康迪泰克大洋管件（长春）公司发展战略

康迪泰克大洋管件（长春）公司发展战略 康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略 第2章康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略现状分析 2.1康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略现状 2.1.1行业基本情况分析 国内巿场网络体系发生骤变，乡镇网络不断削弱，县级网络品牌集中度提 高，非日系品牌生存空间变小。因零售店盈利能力下降，运营成本提高而不断 关闭的状况导致不少品牌退巿的风险日益加大。康迪泰克大洋管件(长春)公 司面临着的严峻考验，也是因为以上情况的变化。 欧洲市场需求下降，不再是我们出口的主力市场。康迪泰克大洋管件(长 春)公司目前国际市场集中度太高，对个别市场的依赖度太强，外汇收汇风险 加大。 在国内国外的汽车零配件行业，市场占比或排名已经成型，要想推倒重来或者 发生巨大的变化，早已是难上加难;不断崛起的印度产品正打破传统中国产品 的市场地位，或许对我们来说是一次难得的机会。 东南亚市场，中国大陆产品几乎全军覆灭。日本产品高度垄断下，大排量 等高端产品虚高的价格体系和分期付款的效应使价格的惯性很难被随意变更， 或许会给我们生意的机会;欧洲文化的车型和品牌会引发部分消费者追捧的尝 试值得论证，或许会给我们带来市场新的契机，引领我们占领东南亚市场获得 一定市场份额。 广东、重庆区域已形成规模优势，康迪泰克大洋管件(长春)公司自制零 件和所处区域的供应、配套环境与广东、重庆区域相比不再具有低成本优势。 国内，随着到沿海地区打工的农民工减少，劳动力市场环境、劳动者素质不断 下降。特别是我们公司劳动力来源过于集中在特定地域、特殊的相互关系，给 劳动者管理和素质的提高带来特殊困难。同时劳动者对收入的心理预期每年都 再节节攀升。劳动者执业文化对于工作环境、福利待遇、价值观等诸方面发生17 深刻变化，导致人员流动过于频频繁，使现场管理、质量稳定和提升的工作难 度加大。 2.1.2康迪泰克大洋管件(长春)公司发展概况 康迪泰克大洋管件(长春)公司是一家专业从事于汽车产品配件研发、制 造加工与销售的大型现代化制造型企业。由一汽集团和香港大洋共同出资成立 的一家合资企业，在国内汽车零配件行业占据前列地位，同时也是一家上市企 业。公司在全体14000名员工的精诚团结努力下，实现了销售收入连续十多年 的快速增长，并在业界取得连续十几年的优秀口碑与评价，在2014年，公司提 供的产品实现了销售450万套的好成绩，同比增长了7%，销售额突破了120亿 元，同比增长10.2%。同时康迪泰克大洋(长春)公司持续不断扩大企业规模， 继续排名在同行业中处在前五名的位置。 源源不断地提供客户满意的产品和服务，在质量上，成本上不断领先于业 界同行竞争对手，是公司保持竞争优势的根本原因。到目前为止，公司的产品 和服务已经覆盖了商业、工业用车、乘用车零配件中动力总成、燃油、动力转 向、主动被动安全、电子等细分市场，并拥有低档、中档、高档和微轻型、轻 型、中型、重型等不同档次的领域。已经成为国内、国外汽车零配件行业的知 名品牌。 自2010年起至今，康迪泰克大洋管件(长春)公司的产品已经多年荣获各 大客户颁发的最佳年度供应商殊荣，最佳年度创新供应商等殊荣。公司并没有 因为取得这些成绩而止步不前，并没有满足与现有的市场占有量，和取得的地 位，公司仍然在积极海外市场的拓展。目前公司的海外客户有捷克，匈牙 利，德国，法国，塞尔维亚，日本，俄罗斯，墨西哥，美国等四个洲的几十个 国家和地区，针对不同国家和地区的消费者需求和行业特点，公司在研发、制 造与服务方面都投入了大量精力，逐步积累了经验，通过几年的改进和提高， 在不同国家(地区)客户的心中获得了应有的地位。2.2康迪泰克大洋管件(长春)公司战略管理存在的问题 2.2.1管理者对发展战略认识不足 康迪泰克大洋管件(长春)公司战略意识较为淡薄，同时战略意图也不够 明确。公司的发展战略意识决定了最后公司发展战略的制定，也决定了公司的 未来何去何从，目前康迪泰克大洋管件(长春)公司的发展战略目标不太明确， 对技术的重视远大于对战略的重视，这本末倒置。所以导致康迪泰克大洋管件 (长春)公司经营方向模糊，经营领域过大等缺点，在经营管理方面有时会有 一些无计划性和无目的性。 历史原因也好，或固有习惯也好，康迪大洋由于是两大集团公司的合资公 司，这使得在中高层管理方面，公司无法完全脱离母公司和上级公司，自主决 定权有限，而很多决策是脱离了公司实际情况的上级决策。对战略管理的概念 又不是很明确，导致我们只是执行了上级认为正确的决定，而没有从公司自身 实际情况出发，沿着真正适合公司的发展战略，做出正确的决策。回顾行业学 术界的统计数据，我们还可以发现本土的企业对战略管理不重视这一点还是尤 为突出的。发展战略不明确或是没有足够重视发展战略，导致公司的发展脚步 越来越缓慢。 2.2.2公司组织机构建设不完善 由于公司发展定位、产品业务范围一直处在变化当中，比如老的动力转向 产品已是夕阳产业，几乎要退出市场，而新兴的动力总成市场发展迅猛，而新 的业务要求在销售部门，研发部门和设计部门做出相适应的调整，老的组织架 构已经不能满足新业务的需求，在沟通上、效率上和责权划分上已经严重影响 新兴业务单元发展，组织架构的改进势在必行，而适应新组织架构的#管理#， 工作流程等等还没有完成，很多配套工作要配合完成。 同时，在集团总部的战略发展调整中，由于并购了parker公司的业务，组 织架构也重新做了优化重组，近两年公司的资产规模和营业收入波动较大，公 司的持续经营能力和投标资信面临质疑。 19 2.2.3企业的现代管理制度和激励机制需改善 我们都知道企业落实发展战略必须拥有一个良好的环境，这个环境便是一 个完善健全的现代企业制度和清晰有效的激励制度，而康迪泰克大洋管件(长 春)公司这是缺乏这一环境而使得企业发展战略的制定和落实面临一定困难。 我们的制度和机制是从集团总部移植过来，虽然运行了多年，在公司发展前期 确实起到了一定作用，但随着公司的发展，随着企业业务的转变，原有的制度 和机制已经不再适应目前公司的状况，这限制了康迪泰克大洋管件(长春)公 司内部管理方面的创新，同样受制于不健全的企业制度，这又进一步抹杀了为 企业创建发展战略的积极性。