的生产排程 为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。如表6,2，每月工作日20天，如果减少批量，每天生产X产品50个，Y产品30个，Z产品20个。一个月20天重复20次，这样情况就会好得多。 对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源的利用情况也将好得多。但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排(月生产频率为1)的20倍。要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1?20，则可以补偿这种损失。 表改进后生产排程 3(订单决定生产数量 在精益生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在精益生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。 如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4(8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好;如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2(4分钟生产出一个产品。 反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9(6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。 第五章 流程化生产 流程化生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近零或等于零，也就是说，前一工序加工一结束就立即专到下一个工序进行加工，建立一种无间断的流程，此种流程化生产时实现精益生产的一个基本原则。 一、传统的大批量生产方式中会引起以下浪费: 1、在制品多 因工序(如冲压注塑等)需要有换模辅助时间，批量生产可以分摊到每一件的辅助时间较少，因此大量制造一种产品的生产效率很高。但在制造不同混合产 品是会产生大量在制品或库存。 2、生产周期长 生产周期就是产品从开始到完成加工的时间。由于在大批量生产中，按批量生产，计一批找那个第一个生产出来的产品，要待整个批量产品加工完成后，才能流到下一工序进行加工，从而导致生产周期变长。 3质量问题多 在大量生产中尤其是机械加工行业，设备多采用机群式布置，即依靠的功能集中布置在一起。由于批量生产是以一个批量为单位，由前一工序流向下一工序，只要下一工序某台设备有空的话，就可安排生产，因此，每一批都有可能在每一台机器进行加工，造成物流路线不唯一，如图。这种流动方式称为“乱流方式”，工序越多，侧乱流的程度越高。一旦不良品发生时，则难以追溯。 4、搬运多 在传统的机械加工行业中，机械设备多采用机群式布置方式，为了完成产品的加工，需要对生产过程中的半成品在各工序之间进行搬运，这就是工序间搬运的浪费，如图。并且伴随着物流、信息流也产生了断点。为了减少这种浪费，工厂普遍采取集中生产集中搬运的方法，来减少搬运的次数，所以不仅产品的加工 周期变长，同时在制品的数量和生产所需的空间也增大了。 上述这种浪费，追本溯源，都是因为采用机群式的批量生产方式所造成的。而精益生产则大为不同，它根据产品的类别将机器设备依工序加工顺序依次排列，即按产品原则进行布置，每个工序被紧密地衔接在一起，可以形成一个不间断的流程，也就是流程化生产。 流程化生产强调生产应该是一个迅速流动的过程，当顾客下订单时，便会指示流程取得完成顾客订单所需要的原材料，而且只提供这个订单所需要的原材料。接着，这些原材料将立即被输送到工厂，在工厂内物料无间断地流经每个工序，其间的等候时间减至最少，流程距离最短，迅速而流畅的流程能减少总生产时间。流程化生产使得零部件的运动就像是水流过一根管子一样流畅而无间断。 总之，流程化生产要改变按工序单位进行生产的传统思维，采用流水线方式来生产产品，把生产流程看作是“河流”，消除各道工序内部、各道工序之间的物料停滞，改善混乱的流程，从而毫无阻碍地进行流动生产。 因此，为了做到流程化生产，应尽量缩小产品加工批量，是所有相关流程彼此更靠近，是材料和信息在个流程之间的输送更加顺畅，理想的状态是加工一件，移动一件，即一个流生产。同时，流程化生产对计划提出新的要求，要求车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程，除主生产计划以外，其它车间不要调度员，管理扁平化，消除中间层。流程化示例如图 二、一个流生产 一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义(现场、现物、现策)，建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系，形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用 “一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变(由维持转向改善)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变(由被动考核向主动培训转变)。 