企业战略管理案例分析集

企业战略管理案例分析集 案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 (1)在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。(3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 (1)该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。(4)由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答:1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件, 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ??案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念 1 使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 (1)根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 (2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案: (1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品(服务)与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ??案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 问题 (1).根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。 (2).结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。 (3).如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好, 参考答案: (1).根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。 答:俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。 (2).结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。 答:价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好;而低成本战略的实施条件是:现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者技有较强的降价谈判能力。 (3).如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好, 答:在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。 (答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分;只答战略不给解释的减半给分。) ??案例分析3 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的。 平安的企业使命是:对客户负责，服务至上，诚信保障;对员工负责，生涯规划，安家乐业;对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 请你回答以下问题: (1)哪些话描述了平安的生存目的是什么,你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方,如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好, 2 (2)在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学, (3)哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述,企业的战略目标是什么, 参考答案: (1)企业生存目的:对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处:过于笼统。用一句话概括:化解风险，祈祷平安。 (2)对员工负责，生涯规划，安家乐业;对社会负责，回馈社会，建设国家。 (3)愿景:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标:争创“世界500强400优”。 ?案例分析4 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是:“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房” 理论依据:本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢,商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。 问题: (1)从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确, (2)如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房, (3)根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类, 参考答案: (1)有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。 (2)应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。 (3)大致分为高端市场(即别墅、公寓)、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 ?案例分析5 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理: 1(聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。 2(目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。 3(食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。 4(企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。 请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。 参考答案: 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理: 1(这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。 2(不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。 3(属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。 4(属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出 3 是或否的问题。 (注:判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分) ?案例分析6 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。 北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。 该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。 在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。 企业目前面临的主要竞争对手有世界1:同样知名的品牌米其林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。 虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。 参考答案: 长处: 1. 分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。 2(明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁:米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。 3(将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。 