金地文化的红与黑

金地文化的红与黑 () 这是出版社用来打广告的话，姑且剪接一段作为介绍： 一群企业中的文化人，怀抱理想和希望，卧薪尝胆、历史八月、十易其稿 写就了一部在中国房地产界影响深远的企业文化纲领《金地之道》。然而不到两 年，其主创人员因为文化理想的破灭相继与企业分道扬镳，之后，挟二十年积累 之功力，倾情创作出力透纸背的企业文化专著《文化是怎样炼成的》。 这是一部不甘为“五斗米折腰”的企业文化人，“跳出企业，看企业”的发愤之 作！ 这是一部金地公司领导愿意看、但又不能不去看的金地文化红黑史！ 这是一部研究当代中国企业文化“知与行”、“说与做”悖论的“活标本”！ 这是一部全方位构建“文化立企工程”的实操指南。 目录 序曲 金地神话的奥秘：文化引爆“核裂变” 卷首语：文化超前，企业超凡 对企业文化，早觉悟，早受益；晚觉悟，晚受益；不觉悟，不受益。任何一家追 求上进的现代企业，其企业文化理念的提炼，文化体系的构建，不是要不要做的 问题，而是如何做好的问题。 “新木桶理论”认为，决定木桶容量的并非短板，而是板与板之间的缝隙，企业文 化就是缝隙的黏合剂。 第一章 两条理念成就一家名企 金地为何方神圣 独家秘笈：文化制胜 企业生命第一次嬗变 乘上“资本快车” 本章小结：企业文化力的“六驾马车” 第一部曲 采集“金矿”——点滴积累，聚沙成塔 卷首语：员工“脑库”，是企业文化的“宝库” 一人之智，如萤火之光，众人之智，日月之光。企业文化是老板与员工共同创造 的文化。老板在文化构建中扮演三个角色：文化蓝图的设计师，传经布道的牧师， 行动大师——企业文化的第一实践者。 第二章 企业内刊：文化的“挖掘机”与“孵化器” 文化管理与“文化立企工程” “文化立企工程”第一步——创办内刊 内刊定位：“五德”兼备的“贤内助” 办刊者角色定位：企业人，文化人 专题策划：三军不可无帅 内刊的采编程序 本章小结：内刊——企业最美丽的名片 …… 第二部曲 开掘“理念”——烈焰高炉，千熔百炼 第三部曲 解码“基因”——生命之源，基业之根 第四部曲 内化于心——以文“化”人，水滴石穿 第五部曲 固化于制——化虚为实，固化于制 第六部曲 外化于行——空谈是零，行动是金 “” 深圳“书城”热销金地人写的《金地文化红与黑》 继去年初,《华为真相》、《走出华为》掀起企业人写企业事热潮之后,广州某出版 社又于2月底隆重推出了由金地内部人写的《文化是怎样炼成的_____金地文化 红与黑》。 书中对金地“员工持股、股票期权”上的黑箱操作、用人上的“潜规则”、金地海景 引发的客户危机、金海湾花园设备“以次充好”等许多有违“诚信为人”的内幕作了 详细的披露…… 附件:1. 《南方都市报》、《南方周末》 金地文化弊病被曝光 一向绝少负面报道的金地集团最近被曝企业文化方面存在种种弊病，其倡导的理 念与行动之间的矛盾受到质疑，引起社会有关人士的密切关注。 引发此次行动是广东经济出版社出版、目前正在热销的新书《文化是怎样炼成的 ——金地文化的红与黑》，该书在用大量篇幅总结金地在企业文化构建方面取得 的成功经验之后，笔锋一转，以“从„心?看金地，你还能走多远？”为引论，对金地文化“说与做”的自相矛盾现象进行了批判。由于该书作者原在金地负责企业文 化工作，使其内容可信性大大增强。 金地集团是在上海证券交易所上市的公众公司，是中国地产界近年崛起的新贵， 曾被评为“十大上市地产企业”，“中国增长最快的地产品牌”，可谓风头正健。此时该书首次披露金地文化内幕，自然引起投资者、业内人士和企业管理工作者的 极大兴趣。 该书指出“行动才能产生„文化能?，„行动?对于企业文化是最关键又最难做到的”，“优秀如金地也没有逃脱文化建设说做两张皮的共性问题”，“金地文化最大的缺陷在于行动！”进而指出“金地文化虽然有种种优势，但有一点是缺少的，即自我 解剖精神：正面的声音太多，反面的声音太少。”