九台农商银行发展战略

九台农商银行发展战略 第2章九台农商银行经营现状和存在问分析 2.1九台农商银行经营现状 2.1.1异地分支机构 吉林九台农村商业银行股份有限公司前身是九台市农村信用合作联社，始 建于1950年。经过近六十年的发展和积累，特别是改革开放以来，九台农商银 行从资产质量到盈利能力均走在了全省农信系统的前列。为此，2008年12月， 九台农商银行经中国银行业监督管理委员会批准，由农村信用合作社改制成为 东北地区首家农村商业银行。 九台农商银行的快速发展也得到了银监部门的认可，在首次农商行标杆银 行评定中被中国银行业监督管理委员会评为“全国农商行标杆银行”。改制以 来九台农商银行的发展增速在全国农商银行中排在第一位，资产规模、盈利能 力等各项经营指标均实现了跨越，综合实力全面增强，打响了国际知名度，也 进一步提高了全球同业竞争力，共有119家中资银行入围，九台农商银行排名首 次突破500强，名列第496位。2016年中国银行业协会评选出全国综合能力排 名15家的农商行，九台农商银行名列第2名。 近年来，农商行随着自身的发展，开始设立异地分支机构，推动自身的战 略扩张。自2011年起，九台农商银行共在县域内设立异地支行20家，20家支 行运营良好。九台农商银行坚持“立足三农、面向社区、服务城乡”的市场定 位，不断创新金融产品和服务模式，保持在传统业务方面的优势。九台农商银 行2011-2015年财务数据见表2.1。 通过上述分析，九台农商银行通过设立异地分支机构，在经营和业务方面， 都不断地向多元和全能方面发展。 2.1.2并购重组 2012年九台农商银行又全资并购辽源郊区联社，并于11月将其改制为辽源 农村商业银行。2013年，并购了德惠农村信用合作联社，同步组建成德惠农村 商业银行。2015年，并购重组公主岭农商行及春城农商行。从表2.2,2.3,2.4可 以看出，长白山农商行、辽源农商行、德惠农商行自改制重组以来，在资产规 模、风险控制指标、盈利水平上都取得了明显的进步。 从表2.2可以看到，长白山农商行成立一年后的总资产为90000万元，5年 后增长到260000元;净利润从-1500万元，5年增长到5800万元;从表2.3可 以看到，辽源农商银行总资产从230000万元，3年增长到374000万元，净利润 从30万元增长到9000万元;从表2.4可以看出，德惠农商银行总资产从5000000 万元，3年增长到790000万元，净利润从-4000万元增长到76000万元;反映出 九台农商银行的并购重组农商行使得资产增长迅速、盈利能力及抗风险能力有 所提高。 2.1.3异地参股 自2011年起，九台农商银行还战略投资入股了长春农商银行、黑河农商行、 吉林环城农商行、侯马农商行、大兴安岭农商银行、海口联合农商行、榆树农 商银行等16家金融机构，对外投资迈上新台阶，间接地实现跨区域经营。近年 来，采用异地参股跨区域经营的九台农商银行迅速发展，资产规模稳步增长。 从表2.5可以看到，2011年九台农商银行的资产总额从130亿元到2015年资产 总额达到了1500亿元，增长了超过十一倍。 九台农商银行在不断扩张资产的同时，也不断的完善公司组织架构，为了 成功引进更多的战略合作伙伴。图2-1为九台农商银行组织架构图。 2.1.4发起设立村镇银行 2010年4月，从九台农商银行第一家村镇银行——双城惠民村镇银行正式 挂牌开业以来，九台农商银行已经在黑龙江、山东、安徽、河北、湖北和本省设立了14家村镇银行。2013年，又在广东、天津等地一次性增设12家村镇银 行，2015年在吉林省吉林市、白城市、洮南市、扶余市设立4家村镇银行，并 收购海南省陵水大生村镇银行、三亚凤凰村镇银行，设立村镇银行总数量达到 32家，数量跃居全国第3位，机构网点数量达120家。截止2016年6月末，村 镇银行资产总额312.68亿元，各项存款余额242.84亿元，各项贷款余额127.31 亿元。截止到2015年末，实现拨备前利润3.2亿元，实现净利润1.4亿元。其 中各项存款超过10亿元机构10家，其中超过20亿元机构2家，超过30亿元 机构1家。村镇银行全辖在职员工约2086余人。 村镇银行资金运用渠道拓宽，使用效率大幅提升。各九台农商银行村镇平 均备付率从年初的9.4%降至6%。资金统筹运作总额38.4亿元，其中:半年期收 益率4.8%左右;一年期收益率在5%-5.5%之间;两年期收益率在5.2%-5.7%之间; 部分项目最高收益率达到7%。积极推进各行加入银行间债券市场工作，监管部 门新批准3家行办理债券业务，有2家行已经取得上海债券市场批复，正在办 理开户事宜。 2.2九台农商银行面临的问题及其成因分析 2.2.1面临的问题 (1)补充资本渠道不通畅 增加贷款业务是九台农商行跨区域经营的主要盈利渠道，增加贷款业务对 资本消耗较大，为了补充资本只能通过定向募股和发行次级债来补充核心资本 和附属资本，但是二者都有弊端，定向募股是定向增发，审批时间较长，由于 九台农商行实力不强，发行次级债并不受市场认可，这两种方式都不能有效补 充资本。 (2)业务优势不突出 九台农商银行的主要业务优势是对中小企业的融资，但是跨区域经营以后 此项业务过于单一，与国有银行、大型商业银行的业务品种、互联网金融相比 明显竞争力不足。国有银行、大型商业银行的中间业务占比较高，利润来源多 样，九台农商银行在竞争中处于劣势;另外九台农商银行的理财产品、网上银 行等金融产品的快科技含量不足，无法与其他商业银行竞争。 (3)部分异地政府支持减弱 九台农商行跨区域经营，首先由于异地机构是新设立的机构，是一个从无 到有的过程，无论是营业地选择、机构选址、管理人员配备都是从无到有。正 式运营后，在当地与政府的关系，在居民、企业的口碑和认知度都是从无到有， 与当地金融机构的竞争因素也直接影响异地机构的运营，能否打开当地市场， 面对着巨大的经营风险。九台农商银行在全国10个省份发起设立村镇银行32 家，作为发起人与多方股东进行合作，离不开当地政府和企业的支持，能否有 利的避开当地地方保护政策，将九台农商银行的企业文化和服务理念带到当地， 都存在巨大困难，很大程度影响九台农商银行的发展和业务开展。 (4)网点分散 银行的竞争优势之一就是网点覆盖率，但是跨区域经营后异地机构很分散， 很多地区只有一到两个网点，自助设备覆盖率不足，这就无法和国有银行、大型商业银行竞争，客户办理业务不方便，存款难、贷款规模小，负债业务、资 产业务和中间业务更是劣势，盈利点低，面临着巨大的生存危机。 (5)管理成本上升 九台农商银行跨区经营后，根据本行的资金运营情况和当地客户的需求选 址设立。在异地机构的筹建中，从选择拟设地城市、营业场所选址、人员招聘、 人员培训、业务开展等一系列流程都应因地制宜，根据当地实际情况开展，市 场调研，前期需要投入大量的人力、财力，大大提高了运营成本，耗时长、手 续繁琐，后期开业经营也需要管理团队有很高的管理经验和能力，为了打开当 地市场、开办指导、提高知名度，需要投入大量的宣传费、差旅费，这无疑加 大了管理成本，收益没有增大，利润必然减少了。 2.2.2成因分析 (1)跨区域经营复制现象明显 从九台农商银行经营模式上看，跨区域经营分为:设立异地分支机构、重 组改制信用社、异地参股金融机构、发起设立村镇银行。由于总行战略统一， 跨区域经营只是复制总行战略，没有具体定位，跨区域经营仍以传统业务为主， 营销形式没有创新，单纯复制总行的运营模式，造成风险防范不足，跨区域竞 争明显不足。 (2)市场定位动摇 九台农商银行跨区域经营以后，为了生存满足总行考核要求，异地机构的 目标市场和客户选择采取傍大客户、发大贷款、吸收保证金存款等方式，严重 偏离了“立足三农，服务小微企业”的市场定位。原有的市场定位淡化，九台 农商银行的经营规模限制又无法形成新的市场，势必影响业务开展和发展。 (3)控制风险面临挑战 跨区域经营面临全新的环境和金融市场，在信息劣势的前提下，异地机构 面临的业务风险加大。九台农商银行跨区域经营后，采取“总——分——支” 的管理模式，致使管理时效长、沟通障碍大、指挥不能一步到位，加大了业务 风险的发生。另外信息不对称，总行对异地机构的情况不能全面了解，增加了财务、经营、信贷的管理和控制难度。 (4)人才缺乏 九台农商银行跨区域经营，人才不可缺少，在与国有银行和大大型商业银 行人才竞争中还有很多不足:人才培养滞后，缺少人才引进，致使业务创新不 足，影响业务的开展;跨区域经营人员来自不同地区，如何将总行和当年文化 融合，需要人才去协调处理，人才数量质量不足，无疑影响银行的经营和发展。 (5)信息技术匮乏 九台农商银行跨区域经营，科技信息系统建设明显不足，无法与大型商业银行 想竞争。如何提高通讯线路，拓宽网络服务平台、网上银行、支付平台，适应 金融市场需求，通过快速准确的后台监控，控制业务风险、操作风险，是九台 农商银行面临的严重问问题，科技水平落后已严重制约了跨区域经营发展。 第3章九台农商银行经营环境分析 3.1宏观环境分析 3.1.1政治法律环境(P) 政府行为和法律法规的金融业的影响重大。党的十八届五中全会明确金融 体制改革目标，一是坚持创新发展理念，全面提高金融服务实体经济效率，二 是坚持协调发展理念，构建结构平衡、可持续的金融体系，三是坚持绿色发展 理念，建设绿色金融体系，四是坚持开放发展理念，构建金融业双向开放新体 制，五是坚持共享发展理念，发展普惠金融。 金融法律法规是金融市场能够有序运行的基础。金融法的主要内容包括以 下几个方面:银行法;关于货币的法律规定;关于金融业务活动的法律规定。 国家干预经济的一般理论对金融法是适用的,但是,金融法所具有的突出的规制 和监管性质,更在于金融业所具有的特性。 3.1.2经济金融环境(E) 长春市是吉林省省会城市，幅员面积20,604平方公里,人口约767万人，下 辖7个区、2县级市、1县。长春是近海沿边开放城市，享受国家沿海开放城市 有关优惠政策。长春素有汽车之都的美誉，我国最大的汽车研发及生产基地坐 落于长春市。 2015年，长春市经济总量达5530亿元，地方级财政收入。截至2015年末， 长春市共有工商银行、吉林银行、中国银行、农业银行、光大银行、建设银行、 浦发银行、邮政储蓄银行、兴业银行、农业发展银行、民生银行、交通银行、 九台农商银行、长春农商银行等37家银行类金融机构。 长春地区在十二五期间的平均经济增速为9.3%，高于全国的平均值。随着 经济的飞速发展，金融服务在长春地区有着广阔的发展空间。然而，在“三农”、 城乡、中小企业的金融服务上，存在着一定的不足。如城乡金融资源配置失衡，20 农村金融服务不足。中小企业融资难，缺乏相应的金融服务。 长春的发展战略调整使得经济布局逐渐城郊转移。金融行业逐渐迁往生态 广场附近，休闲消费也从市中心逐渐向郊区转移。为了适应居民消费的不断提 升和生活质量的不断提高，餐饮业多元发展。 3.1.3社会文化环境(S) 九台农商银行面临的社会环境指所在地的社会结构、风俗习惯、生活方式、 价值认知、经济模式等，随着经济发展，人们对理财的意识逐渐加强，对子女 的教育投入、基金股票、投资融资，社会对金融服务的需求增加，这为九台农 商银行的金融产品营销提供很好的社会环境。 (1)城乡居民可支配收入增多。我国GDP一直处于较高水平，随着经济 增长国民对金融服务的需求不断增加，随着农村金融、小微企业的发展，城乡 居民可支配收入增加，九台农商银行立足三农，服务小微的经营理念应运而生， 咨询代理等业务顺利开展。 (2)支农服务逐渐增强。随着农业现代化发展，农村经济呈现多元化， 金融机构通过对农业研究开发贷款、农村公路、水利基础建设发放贷款、粮食 生产发放贷款、教育医疗发放贷款，加强对支农服务，改善农村金融服务，增 加信贷收入。 (3)理念变化。随着整体文化水平的提高，年轻人超前消费意识逐渐增 强，房屋抵押贷款、汽车贷款、信用卡业务得到长足发展;稳健性收入人事投 资理财理念逐渐增强，根据承受风险能力投资理财、基金、股票、债券等业务， 实现个人财富保值、增值。 3.1.4技术环境(T) 金融行业信息系统将直接影响战略决策、经营管理和业务操作。我国金融 信息化建设起步于20世纪80年代中期，经过近30年的发展，目前已基本形 成了比较完善的基于IT技术的金融服务体系。2013年，中国金融行业信息化 投入达到511.6亿元，2014年投资规模达到530亿元。21 银行总资产及贷款规模的增加既为银行带来了更多的收入和利润，又意味 着更大的潜在风险。总的来说，银行业资产规模的扩大将会刺激银行信息化投 入意愿的增加，其中一个重要原因就是风险敞口的增长。数据显示，2013年中 国银行业信息化IT投入规模为371.5亿元，比2012年增长4.9%。银行业是 金融行业IT投资比重最大的细分行业，而商业银行的IT投资在银行业中又占 据主要部分，因此商业银行IT投入的稳定增长将影响着金融业IT投资的基本 走势。近年来，银行信息化产业链保持着较高的景气度，发展空间较大。国家 层面“电子化”和“网络化”的政策融合，也将促进银行业IT方面的大额投入。 目前，国内银行已初步建立起信息化平台，信息化基础设施建设框架已基 本完成，国内银行业信息化顺利跨越了大规模基础设施建设的阶段，未来的 银行IT信息化应用将向管理和服务型方向发展。银行将在风险管理、网络银行、 金融审计和稽核、商业智能、决策支持等领域加快投入，这些领域在未来将成 为银行业信息系统集成应用的重点市场。 3.2行业环境分析 3.2.1议价能力分析 对于银行而言，资金的来源只要有企业和个人两类组成，随着银行对外披 露的信息不断增加，客户的议价能力逐渐提升。就目前银行业情况，各家银行 根据个人客户层级，推出中高端理财产品，这些金融产品导致个人客户的选择 增多，议价能力增加，但与此同时，银行的成本也增加了，为了留住优质高端 客户，银行需要付出更多的成本去维护客户。另一方面，个人客户购买银行金 融产品，也收到银行技术含量的影响。银行的的金融产品技术含量高，银行的 优势就越明显，个人客户的议价能力就越低。对于企业客户而言，银行既是资 金的提供者，又是资金的购买者。就银行是资金的购买者来看，企业客户的议 价能力要高于个人客户，银行可以通过给客户提供一定得优惠产品来维系客户; 就银行是资金的供应者来看，银行的议价能力进一步增强，可以通过提高资金 供应的和金额来和企业客户议价。3.2.2替代品的威胁 银行作为一个金融机构，它以经营资金为主，非金融机构的资金的产品多 种多样，包括:国债、信托产品、基金、理财、贵金属、证券、保险、股票、 期货、不动产等。随着资本市场的不断发展，对于银行银行的资产和负债而言， 客户可以资本运作发行债券偿还银行贷款，信贷资产增加产生不利;存款负债 下滑，企业和和个人客户通过保险公司、融资公司、证券公司、信托公司、基 金公司等进行投资和理财，使得银行的储蓄能力逐渐下降，银行的存贷利差逐 年下降。近年来，个人客户和企业客户从传统的依赖银行提供资金贷款的体系 中进入货币市场和资本市场，同时互联网金融不断兴起，客户通过P2P或是第 三方平台进行投资融资，使得客户分流严重，传统的银行业务受到极大的限制。 依然以传统的银行业务为主的九台农商银行受到替代品的冲击，按照传统 的经营模式，想在金融市场有一席之地，就必须实施战略转型，提高自身的科 技创新和业务创新能力，不断地推出有竞争力金融产品。 3.2.3同行业竞争激烈 在当前的金融市场中，金融机构和非金融机构之前的竞争非常激烈，而在 金融机构中，银行间的竞争尤为激烈。九台农商银行经营地区，不仅有国有银 行(中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、交通银行)“叱咤风云”， 更有大型商业银行(浦发银行、招商银行、兴业银行、中信银行等)抢占市场， 本土农商银行更是捍卫地方保护政策，争相抢占市场。国有银行具有最广泛的 客户群体，认知度、品牌效应都是最强的，它们有众多的营业网点、最雄厚的 资金实力、强大的市场份额，无论哪个地区，国有银行都是最具有竞争力。大 型股份制商业银行拥有较为先进的管理理念和灵活的管理机制，可以迅速的适 应当前的市场变化，而且大型股份制商业银行能够因地制宜的构建网点规划， 在人才储备和经营模式上都有具有先进的水平。在农村地区，九台农商银行最 大的竞争对手是农业银行和邮政储蓄银行;在城市，九台农商银行最强的竞争 对手是四大国有银行和大型商业银行。 由此可见，在金融市场的竞争中，能够生存下来的银行必定是综合型经营 或者特色经营。九台农商银行在这样的大环境下，受到国有银行、大型商业银 行、中小股份制银行的冲击和挑战，想要长久立足，就必须坚持“三农”的经 营策略，实现专业化的经营。 3.3 SWOT分析 (1)优势(S) 一是坚实的客户基础。