不足之处: 1(对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。 2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。 3(该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。 4(虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况;目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果;还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。 (注:长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分) ?案例分析7 悦来企划有限公司(以下简称企划公司)是悦来集团公司(以下简称悦来)控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。 4 原因很简单，用悦来创始人的话说:“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 问题: (1)悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化, (2)企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么, 参考答案: (1)这是一种不相关的多元化。 (2)虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。 ?案例分析8 海滨宾馆 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。 海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成: 海滨宾旅馆业, 馆, 食品 49 41 住房 16 21 饮料 28 33 其他 4 5 100, 100, 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。 度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。 问题: (1)影响海滨宾馆的环境因素有哪些, (2)海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况, (3)如何开展该战略, 参考答案: (1)可以考虑以下因素:旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。 (2)聚焦化战略。 (3)以食品提供为核心，展开旅馆经营。 具体可以考虑:对旅馆进行全面装修;聘请更优秀的厨师;淡季推出特价服务;非核心的业务考虑分包出去。 ?案例分析9 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。 5 1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。 1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。 为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。 问题: (1)泛美公司的陨落原因是什么, (2)对你有何启示, 参考答案: (1)陨落原因:主要是对环境缺少战略分析，对,,,,分析预测失误。 一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。 三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。 (2)启示: 首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。 其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。 最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。 ?案例分析10 如何以弱胜强 1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是:Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元;微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是:直到1993年，Intuit仍然保有60,的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit(1994年，该公司的市价仅为10亿美元);从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势;对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。 Intuit的胜利昭示了一点:在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。 微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。 问题: (1)Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功, (2)微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功, (3)你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功, 参考答案: (1)集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。 (2)首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60,左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。 (3)继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。 [案例3] “老牌”企业的竞争 6 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢, [问题] (1)运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (2)如何评价金杯啤酒的竞争战略, (3)海清啤酒应采用什么用的战略, 分析: 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力; (2)劣势W:销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色; (3)机会O:拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力; (4)威胁T:来自金杯啤酒的竞争压力。 2、评价金杯啤酒的竞争战略: (1)营销是其在竞争中的主要弱点(案例中原话:“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写)，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。 (2)在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。(案例中原话:“该公司过渡强调销售”。答题时不用写) (3)不能针对啤酒销售特点(案例中原话:“省内啤酒市场的特点是季节性强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写)。 (4)忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(案例中原话:“„„，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写)。 3、海清啤酒应采用的战略: (1)公司战略层次上:宜采用市场渗透战略。 (2)竞争战略层次上:宜采用差异化战略。 (3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。 [案例4] 网代的发展战略 网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己 7 所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。 网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个: 第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。 第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。 