先进的企业管理制度，是企业发展战略执行的肥 沃土壤，完善的激励机制，也是发展战略得以有效贯彻执行的有效保障。 2.2.4产品研发创新不足 康迪泰克大洋管件(长春)公司是技术和人才密集型的公司，尽管优秀人 才是公司重要的要素这点已在公司内部管理层达成共识，可在落实细节中存在 问题，表现在公司的人才储备和研发能力上仍有很大空间需要提升。这也引发 系列反应，公司的研发投入跟销售额挂钩，销售额越大，研发投入越大，这个 机制在某些时候并不适应现实发展需求，比如新兴领域产品的在一开始销售额 并不大，然后却需要大量研发投入做支撑，原有机制导致创新步伐落后，新兴 领域举步维艰。所以对新兴领域产品的研发投入应该加大比例。还有在老产品 的研发投入方面，我们的研发经费投入仅占销售额的1%，结合国际汽车零部件 行业的发展看，拥有核心竞争力的公司在研发方面的投入通常在5%以上，投入 在2%的公司仅仅能够维持企业的发展，所以我们公司1%的投入明显已经不适应 企业的壮大和发展。如果持续下去，我们不仅在新兴领域不会有较大作为，更 可能丢失老产品的核心竞争力，公司在技术上缺乏创新动力，必将使公司陷入 恶性循环的态势之中。 康迪泰克大洋管件(长春)公司作为行业内拥有多项专利技术和自主知识 产品的公司，企业的核心竞争力的核心，就是这些已有的专利和知识产权。而由于我们对知识产权的保护力度薄弱，疏于管理，这在一定程度了纵容了国内 竞争对手的仿造和复制的行为，这在另一方面又对康迪大洋(长春)公司的技 术创新积极性产生消极影响。 21 第3章康迪泰克大洋管件(长春)公司发展内外部环境 分析 3.1康迪泰克大洋管件(长春)公司外部环境分析 企业是一个具有生命的机体，和人类面对自然环境一样，春、夏、秋、冬 来了你必须不断更换衣服，才能存活下来。企业的竞争环境与各自企业顺应环 境变化而采取的对策，改变了市场竞争格局产生了市场的互动效应，决定了企 业的存亡，也决定了企业的发展。 3.1.1经济环境分析 当前，世界经济已步入后金融危机时代，但经济泡沫带来的周期性调整压 力的不利因素和不确定因素增多，欧债危机，难民潮，全球经济前进步伐放缓， 人民币面临重大升值压力，等等这些因素，我们可以预测在未来的三到五年这 一阶段，我国的经济发展形势并不乐观，今年的增长已经照去年有所放缓。 在全球汽车零部件行业中，日本、德国等制造业发达国家由于生产成本上 升，在一定程度上对汽车零部件行业的扩大产生负面影响，随着各大整车企业 的创新深入，汽车零部件的全球需求在持续增长，根据国家合格证统计中心有 关资料显示:近年来汽车零部件内销总量有下降趋势，但品牌集中度在加强， 合资品牌增幅较大，非日系品牌的产量下滑幅度大。外销下降幅度较大，对汽 车零部件整体行业冲击较大，中国汽车零部件行业的最为残酷的市场竞争已经 揭开序幕。大量企业近身拼斗，亮出价格大战、品牌大战、广告大战或服务大 战等招数，另一方面，外企不断涌入，抢建技术中心、零部件采购中心和产品 出口基地，生产质优价廉的产品与国产汽车零部件展开竞争，逐渐抢占了国内 零部件的销售市场份额。22 3.1.2政治环境分析 近年来国家逐渐加大了对节能减排方面的政策力度，然而中国在这方面的 起步已经落后于其他发达国家，我国汽车在全球市场上的竞争优势在于性价比 高，特别是小排量的汽车，技术含量低的汽车，和附加值低的汽车上，所以我 国的汽车零配件也同样具有这样的性价比，在全球拥有不错的竞争优势。一份 来自国家合格证统计中心的数据显示，截止到2009年，我们的汽车国内销量达 到了1457万辆，推测出零部件也是1457万套。国家汽车零部件整车企业、零 部件企业、流通和维修服务以及相关产业，直接或间接为社会提供了40万个左 右的就业岗位，在国民经济中占有一定的比例。 综上所述，我们认为:中国汽车零部件企业，在度过了一个高速发展的30 年后，将逐渐步入下降的趋势。预计在未来的5至10年内，汽车零部件市场趋 向饱和，需求继续萎缩的趋势已成定局，行业已开始进入周期性调整时期。 3.1.3技术环境分析 技术层面:要把人才队伍打造好，树立标杆，培植一种具有康迪泰克大洋 管件(长春)公司特色的技术文化理念。首先把康迪泰克大洋管件(长春)公 司的技术文化根植到所有的技术员工，新进员工也要做好这方面的培训，确立 责任人制度，动员大学生员工到基层去。其次，通过主动收集前沿技术，掌握 未来5,10年的发动机技术，为公司树立标杆。必须看《世界内燃机杂志》，掌 握世界最先进企业的动向。保持眼界开阔，学习分析研究世界上其他国家的现 金技术和产品。智能机械事业部原来的定位是解决公司的疑难问题，像液刹、 减震器、摩擦材料、无级变速，尽管有些不足，总体来说有成效。2016年开始 最重要是为公司打造一支制造技术铁军。智能电装事业部方面，在公司电子、 电器、自动化方面在1,2年一定要有长足的发展，公司前期的投入在2016年 有一个长足的发展，为我们转型打基础。23 3.1.4社会环境分析 一方面，随着国家开放二胎政策，预计在未来5到10年之间，以家庭为单 位的对改善用车需求，甚至是家庭第二辆、第三辆汽车的需求，将会有井喷式 的增长。另一方面随着我国经济的迅猛发展，中产阶级这个群体的数量在逐渐 增加，目前中产家庭的数量已经达到3000万，未来10年中产家庭的数量有望 翻番，那么中产家庭的生活方式和价值观念，消费结构和水平，还有对休闲的 态度等等方面，都将间接对汽车零配件行业产生至关重要的巨大影响。康迪泰 克大洋管件(长春)公司更要在这个社会环境转变的机遇期，做好一切准备， 确立相适应的发展战略，为竞争中脱颖而出，任务艰巨。 3.1.5行业环境分析 国内市场汽车零部件需求骤降，导致整车10万辆的月需求降至5万辆以内。 因零售店盈利能力下降，运营成本提高而不断关闭的状况导致不少品牌退巿的 风险日益加大。这一状况的产生，也对康迪泰克大洋(长春)公司带来了不小 的挑战。市场多样化格局不断凸显，广东、福建等摩企活跃市场，康迪泰克大 洋管件(长春)公司份额过小，尝试突破需在产品、人力、物力方面加大投入。 欧洲市场需求下降，不再是我们出口的主力市场。康迪泰克大洋管件(长 春)公司目前国际市场集中度太高，对个别市场的依赖度太强，外汇收汇风险 加大。全球汽车零部件行业的大环境已经接近固定，要想突破这种固定格局， 难度可想而知;不断崛起的印度产品正打破传统中国产品的市场地位，或许对 我们来说是一次难得的机会。