九台农商银行的客户主要集中在中小企业客户和居 民。改制后的8年里，网点的硬件不断完善，提升客户的服务质量，九台农商 银行已与当地中小企业客户和居民建立起了相互依存的关系。中小企业客户和 当地居民已经成为九台农商银行忠实的客户、利润的主要奉献者，是九台农商 银行持续发展的客户基础。二是跨区域经营。截止2015年年末，九台农商银行 营业网点103个，全国11个省发起设立村镇银行32家，分支机构119个，出资 并购改制5家农商行，分支机构131个，九台农商银行营业网点遍布全国11省 26个市，九台农商银行共有353个分支机构。三是深厚的地缘人脉关系。对于 日益壮大的九台农商银行，为确保其茁壮成长，当地政府会颁布很多相关的扶 持政策。银行的建立通常吸引本地民营企业投入股份，使其与本地民营企业构 成利益共同体。股东企业的号召力以及声誉，有效使用各种资源，提升九台农 商银行的声誉，增强吸存能力，方便掌握本地农户的信用等级、财务实力，凭 借与客户的频繁交流，认知他们的当前需要，从而利于创立顺应民意、受其喜 爱的理财产品及业务类型，增强农户对该行的信任度，保持持久固定的业务往 来，规避各种违约风险及逆向选择等难题，形成了深厚的地缘、人脉关系，形 成利益共同体。 (2)劣势(W) 九台农商银行运营规模较小，企业规模效益难以实现。第一，九台农商银 行为地方性区域银行，与国有商业银行、大型股份制银行、外资银行比较，无 论在资产负债、注册资本、现金流量、企业利润等方面的规模效益都难以实现。 第二开展新业务、推出创新产品、拓展互联网金融的准入条件受限。银监部门24 对于新业务、创新产品、拓展互联网金融的市场准入倾向于国有银行和大型商 业银行，九台农商银行在开展理财业务、投行业务、金融市场业务和金融衍生 工具的运营相对滞后。第三，经营项目少，盈利渠道狭窄。九台农商银行的主 要利润来源是存贷差的利息收入，加之当前利率趋于市场化，利息收入较低， 金融市场、理财业务、投行业务可运营资金有限，无法产生规模型效益，致使 中间业务收入比例低。第四九台农商银行高级管理人员的储备不足，有经验有 资源的人才较少，企业队伍素质参差不齐，有待提高，制约了九台农商银行的 持续发展。 (3)机遇(O) 为进一步提高金融对服务业发展的支撑能力，日前，省政府办公厅下发了 《关于金融支持服务业加快发展的实施意见》，在创新金融支持手段方面，《实 施意见》提出，制定实施银证保服务支持联动计划，加大行业信息共享，创立 服务新模式，要推动消费性服务业升级。 金融脱媒的加速和九台农商银行在九台地区强大的网点数量，有着良好的 与同业合作的机会;通过发掘网点资源，与同业合作开展债券;借助农信银资 金清算系统，与全国农村信用社开展合作;坚持服务“三农”，与政策性银行 合作;依靠当地优势，就非金融机构合作开展基金、理财、保险等业务。发挥 九台农商银行网点优势，与第三方支付中介机构合作，如支付宝、微信等，为 客户提供更方便快捷的金融服务。 (4)挑战(T) 宏观金融环境存在不确定性。中国经济增长动能不足，连续45个月的PPI 指数持续下降，新的一年经济见底回升迹象仍不明显。经济下行导致实体信贷 萎缩，使得贷款违约概率提高，加剧了九台农商银行的风险管控压力。 利率市场化等金融改革带来压力。首先，利差缩小，盈利能力下降，中小 商业银行本身贷款能力低于大型银行，所受到的冲击将大于大型银行。第二， 利率风险加大，利率风险管理压力加大。第三，信用风险增加。银行为维持利 差收入，必定会提高贷款利率，从而刺激了借款人的融资需求，企业为融资不计成本，再加上信息不对称原因，会埋下借款人道德风险的隐患，在缺乏相应 的风险控制措施情况下，必定会降低信贷资产质量，增加信用风险。 互联网金融对商业银行冲击。第一，从支付来看，商业银行的支付结算传 统上是社会结算，第三方的线上支付越来越普遍，在交易链条的重构过程中， 客户的交易信息和消费信息被隔离开来，对银行有釜底抽薪的颠覆性作用。第 二，从负债端来看，互联网金融对银行活期存款的冲击。第三，在资产端。现 在互联网金融的借贷平台主要还是从事个人消费信贷、小微金融业务，随着时 间的推移，这种新型的网络借贷方式所覆盖的客户会大大枪战中小银行的信贷 客户群体。 同业竞争激烈。国有银行和大型股份制商业银行、外资银行网点不断建设 和发展，无论是在业务发展、创新理念、经营规模，都给九台农商银行带来极 大冲击。 九台农商银行积极解决历史遗留问题。九台农商银行由吉林九台农村信用 联社改制成农商行，金融产品种类和员工队伍建设，与国有银行、大型股份制 银行、上市银行、外资银行相比，都有很大差距。创新产品、业务技术不完备， 客户经理建设还处于初步建设阶段。 综上所述，九台农商银行运营规模小、业务种类单一、金融产品少，与国 有银行和大型股份制银行相比，存在优劣势、机遇与威胁(见表3.1)。 基于下表中的SWOT矩阵可知，?增长型战略:依靠内部优势，利用外部 机会。?扭转型战略:利用外部机会，克服内部劣势。?防御型战略:利用内 部优势，回避外部威胁。?多元经营战略:减少内部劣势，回避外部威胁。当 内部资源丰富，但外部有挑战，为了达到分散风险的目的而实施多元化的战略。 九台农商银行应选择WO战略，即扭转型战略。为了避免跨区域经营单纯 复制总行战略、业务和服务，不同地区机构寻找不同的客户群体，研发差异化、 个性化服务，因地制宜发挥自身的优势。 九台农商银行应脚踏实地，打造隶属于自我形象的信誉，保持业务创新的 基准上防控风险。对于跨区域经营，应致力于结识新用户及稳固老用户，进一 步拓展乡村金融业空白领域。