公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。 另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90,以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 你对网代未来的发展有什么看法呢, [案例4] 网代的发展战略 网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业(说明是新兴产业)。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术(优势1:公司有核心技术)，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。(优势2:产品定位) 网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个: 第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。 第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 (劣势:产品不成熟) 显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。(优势3:产品趋于成熟)在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。 公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势(威胁1:模仿者)。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。 另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉(优势3:有品牌效应)，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90,以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率(机会:有需求)。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 (威胁2:市场成熟快) 你对网代未来的发展有什么看法呢, 分析:网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性:不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的 8 条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要(1)过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟;(2)加强对知识产权的保护。(3)加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。(4)降低成本。网代公司还是有所作为的。 (本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。) [案例1] “菁菁校园”的未来 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。 学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单:每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里, [问题] 1(你认为“菁菁校园”的未来应如何定位, 2(“菁菁校园”的项目组合如何发展, 3(你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进, [案例1] “菁菁校园”的未来 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场，学生认可) 学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利(劣势1:无利润，反映经营管理问题)。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训(与普通课程 9 具有关联性)。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明特殊课程市场有需求，并能获利)但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单:每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、管理问题)与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，(威胁1:出现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里, [问题] 1(你认为“菁菁校园”的未来应如何定位, 2(“菁菁校园”的项目组合如何发展, 3(你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进, 分析: 1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险;引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。 (1)公司战略层次上:宜采用多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采用差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略和人才开发战略。 3、问题:暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。 (4)特色经营，提高服务质量:现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。 (6)合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。 (可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大)- [案例1] “菁菁校园”的未来 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场，学生认可) 学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利(劣势1:无利润，反映经营管理问题)。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训(与普通课程 10 具有关联性)。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明特殊课程市场有需求，并能获利)但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单:每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、管理问题)与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，(威胁1:出现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里, [问题] 1(你认为“菁菁校园”的未来应如何定位, 2(“菁菁校园”的项目组合如何发展, 3(你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进, 分析:1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险;引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。 3、问题:暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。 (4)特色经营，提高服务质量:现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。 (6)合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。 (可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大)- [案例2] 山居小栈的经营策略 山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。(机会1:有市场发展潜力) 罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。 (劣势1:不能满足顾客需求) 然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。