东南亚市场，中国大陆产品几乎全军覆灭。日本 产品高度垄断下，大排量等高端产品虚高的价格体系和分期付款的效应使价格 的惯性很难被随意变更，或许会给我们生意的机会;欧洲文化的车型和品牌会 引发部分消费者追捧的尝试值得论证，或许会给我们带来市场新的契机，引领 我们占领东南亚市场获得一定市场份额。 华北，华东，华南区域已形成规模优势，康迪泰克大洋管件(长春)公司 自制零件和所处区域的供应、配套环境与广东、重庆区域相比不具有低成本优势。国内，随着到沿海地区打工的农民工减少，劳动力市场环境、劳动者素质 不断下降。特别是我们公司劳动力来源过于集中在特定地域、特殊的相互关系， 给劳动者管理和素质的提高带来特殊困难。公司的劳动者对于收入的预期在逐 年提高。劳动者执业文化对于工作环境、福利待遇、价值观等诸方面发生深刻 变化，导致人员流动过于频频繁，使现场管理、质量稳定和提升的工作难度加 大。 3.2康迪泰克大洋管件(长春)公司内部环境分析 3.2.1产品现状分析 回首公司的发展历程，在过去的20年中，自主而为、同舟共济、持续创新 是公司立于不败之地的关键武器，公司的企业文化融入渗透到公司的经营发展 理念中，不断为公司的壮大提供了有力支持和发展空间。公司运用先进的技术、 集中优势的低成本资源，独具一格的销售体系，将低成本战略和差异化战略落 实在基层业务和公司治理当中，在面对激烈的市场竞争，积攒力量突破重围， 在牢牢站稳国内市场的同时，稳步开拓出欧洲、美洲的国家和地区的市场。公 司具有较强的整体研发实力，具有比较完整的产品试验能力，各领域的技术力 量雄厚，制造能力强大，营销网络分布广泛，营销模式领先同行，产品线丰富， 持续发展能力强。重庆板块以兵装集团嘉陵、建设为主，宗申等民营企业为代 表，产品成本优势明显。但是重庆板块在全国汽车零部件行业中的排位下降， 仅建设一家实现产销量增长，其余几家均出现不同程度下滑。广东板块以江门 为代表，形成了一个包括大长江汽车零部件整车企在内的数十家汽车零部件厂， 在销售渠道上，整合了几百家的汽车零部件贸易公司，建立起一个完善广阔的 网络，将我们用于轻型、中型、重型的零部件铺向整个市场，稳定的质量，在 技术上的领先，这些带给了我们很强的发展势头。 25 3.2.2核心能力分析 考虑到汽车领域的发展态势，企业从2005年开始就为进入汽车行业作一些 技术准备。以研发混合动力为突破口进入汽车行业，在攻关涉及混合动力的关 键技术，如电机、电池、驱动控制系统、大功率管方面。电池方面，与美国帝 国大学柏维博士合作开发锂电池技术，综合性能优于当前被普遍认可的丰田 PRIUS;大功率管方面，与美国的黄勤教授合作开发大功率管;电机、驱动控制 系统方面，与徐隆亚教授合作开展对电机及驱动系统方面的研究，并取得了阶 段性成果。 3.2.3人力资源分析 配合人才库的建设，建立与打造培育企业核心竞争力，着眼长效可持续高 速发展为目标相适应的人才结构框架，提高人力资源管理水平。根据公司的发 展目标确认质量目标一级文件，在根据一级文件制定体系文件二级文件，要求 将战略方向融入到一级和二级文件的制作当中，然后本着高效简洁的原则，制 定出过程卡、指导书等三级文件，依据流程来设计对应的岗位，明晰 与权限，做到避免重复工作，避免责权不清晰而产生的踢皮球行为，对职责模 糊说不。提出任职条件，科学评估工作量，配置人员数量，做到定岗、定职、 定员。通过合理匹配，达到“减员增效、减员增资，高效精干”的目的。这样 组织的办事效率得到提升。完善绩效考核体系，综合质量、成本等因素，做到 全面公正，促进各岗位按照统一的战略目标前进;明确更加合理的职工考核指 标，做到清晰、公平、透明。考核优秀的员工，可委以重任，对考核不理想的 员工进行引导，同时将薪水的涨幅调整比例制度、员工晋级制度、员工奖励惩 罚制度与考核挂钩，这样才会切实提高员工的干劲，同时要与学习型组织的理 念一致，增加培训、训练的次数，逐步提高全体员工的个人素质，将企业文化 注入到每一个员工内心，形成一个团结的集体，合理调配内部富余劳动力，提 高利用效率，以最少的资本投入，获得最大的效益产出。26 随着80后员工开始独当一面，90后员工逐渐增多，大部分员工关于就业 的思想已经有了很大的转变，这就对企业的管理方法和态度提出了新的要求， 实行人性化管理，培养团队意识，加强交流互动，营造积极向上的企业氛围， 使员工感受到企业的关怀，通过不断增加凝聚力，持续产生的归属感，让全体 员工同公司共同成长发展。通过我们一言一行的共同努力来孕育我们的企业文 化。市场在变，环境在变，观念在变，我们的经营策略要变，管理方法也要变。 作为转型升级的重要支撑，如何在新环境下打造一支不负使命、支撑公司长远 发展的队伍，是人力资源面对的重要挑战。 3.3康迪泰克大洋管件(长春)公司SWOT分析 3.3.1机会分析 如今，对于汽车零部件生产企业而言，掌握先进的科研技术、高校的营销 策略是汽车零部件公司占领市场的制高点，康迪泰克大洋管件(长春)公司作 为国内大型的汽车零部件生产企业，其在人才、技术、资金以及市场上具有其 他汽车零部件生产企业无法比拟的优势，因此，康迪泰克大洋(长春)公司要 细掘深挖现有市场。 3.3.2威胁分析 当前，世界经济已步入后金融危机时代，但经济泡沫带来的周期性调整压 力的不利因素和不确定因素增多，世界经济整体疲软，人民币升值压力等等， 在未来的三至五年内，都将对康迪泰克大洋管件(长春)公司发展产生严重的 负面影响。汽车零部件作为家庭日常生活的重要支出之一，是此次实体经济中 最易受到冲击的领域之一。 3.3.3优势分析 (1)运营成本优势 中国汽车零部件业经过改革开放近30年的发展，已连续15年世界产销量27 第一。目前康迪泰克大洋管件(长春)公司在中低排量、技术含量不高、产品 附加值低的汽车零部件产品在世界市场上具有很强的“性价比”，从而在这一 产品领域具有很强的竞争。 (2)本土优势 康迪泰克大洋管件(长春)公司多年来植根于长春这个汽车产业集群地， 并集一汽集团的资源于一身，同时占据本土客户的地缘优势，了解当地风土人 情和和客户心理需求，周边又有着成熟规范的配套企业作为专业产业链的一部 分，同当地政府、企业有着千丝万缕的经济、政治、人脉、政策关系，所有的 这些都使得企业以更低的成本、更高效地开展业务。