就国家繁荣需求而言，由于九台农商银行发起设 立村镇银行是以完善银行种类的角色投入乡村领域，理所应当分摊服务乡村、 农业、农民的伟任，九台农商行村镇银行以服务中小公司为基准，开发乡村市 场，我们的开发目标在乡村金融市场，一是愿意担负国家赋予扶持“三农”的职责， 二是更将有限的金融资源配置到最需要支援的“三农”领域。为了提升竞争优势， 九台农商银行势必将会是兼顾保险、证券及信托等各类业务于一身的金融组织。 为获得经营经验，九台农商银行发起设立村镇银行作为试运营地点，在合法合 规的前提下，开办乡村保险公司以增强自身竞争实力。九台农商银行在积极开 拓乡村偏远区域的进程中能有序开展经营，提升该行的市场占有率。在区域的 选择上，以增值前景广阔、内生动力较强的县市作为布局重点，既重视东部发 达地区的经济与交通优势可带来的效益性，又以扶持中西部欠发达地区金融发 展与支农服务为已任，形成南北贯穿、东拓西扩且兼顾成本与管理的战略布局。 在自助设备开设方面，根据当地具体情况，应适时在居住集聚区设置自助设备， 以方便客户办理业务。同时考虑在商业区、繁华区及金融密集区增设自助设备，依存增设自助网点数量，加大宣传力度，扩宽县域内营业服务网点，迎合用户 的银行服务需要。 为夯实业务发展基础，更好的支持地方经济发展，九台农商银行将以县域 内目标市场的实际资金和金融服务缺口为重点参考，并结合县域经济增长速度、 自身发展水平、同行业经营状况等情况优化资源结构，匹配市场份额。同时， 持续寻找和开创市场发展机会，开拓其发展范围，提高服务水平，拓展融资渠 道，优化负债结构，提升盈利能力;加强信贷管理，努力提高资产质量;强化 支农服务，拓宽信贷服务;加大中间业务服务，强化产品创新和信息平台建设。 原来传统银行机构是负债驱动性，规模大小实际上取决于存款多少。但现在银 行的发展是资产驱动型，同时，负债结构也发生了深层的变化。 在资产证券化的过程中，也遇到很多困难和问题，因为选择的产品，比如 选择的抵押类产品需要转移资产的时候，资产过户时面临税收等一系列问题。 所以九台农商行村镇银行和就选择转移资产比较简单的担保类资产。未来，九 台农商银行还要把按揭贷款、消费类贷款做成证券化产品。九台是全国农村金 融改革试点，去年12月份全国人大又批准了九台作为农民住房财产权抵押贷款 试点，农村的宅基地财产权可以进行抵押。比如，九台有16万农户，住房财产 权、耕地的土地经营权等农村存量资产多，未来这个市场非常大。农村这块市 场的创新资产也可以探索资产证券化。未来农村还有大部分的林权。九台农商 行村镇银行计划在今年与地方政府研究合作，组建一家农村产权交易中心，让 农村的“三权”可以在交易中心挂牌。这样银行可以把这些资产进行抵押。原来这 部分资产既不能登记也不能交易，但通过交易中心，有评估机构、交易价格、 交易市场、交易平台，就活跃了农村农村存量资源和资产以及农村金融，也就 是“把资源变资产，资产变资本，资本来创效益”。扭转战略是九台农商银行在综 合考虑内外部因素基础上选择的结果。 第4章九台农商银行发展战略制定及实施 4.1发展战略规划的目标 九台农商行本着立足吉林，辐射全国，将本行打造成为独具价值成长和高 效竞争能力的专业金融服务提供商，建设国内一流的现代化、品牌化、集团化 的标杆农商银行的总体发展战略。结合自身特点，注重公司治理，强化运营创 新，制定特色发展战略，打造符合九台农商银行市场定位，具有核心竞争力的 商业银行。应用差异化经营、专业化管理和整体化控制，实现差异化经营、效 益最大化、资产质量优化，各项经营指标符合上市银行水平，跨域区经营取得 突破，打造特色精品银行。九台农商银行的目标是紧密集合地方经济发展，实 时掌握政府政策方针，做到“立足三农、服务小微”，成为一家公司治理明晰、 运营机制灵活、盈利效果显著、跨区经营广泛的综合化银行。 根据战略目标，计划3年内，坚定服务“三农”市场定位，探索出跨区域 发展优势，客户数量、客户质量、信贷余额、信贷质量大幅提高，更为稳健运 营的健康农商银行;计划5年内，完成商业运作，完善运营机制和组织架构， 服务范围扩展，投入资本市场，完成银行港股上市，打造良好的农商银行;计 划10年内，实现业务优势复制，全面布局，延伸到跨区域经营中，服务升级， 更为一家卓越的农商银行。 29 4.2发展战略选择 4.2.1差异化战略 (1)产品差异化。一是传统业务，例如传统的存贷款业务是立行的基础， 各个银行之间的差异较小，九台农商银行应在经营成本和服务质量上进行差异 化，提高业务的增长率、服务满意度，压缩营业成本，与竞争者形成差异化。 二是创新产品，通过借鉴大型商业银行的经营，开发新的金融产品。三是业务 组合，每年对传统业务和创新业务进行考核、评估，合理制定规划、分配业务 比重。 (2)渠道差异化。九台农商银行经营渠道分为传统渠道和电子渠道，一是 合理整合运营网点，扩建、裁撤营业网点，使网点布局更合理，另外加强分支 机构的监管、沟通，实现战略下达、反馈迅速。二是优化电子渠道，逐步完善 网上银行、手机银行及第三方支付平台，合理布局ATM等自助设备，根据当地 具体情况，应适时在居住集聚区设置自助设备，以方便客户办理业务，同时考 虑在商业区、繁华区及金融密集区增设自助设备，依存增设自助网点数量，加30 大宣传力度，迎合用户的银行服务需要，缩小与国有银行及大型银行的差距， 使客户体验更加方便、快捷，建立多元化的服务渠道。 (3)互联网建设。当前信息化时代，九台农商银行在发展互联网金融战略 中，平台战略是互联网竞争的核心，九台农商银行搭载网上银行、手机银行、 微信银行等网络平台，在网络中、移动端实现线上线下支付的融合，为客户提 供支付结算、信息查询、购买理财产品、日常缴费等业务，方面的便利，提升 消费体验。