(威胁1:竞争对手多，竞争激烈) 其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场(优势1:有一定的市场定位)。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。 这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，(优势2:资金充沛)这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢,他开始认真研究所处的市场环境。 从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。 罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣: 1(68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇; 2(40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划; 3(66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店; 11 4(78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要;(劣势2:不能满足顾客需求) 5(38%的游客是第一次来此地游览。 得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营,如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略, [问题] 1(导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么, 2(你认为山居小栈的发展前景如何, 3(如何改变山居小栈现在的不利局面, 分析:1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。旅游局发布对当地游客的调查结果显示:78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实但„„„„„„，他认为重要的不是提供的服务，而是管理。 2、山居小栈的发展前景是十分乐观的:越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为;山居小栈有自己的市场定位。 3、改变山居小栈现在的不利局面方法有: (1)注重服务:旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。 (2)特色经营:现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。 (3)加强营销力度:40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;针对这一点，一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。 [案例3]“老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢, [问题] (1)运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (2)如何评价金杯啤酒的竞争战略, (3)海清啤酒应采用什么样的战略, 分析: 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力; (2)劣势W:销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色; (3)机会O:拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力; (4)威胁T:来自金杯啤酒的竞争压力。 2、评价金杯啤酒的竞争战略: (1)营销是其在竞争中的主要弱点(案例中原话:“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写)，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。 (2)在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。(案例中原话:“该公司过渡强调销售”。答题时不用写) 12 (3)不能针对啤酒销售特点(案例中原话:“省内啤酒市场的特点是季节性强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写)。 (4)忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(案例中原话:“„„，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写)。 3、海清啤酒应采用的战略: (1)公司战略层次上:宜采用市场渗透战略。 (2)竞争战略层次上:宜采用差异化战略。 (3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。 [案例4] 网代的发展战略 网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业(说明是新兴产业)。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术(优势1:公司有核心技术)，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。(优势2:产品定位) 网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个: 第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。 第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 (劣势:产品不成熟) 显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。(优势3:产品趋于成熟)在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。 公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势(威胁1:模仿者)。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。 另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉(优势3:有品牌效应)，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90,以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率(机会:有需求)。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 (威胁2:市场成熟快) 你对网代未来的发展有什么看法呢, 分析:网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性:不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要(1)过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟;(2)加强对知识产权的保护。(3)加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。(4)降低成本。网代公司还是有所作为的。 (本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。) 13 [案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革 经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1:实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 (市场增长率快，为金牛企业) 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 (多元化经营，但发展不平衡) 公司目前的困难直接体现在:融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势:融资困难、人员问题) 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1. 公司战略的制定:方法和框架 2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3. 