相对于其他汽车零部件生 产企业而言具有的国际化运作理念而言，康迪泰克大洋管件(长春)公司的本 土优势明显。 3.3.4劣势分析 (1)内部管理制度和机制有待规范，人员流动率较高 康迪泰克大洋管件(长春)公司的管理制度不够规范，还有粗放型管理的 影子，由于对员工必备的素质考核不够细化，使得员工队伍的专业度不太 理想，在有些领导岗位担任经理的从业人员，并不能胜任管理岗位，缺乏管理 人员必备的素质和经验，在一定程度上影响了企业的合作氛围和管理绩效，并 在一定程度上提高了员工的流动率。 (2)过分依赖单一客户，合作期限较短 康迪泰克大洋管件(长春)公司这些年降大部分精力只投放到少数VDA客 户身上，与美系、日系的客户合作也仅是刚刚起步，销售比例远远低于VDA客 户，而在与本土整车客户的合作中，又由于种种原因合作期限短暂。如果一个 公司过分依赖少数几个客户，那么无疑将增加企业的运营风险。 (3)我国对待汽车零部件行业市场监管力度有待进一步加强 我国应该进一步加强汽车零部件市场的监管力度和专业度，破除垄断，不 正当竞争等桎梏。当然这会在很长一段时间需要企业能运用自身的实力和智慧 ，遇水搭桥，解决实际问题，赢得持续发展。 在激烈的市场竞争面前逢山开路 3.3.5 SWOT矩阵分析列表 SWOT分析工具是公司用来制定公司发展战略的主要工具。综上分析，列出 康迪泰克大洋管件(长春)公司的SWOT矩阵分析表3.1，如下表所示: 表3.1康迪泰克大洋管件(长春)公司SWOT分析表 第4章康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略选择与 实施保障措施 29 4.1康迪泰克大洋管件(长春)公司发展思路及目标 4.1.1发展思路 在做好主业的基础上，加快推进产业升级，通过涉足智能系统和混合动力 驱动系统等高新技术产业的开发，为顺利完成企业转型产业升级积累技术基础。 通过资本市场，以创投或其他投资等扩张方式，选择性地进入具有发展潜质的 行业，为公司的长远发展积累足够的资金。 (1)国内市场30 根据国内市场的表现，我们的企业战略在市场上的推动力显得苍白无力， 产品对市场的影响力下降，企业对零售商失去控制力。2015年公司走得很惊险， 出现了几个月的实际亏损，破了建司26年来的记录，这个趋势会随着行业进入 衰退期，变化的速率在一个时期内会进一步加速。 未来的康迪泰克大洋管件(长春)公司发展之路在何方，我们必须弄清楚 这个问题，必须准确地对公司现状进行分析，应该提前防范在多重危机下可能 发生的各种情况，实现康迪泰克大洋(长春)的稳步发展愿景。市场一方面要 进行产品结构调整和市场布局的调整，作为2016年营销工作必须高举、高打。 ?产品结构调整 产品结构调整到位，新开发的两款系列产品取代50万元以上的产品序列; 必须下大力气推向市场，成本必须低，将盈利留给市场，用特殊的政策进入零 售终端;专题研究寻找电动车配件进入市场的定位和生存点，由专人负责，销 售部门先在2016年一季度前出调研报告。 ?市场布局的调整 计划在2016年3月初召开营销工作会议，详细布局。我们要将有康迪泰克 品牌的汽车零部件零售店，开设在每一个汽车需求旺盛的城市;零售要结合不 同地区、不同市场竞争态势，建立不同的布局方式。如广东等基础薄弱地区， 要把钱龙、御龙等具有康迪泰克大洋管件(长春)公司特色的产品进行销售， 组织力量进行网络开拓。有两项工作必须要在营销工作会议之前落实:?调查 市场在哪里,?制定2016年的对策。另外，要花大力气去研究杭州、重庆等地 汽车零部件企业的生存方式，由李强牵头，李宇配合。5月底前出想法。参考 凯旋50cc的生产组织方式，在低端车中主动打造一款取代4GC、仿Bx8款，根 据市场调查和消费者分析，在杭州市场定义产品定位。除了中型、轻型车配件 之外，未来要组织微轻型车配件的设计与制造，康迪泰克大洋管件(长春)公 司要区别于宗申、福田，除了在外观、功能上有所突破，也要让价值增值使竞 争力得到保证。 (2)国际市场通过对国际市场的潜心研究，康迪泰克大洋(长春)公司识别出这样一个 风险:市场太单一，过于集中。国际市场风云变幻，企业长远的战略不能依赖 于某个点位的突破，一定要着力于面的推进，因此，国际市场的布局每年要花 大力气培植新的市场。未来五年的产品定位:盯住东南亚市场Bajaj方向，Bajaj 以省油、耐用、品质稳定形成的口碑，在尼泊尔、哥伦比亚、孟加拉国市场取 得成功，同时在设计方面，康迪泰克大洋(长春)公司要将战略转移到节能省 油上来，未来五年的经营方式定位:以豪进的生产作业方式为主要研究对象， 提价20,30美金，品质上要有明显提高。重庆工厂定位成一个轻资产结构、组 织灵活、康迪泰克大洋管件(长春)公司特色鲜明、成本低的生产工厂。2016 年出口目标量为40万套，未来五年每年增10万套，五年后汽车零部件总销量 努力的目标是150万套。同时，从世界汽车零部件市场来看，需求是稳定的， 我们控制不超过150万套的产销量规模。 4.1.2发展目标 (1)销售目标 面对中端和低端客户群，公司加大微轻型，轻型配套汽车配件的推广力度， 面对中高端客户群，到2014年公司根据市场需求，产品外观个性前卫、速度快， 加速迅猛、简洁大方的大排量车型成为市场主导，从而以高性价比逐步扩大市 场占有率，我们也要针对这一市场提供与之配套的零部件。 33 (2)企业技术进步目标 建立并完善以企业为中心，以市场为导向，以政府和科研机构为依据的技 术资源共享互动体系，促进科技资源合理化配置、企业的科技行为和经济行为 一体化。建立起技术创新的系统，大力深入挖掘企业的核心科技技术并申请知 识产权，同时做好核心技术的保密工作，这才能加固我们的创新成果。利用 veyance研发基地这一技术平台，连接世界汽车零部件研发机构，争取使企业 设计开发能力与国际接轨，站在“巨人的肩膀上”进行新产品研发。加强人力 资源的开发和培育工作，吸纳国内外高水平的科研人员，完善企业的激励机制， 建立良好的科技创新环境，以人才为本，形成企业长盛不衰的动力源泉。建立 完善的技术人才体系。具有引导潮流的外观设计。通过研究汽车造型和其它工 业产品造型的趋势，导入汽车零部件的外观设计。在黄金分割、人机功能、亮 点设计上形成特色，研究、储备、积累、提高。找世界一流的人才合作，包括 混合动力、电子、电机、功率管、机械手等方面的世界一流人才。