九台农商银行把自己的信任媒介、支付媒介、渠道媒介的作用进一 步发挥，让客户无论在实体网点还是互联网金融中，都能得到方便快捷的服务。 4.2.2人才战略 金融市场中，人才是银行竞争的主要核心力。九台农商银行要加快发展， 提高核心竞争力，就要通过合理人力资源规划，通过人才引进、利用、开发， 提高九台农商银行整体人力资源水平。 (1)人才引进。根据每年人才需要和市场变化，制定吸引人才和招聘人才 的计划，对于管理、投资、保险、理财等方面高端人才，应制定合理薪酬计划、 管理办法。对于内部员工应激发自主学习能力，完善优化员工队伍建设。 (2)人才建设。随着九台农商银行的不断发展，人力资源工作内容日益复 杂，一是加大人才招聘、培养的成本投入，拓宽招聘渠道，制定并落实人才引 进的战略，组建人才培养机构，提高整体员工水平。二是完善薪酬制度，通过 绩效考核激励和约束员工不断进取，让员工感受到平等待遇，完善服务机制， 保险、企业年金、福利待遇等方面调动员工的积极性，对人才进行合理科学规 划和使用。 (3)人才培养。设立培训机构，制定长期、系统的培训计划，对员工工作、 技能、道德、文化等方面进行培训，根据不同部门特征、不同时期，有针对性 的培训，激励员工自主学习，提高自身竞争力，通过聘请专业讲师切实提高培 训质量，将员工培训作为长期战略。31 4.2.3风险控制 积极应对不良贷款快速增长的新压力，做好防控和管理工作。一要将防范 和化解不良贷款快速上升作为当前及今后一个时期风险防范化解工作的最重要 任务，加强风险识别、计量、监测、预警和控制，切实做好区域性、行业性、 单体性不良贷款风险防控工作。二要充分有效发挥风险总体管控的职责。管理 部和区域中心对权限内报备项目要尽职审核，坚决避免源头上把关实效。要发 挥好贷款审查委员会作用，坚决避免形式化，要主动组织参与信贷资产的结构 性风险、新开办信贷品种的风险测度、信贷资产质量等重大风险事项的研究决 策，并形成具体风险管理意见或措施。三要加强新准入贷款品种的风险评估。 品种类贷款风险要远高于单体贷款风险，要将定性评估和定量评估相结合，分 析存在的风险点和发展趋势，合理测度新品种的风险度，通过期限设定、还款 方式、担保方式、约定发放前提条件等降低风险。四要切实加强信用风险监测 分析，密切关注资产质量变化情况。要提高风险预警能力，完善日常监测机制， 按照风险程度实行分级预警，对于发现的风险要采取有效措施及早化解。五要 强化贷款风险分类管理，真实反映信贷资产质量，做实信贷资产五级分类，深 入分析大额关注类、未被划为不良的逾期贷款、高风险领域贷款以及多头授信 等高风险业务。要继续开展存量贷款排查，将隐性不良贷款及时入账，不得通 过违规办理借新还旧以及移至表外等方式掩盖不良贷款，夯实不良贷款底数。 要高度关注逾期贷款变化情况，加大欠息未到期贷款利息清收力度，必要时列 入年度考评体系。六要认真分析不良贷款成因，加强追究。要积极查找信 贷管理工作中的漏洞并及时纠正，对不良贷款发放、管理、处置等过程中违反 法律法规和制度规定的行为进行责任认定，视情节轻重和损失大小对相关责任 人按规定处理，对于存在道德风险的，一票否决，涉嫌犯罪的移送公安司法机 关。七要加大不良贷款处置力度。要逐笔落实不良贷款处置责任，完善处置程 序和流程，提高处置效率，通过清收、核销、盘活、重组等方式积极处置不良 贷款。其中，要注意稳妥把握“僵尸企业”信贷退出的方式、节奏及影响。要 积极与地方政府沟通，依法合规开展维权，坚决打击逃废债务行为。对抵债资产接收、处置等核心环节必须严格执行制度规定，必须向管理部报备，共同研 究解决。 4.3发展战略的实施 4.3.1深化业务转型 第一，加快机构建设，全面制定各区域划分和市场定位，构建机构业务结 构、客户结构、产品结构，深入分析信贷投向、资金配置，将产业布局、空间 布局与金融需求匹配，明确目标客户和市场，充分发挥人缘地缘有优势，从完 善组织架构、人才培养、产品开发、提升业务服务等方面，主动介入、积极参 与新兴市场的发展。 第二，加强个人金融业务，提升盈利能力。坚持“整合客户、突破创新”， 以私人银行、财富管理、贷记卡的推广，推出集存款、理财、保险、外汇于一 体的合服务账户，通过电子商务的推广，建立以客户为中心、具有多元综合型 产品机制，充分满足客户需求，将财富管理和私人银行业务打造成个人金融业 务的利润中心。 第三，提升中间业务服务和市场竞争能力，由理财部、产品开发部、信 息科技部开发中间业务品种，协调中间业务管理、销售、风控部门，对中间业 务产品进行全面风险评估、检测和控制。在传统中间业务基础上，创新资本市 场、保险市场、货币市场的业务品种，完善平台支付如移动支付、快捷支付、 第三方支付，开办金融衍生品交易结算业务;代理理财、基金、保险、贵金属、 保管箱等业务;发展融资担保、循环额度贷款等;加大投行业务，承销企业债 券、结构化融资、理财顾问等服务，完成中间业务平台建设，实现对中间业务 数据和归集实时监控。 4.3.2开展专业化建设 第一，实施专业化经营，通过对制度、产品、服务管理，确保决策、实施、 操作。以上市银行为标准，制定规范化、差异化、制度化的服务体系，组 33 建产品经理、营销经理专业化队伍，对高、中、低客户实现差异化服务;优化 机构网点配置，提高自助设备覆盖，全面提升服务能力。 