符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 分析:1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定;战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择;战略实施主要包括战略实施、战略控制。 2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 因此，用人机制有待进一步健全和规范:(1)营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。(2)人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。 如果公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。 3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。 [案例6] “御味园”的发展战略 “御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1:有忠诚的顾客群) 这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识;他们之间也很熟悉;而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。 常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，(优势2:有一定的品牌)一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，(劣势:丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。 那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢, 14 分析:市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。 在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。 当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。 首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。 第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。 第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。 第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如:与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。 第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。 案例一、纪念医院、文森特医院的流程组织 位于佛罗里达州的李?纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各处互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。 这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从入院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。 结合本例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。 实例表明: 1.该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从入院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是第一位的。 2.医院的顾客是病人，如何满足病人的需要，使病人在最少的时间里接受最好的治疗是制定医院战略的出发点。该两所医院正是结合这一要求制定战略目标，加快病人康复。 3.企业的组织结构要服从于组织的战略，这是一个根本的原则。该两所医院采取的业务流程重组，实际上就是调整组织结构以适应企业战略的典范。 4.组织如何适应战略是战略实施中最难处理的，因此凡实施战略都要首先考虑是否需要调整企业的组织结构。 5.战略实施中所有的工作都要服从于组织的战略。 案例二、本田的竞争优势 日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长:任何人当第一眼看到本田的产品系列时:汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品之下是一个同样的核心:汽油发动机技术。 本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。(一个本田的广告以这样的问题吸引顾客:“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中,”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库)。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的, 实例表明: 15 1.企业竞争优势的根基是核心能力。 2.核心能力的创建有两种:创新与整合。本田公司采取的是整合，是通过技术的功能性配合整合出新的能力。 3.本例中本田公司是将汽油发动机方面的优势与营销方面的优势整合在一起。 4.本田在营销方面采取的是家庭品牌策略。 案例三、俄亥俄州牛排包装公司 俄亥俄州牛排包装公司案例在牛排包装行业中，传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。要求:根据以上案例说明如何实现低成本战略 在牛排包装行业中，传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。 该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 根据以上案例说明如何实现低成本。 答案要点: 1(要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 2(该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3(该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 4(降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 下面是一位同学对一家服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告，请你根据企业使命与战略目标的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处， 【企业使命】为每一件服装提供优质的工艺流程，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。 【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源;未来5年实现销售额逐年递增30,，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的服装制造经销商;未来10年内成为全国服装制造经销示范单位。 【战略措施】在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好经营环境和气氛，才能成为一家成功的经销商得以长期的生存和发展。首先，根据经销销售的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。针对那些需要自己承担购衣费用的消费者，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在经销销售店居住的人，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗衣、修补、换扣等其他服务。因经销销售店附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他经销销售店进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工;对于不同岗位的员工进行有针对性的培训;奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工;制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。经销销售店的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划;加强资产管理使资产发挥最好的效果;在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。