做什么,怎么做,谁来做

做什么,怎么做,谁来做? ----浅析践行“三个转变”,如何提高农信社执行力 自国务院确定对农信社实施改革以来,所有农信社都非常热衷于学习,先是探讨改革农信社的管理模式,后来发现应该深化农信社的企业文化,当面对金融业激烈的竞争时,我们注意到应该很好的提升执行力。前不久,省联社王亚书记提出“由抓时点向抓经常转变,由单项抓向综合抓转变,由领导抓向全员抓转变”的理念,在各级农信社引起强烈的反响。笔者认为“三个转变”的提出无疑让我们深入反思对执行力的态度,也为提高我们的执行力提供了论,本文从践行“三个转变”的角度出发,浅析“三个转变”如何改造农信社执行力“三个核心”,以提升我们的执行力。 一、做什么?---由抓时点向经常抓转变,改造农信社战略流程 要保证农信社具有旺盛的生命力,战略必须长期且可持续下去,只有战略持续下去,才能取得金融市场的领先地位,才能让农信社具备超越竞争对手的竞争优势。具体来说,就是要把农信社支持服务“三农”的战略持续下去且长期不变,强化农信社的核心文化和核心竞争力。“由抓时点向抓经常转变”要求使得农信社每项工作形成一种连续性、经常性的状态,把企业战略、业务单位战略、职能战略通过精细化的分解,实现时事指标控制,达到有效链接断层,及时纠正战略目标偏离。 就农信社发展状况来看,首先,就是保证一些指标的连续性和稳定性。如:避免有些信用社工作短期效应带来的存款月末的突发式增长和月初的剧烈下降,不良贷款的季末下降和季初强烈反弹等。其次,就是要从省联社“巩固、提升、创新、赶超”的工作思路出发,根据县域社会经济的发展情况,科学的制定发展规划,把握短期目标和长期目标的衔接,保证规划实施的可分解性和稳定性,用时事性数据结果及时纠正发展过程中产生的错误和解决困难。 二、怎么做?---由单项抓向综合抓转变,改造农信社运营流程 大家都很清楚管理学上“短板原理”,决定一只木桶盛水量的是最短的那一块最短木板的高度。一个现代化的金融企业是综合指标的全面提升,而不是单纯的市场份额或盈利水平概念,对于山西农信社来说,发展状况的不同,同一项业务发展也存在不同情况,造成农信社执行力运营流程中的执行水平不同,特别是六大中心(作业、现金、运行、清算、参数、监控)仍然不能满足新风险控制模式。“由单项抓向综合抓转变”指出业务发展指标是重要的方面,但农信社需要的是全面风险控制式综合发展。 目前,全省农信社实现了全省计算机数据大集中,发行了“信合通”卡,这是针对客户需求的服务、创新的的开端,是“流程银行”创建的大事件,下一步农信社必须在此基础上,以服务客户为中心制定运营体系建设纲要,运营管理体制,按照流程化作业、一体化运行、工业化管理, 涵盖“六大”中心的集中作业、服务保障、风险监控等全流程操作后台,逐步建立起功能完善、技术先进、内控严密的、运作高效的运营管理体系,确保农信社各项工作统筹兼顾。具体来讲,近期要做到集中本级管理交易类业务上收网点后端业务;全面设计改造柜面业务流程,优化劳动组合;规范“交易、账户、客户”全方位监测体系。 三、谁来做?---由领导抓向全员抓转变,改造农信社人员流程 执行力三个核心中,不管是伟大的战略或是很好的运营技巧,都是人想出来的,也是靠人员保证,“三个转变”要求由领导向全体员工转变,可见在解决执行力的问题中,解决人的问题,挑选人才、开发人的价值,激发工作热情,降低内部交易成本就成为关键。“由领导抓向全员抓转变”不仅示要实现“个个头上有指标”,更表示要有全局的眼光,把全体员工作为企业最大的财富,让全体员工充分发挥价值,创造财富减少因内部因信任产生的交易成本。首先,我们应检讨一下我们对人的价值进行过怎样评估,我们企业每招聘进一个人,我们有没有计算过他们的价值,在企业工作的人,有没有增加价值,这个人增值是谁给他的,还是他自己创造的?其次,我们企业中员工有无他自我价值实现的广袤空间,有没有激发他对工作的热情? 因传统的影响管理者特别喜欢用自己喜欢的人,或者说喜欢用有和自己一样文化背景的人,其实这样极易产生一种共振现象,试想如果钢琴的每个琴键发出的声音都一样,就 无所谓产生动听的旋律。所以选人应该向对企业有成长有帮助为目,能否避免决策上的单项思维的转变,即使自己不喜欢也要提拔使用。现代社会是一个人员高速流动的社会,培养员工的忠诚已经不仅是原来的物质满足,更大程度上转变为员工自我价值的实现,制定积极有效的考核激励机制,开发人才价值,把人才值增值,才能提高创造力。第三,我们要想提高执行力,就应信任人才,让企业员工知道那些人是经过充分授权,才能减少执行环节中的梗阻,才能降低行政体系上浪费的资源,才能更好的达成目标。 可见“三个转变”解决农信社“执行力”中“做什么事,需要怎么做,由谁来做”的问题,对于推进了农信社可持续发展、科学发展,创建现代化金融企业,根本上提升农信社“执行力”具有重大的意义。