第二，树立科技兴行理念，依照战略转型、经营管理、风险控制的发展战 略，完善业务系统、信贷系统、财务系统、客户管理系统，优化支付平台，实 现客户、产品、多维度数据采集分析，建立功能完善、技术成熟、安全稳定、 高效迅速的科技系统，为业务发展、经营分析、管理决策提供支持。 4.3.3加强队伍建设 在激烈竞争的市场环境中，实施人才兴行战略。九台农商银行应优化人力 资源，着力培养业务精通、素质良好的队伍，应做好人才储备工作。在优化人 力资源配置时，推行分类管理模式，优先考虑前台，合理压缩后台思路，提高 人力资源与金融市场的匹配。深入薪酬改革，完善绩效管理机制。打破平均分 配制度，多劳多得，以绩效考核为基础，激发员工的主动性和创新性。成立薪 酬管理部门，提升薪酬宏观调控，员工收入与责任成正比，激发员工热情，增 强员工的责任感和使命感。 4.4发展战略实施的保障措施 4.4.1主动防范和化解各类突出风险 第一，有针对性的防控缓释重点领域和重点类别风险。一要推动各行以缓 释风险为目标、以降旧控新为重点，强调“小额分散”、“贷款优先使用顺序” 两项原则，调整优化信贷结构，努力实现小微企业贷款“三个不低于”和涉农 贷款增速高于各项贷款平均增速的目标。二要加大风险预警和管控力度，严防 关联贷款、担保圈企业贷款、循环担保贷款风险，关注“三去”、供给侧结构 性改革过程中包括钢铁、水泥、煤炭、电解铝、平板玻璃、船舶在内的制造业、 批发零售业、采矿业等高风险行业及上下游企业的风险变化态势，督促加强对 企业资信状况、偿债能力和担保能力的持续监测分析，及时采取应对措施，防 止风险传染放大。三要加强流动性风险防范。当前各行流动性风险水平总体可34 控。但随着存款保险制度的实施，利率市场化的推进，同业、理财、债券投资 业务的快速增长，资本市场波动，以及互联网金融等新业态的迅速发展，面临 流动性风险形势日趋复杂，风险隐患日益增多，必须高度重视。要加强主动负 债管理，科学确定负债增长速度，深入开展风险自查和压力测试，主动调整期 限结构，有效控制负债来源集中度，增强负债来源的稳定性、结构的多样性、 获取的主动性、成本的适当性以及与资产的匹配性。四要加强对合作担保公司 经营情况的掌握和监督，结合实际调整监督频度。特别是对规模较小的担保公 司，要重点监督分析在保余额与资本金的比例、代偿情况、是否存在资本金转 移情况、客户代缴保证金等现象，及时评估担保公司保证和代偿能力，适时调 整合作担保额度;同时，要强调反担保物的硬担保。五要推动做好新形势下声 誉风险管理，关注热点敏感问题，加强舆情监测和引导，加强公共关系管理， 提高声誉风险管理水平，切实维护好村镇银行良好社会形象。 第二，牢固树立合规经营理念，强化案件防控。案件是对经营行为的一票 否决，各行要深刻吸取近期频发的票据案件的教训，始终保持如履薄冰、警钟 长鸣的状态，始终保持案防高压态势，强化案防责任落实，加强内部控制，“看 好自己的门，管好自己的人”。一要切实加强干部员工行为管理。认真开展干 部员工特别是高管、基层网点负责人和会计、资金、信贷、柜员等重要岗位员 工的行为排查，组织层层签订承诺书，重点防范员工监守自盗、内外勾结、参 与非法集资等案件行为。二要落实重点管控。各业务条线要将管人和管事融为 一体，对行为不端的员工，调离敏感岗位。充分利用非现场手段，加强可疑交 易、非法集资、“飞单”、外部欺诈、内部舞弊等的防控，定期检查疑点，做 到早发现、早处置。三要加强重点业务流程控制。加强员工培训和管理，提高 制度执行力，做到合规办理每一笔业务。严格柜面业务的授权、控制和监督制 度，严禁柜台业务离柜办理。四要加强账户监控和对账管理。制定完善异常可 疑交易核查制度，重点加强对大额异常交易的监控，严防虚假对账、伪造存款 人回执或与客户勾结等行为。五要加强安保工作，持续增强营业单位、金库、 自助银行安防设施建设，提高物防技防能力。认真开展“110”报警系统测试工35 作，加强用火、用电、用水的管控，加强对自助设备ATM机使用和管理，认真 开展模拟演练，加强防范设施维护保养，确保全天候正常运转。各行一把手要 对安保工作负总责，并明确1名副行长直接管理，管理部将适时开展抽查工作。 4.4.2突出战略基点地位 一是持续增强和巩固居民储蓄存款的融入度。突出储蓄资金源头的拓展， 重点抢抓农民售粮款、拆迁补偿群体、专业市场客户等储蓄资金源头。要强化 产品营销带动。通过丰富的产品综合服务，满足客户多样化需求。深入推进优 秀支行网点的重点打造，加强对低效网点的专项治理与帮扶。二是主动作为， 有效提升对公存款竞争力。加强顶层、做实高层营销，夯实客户基础。突 出重点，不断深化与当地财政客户及预算单位的合作，着力拓展国库存款、财 政资金及代理业务，以有价值账户的新增作为营销重点，开展资产、负债、中 间业务一体化综合营销。探索性全力争取机关事业单位代收代付业务资格及资 金归集账户，突破瓶颈，拓宽对公存款来源渠道。三是深挖小微企业和个人贷 款业务发展潜力。抢占营销制高点，抢抓先机，全力推进本行主打特色产品， 实施灵活利率定价策略，紧盯同业利率执行情况，取得竞争优势。积极支持消 费信贷需求，重点开展小额和中短期消费信贷业务。四是有效提升社区银行服 务品质。始终坚持建设精品社区银行的区域定位，走入社区，融入社区，了解 社区居民的金融需求，满足社区大众化或个性化的服务需求。有条件的行要持 续开展客户抽奖等受区域欢迎的活动，强化异业联盟的建设与合作。对重点客 户实行名单制管理，明确属地客户经理和各层级维护责任人，将所有客户“管 户”职责落实到人。强化产品组合营销，针对客户需求配置产品，在现有条件 下积极实现客户财务目标的促进作用。 4.4.3增收节支，提高回报率 一方面，多策并举，切实提高增收能力。