用自己优 16 质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。合理的厂内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入经销销售店之前，就已形成了一种情绪或基调，进入经销销售店后有一种与众不同的感觉。总之，在复杂多变的竞争环境中，经销销售店必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据服装制造经销商的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。 参考答案:A:优点:?企业使命、战略目标、战略措施都比较明确;?对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。 B:不足之处:?企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用;?从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。?战略措施与战略目标没有必然的对应关系。经销的是什么样的服装，什么人群，需要多少顾客，采取什么经销与营销方案，如何开发用户群等都没有分析。 陶瓷企业策略 陶瓷，是灿烂的中华五千年民族文化的瑰宝。陶瓷根在中国，现代却振兴于西方。适应于工业化大生产的现代陶瓷，在国外特别是在意、法、美、日等国的兴起，使中国传统陶瓷工艺慢慢走向没落。20世纪20年代，中国陶瓷业开始转向现代陶瓷，全面向西方看齐。 最近20年，现代陶瓷(建筑陶瓷和卫生陶瓷是其大宗)在中国得到飞速发展。我国现有建筑卫生陶瓷企业约3399家(其中建筑陶瓷企业2859家)，陶瓷总产量已居世界第一，占世界总产量的1/4强。 不过，高产并没有带来中国陶瓷的复兴。我们的出口量还不及国内总产量的1%，国际陶瓷市场每年超过200亿美元的贸易额，我们几乎挨不着边。而且国内市场现在还消化不了这样大的产量。1999年，我国建陶和卫陶产量分别为18.9亿平方米、5800万件，2000年估计还要略高于这个数字，而按2000年全国房产竣工面积约10亿平方米计算，共需 建陶不超过10亿平方米、卫陶4500万件左右，生产过剩是很显然的。问题更大的是，总产量高不代表企业的规模就大，中国企业的生产能力一般只有建陶48万平方米、卫陶27 万件左右的水平，规模经济几乎谈不上。而人家美标一家公司的产量就达2300万件，可以抵上半个中国;小小的瑞士有一个劳芬集团，卫陶产量也达1460万件，销售网络遍布全球，其平均价格折算起来要高出我们3-9倍。所以，我们的产量越高，负担就越重: 一、 国内竞争压力过大。 绝大多数企业不得不围着生存这两个字转圈圈，所以常常出现跟风现象:一是什么赚钱就做什么，二是一窝蜂。国内其它许多行业都曾有过这样一个混乱期，最令人痛心的，莫过于资源的极大浪费，比如低水平的重复建设。 二、 制度因素。 和其它一些行业一样，国有陶瓷企业的改制多半流于形式，因为他们没有在技术和市场里找到源动力。作坊式、家族制的陶瓷企业在中国到处都是，小农意识根深蒂固，这是一个很大的制约。 三、 技术落后10年以上。 一方面，买不到人家的新技术和顶尖技术;另一方面，我们的技术创新没有深度和广度，没有面向消费者和世界同行，因而很难建立起自己的高新技术体系。一些企业搞技术开发的动机，往往是为了打赢一场价格战。 四、 配套工业跟不上。 陶瓷机械、陶瓷装备、色釉料、各种添加剂等配套工业在我国仍处于起步阶段，明显落后于发达国家。目前，除西藏以外的全国30个省、市、自治区都有引进生产线，在广东、山东、四川、福建四大产区，一流的进口设备随处可见，而且数量还在不断增加。于是，设备上被人赚了钱不说，技术工艺上还要受制于人，从一流的生产线上下来的尽是二流、三流的货色。 五、 原料供应不稳定。 很多陶瓷企业在当初建厂时都忽略了这个问题，以为就近取材是理所当然的事情。等到陶瓷原料的异地异质、异值，原料价格链波动的牵制，能源结构与陶瓷大规模生产不相适应、环保等问题都暴露出来了，想改变已经很难很难，比如原来用燃料油的企业打算改用天然气，光更新设备就得投入巨资。 出路 实际上，国内市场还远远没有达到饱和的程度，在西部、在农村、在新形态产品市场还有非常广阔的发展空间，拓展这些“新”市场是中国陶瓷企业的希望。对建筑卫生陶瓷企业而言，下一步拓展方向至少有4种选择: 一、拓展国际市场; 二、开发西部市场; 三、深入农村市场; 四、转产。 17 其中，前两种是眼见的新市场、大市场，无须多解释，后两种则有必要解释一下: 农村对建陶和卫陶的需求正逐年大幅度增长，随着农民负担的减轻和收入的增加，新建住宅和旧房改造都需要建筑卫生陶瓷，特别是国务院决定加大农村城镇化建设后，需求量的剧增更为明显。在2001年，如果农村新建住宅和旧房改造普遍采用建筑卫生陶瓷，其数量是惊人的，前景十分乐观。即使在东部和南部，尽管眼下竞争最激烈，但并不是真的饱和了，那里的农村市场仍然有着巨大的潜力。 全球的信息技术如电子计算机、微电子元器件、高精度电子设备的迅速发展，对优质现代陶瓷的需求量将与日俱增。结构和工程材料高新技术的进步，也为现代陶瓷材料提供了崭新和广阔的市场，这将是世界陶瓷业未来发展的主要方向之一。我国特种陶瓷工业还较落后，许多产品还靠进口，所以陶瓷材料作为是材料科学的一支生力军，在我国优先发展的5个高新技术领域中占有一席之地，只是技术成熟度远不及高分子材料，在这一领域发现新材料的机会很大。说得更广一点，陶瓷并非仅仅只是SiO2与金属氧化物制品，只要把物质经过加工粉碎成型烧成制品都算陶瓷。目前我们还局限于一些非金属无机材料、天然原料、粘土原料为主的制品，因此，有条件的企业，应抓住机会及时转产。 当然，站在全局的角度来说，最要紧的还是西部开发和大规模出口，这是中国陶瓷工业必须完成的两件大事。这两件事可以统称为“东陶西进”:一个是从东部到西部，一个是从东方到西方。套句围棋术语，东陶西进，既是急所，也是大场，是中国陶瓷重振雄风的根本出路。 策略 一、 技术。 缺乏陶瓷工业的创新体系是一个致命的问题。我们的技术体系还不能依靠自己的技术和条件独立建立起来，要做重大实验，从基础研究到中试、到生产实验都没有条件。真正具有国际水平的研究室可谓凤毛麟角，所以很多博士生、研究生都跑到国外去了。 技术创新是产业升级和国企改制的源动力。目前，陶瓷业和其它行业最大的不同点就在于技术开发的空间还非常广阔，无论是在建筑陶瓷、卫生陶瓷，还是在日用陶瓷、艺术陶瓷、陶瓷材料等领域，现有技术都不够成熟，都还没有出现行业性、标准性的关键技术。这是极好的一个历史机遇，企业界千万要重视它。 陶瓷的技术创新和新产品开发有6个基本方向: (一)从世界范围内的行业技术结构中寻找突破口，开发和储备自己的尖端技术产品，建立自己的高新技术体系。 (二)以服务为导向，以市场调查为前提，从消费者的需求中寻找突破口，不过分追求一流，只要新技术能够及时得到应用，与市场需求相吻合。 (三)取代进口。陶瓷材料、日用陶瓷和高档卫生陶瓷、墙地砖等产品对进口的依赖性还很强。 (四)降低能耗，使生产规模从数量型转向效益型、技术型。比如，现在我们靠引进耐火材料，靠大家精打细算来节省能源，这些都不带突破性，只能够提高、改进，没有本质的飞跃。再如，颗粒状材料等静压成型技术，如果有一天能广泛应用于日用美术瓷的生产中，将极大地节约能源、生产场地和缩短生产周期。 (五)在充分了解西部环境和国际环境的基础上，从地方资源结构和消费结构中寻找突破口。比如，西部缺水，就要有效地将节约水资源体现在新产品上。 (六)取代一部分天然石材制品。 除此以外，陶机等配套工业也须加快技术创新。要解决供大于求的问题，关键之一就在于工艺技术及装备的国产化。 二、 营销。 在国际竞争中，我们一方面没有成本优势，另一方面产品价格又比人家低百分之几百，当然只有打败仗。这里除了技术因素外，另一个关键因素就是营销策略。 价格战的破坏力正以摧枯拉朽之势横扫整个中国陶瓷业。我们本土企业无一能逃脱这场血腥的肉搏，因为我们的成本结构是建立在落后的资源配置上的。我们的产业规模靠什么提升,靠数量、靠劳动力;而人家是靠效益、靠技术。我们最先进的生产线是从哪里来的,进口的;而人家是自己生产的。我们用什么做能源,用再生期非常长的原生 矿;而人家用经过加工处理的工业废渣和高级矿产品。所以，几乎可以这样说，所有生产基地设在中国境外的跨国公司，都是这场混战的胜利者。 再说本土企业之争。打赢一场价格战得到的利益是什么,不管是什么，如果没有足够的营销水平，所有的利益都不会持久。近年来，我们的陶瓷企业都热衷于参加会展，把消费者像绣球一样抛给经销商，这种所谓的“大营销”所得到的结果，是十分粗犷的。制造商和销售商都无利可图的市场覆盖，是经不起冲击的市场覆盖。 用户满意度是企业最终的产品出路，而立足于用户、立足于服务才是现代营销的根本。谁离用户越近，谁的市场就越稳固。手机谁都会用，但是有几个人把手机的功能全部开发出来了,谁能说用户不懂得使用的功能就一定是他不需要的,这就是距离。眼下陶瓷与其用户的距离就和手机有点类似。营销策略说来说去最终是要做两件事情:一是让这种距离等于零，二是让产品(包括服务)的价格和它的价值相统一，也即让它和用户的期待相吻合——由此建立起来的市场和品牌是任何对手都动摇不了的。 大企业策略:区隔化。目前，规模较大的陶瓷企业，不能再把营销的触角停留在无法确定、无差别的大众层面上了。靠媒体广告堆 18 砌起来的品牌，绝不等于市场占有，如果市场是没有根基的，那么，任你价值几十个亿、几百个亿的品牌也不过是浮萍，随时可能随着市场的崩塌而灰飞烟灭，这样的教训已经很多了。