平衡计分卡法在供应链绩效评估中的应用

平衡计分卡法在供应链绩效评估中的应用 窥技术22争第12卷第123,胡) 平衡计分卡法在供应链绩效评估中的应用 1引言 张和平,张显东 (复旦大学管理学院,上海200433) 许多公司都希望通过实施供应链战略达到降低成本,提升顾客价 值的目的.然而供应链管理是个复杂的过程,它需要对组织内部结构, 业务流程,系统进行整合.这种整合,不仅是内部供应链的整合,而且要 与客户,竞争对手,战略联盟伙伴进行整合.因此,在供应链整合过程 对 中,管理者应及时了解战略的实施情况,对实施效果及时作出反应,发生的偏差及时调整,这是公司是否能成功提升供应链业绩的关键.而 要做到这一点,一套有效的供应链绩效评价系统必不可少. 传统的绩效评估主要是基于财务会计原则的,虽然在评估供应链 是否改善了公司的财务状况方面,财务评价依然很重要,但用它去评估 整个供应链的绩效情况却远远不够.首先,传统绩效评估侧重于单一公 司或某个职能部门的衡量,不注重供应链绩效的整体衡量.例如,公司 的采购部门往往过分地追求供货商的低报价,而不太注重整个供应链 的质量成本和总库存成本等.其次,传统的公司绩效指标资料往往来源 在时问上滞后,不能反映供应链动态情况,不能对供应链 于财务结果, 的业务流程进行实时评价,这使得公司不能及时地发现经营过程中的 偏差,并采取确实有效的补救. 由于财务指标衡量存在重短期利益,轻长期利益,重局部利益,轻 全局利益等诸多缺陷,因而,自20世纪9o年代以来,人们提出了将财 务指标与非财务的业务指标相结合的绩效评估方法,如德鲁克的绩效 财务方面 为获得财务成功,我们应当在股东面前 如何表现 实际目标措施 指标群1 指标2 指标3 衡量法,卡普兰和诺顿的平衡计分卡法,霍尔的"四尺度"法,供应链运 作参考模型(SCOR),内斯和库克扎的ABC成本核算法,EVA评价法 等. 本文重点卡普兰和诺顿的平衡计分卡法在供应链绩效评估中 的应用. 2平衡计分卡法及其核心思想 1992年罗伯特?R?卡普兰(RobertRKaPlan)与大卫?P?诺顿 (DavidNorton)在《哈佛商业评论》上发表了题为"平衡计分卡:良好 的业绩测评体系"的文章,首次提出了"平衡计分卡"(Thebalanced . sco/'ec~d)的概念.其核心思想如图l所示; 从上面可以看出,平衡记分卡认为组织绩效应该从四个方面进行度 量: ?财务状况:股东怎么看我们 ?顾客满意度:顾客怎么看我们 ?内部运营:如何改善流程 ?学习和创新:如何提高应变和持续改进能力 为什么要将绩效指标分为四个方面呢?财务方面所关注的是股东 的利益,即公司是否取得了令人满意的投资回报,是否为股东创造价 值.公司要想在财务方面取得成功,必须做好以下三方面.其一,为顾客 顾客方砸内部业务过程 为了实现我J的愿景,我们应当在顾为了满足股东和顾客,我们必须擅长 客面前如何表现愿景哪些业务过程 实际目标措施?—一与???I实际目标措施 指标l战略指标lI 指标舵I指标托I指标3指标3I 学习和成长 为了实现我们的愿景,我们应如何保 持变革和改进的能力 实际目标措施 指标1 指标2 指标3 图1平衡计分卡战略透视图 资料来源:"LinkingtheBalancedScoredtoStrategy".Kaplan andNorton,CaliforniaManagementReview ,July1996. f收稿日期】2o02—09_-1O 创造价值;其二,一个公司不可能不顾一切地为了取悦顾客而导致 破产,因此必须确保它在内部的各个关键方面表现良好,这就要做 好内部的业务过程.其三,为了使创造的价值能够持久,公司必须 要创新和学习. 这四个方面有其内涵与外延,其因果关系如图2所示:员工的 素质决定产品质量,销售渠道等,产品假务质量决定顾客满意度和 忠诚度,顾客满意度和忠诚度及产品假务质量等决定财务状况和 市场份额. 3供应链绩效指标设计原则以及建立平衡记分卡的步骤 3.1供应链绩效指标设计原则 供应链绩效指标的设计应遵循~--y_个原则.第一,必须与公 司的战略目标相一致;第二,定性衡量与定量衡量相结合;第三,内 部评价与外部评价相结合.这是相对于传统的基于财务评估的改 进.供应链绩效评估的非财务指标包括:(1)顾客满意度;(2)产 品和服务的质量;(3)公司潜在发展能力,如员工满意度和保持 力,员工和团队精神等;(4)创新能力,如新产品开发能力; (5)技术目标;(6)市场份额;等.