向存款结构调整要效益。存款营 销实现“四个转变”，即由时点情结向日均创效转变;由高成本存款向低成本 存款转变;由账户规模向流量管理转变;由对有贷户的突击增存向常态化管理增存转变，通过调整优化，加大活期存款比重，降低付息成本。向贷款结构调 整要效益。在贷款投向上，稳步增加小微企业、个人贷款投放占比，加强贷款 定价精细化管理，稳住贷款收息率，最大限度减少利率下行损失。向中间业务 创收要效益。传统中间业务要加强精细化管理，确保颗粒归仓，应收尽收;积 极推广、拓展委托贷款、保函、咨询顾问等部分行已经尝试开展并取得良好效 果的业务，确保贡献度稳步提高。向资金渠道畅通要效益。要解放思想，开拓 思路。当前资产端业务不好做是客观事实，但不等于没有市场，更不能坐等业 务到来。要充分发挥主观能动性，在客观评价资金运用风险的基础上，加大市 场挖潜力度，坚决避免“空心化”状态形成。与监管部门要“勤沟通”、“会 沟通”，争取到更多的业务开展支持力度和可能性。要在持续加强备付率监测 力度的同时，重点对库存现金、其他应收款管理进行监测和考核，严禁超核定 的库存限额和不合理的应收款占用，压缩非生息资产占用，提高资金的使用效 益。积极寻找资金战略合作伙伴，拓宽资金运用渠道。加快银行间债券市场进 入步伐，着力推进存贷比、农户及小微企业贷款占比等指标符合监管部门要求 的行，早日取得监管批复文件，开展相关业务。 36 另一方面，精打细算，切实压降各项费用开支。逐步推进费用计划管理， 严格费用开支管控，强化费用考核机制。至上而下牢牢树立“过紧日子”思想， 从节约一张纸、一度电、一滴水做起，向成本宣战。要坚持“挣钱花”和“算 着花”的理念，精打细算，盘活存量，以收定支，增量费用严格与增量收入挂 钩，加强投入产出分析，提高费用资源使用效率。要进一步压降费用开支。严 格控制租赁与外包业务费用，压减广告费、宣传费、招待费等弹性费用支出， 严格控制固定资产投资和租赁费用。 4.4.4加强干部素质建设 一是规范议事程序。对重大问题要坚持民主集中制原则，该上董事会的上 董事会，该行长办公会讨论的上会讨论，涉及到跨专业沟通的例会研究。把重 要事项摆在桌面，避免“一言堂”，简单拍板，产生误解。二是找准角色定位。 “一把手”要发挥政治上的导向作用，决策上的主导作用，组织上的凝聚作用，37 人格中的表率作用，真正的带好班子，管好队伍，干好事业。做到敢于负责， 敢于碰硬，敢于破难题，敢于承担风险。副职要找准位置，当好参谋，既能独 挡一面，又能维护大局，做到到位不越位、补台不拆台，服从不盲从，创新不 标新。正确处理个人与组织的关系，克服只要手中权力，不敢承担责任;表面 积极拥护，行动消极对待，跟组织讨价还价等不良倾向。树立团结出效益，团 结出干部，团结促发展的理念，最大限度发挥班子整体作用。 4.4.5提高管理部和区域中心工作效能 管理部要充分发挥管控服务职能。管控是为了更好地掌握发展情况，做到 心中有数，以利于安排调整经营发展思路，指导改正工作方法措施。对于财务 报备、业务报备、人力资源报备、车辆管理报备等各项常规性要求，从上到下 必须执行到位。对于各项工作部署，必须督导传达到位，因执行力不够造成工 作延误的，强化通报批评机制。服务要重视效率和能力。要不断提升素质，成 为专业知识条线的行家里手，对具体专业情况心中有数，确保指导服务精准、 实用、有成效。要不断提升精细化管理水平，各项工作更加注重细节、注重过 程，促进产生理想的工作结果。这里，要强调一下办公流程的管理，必须保证 各项制度、各项工作首先在机关传达到位、落实执行到位。要树立优良的工作 作风，肯吃苦，能打硬仗，坚决抵制作风漂浮，切实“治懒治庸”，树立良好 的机关职能部门整体形象。 区域中心要切实承担责任，发挥承上启下的作用。工作必须履行好审计职 能、日常监测职能，承担起区域内各行总体管控服务的第一责任。要对区域内 总体情况心中有数，明晰各行优势在哪，问题在哪，并及时反馈沟通，提出指 导意见。要沉下身子，进一步深入各行调研指导，帮助分析业务经营工作存在 的主要问题，提出解决困难的方法措施，协调社会各方关系，创造良好经营环 境，促进其尽快突破业务经营瓶颈。要进一步加强与管理部、分支机构、重组 农商行、村镇银行之间的联动，抓紧补充人力、落实岗位责任，完善办公流程， 配合好管理部的日常工作，协助抓好经营，提供有效指导与服务。还要进一步 加强区域不良贷款的清收与调度，与管理部保持信息畅通，对接及时，双向督导，防范风险。 第一，未来几年内，市场利率化加快，银行间的竞争日渐激励，国有银行、 大型商业银行不断抢占市场，农商行面对错综复杂的市场和监管部门的严格审 核，九台农商银行只有改变经营模式，调整战略发展，才能在经济大潮中立于 不败之地。 第二，按照“立足九台、面向全国”的战略构想，坚持“立足三农，面向 社区，服务城乡”的市场定位，贯彻“真诚相伴、共赢未来”的企业理念，全 心全意服务“三农”、服务中小企业、服务个人客户，实现了跨越发展、稳健 发展和科学发展，坚持“以客户为中心”，完善服务网点建设，积极开展跨区 域服务，满足广大客户的金融需求。 第三，根据九台农商银行的发展战略、市场定位，九台农商银行确定跨区 域经营战略，采取设立异地分支机构、并购重组改制农商行、异地参股金融机 构、发起设立村镇银行。通过财务分析，九台农商银行的战略转型给企业带来 更大收益。 第四，不同形式的跨区域经营带来收益不同，九台农商银行应根据自身特 点合理管理。跨区经营给操作管理带来更多的风险，银行应加强内部建设、完 善风险管理体制，防范风险带来的巨大损失。