遵循原则 1.物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况:超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压;某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前;前后工序生产不均衡;因某一工序的问题使物流出现停顿。为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。 2.内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3.消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括: 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。 要点 1(单件流动 “一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2(按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。 3(按节拍进行生产 “一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。 4(站立式走动作业 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。 5(培养多能工 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时，很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。 6(使用小型、便宜的设备 由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。 7(“U”型布置 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。 8(生产同步化 生产同步化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。 生产设备的垂直布置 “一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。 三、“一个流”生产的概念和要点 1(传统生产方式下的设备布置 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成效的。 2(JIT生产方式下的设备布置 实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如图(b)所示，在同一条生产线上摆放了A、B、C三道工序所需的设备，A设备加工完成的产品可以立刻转移到B设备，然后转移到C设备。这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产 第六章 准时化物流 物流定义 物流 英文名称:logistic，其定义为供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。 企业物流 企业物流(Internal logistics)是指企业内部的物品实体流动。它从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。企业物流又可区分以下不同典型的具体物流活动:企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流等。 准时化物流 准时化物流是指以最小的总费用，按客户要求，将物质资料从供给地向需要地转移的过程，它包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。它强调只在必要的时间，供应必要数量的必要产品。具体是指，上游产品在规定时间内，准确及时地满足下游产品的生产需要，除了数量和质量外，强调的事时间既不能超前也不能滞后，无论是在上游生产之后还是在下游生产之前都 不应存在超出规定的或不合理的库存。 准时化物流的特点 (1)、以客户需求为中心。在准时物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流流动要靠下游顾客拉动，当顾客没有发出需求指令时，上游任何部分不提供服务，而当顾客需求发出指令后，则快速提供服务。 (2)准时。准时化物流突出特点是准时，物品在流通中顺畅有节奏是物流的目标。保证货品的顺畅流动是最关键的是准时。 (3)准确。准确包括准确的信息传递、准确的库存、准确的客户需求预测、准确的送货数量。 (4)快速。准时物流系统快速包括两方面一是物流系统对客户需求的反应速度快二是物品在流通过程的速度。准时物流系统对客户个性需求的反应速度取决于系统的功能和流程。 (5)降低成本、提高效率。