图3是基于平衡记分卡的制造 型企业的供应链绩效衡量指标体系. >09G||TECHN?122oo2fSenlalNo123) 每|一|;营_j|_薯l羹薹褥茗''l棼毫; 图2平衡记分卡四个方面的因果关系 手段,找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行 动;对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目 标的评价体系的影响进行评估. (4)制定实施计划.以实施平衡记分卡目标部门的下属 业务部门为单位,成立实施小组.各实施小组确定平衡记分 卡的目标并制定实施计划.该计划包括如何把评估手段同数 据库和信息体联系起来,负责在公司内部传播平衡记分卡, 并帮助下级下放权利的部门制定实施计划.直至完全建立一 个全新的执行信息. 某汽车公司总的平衡记分卡 财务评价业务流程 ?贡献做益比的趋势'业务的赢利性 ?成益比的趋势'库存周转率 成本对预算内部部门的协调性 收入对预算'与供货商的协作 投资回报'与分销商的协作 财务整体健康状况'新业务分布情况 顾客满意学习创新 顾客满意度'新产品收入比率 顾客忠诚度'员工建议增长率 顾客投诉率'员工培训增长率 市场占有率'关键项目进展 销售部门的平衡记分卡 财务评价业务流程 '贡献收益比的趋势'服务水平傲率 '成本做益比的趋势'质量检鸯监督 '成本对预算'与其它部门协调 '收入对预算?顾客服务 顾客满意学习创新 '销售人员的反应'每月培训时间 '收到的投诉数?员工建议数目 '应答电话比率'员工满意他怨 '电话放弃率'员工技能进展 图4将公司目标转化为部门目标 3.2建立平衡记分卡步骤 建立平衡记分卡的关键在于公司内部就战略问题达成共识,并弄 清楚如何把公司的使命和战略转换成经营目标和评估手段.平衡记分 卡与公司战略密切相关,所以必须集公司高层领导的集体智能来制定 平衡记分卡;同时,让公司的各级员工参与到记分卡的制定上来,将有 助于战略目标的推广和得到员工的认同.制定平衡记分卡通常包括以 下步骤: (1)首先为平衡记分卡计划确定目标.在公司高层就制定平衡记 分卡达成共识并获得支持,明确平衡记分卡的主要意图. (2)选择适当的公司部门.最初的平衡记分卡过程最好从一个具 有战略意义的业务部门开始,这个业务部门的活动最好贯穿公司的整 个工作流程一创新,经营,销售和服务.该业务部门应有自己的产品和 客户,销售和流通渠道及生产设施. (3)选择和设计评估手段.该阶段主要包括以下要点:对于每个目 标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段;对每一种评估 而不会误入歧途. 4分层实施平衡记分卡的例子 平衡记分卡的概念可以在组织中 层层推广,公司总部平衡记分卡的目标 是战略性,公司分部及其部门置于公司 的总体愿景和战略下,确立自己的一套 可行的绩效指标使平衡记分卡适应本 部门的情况.图4给出某汽车公司的分 层平衡记分卡. 5小结 平衡记分卡系统同时也是一个信息系统, 是传递公司战略目标信息并考评管理的信息 系统.在实施过程中,公司的供应链业绩考评 指标往往涉及到公司的财务资料,公司生产运 作过程中的成本,质量以及计划时间资料,各 个考评指标大都是在大量基础资料的统计基 础之上得到的,需要与公司现有的信息系统集 成并实现资料的共享. 平衡记分卡制度将成为一个公司的管理 制度的基石,因为它不仅与公司重要的过程有 着联系,同时也支持这些重要的过程;再则,通 过把平衡记分卡融入供应链管理日程安排,所 有的供应链管理过程都可以同实行公司的长 期战略挂钩,确保公司始终以战略目标为方向 【参考文献】 【1】SoumitraDutta,Jean—FrancoisManzon1.ProcessRe-engineering,Organlza- tionalChangeandPerformanceImprovement【M】.McGraw—HillCompanies HigherEducationGroup 【2】KaplanRS,DavidPNorton.TheBalancedScorecard,Measuresthat driveperformance[I].HarvardBusinessReview,JmCFeb1992,Vo1.70Issue1. 【3】KaplanRS,DavidPNorton,PuttingtheBalancedscorecardtowork【J】. HarvardBusinessReview,SepOct1993,Vol71Issue5. 【4】杜胜利.企业经营业绩评价【M】.北京:清华大学出版社,1999. 【51邓为民,信息时代的业绩评价工具:平衡记分卡【R】.企业资源管理研究中心 (AMT). 【6】邵晓峰,季建华,等,供应链竞争力评价指标体系研究【J].预测,2000,(6】.