在产业导入 和专业(分类)技术导入时进入高等级伙伴(或国际、国内一流人才，一流技 术)合作，而不是“0”的突破。注重增强企业自身核心技术的开发能力，从而 固化巩固企业独一无二的核心竞争力。 全面应用计算机分析系统进行汽车零部件、发动机系统理论分析和数值设计; 优化新产品发开流程体系，结合FIDES数据集合系统，将开发流程透明化，统 一化，标准化，数字化。 (3)投资风险控制目标 公司将以投资为先导，充分发挥投资的引导和优化资源配置功能，科学决 策，合理布局，一方面，积极实施强强合作战略，嫁接国际先进科技，携手世 界大师级人才，通过共同投资，探寻高端技术的商业化应用，致力于混合动力 等新能源领域和变频电机等智能机械领域的切入及拓展工作，另一方面，以创 投等投资业务为手段，为转型升级工作架设桥梁，外延内伸，构建新的业务体 系，持续探索主业突破，同时，本着稳扎稳打、循序渐进、谋求发展的宗旨， 努力寻求稳健的资本保值增值之路，积聚实力，为企业的成功转型创造条件，促进企业从传统效益增长模式逐步转向高效益增长模式，加快企业持续稳定健 康发展。 公司将持续推进相关投资风险管控制度的建设工作，并严格执行相关制度， 逐步完善风险管控机制，在此基础上，对各类投资业务，尤其是风险类投资， 公司将延请各方专业人士严谨细致地对投资对象进行考察，从投资对象基本情 况、盈利能力、管理团队、行业前景、发展潜力等各方面，深入调研，采用各 要素综合评分方式，择优汰劣，同时实行一票否决制，从严把控风险要素。 4.2康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略选择与优化 4.2.1发展战略调整重点 内外部环境的变化，使得企业必须调整发展战略以适应这种变化，综合分 析康迪泰克大洋(长春)公司的现状，在战略发展重点上应该做一些适度的调 整，在未来的三到五年这个短期时间内，要将调整重心放在制度创新和组织架 构调整上来。制度创新首先要有一定的基础管理做铺垫，规范基础的管理制度 和流程，这将为制度创新提供保障，制度创新更多要着眼在那些能激励员工积 极性的制度上，这些创新的新制度要与公司生产运营和经营目标保持一致。制 度创新旨在以考核结管理向为突破口，以薪资管理为主要推动力，以信息管理 为平台，从流程、制度、责任区间中追寻预防和纠正办法，形成一种能自我约 束、主动防范、自动纠偏、不断优化管理系统的工作机制和管理网络。制度创 新具体包括流程管理、组织优化、考核和薪酬管理、信息管理等方面的内容。 加快推进计算机集成系统的管理——ERP管理。不是全面一刀切，首先要求财 务系统如何迅速推进，然后是仓储系统，再切入到设计系统、销售系统等，要 分布推进ERP管理工作。 35 4.2.2发展战略优化 (1)生产战略优化 针对康迪泰克大洋管件(长春)公司在战略制定方面的不足和结合汽车零 部件市场的发展趋势，康迪大洋(长春)公司的当务之急是尽快优化改造企业 组织架构，并利用信息技术将原来独立的开发、设计、采购、加工、核算、销 售等环节整合成为一个相互影响、相互协调的生产经营统一体。这种生产经营 统一体的好处是当企业发现市场机遇时，可以构建动态的联盟对象，通过写作， 将公司的资源进行合理有效配置，以便快速响应市场需求。 (2)研发战略优化 康迪泰克大洋管件(长春)公司的研发战略优化，要以公司现有的已经具 备优势的技术为基础，并不断加强自身的创新与发展，同时，寻求与其他企业 技术合作的机会，与那些具有技术支撑的主体进行协作，这些主体既可以是科 研机构，也可以是行业内技术领先的个人，通过合作，不断消化、吸收、验证 新的技术，通过消化理解和创新，结合新情况新目标，变成公司自己的新技术。 (3)营销战略优化 通过对汽车零部件现竞争市场进行分析可知，汽车零部件市场现有强势市 场、变动市场和弱势市场等三种，康迪大洋(长春)公司要因地制宜，对症下 药，不同的市场投放不同的市场战略。针对强势市场，康迪泰克大洋管件(长 春)公司可以采取“严防死守”的策略，通过建立专卖的渠道，维护其市场竞 争优势;针对变动市场，康迪泰克大洋管件(长春)公司可以采取遏制变化的 策略，巩固已有的竞争优势;针对弱势市场，采取扩张战略，实施先进入、再 发展战略，并且可以利用已有的渠道优势去支持弱势市场的开发。康迪泰克大 洋管件(长春)公司一方面要维持自己的市场地位，通过实施“零利润”的方 式，以弱势产品去打击对手的优势产品。36 4.3康迪泰克大洋管件(长春)公司发展战略的实施与保障措施 4.3.1发展战略实施计划 康迪泰克大洋管件(长春)公司应根据企业目前的基本环境条件(如投资 环境、资金现状、可利用的资源、亟需解决的问题、优势)和企业目前现状， 选择合适的经营领域和产品，通过组织管理与资源整合，形成核心竞争力，勾 画康迪泰克大洋管件(长春)公司在未来五年的总体发展蓝图，定义企业的成 长方向和资源重组配置。优化配置要求大家不断总结经验，在埋头苦干的 同时，更需要抬头看路，心里装着未来。 (1)需求分析 2011年微轻型汽车零部件国内需求总量约为1000万套，如果每年需求缩 减10%，五年后，估计中国汽车零部件总需求600,700万套。(除非以下“三 座大山”发生变化:?国家出台更加严格的排污控制标准，加严微轻型汽车零 部件的技术要求;?城市限牌变化;?随着城市化进程的不断深入，中产阶级 群体数量增加，并在购车偏好上发生巨大改变。目前公司在国内高端零配件市 场占比约为9%，公司在国内市场总量为40,45万套，由此必将会导致企业生 产组织与经营管理随之发生变化。 (2)品牌与成本分析 与竞争对手TI相比，成本上康迪大洋(长春)公司并没有优势，由于规模 效应、轻资产结构、效率决定了TI在制造、管理、财务、销售费用低于康迪泰 克大洋管件(长春)公司;然后在品牌口碑方面，康迪大洋(长春)公司落后 于竞争对手conlin。在康迪泰克大洋管件(长春)公司收购veyance公司后， 我们认为在当前的历史阶段，veyance产品形象、品牌等方面能否拉动还是一 个变数，veyance品牌及其产品作为支撑康迪泰克大洋管件(长春)公司未来 战略的竞争要素来讲，销售部门一方面需要作深入分析，在形象、文化、信息 传导方面做好策划;另一方面，康迪重新定位veyance这一品牌，将设计定位 在“大排量汽车零部件+中国哈雷”。“哈雷文化”的精髓要求把产品做出灵魂，做出灵气，将消费者的意识通过产品具体、形象地表达出来。