管理学第7章

null第7章:组织第7章:组织null请考虑以下两种物质有何关联？ 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。nullnull计划工作 目标，途径； 为了实现目标 分工协作的结构 组织工作 成功的演出，不仅需要每个演员卓越的表演艺术，而且首先要求编出优秀的剧本。组织的高效运行，首先需要设计出合理的组织结构。一个例子一个例子 凯迪公司是一家中型企业，主要业务是为客户设计和制作商品目录。公司在开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称为A中心和B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所需的材料；目录部则负责设计用户制定的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立地开展工作，而目录设计部的设计人员则需服从采购员提出的要求。 null 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的完美创新。最近刘力在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。null 市场部成立不久，刘力就听到了各种不同意见，比如，采购员和设计员强烈反应，公司成立的市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。对此问题，市场部的人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规，缺乏远见。刘力作为公司的经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷，公司的问题究竟出现在什么地方呢？null 这则短例生动的描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。组织运转不顺利，原因在哪里呢？ 设立市场部的决策错了吗？还是人员之间的私怨需要解决？抑或是各部门之间的沟通没有建立起有效的渠道？凯迪公司有没有必要单独设立一个负责市场研究的机构？如果有必要，应该如何设置？如果没有必要，是否应该由什么人员或者部门来承担起这方面的责任？对凯迪公司的各个业务部门，应该如何界定其权限？凯迪公司组织结构实质上是什么类型？… …null第一节 组织概述 1、组织的含义null组织＝人＋目标＋结构 其中，组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调的正式框架体系。 null2、组织的分类 （一）正式组织与非正式组织 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。 null非正式组织 在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。null正式组织与非正式组织的对比 非正式组织正式组织  null往届考题举例 甲、乙、丙三人共同出资成立股份制企业，主要开展装修设计业务，但是由于业务限制至今没有招聘员工。请问下述对于公司的判断哪一个正确（ ） A、目前是一个非正式组织 B、是一个正式组织，同时公司内也有非正式组织 C、是一个正式组织，但是公司内没有非正式组织 D、是一个正式组织，同时公司内也可能有非正式组织null 非正式组织的影响作用 非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。 积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 null 消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。 此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。null对待非正式组织的策略 非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该加以妥善地管理。 一方面，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。 null考题举例 如果你是公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你认为正确的态度应该是（ ） A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C、只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之 D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。null（二）机械组织与有机组织 机械式组织 有机式组织 --严格的层级关系 --合作关系 --固定的职责 --不断调整的职责 --高度规范化 --低规范化 --正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道 --集权决策 --分权决策 null 1、组织设计的原则 （1）目标至上原则 （2）以人为本原则 （3）统一指挥原则 （4）职权相符原则 （5）灵活性原则 （6）适度的管理幅度与管理层次原则 （7）集权与分权相结合的原则 （8）分工与协作相结合的原则 （9）直线与参谋相结合的原则 第二节 组织设计原理null（1）目标至上原则 null（2）以人为本原则 组织中的每一项工作任务都有合适的人完成；组织中有能力的人有机会去做真正适合他们的工作，也就是把合适的人放到合适的位置上。 亨利·福特对T型车8000多道工序的分派:949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男子；剩下的工序由女工和年龄稍大的儿童来完成；其中50道工序有没有腿的人来完成；263道工序由只有一条腿的工人来完成；715道工序由只有一只手的工人来完成；10道工序由失明的人来完成。这种分析被称为补丁摞补丁的“长衫”，该企业的成功在于整合“鸡肋”也赢利。null（3）统一指挥原则 组织中的任何一名下级最终只能接受一名上级的指挥，对其负责并向其汇报工作。 俗话说：“艄公多了打烂船”。 拿破仑说，“统一的指挥是战争中的首要因素”。null（4）职权相符原则 某个职位所拥有的权力与承担的责任对等。 权力﹤责任 权力﹥责任丧事热情，无法完成任务滥用权力null（5）灵活性原则 组织内外部环境的灵活性决定了组织设计的灵活性。 组织应该能够在一定范围内对环境的变化做出反应。 null（6）适度的管理幅度与管理层次原则 　 所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。 null 一定意义上来讲，正是由于管理幅度的存在，当组织规模扩大到一定程度时导致了管理工作量超出了一个人所能承担的范围为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作。由此形成了等级制或层次性管理结构。近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096在幅度为4人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-4层）=585人 两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。null 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为： 层次多意味着费用也多 层次的增加将加大沟通的难度和复杂性 层次将使得计划和控制活动更为复杂 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。 早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理幅度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理幅度是不存在的。null 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平化组织。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 nullnullnullnull（7）集权与分权相结合的原则 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。 分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。 集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。 集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。 null 一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。null（8）分工与协作相结合的原则 分工与协作相结合拧成一股绳！null（9）直线与参谋相结合的原则 直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。 作为 “部门”： 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。 作为 “职权关系”： 参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。 直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁、负责生产制造的副总裁、制造分部总经理、分厂经理(厂长)、车间主任、工段长、工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。 null直线职权与参谋职权：null往届考题举例 扁平型组织结构是指（ ） A、管理幅度较大，管理层次较少的组织结构 B、管理幅度较小，管理层次较多的组织结构 C、管理幅度和管理层次成反比例关系的组织结构 D、管理幅度和管理层次成正比例关系的组织结构null2、组织设计的基本过程null3、组织部门划分方法 nullnullnullnull往届考题举例 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部门设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部等部门。你认为其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分方法（ ） A、按职能划分部门和按顾客划分部门 B、按顾客划分部门和按职能划分部门 C、均为按职能划分部门 D、均为按顾客划分部门null 一、 直线制结构 主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。第三节 组织结构的类型null二、职能制结构 特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 适用于：极其有限。 null三、直线职能制结构null 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点是：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。null直线制、职能制和直线职能制的比较null四、事业部结构null 特点是：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。 该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。null五、矩阵制组织结构null 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。 一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织null六、模拟分散制 又称模拟分权制，是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 所谓模拟，就是对于生产过程连续性较强的企业，如果规模较大，就可以模拟事业部制的独立经营，单独核算，使其能够分权管理，但它不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。nullnull七、委员会制 基于集体决策而建立的一种辅助性组织机构。 可以临时为解决特定问题而建立，也可以作为永久的常设机构。 可以拥有决策权、指挥权，也可以只有建议权和咨询权。 委员权力平等，少数服从多数。 优点：集思广益，防止滥用权力，有利于沟通和协调等。 缺点：决策速度慢，责任不清，折中调和等。 null八、集团控股型结构 基于现代企业，超越了企业内部边界范围，建立在企业间资本参与关系基础上的组织结构。 持有其他企业股权的公司叫做母公司； 被母公司控制或影响的企业成为子公司（绝对控股或相对控股）或关联公司（一般参股）。 母公司、子公司和关联公司共同构成了以母公司为核心的企业集团。null九、网络型组织结构null往届考题举例 （1）按纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（ ） A、直线制 B、职能制 C、矩阵制 D、事业部制 （2）汤姆斯公司采用直线职能制的组织结构，企业共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每个岗位均不设副职。这时厂长的管理幅度为( ) A、4 B、22 C、7 D、23分析：惠光设备制造公司案例分析：惠光设备制造公司 惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两个处，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中．由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。 null 如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。 null1、这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？ 2、请分别划出原来的组织结构图和改进后的组织结构图。