怎样将营销真正深入下去呢,怎样才能将企业和品牌的根基深深地植入市场、植入文化生活呢,唯一的途径就是服务，建立互动的营销体系。我们必须明白，一些今天的用户能够忍受或者不以为然的事情，明天他们会十分在意，比如，瓷片与瓷片之间的缝隙不够美观、冷天坐在坐便器上太冰凉、没有杀菌功能的洁具凭什么叫“卫生”洁具等。去寻找、去发现用户不满意之所在，便是服务的开端，当其中某一点和企业的资源优势有一个良好的契合时，在这一 点(区隔)上的持续经营就会带来战略上的优势。陶瓷界盛行概念营销的说法，却又错误地将之归进了广告的范畴，其实概念营销是未来个性化营销的一个雏形，其实质就是集中一点的战略和区隔化策略。 中小企业策略:用户占有。当大企业把视线停留在粗犷的市场覆盖上的时候，中小企业则要将市场建立在每一个确定的用户身上。这是明智的、经济的，甚至是无敌的，因为只要客户不流失，其它的一切就只是时间问题，持续经营一定会有光明的前景。用 户占有策略的出发点，是建立个性化的用户资料数据库，陶瓷企业可以在经销商那里建立终端，将服务对象细分到每一个差别很小的消费群甚至个人，由此推演出具体的工作流程和丰富的服务内容。比如，在现实条件下，可以定期将居室装饰的最新设计和概念等资料邮寄给用户，籍此收集反馈信息，慢慢建立一个初步的互动营销系统，这个系统包括经销商对用户的标准化服务。那种认为陶瓷产品不存在售后服务的观点是荒谬的。 现实中，我们看到有少数陶瓷企业(其中本土的极少)并不急于追求市场份额，然而他们的赢利却比那些貌似市场庞大的企业要高得多，他们通过提高服务质量稳定地占有一部分市场，而通过提高附加值使产品的价值和其较高的价格相符，无论市场上刮什么风，他们都不折腾自己，如此这般徐徐推进。什么是强势,这就是了。如果按整个市场现状继续发展下去，未来真正的市场领导者就是他们。大众化、无差别的市场覆盖，和区隔化、个性化的用户占有，这两股势力的对抗和消涨，体现了现阶段国内陶瓷市场竞争的特质，经济学中称之为隐性竞争。在其它行业的产品市场，有实力的企业或许可以先求市场覆盖，然后扎根，这种策略显然不适用于陶瓷市场。在今后开发西部和农村市场的过程中，企业界对此要有深刻的认识。 三、 形象。 形象策略要解决的问题，是营销的环境，是如何对环境施加尽可能大的影响，以确保营销目标的实现。CI是形象利器，目前已有许多大中型陶瓷企业导入了CIS系统，且不论这其中的每一家企业是不是都应该或者说有必要进行此项投资，至少这是一个正确的投资方向。有效识别是CI的要旨，在CIS系统中，除了颜色、字体、标志以及印刷品、建筑物等这些不同行业所共有的东西以外，还有没有能够和陶瓷联系更紧密同时又区别于其它的东西,这是陶瓷企业的形象策略中首要的一个问题。CI的适用面很广，如果谁都生搬硬套，那就该抛弃CI了，所以陶瓷企业导入CI后，必须有一个再创新的过程。 光线、声音、气味、手感、口味以及表情、姿态等，都是构成整体形象的元素。比如，光线就是视觉识别系统中的一个重要元素。在所有高档一点的陶瓷产品展示厅里，我们看到的是千篇一律的灯光设计，有的稍有点特色，但没有上升到标准化视觉识别的高度。把产品展示厅搞得通体明亮，似乎成了一种时尚，但也就分不出谁是谁了，所以这里的光线元素就应该再创新。除此以外，还能不能创造音乐陶瓷,能不能让陶瓷散发幽香呢,去解决这类问题，更是超越CI了。 假设一家企业、一种产品，只能选择一种形象，那么标准化就尤为重要。标准化的意义在于塑造形象在时间和空间上的整体性，如果每次闪现的形象(比如光线、声音、气味)都不一样，就无识别可言。标准化的制定还要有一个收集、分析消费者的反馈信息的过程，最后的标准，应是最具商业价值的标准。比如，灯光效果所要展现的，是产品的特色和卖点，而不仅仅是产品的自然特性，因为形象策略绝不是唯美贩美，而应该是营销策略的延续。 形象竞争是动态的，当一种东西变成时尚的时候，往往意味着识别率的降低;当一种元素的识别率降低了，就需要将形象元素进行重新排列，或者去发现新的元素;当一家企业把竞争面扩展到世界范围，则形象元素的运用就要区别于国际时尚。区别于时尚(更多时候是不屈从于时尚)，还是跟随时尚，这两种策略常常直接体现形象的优劣。 四、 信息。 如果一个销售渠道没有把用户的信息(包括不满意或者投诉)传递上来，那这个渠道一定有问题。国内竞争中出现跟风现象，很关键的一个原因是信息闭塞，大家都在捕风捉影中做决策，不能立足于用户。走出国门则更成瞎子了。收集国际同行信息、了解和熟悉国际商业模式和法规、积累跨国销售和投资经验、培养国际营销人才„„都是意义重大的必须经历的历史过程，这样的信息交流应该长期不间断地进行。通俗的说法是，目前中国陶瓷企业最需要的不是从人家身上赚多少钱，不是钱本身，而是赚钱的方法和机器。未来经济是网络化的，配送体系和信息系统是商业网络的两个支柱，任何一家意欲永续经营的企业，都应视信息投资为发展的必然代价。 五、 环保。 一直以来，陶瓷生产大多以初级、低级原生矿做原料，仅建陶业和卫陶业一年就要用掉几千万吨原料，烧掉几百万吨柴油、液化气，这都是在制造污染。另外，水资源的浪费也很严重。现在仍有许多小企业采用浪费资源、污染环境、产品质量差、花色品种单一的土窑、低焰窑、多孔窑或烧煤隧道窑生产。所以，环保是一个大问题，企业要持续发展，就得有一个全局性的环境保护策略。用天然气替代原煤和原油就算不上最佳选择，随着产业技术进步，说不定以后可以用工业废渣做原料，此点在决策兼并或者建新厂时必须充分考虑到，这方面的技术动向平时也应密切关注。再则，低级原料的供应结构是不利于资本输出的，人家是不会接受破坏生态环境的投资的。 19 “菁菁校园”战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场，学生认可) 学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利(劣势1:无利润，反映经营管理问题)。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训(与普通课程具有关联性)。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明特殊课程市场有需求，并能获利)但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单:每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、管理问题)与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，(威胁1:出现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 菁菁校园战略管理的内容: 该学校主要朝着非营利企业方向发展，确立了一个准却的市场定位。 专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训，专业性较强，而且课程新颖独特，有较宽泛的市场前景，深受学生欢迎。 特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训，既利与学生社会实践和就业，同时也满足了各大公司的需求。 通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。 解决方案 问题: 1、暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。 2、菁菁校园即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手。 解决方案: (1)引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。 (4)特色经营，提高服务质量:现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。 (6)合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。 (可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大)- 战略上的建议 (1)公司战略层次上:宜采用多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采用差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略和人才开发战略。 20 海清啤酒战略分析 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢, [问题] 1.阐述海清啤酒的外部环境。 2.叙述海清啤酒的内部环境。 3.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 4..如何评价金杯啤酒的竞争战略, 5.海清啤酒应采用什么用的战略, 分析: 外部环境:海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市，同时就社会文化.生活习惯而言，人们在春末.夏季.秋初季节时，对啤酒的需求量是很大的，因此有较大的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对手，技术上，竞争对手投入了大量的资金搞技改，无疑也给海清啤酒增加了竞争难度。?????? 