准时物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理的运用优势和实力，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员剩余，操作延迟和资源浪费等，保证其物流系统的低成本。 3、准时化物流的原则 1)、小批量、多频次。通过小批量多频次的供应，可以有效减少在制品的数量提高生产变化能力，从而为准时化物流提供条件。 2)等间隔供货。通过制定物流时刻表，做到每次供货间隔时间相同，便于准时化物流管理。 (a) (b) 准时化物流组成 a)工厂物流分布示意图 b)物流组成树状图 3)、运输车辆高积载率。由于采用小批量、多频次供货，若供货方单独供货的话，成本明显上升，因此有必要采用混载和中继物流形式提高运输车辆的积载率。 4)、缩短作业循环时间。通过缩短作业时间进而缩短交货期，提高对客户订单的快速反应能力。 5)、车辆安全行驶。车辆的安全行驶为实现准时化物流提供保障。 6)、运输车辆规格标准化，包装箱规格统一化。 第七章 标准化作业 一、标准作业的定义 标准作业时为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法。它是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的作业基础。具体来说，是指规定的时间节拍内，合理高效的确定一名作业人员操作设备的台数(或工位数)，并确定作业人员的作业顺序、作业方法和作业时间。便准作业是精益生产中制造、改善和管理的基本内容。基本特征有二:(1)以人的活动为中心;(2)重复作业。 二、标准作业的作用 1、标准作业通过必要的、最小数量的作业人员进行生产，以减少不必要的输入。它是产品的生产方法和管理的根本。进行便准作业能提高作业精度、时间精度及检验水平。同时，标准作业体现的事监督者的意志，即消除浪费、满负荷生产、保证质量和安全等。 2、标准作业时改善的工具。没有标准就无法区分正常和异常，也就很难发现包含在作业中的无效劳动、不均衡等各种现象。标准作业是生产现场的指导书，管理者管理自己工作的工具，同时还是试行改善的基础，判断改善结果的标准。 三、标准作业前提条件与必要条件 实施标准作业需要满足前提条件和必要条件 、前提条件 1 前提条件包括内部条件和外部条件 背部条件，即工艺装备状态完好、生产质量稳定 生产线与设备必须可靠稳定，把故障率降到最低。若一项工作经常中断，作业员经常转至别的生产线，人员和设备的不稳定，导致无法正确反映该条生产线的实际人员需求和生产能力，因此也不可能把这项工作标准化。 质量问题必须减至最少。产品不良率必须降到最低，重要参数必须稳定一致，若作业员经常修正次品或者处理因产品欠缺一致性所导致的问题，如尺寸的变化造成零部件不能吻合，而需要时间处理，就不能看出工作的实际情况，因此给予现有情况制定出标准，也不是真正的最优化、最合适的标准 外部条件，即原材料零件质量稳定满足条件。外部供应的原材料零件部稳定的话，生产节拍被打破，标准化难以实现。 必要条件 必要条件包括:(1)作业必须是可重复的;(2)每个工位有作业标准;(3)能够测定原单位时间(要素作业时间等);(4)可以按节拍时间分配工作量。 四、标准作业文件 标准作业文件很多，一般有测时表、各工位能力表、标准作业组合表、标准作业卡、要素山积表等。 时间测定属于基于工业工程的手法，也使动作分析的基础。在进行动作的改善时意味着改变动作，因此，要进行时间测定，测出标准作业时间。 工位能力表是按被加工的零件记录各设备的生产能力，也包含检查作业、手工作业等的生产能力。在制作标准作业时，工位能力表是决定作业组合的基准，同时也提供改善的一句。 标准作业组合表是确定作业分配的作业顺序的工具，包括生产节拍、作业顺序、作业内容、作业时间，主要用于反映人工做操作和设备作业结合的关系。 要素山积表用途与确定生产线各工位的要素作业时间，在目视板上以搭积木 的方式对全班的工作内容进行要素拆解和重新排列，以发现操作中存在的浪费，并予以消除，同时确定最简单、科学的操作顺序。 五、编制要素山积表的方法: 用摄像机记录每个工位操作的全部动作。 根据录像将操作动作分解成走动时间、标准时间和纯作业时间，用秒表分别测定每个人每个要素的作业时间。 根据具体情况设定节拍时间和动作标识之间的比例关系，把磁条按比例剪成节拍时间的长度。 在目视板的水平轴上依工位顺序表明每位员工的姓名，垂直轴上标明时间刻度、目前生产节拍时间和预期目标节拍时间。再将磁条分别贴在每个操作者的姓名上面。 用三种不同颜色硬板纸分别代表走动时间(深色)、准备时间(带料剖面线)和纯作业时间(浅色)。 将每位操作者的走动时间、准备时间和纯作业时间的饿要素作业依据设定的比例和前后次序，用三不同颜色的硬板纸粘贴到目视板的磁条上。为了便于改善，将纯作业时间放到最底层，依次向上为准备时间和走动时间。 生产线改善时，使用山积表要注意以下三方面问题: 进行生产线工作量的平衡分析，找出影响生产的瓶颈。 走动时间和准备时间是改善重点，要最大限度地压缩走动和准备的时间，并合理安排工作时间以达到最佳的工艺组合。 在调整时要遵守四个原则:1)保证装配的技术要求;2)减少走动距离;3)合理分配劳动负荷;4)慎重调配安全件等急需零件。 第八章 现场改善 现场改善的概念 现场是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方，现场为企业创造附加值，是企业生产管理的载体和基础。