先尝试投放 Veyance BJ600，另外将GT发动机落地。 (3)差异化战略与低成本战略 当前的康迪泰克大洋管件(长春)公司品牌必须走差异化之路，我的差异 化方向是把大车、名车上的精华体现在我们的普通车型上;而差异化是需要成 本的，去年开始开发方向是立足于国内，投入产出比相对比较乐观，未来实施 差异化战略的成本将会持续增加，在差异化过程中，要尽一切可能降低开发成 本，另辟蹊径。能担当未来五年产品与经营理念沟通桥梁角色的，要具备下列 条件:?从业知识、经验;?权威和责任;?与设计师的默契。另外，未来五 年必须克服产品系列上的不足，必须有踏板车，必须做好随时准备进入电动车 市场，用轻型车、沙滩车弥补微轻型车的销量下降。通过产品线两端的延伸， 未来五年国内市场份额达到既定目标。从消费者角度分析:80后这个消费群体 逐渐成为消费主力军，他们的财富在不断增加，品牌和个性化需求使得他们对 价格敏感度下降，关注追求标新立异，满足个性化需求。未来零售商状况也会 发生变化:单一品牌专卖可能只停留在个别品牌上，康迪泰克大洋管件(长春) 公司作为独立品牌的零售店将越来越少，甚至康迪泰克大洋管件(长春)公司 占主导地位的零售店的份额、比重也逐步下降。公司经营(决策)领导小组的 成立是为了让更多人在参与决策过程中，了解公司的战略，既着眼于未来，又 立足于今天。作为公司决策者和参与者来说，必须每时每刻思考，并经常不断 地对企业战略性决策进行反思、评价和微调，必须回答:每个阶段、时期凭什 么做决策,把自身资源的组合配置在哪个方向,公司当前的工作哪些是为未来 而设定的，哪些是立足于当前的工作所必须做的, (4)投资计划 40 4.3.2发展战略实施的保障措施 (1)加快企业的转型升级 公司转型势在必然，汽车零部件行业的成长空间非常有限，身处风云变幻 的汽车零部件行业的变化以及来自日系品牌的压力，公司在夹层中求生存，已 经过去的2015年如履薄冰。因此，趁现在企业还有财力，必须坚定地、理智地、 深思熟虑地去推进转型工作。我们转型的目标是逐步降低汽车零部件的销售额 和盈利在公司所有业务中的比例，用战略性新兴产业来支撑公司的未来发展。 从2015年开始，公司将逐年回收创投以及房地产的项目投资，加大应收账款的 回款力度，逐步培育在大功率管、封装、电池、混合动力等战略性新兴产业的 自我造血功能，快速积累前沿技术，为公司选择进入转型产业做好充分的技术 积累与足够的资金储备。未来五年内，公司在转型方面要把已经投资的结出果 实。2016年度转型工作的具体要求如下: ?封装方面:研究4寸晶圆线、汽车级IGDT，如果突破，在未来带来巨大 效益。?集成电路方面:主要是陈俊的大规模集成电路、大功率管。?电池方 面:一方面，尽可能在2016年把K2在美国的新订单接过来，做好材料(磷酸 铁铝)和石墨硒技术突破，使快速充电等性能提升变为现实;一方面，着手开 始电池在汽车零部件上的应用试验。?混合动力汽车:今年放在重中之重的位 置，邓定红分一部分精力集中在混合动力汽车，在2016年一定要拿出一点结果。 ?电动微轻型车:争取在三年内，能在低价的微轻型车辆的零配件上有技术上 的突破。 2016年由郭东劭牵头研究选择新产业，对进入新产业做好两手准备:一手 是直接进入机械手、减速器、电动铲车等产业;另一手是根据国家政策和新能 源汽车的发展趋势，集中资源加快混合动力驱动系统的研发进度，一旦时机成 熟，迅速切入相关的零部件或整车产业。竞争环境在不断变化，汽车零部件市 场的环境日益艰难，已经到了难以独立支撑企业后续发展的生存关口。我们要 深刻认识到，我们目前所面临的环境非常严峻，这不仅证明了我们提前实施转 型升级的前瞻性和正确性，更凸显了我们加快转型升级的重要性与紧迫性，在41 当前艰苦环境下，我们不但要保住销售量来抗衡国内市场萎缩，还得不断拓展 新兴市场，做到东边不亮西边亮，内销下降，出口拉动，实现降中有增，销量 减少，利润要增加。今年以来，公司实行经营决策联席会议负责重大决策和咨 询，管理中心负责监督考核，金融投资发展事业部负责投资开发、产业培育， 各产业事业部独立生产经营的管理体制，形成了投资与实业分离，监督与运行 相互制衡的集体决策运行体制，为实现公司的经营管理目标，以资本为桥梁， 做好资金的使用管理工作。 经历了一个时期的转型探索工作，逐渐步入了运行操作层面。使用机器手 臂，电子智能自动化是未来企业加工生产的趋势，事业部要引起足够的重视， 着眼长远发展，在分析自身的优劣势的基础上，找出在竞争环境中企业的生存 态势和发展方向，明确自己的经营战略。尽快将智能自动化生产系统运用到加 工生产流程，找到适合产品加工流程的工艺，合理布局规划，同时要有扎实的 数据验证流程的稳定性，优化工时，已确保产品的一致性，提高质量，最终要 依靠智能自动化系统来加固企业的核心竞争力，让康迪大洋(长春)公司插上 智能高科技的翅膀在同行业中快速腾飞。 通过抓住产业转型升级的机遇，形成一个职能定位清晰，权限划分清楚， 监督评价体系科学，考核与奖惩关系明确，责、权、利相统一的管理格局。运 行模式改革的全面推进，就是对公司运行模式改革实施条例的全面落实，打造 可持续发展的长效机制。各部门要遵照运行模式改革实施条例，逐一细化，落 实到实处，机构到位，制度到位，责任到位，监督到位，人员到位，考核到位。 (2)全面推进运行模式改革 各事业部要了解公司的经营战略并给予积极配合，根据市场环境，结合质 量稳定和提升、技术创新和新品开发、管理创新和成本降低诸方面，以公司运 行模式改革的基本思路，提出新的市场战略，提出切实可行的计划，在经营理 念、人力组织和生产管理中做出调整以顺应和配合市场的推进，卓有成效地开 展工作。 ?关于市场方面42 重新布局公司主业的全球市场，落实不同市场策略，在东南亚市场，主推 微轻型配用的汽车零配件，推行节能降耗差异化结合低成本战略，迅速打开市 场，在美洲市场，主打中型车零配件，落实定制化差异化战略，提高市场份额， 国内市场，要注重性能的提高兼顾低成本战略。所有的市场，要不断加强企业 管理工作，通过与客户的深入沟通和合作，设计出满足客户要求的创新产品， 增加驻场技术顾问，在第一时间解决客户的实际问题，并将客户需求及时反馈 到公司。完善产品结构，建好网络营销体系，在产品、技术、服务方面实现信 息电子化，快速有效的支持营销工作，提高市场竞争力。 ?