内部环境:海清啤酒在财务上没有出现经济问题，而竞争对手经营不善，并且花大量资金搞技改和企业重组.人员培训，在这之上，海清啤酒在资金周转上是有优势的。作为当地啤酒业的龙头老大，海清啤酒的营销力是不错的，压倒了金杯啤酒的最短一块营销。在管理上策略上，竞争对手实施了直销的铺货手段，给海清啤酒施加了一定的压力。但作为当地的老品牌，龙头老大，企业的知名度和在消费者心里的地位也是很高的。?????? 3、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力; (2)劣势W:销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色; (3)机会O:拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力; (4)威胁T:来自金杯啤酒的竞争压力。 4、评价金杯啤酒的竞争战略: (1)营销是其在竞争中的主要弱点(案例中原话:“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写)，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。 (2)在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。(案例中原话:“该公司过渡强调销售”。答题时不用写) (3)不能针对啤酒销售特点(案例中原话:“省内啤酒市场的特点是季节性强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写)。 (4)忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(案例中原话:“„„，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写)。 21 5、海清啤酒应采用的战略: (1)公司战略层次上:宜采用市场渗透战略。 (2)竞争战略层次上:宜采用差异化战略。 (3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。 终端市场的取胜之道 在中国啤酒行业，中小企业多因为生产规模较小、生产技术、设备落后、营销能力弱等方面的原因，缺乏市场竞争力，不得不偏安一隅，在市场夹缝中艰难的生存。 为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点，尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力，啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段，先后采取收购、并购、强强联合等战略，收购并购了一大批地域品牌，极大的增强了自身实力。有业内人士预言:在未来的几年内，中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润"三国鼎立"的局面。 其实，海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影,金杯啤酒在C市的剑走偏锋，切入终端市场，初战告捷，直接威胁到了海清啤酒的生存，卧榻之侧，岂容他人安睡,海清啤酒将如何应对呢, 啤酒业市场的竞争主战场是终端市场，由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱，各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争，但随着竞争程度的日益提高，许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌。 啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力，所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心，协调运行产生的强大营销合力。 给海清啤酒支招 对于金杯啤酒的进攻，海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手: 大打地域民俗文化牌 针对品牌的目标消费群体，将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩，将产品融入到人们的生活中去，成为日常生活中的一部分。譬如:国内某家白酒厂在推广产品时，将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来，在当地所有的宣传上都采了:"吃,,腊肉喝,,酒"宣传口号，并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。 湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时，独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式"斗地主"与产品结合起来，宣传口号"喝ΧΧ啤酒、一起斗地主"，产品销售进入成熟期后又适时推出了"喝ΧΧ啤酒、不想斗地主"的宣传口号，市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式发布类似的广告，并举行了系列的促销活动，使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此，企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。 开发新品，众口能调 啤酒市场群雄并起，各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜，消费者拥有了越来越大的选择空间。但是，很多企业的产品品种单一，口味的选择空间太小，虽然其品牌知名度很大，但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策，导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种，由于适合了各口味习惯的消费者的口感，产品非常热销。 海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分，开发多样化口味的产品，以开发潜在消费群体，扩大销售覆盖面。并可采用"C市人最懂咱们自己爱喝什么"为创意思路，向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结，拉近与当地消费者的距离。 乘虚而入、收复失地 金杯公司过度强调销售，初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱，整个终端市场一片混乱，定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。 海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外，重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货， 拜访程序如下: 1.渗透队员来到零售点(包括小商店、超市、饭店)门口，首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画，在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。 2.向店主推介销售海清啤酒的好处(从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍)。鼓励店主销售海清啤酒产品，促成店主进货。 3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方，向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模 22 的卖场内设立产品堆头，设计售点广告(POP)，以吸引顾客的眼球。 4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动，顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖，刺激顾客的购买欲望。 全方位管理 前车之鉴，后事之师，海清啤酒在整合终端市场资源，实行销售策略时，同样不要忘记加强对自身销售队伍的调控与管理，建立和完善包括品质控制、物流配送、仓储管理、销售人员培训、促销队伍管理、销售体系流程规范化、信息系统等多要素的实操指引和相关规章制度，保持企业营销前台和后台之间的相互协调运作。 中国啤酒市场刚刚进入新一轮的整合期，虽然几大巨头已经开始了并购，实力逐渐壮大。除了青岛、燕京、华润、珠江、哈啤这些强势品牌各不相让、分庭抗礼之外，在全国的各区域还有大约近40 个品牌拥有自己的一块市场。整个国内啤酒市场无垄断品牌，只有强势品牌，市场竞争非常充分，是一个典型的完全竞争市场。如海清啤酒一样的地域品牌应充分利用地缘优势，依托地域文化，制造和寻找差异化的营销策略，打造企业自身的核心竞争能力，在啤酒业激烈的市场竞争中获得自己的一席之地。 23