狭义的现场时指制造产品或提供服务的地方。 现场管理涉及企业各个方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备管理、人员管理、物流管理、成本管理、它最大程度低激活人、物设备的作用，在保证质量的前提下，每道工序追求高效率化。 改善在日语中意为“为了更好而改变”1993年版的牛津词典收录了日语改善一词将改善定义为:一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。 现场改善意为对现场进行改善和优化。改善的过程是发现问题，查找发生原因，找到解决方案的过程，是持续不断、反复进行的过程。 现场改善的观念 三现主义 在现场改善时要坚持三现主义。三现主义主要包括:现地，即发生地点，现物即对发生问题的对象进行确认;现实，即摒弃完全凭经验和感觉进行的判断和习惯，注重数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。 现场改善态度 在现场改善过程中，要坚持10条基本精神和改善态度。 摒弃传统制造方式的观念。 与其说明做不出来的理由，不如考虑如何去做。 不要找借口，首先要把握现状。 好的事情马上去做，不好的事情马上停止。 不要好高骛远原地纠正。 有错误马上原地纠正。 不逼到绝境，就想不出好办法。 查找原因要问5次为什么之后再考虑改善方法。 与其一个人拼命苦想不如集合10个人的智慧。 改善无止境，以目前最差为起点。 5S 1、5S的起源 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理方法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅是为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要有逐步提出来3S，即清扫、清洁、修养，从而使应用空间即适用范围进一步拓展。到1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式产生了很大冲击。并由此掀起了5S的热潮。 2、5S的含义 5S是指日文SEIRI、SEITON、SEISO、 SEIKETSU 、SHITSUKE 即整理、整顿、清扫、清洁、修养五个词。 1)、整理 整理的定义是明确区分要与不要的物品，去掉不要的物品、保管要的物品其作用是能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率有利减少库存，节约资金。 2)、整顿 整顿的定义是将必需品依照规定的位置整齐摆放，明确标识其作用提高作业效率，缩短工序转换时间、作业准备时间一有异常情况马上发现 3)、清扫 清扫就是在整理，整顿的基础上，使物品和场所一直处于整洁，随时可用的 状态。 4)、清洁 清洁表现的是一种状态、一种结果而不是“清洁”这种现象。 5)、修养 修养是从遵守公司经营方针、基本规则出发，遵守工作规章、纪律以创造舒适有序的工作环境遵守4S基准，以提高效率，当然修养不只是单纯遵守规章，在遵守的过程发现不足加以完善才是最总要的。 3、5S活动的推进 有很多人听说5S作用显著，对5S钦佩不已。但是当了解5S的含义以后，却怀疑5S是不是对企能有帮助。确实，5S原理简单，但要在企业成功推行并不简单，推行5S如果缺乏事前的准备和规划，再加上推进及实施人员缺乏共识和决心，往往虎头蛇尾，有始无终，因此推行5S应经过三个阶段:形式化-----行事化-----习惯化，通过强制规范员工的行为，改变员工的工作态度，使之习惯化后，一切事情就会变得非常自然，顺理成章。 结论 时光流逝，三年的大学美好时光随着的完成也将要画上句号了，校园生活是美好的，社会是现实而残酷的但也是充满机遇与挑战的，近六个月的实习生活中使我们对自己对社会都有了重新的审视是三点一线的简单生活，还是一天八小时的清茶办公室或是无休无止的加班也许都不是我想选择的，就像那首歌唱到的“那一天，我不得已上路，为不安分的心，为自尊的生存，为自我的证明”创业的路上充满了艰辛和迷惑，是精益生产使我拨云见雾使我认识到生产中的物质浪费，效率的不如意以及什么是合理库存非必要支出，认真学习精益生产为后续的发展壮大打下坚实基础，未来的路也许会有很多问题但是要相信办法总比问题多，相信大多数的同学同样会走上和我一样的路，最后还是以一段歌词结束这次毕业设计吧。路上的辛酸已融进我的眼睛，心灵的困境已化作我的坚定，在路上 用我心灵的呼声，在路上只为伴着我的人在路上是我生命的远行，在路上只为温暖我的人。 致谢 感谢黄老师在答辩前三天还为我修改论文以及先前的不断提醒和帮助，谢谢您正是有了这么多像你一样热情负责的老师才会使同学们有学识的走上社会，正确面对生活挫折，乐观积极的对待工作并有所成就。感谢所有为育人育才而奉献青春的老师们，感谢为我们提供优良学习环境的学校，感谢陪我度过无数欢乐日子的同学们，谢谢你们。 参考文献 精益生产 刘树华，鲁建厦，王家尧 编著/2010-01-01/机械工业出版社 精益生产理论与实务(国家职业资格二级) 王俊杰 主编/2006-10-01/中国劳动社会保障出版社 丰田精益生产管理实战 金应锡 著/2011-03-01/人民邮电出版社