关于质量方面 贯彻落实质量方针，完善质量手册，继续体系文件的完善与修订，明确责 任，简化流程，提高效率。以预防为主，纠正为辅，匹配各事业部独立的生产 经营，建立科学合理的质量管控系统，做到问题发现及时，处理高效，成本最 低，效果最优。通过全面检查、专项提升、内部审核等方法，解决遗漏问题与 困难问题，加强周期性检查，做好质量把控，通过对供应商的管理，对内部的 控制监督，对市场的收集反馈，形成从开发到生产到市场反馈的贯穿整个产品 流程的系统性的有生命的管理体系。配合公司战略，年度目标提出质量目标， 配合人员编制，定职定岗，加强对质管人员的培训管理与监督考核，提高员工 质量意识，细化岗位目标与考核标准，严格执行质管体系，质管人员的工作态 度直接决定质量控制的成效。质量是企业生存之本，容不得麻痹大意。 ?关于成本方面 生产成本的管理，在保证企业品牌形象建设的前提下，以最小的投入获得 最大的产出为原则，充分利用自身资源及社会资源，多方协作，配置配套体系。 定期评估自身与环境变化，灵活调度，合理安排生产布局和投入，缩短生产开 发周期，增强灵活性，提高市场应变能力。加强精益生产理念的实施，推动节 能降耗，自动化，减员增效，减员增资，改进库存管理，内部配套，价格管理， 流程管理来降低生产成本和人力成本。规模效应却没有成本优势，说明我们的 管理方法还有待改进的地方，还不够精简，不够高效。43 ?关于技术开发方面 根据竞争策略和市场发展战略，经过市场调查，分析用户和对手，各事业 部自行组织新产品开发工作，明确产品定位，编制开发计划并组织实施，公司 负责考核。开发工作必须式立体的，全方位同步进行，从初期就协调各部门积 极配合，就涉及各自工作内容部分进行论证评价，并就转入生产销售建立精干 高效的从生产到市场服务的技术支持流程。加大核心技术研发力度，培养技术 科技人才，本着精干、高效，按照开发流程设立符合公司发展战略的组织机构。 设立典型标杆，剖析机理，应用试验，分析总结，分解技术体系，深入研究， 学习前沿技术，调动资源弥补差距。完善技术开发进步与突破创新的过程，零 配件设计建立程序化、规范化、标准化工作模式，流程编制，零配件内部设计 向相应事业部转移，技术中心负责技术文件审核，重大难题与质量攻关，市场 技术支持，供应商考察与技术扶持，以及提出降低成本，质量检验建议等，做 好技术总结归类，建设技术平台，做好技术积累与传承，不因人的变化而出现 断层。 建立符合公司技术发展规划和技术体制建设人才需求的人才结构，施行技 术进步途径的用人理念，发挥人才库的作用，在公司内部建立人才的发现、培 养和形成机制，给予与其能力和潜力相匹配的薪资福利待遇和学习提升资源。 编制评价体系与考核办法，建立严格、全面、科学的绩效考核和工作能力评估 制度。 ?关于人力资源方面 配合人才库的建设，建立与打造培育企业核心竞争力，着眼长效可持续高 速发展为目标相适应的人才结构框架，提高人力资源管理水平。依据流程来设 计对应的岗位，明晰岗位职责与权限，做到避免重复工作，避免责权不清晰而 产生的踢皮球行为，对职责模糊说不。提出任职条件，科学评估工作量，配置 人员数量，做到定岗、定职、定员。通过合理匹配，达到“减员增效、减员增 资，高效精干”的目的。完善绩效考核体系，综合质量、成本等因素，做到全 面公正，促进各岗位按照统一的战略目标前进;这样组织的办事效率得到提升。44 完善绩效考核体系，综合质量、成本等因素，做到全面公正，促进各岗位按照 统一的战略目标前进;明确更加合理的职工考核指标，做到清晰、公平、透明。 考核优秀的员工，可委以重任，对考核不理想的员工进行引导，同时将薪水的 涨幅调整比例制度、员工晋级制度、员工奖励惩罚制度与考核挂钩，这样才会 切实提高员工的干劲。合理调配内部富余劳动力，提高利用效率，以最少的资 本投入，获得最大的效益产出。 随着80后员工开始独当一面，90后员工逐渐增多，大部分员工关于就业 的思想已经有了很大的转变，这就对企业的管理方法和态度提出了新的要求， 实行人性化管理，培养团队意识，加强交流互动，营造积极向上的企业氛围， 使员工感受到企业的关怀，通过不断增加凝聚力，持续产生的归属感，让全体 员工同公司共同成长发展。通过我们一言一行的共同努力来孕育我们的企业文 化。市场在变，环境在变，观念在变，我们的经营策略要变，管理方法也要变。 作为转型升级的重要支撑，如何在新环境下打造一支不负使命、支撑公司长远 发展的队伍，是人力资源面对的重要挑战。 (3)建设和完善各项管理制度 今年以来我们发布实施了数十项试行制度，本着“简化程序、利于管理、 利于监督”的基本原则，不断修订完善。这些制度的试行推广为我们公司的加 快转型升级，推进运行模式改革起到了很好的铺垫与推进作用。接下来要全面 梳理公司内控体系，继续推进和完善公司制度建设，分析公司整体经营，根据 下属事业部的实际，根据公司实际情况和业务发展战略需求，重新调整组织架 构，完善公司业务流程，细化岗位职责，并严格贯彻落实企业制度。推进信息 化建设，加强内部审计监督，对经营活动，岗位流程，制度运行，管理体系进 行评价考核，与绩效考核等体系衔接。逐步提升公司管理水平，早期识别风险， 严控风险，确保企业在转型升级阶段平稳落实企业发展战略。 公司要构建的是一套可持续发展的管理体系，以组织架构为基础，合理安 排责任岗位，明晰流程和责任划分，才能让这套管理体系平稳运行，持续推进 公司改革发展。时刻强调公司发展目标，各事业部各部门才会摒弃部门利益，同舟共济达成目标。依靠制度搭建流程，各部门要结合各自岗位深入细化研究， 对每一环节上下流程多加思考，在实际工作中不断总结，以精简高效为原则， 集思广益，创新突破，及时修正，这样我们的管理体制才能够不断的自我完善， 自我成长，提高工作效率，改善工作环境，服务于公司的长效发展。外部处境 艰难，内部转型求变，这都意味着我们接下来的工作充满挑战，对我们的工作 能力，学习能力，应变能力，创新能力都是考验，希望我们每一位员工都能够 45 与时俱进，突破自我，共同努力来促进康迪泰克大洋管件(长春)公司的发展， 借助康迪大洋(长春)公司的发展来成就自己的职业发展。 (4)加强企业人力资源管理工作 ?人员结构调整 公司必须继续坚持在汽车零部件行业谨慎投入，市场化运作，保留核心技 术，保留核心技术中的核心产品，尽可能以社会化合作的方式，用市场机制的 原则，产品以高品质、低成本为目标，因此，未来五年人员(包括工程技术人 员)要大量削减，转移到转型升级的产业上。不断增长的人力成本及原材料、 能源成本，使企业财务承担负荷过重，公司的目标是:到2016年，服务于汽车 零部件产业的控制在4000人数。在“科学发展”年代的公平优先的背景下，人 力成本快速增长，目前与五年前翻了一番，可以预测未来五年劳动力成本将再 翻一番。因此，人员结构调整是势在必行，逐步提高自动化程度，提高劳动效 率，管理扁平，减少繁琐的管理。人才队伍建设倡导流水线作业模式下的工程 技术队伍，对于骨干人员，进入人才库，以特殊方式对待;对于其他一般人员， 利用不断积累的技术平台让所有技术简单化、程序化。未来每年开发六七款车 的技术、研发、试制人员控制在100人。销售环节也要降低成本，通过增量(零 配件)或增值(如售后)的市场服务来获得盈利空间，形成自我造血功能。 ?稳定员工队伍 2016年人力资源的首要工作任务是稳定员工队伍，不主张工人加班，加强 管理者与员工沟通，管理意图通过组织渗透到每个员工身上，让每个员工行为 围绕公司目标。要大力弘扬企业文化，树正气，激励员工，将降低成本所产生46 的利润部分回馈给员工 。 (5)提升企业的技术创新水平 ?技术层面:要把人才队伍打造好，树立标杆，培植一种具有康迪泰克大 洋管件(长春)公司特色的技术文化理念。首先把康迪泰克大洋管件(长春) 公司的技术文化根植到所有的技术员工，新进员工也要做好这方面的培训，确 立责任人制度，动员大学生员工到基层去。另一方面，通过主动收集前沿技术， 掌握未来5,10年的发动机技术，为公司树立标杆，掌握世界最先进企业的动 向。 ?智能机械事业部原来的定位是解决公司的疑难问题，像液刹、减震器、 摩擦材料、无级变速，尽管有些不足，总体来说有成效。2016年开始最重要是 为公司打造一支制造技术铁军。 ?智能电装事业部方面，在公司电子、电器、自动化方面在1,2年一定要 有长足的发展，公司前期的投入在2016年有一个长足的发展，为我们转型打基 础。 ?技术综合处:试验方面与过去相比有进步，下一步工作的重点是对标杆 产品的分析，对差异点进行重点分析。现有的技术团队是由何总负责技术开发 的组织管理，刘总工程师负责设计、徐春丽负责试验、谢荣春负责制造。这种 分工在运行中暴露出一些缺陷:从设计而言，刘总工程师是负责“机理”，降 低了应用先进技术、跟踪行业发展方向的源动力。现在调整为对刘总工程师只 考核技术先进性，2016年开始，刘工组织力量把部分精力投入到混合动力汽车 设计方面;零件加工、可靠性过程中引申的问题都划归给王横辉解决，加强机 械功底的团队力量。另外，成立一支质量攻关小组专门针对遗留的问题，组长 陆旺，副组长孟小江，顾问王成平等。短期内解决遗留问题，制定计划，2016 年工作作风强调“下大力气服务于一线，尽可能到现场”。凡是组织三次仍没 有解决的问题要上报至总经理。 ?成本控制:公司以差异化为基础，深入挖掘三到五年间产品上的成品控 制。引入理想化的价格体系为目标，以实际成本信息管理为手段，确定产品价47 格特征系数。理想化价格是不考虑批量生产、零售商心态等因素，仅作为考核 的理想化指标，起到发现和找出降低成本方向的作用。所有管理都基于一种制 度化建设来推进的，在经营过程中，必然会造成一些失误和人际方面的压力， 因此，必须进行制度化建设。一个公司竞争力表现在公司制度能否控制、防范 非正常因素的流入。在公司运行模式设计过程中，我们一直坚持运行和监督的 分离，如配套与管理人员的分离，通过制度模糊利益相关方，切断利益输送链 条;同时，制度需要专人发现问题、提出方向，所以，成本管理上的这个手段 一定要作为制度化长期有效地行使下去。2016年是考验康迪泰克大洋管件(长 春)公司的关键一年，所有管理干部及工程技术人员都要深入现场，服务于公 司解决问题的现场。号召每一名员工拥有质量意识，面向市场，在成本控制上， 在提高生产效率上，在不断提升产品品质上，加快步伐。我们要打破原有理念， 充分利用现有的技术理念，推动成本的降低。通过科学分析材料和零部件成本， 如果每套汽车零配件降低1千克重量，全年总成本就可减少2千万;使用镀钛 工装模具，使用寿命理论上可以延长三倍;在生产环节上，通过不断向先进企 业学习，建立深刻的认识及试验体系。通过仔细分析项目特点，安排适合的人 在关键的岗位上，优化人力资源配置方式。在能源消耗方面，优化评估。继续 深化技术优势，不仅在质量上取得优势，还要在成本上占据先机。 ?质量管理:质量关系到企业能否在未来有立足之地，能否顺利实现整个 战略目标。质量第一是企业不变方针，必须持之以恒贯彻下去。特别要从以下 几点着手: 在产品制造过程中建立一套与目前现状相适应的管理模式，与公司管理有 机结合起来。这些主要通过事业部实施下去，事业部如果实施不当，质管部有 权通过考核进行扣分。形成互相控制，互相监督的管理模式。把流水线的信息 中心确定好，确立质量防线，把质量问题变成一种警示，不允许问题重复出现。 将生产线作为监管的首要区域 做好质量信息的收集、处理和反馈。质量现服人员要贴近客户，及时反馈 客户那里发现的问题，建议事业部负责人等相关人员每三个月去一次市场，了解消费者真实的需求与真正抱怨的原因。质量管理推进工作不仅需要质管部， 事业部也需要配合，做好质量的自检、互检、专检。质管部把更多精力放在过 程管理上，把信息的主要环节体现在总装的流水线上，建立质量保证体系。 理顺电子元器件供应商的管理和责任人关系，多通过试验再现传感器等细 节问题。2016年下功夫将在外采购的零配件质量防线前移，对于愿意配合的供 应商，承诺在付款方式上给予优惠政策。 (1)明确了公司主要面临的问题有对发展战略认识不足，重技术、轻战略， 战略目标不明确，经营方向模糊，过多的听从上级公司安排;组织机构不完善 且缺乏标准化管理流程;现代企业制度和激励机制不健全;产品研发创新不足。 (2)确定了公司战略目标，细分为销售目标，技术进步目标，和投资风险 控制目标。 (3)从需求，品牌成本角度分析，选择了差异化、低成本战略，并制定了 发展战略的计划，如投资计划，自主创新与科研开发计划，国际化经营计划， 企业文化建设计划。 (4)确定了公司如何优化生产战略，研发战略和营销战略。 (5)为了保证措施的实施，还要完善相关的保障措施:加快企业转型升级， 全面推进运行模式改革，建设完善各项管理制度，加强企业人力资源管理工作， 提升企业的技术创新水平。