接着对金地文化从六个方面予 以剖析和批判：“伤心：人本的失落”；“寒心：用人的„潜规则?”；“堵心：对诚信的质疑”；“灰心：失信的文化”；“担心：创新的歧途”；“焦心：„专业精神?遭遇„富贵病?”。 对于人本的失落，该书从员工劳动成果被抹杀、森严的等级制、对员工心灵感受 的忽视、激励的缺乏四方面评述其弊病。等级制在金地表现则为三个大的方面： 思想意识根深蒂固，特殊身份标志，物质待遇悬殊。作者指出“企业根据岗位的不同区别对待，这本无可厚非。问题是，这种区别对待应该保持在一定的„度?上，使大部分人能够接受。超过了这个„度?，性质就变了，就是等级制，就形成特定 的利益集团——与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。” 关于金地用人问题，该书总结出五种表现：“靠山文化”盛行；头上长角，前途不 妙；对员工职涯发展的漠视；变质的考评；没有名牌是万万不行的。在金地“你若是踏踏实实干活，那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了， 那就是太浮躁，被打入另册”，“员工有„四点?渴望：用人透明化多一点，黑箱操 作少一点，评价人再客观一点，用人打破圈子一点。” 对于金地的诚信问题，该书也提出质疑，从“金海湾花园的败笔”、“海景花园的客户为什么愤怒？”、“人未走茶就凉”三个方面作了剖析。该书提出，判断一家 企业是否诚信从三个关键点判断：第一个关键点，当商业利益与企业理念发生冲 突时，哪个占上风；第二个关键点，如何对待员工的物质利益；第三个关键点， 是看如何对待离职员工。对企业文化的失信则表现为：理念“落实”成了“落空”，宣传理念的企业文化工程夭折，企业文化机构被踢皮球，企业文人先后被贬各地 或严重流失，员工对企业文化理想的破灭等。 对于金地在创新方面的“歧途”，该书用三句话概括：“只见树木，不见森林，有 想法没做法，一叶障目，不见泰山。”作者一针见血地指出：“金地的创新之火之所以不能像万科那样形成燎原之势,就输在金地没有宽松的文化氛围上！金地一 直津津乐道的“内敛文化”,导致的直接后果是创新激情的严重衰减。” 该书最后一章，指出现在身处发展顺境的金地，假“专业精神”之名衍生出诸多“富贵病”，主要表现为三大形式：“会海”淹死人，“文山”何时休，引进咨询何等大 方。作者直言不讳地提醒企业：“官僚主义是企业的大敌，企业做„无用功?是一种犯罪。夜郎自大，心态浮躁，行动就会冒进，冒进就会干蠢事——干蠢事是要付出代价的”，“对文化的背叛无异于自蹈险境！” 金地曾经以先进的管理和优秀的企业文化著称，《文化是怎样炼成的》对其企业 文化的批判必然对该企业的管理带来巨大冲击波，促使金地认真反思改进，同时 也必然触发其他类似企业及时警醒。由此也许会引发企业界、管理界的一系列思 考，说不定2005年将是中国企业重新认识“企业文化”这个“舶来品”的一年。 2.金地人写的《金地文化红与黑》 (节选) 第六部曲:铸成“大器”——空谈是零，行动是金 卷首语 从“心”看金地，你还能走多远？ 前面我们经历了漫长的五部曲，从采集“金矿”到开掘理念，从解码“基因”到浸透“心田”，再到熔入“肌体”，现在终于到达企业文化最重要的步骤——铸成“大 器”——行动阶段了。达不到这个阶段，前面的一切都是“瞎子点灯——白费蜡”，所以说“空谈是零，行动是金”。 行动才能产生“文化能”。“行动”对于企业文化是最关键又最难做到的，没有行动， 就无法产生文化能。一部马达加足了油，各个零件都装配整体，擦拭锃亮，就是 不点火发动——永远无法产生能量。打个经典的比喻，水烧到99度，缺一度就不是开水，它还是水。九十九乘以零，还是零。一些企业对企业文化如何重要说 得呱呱叫，只可惜是“只闻楼梯响，不见人下来”。 以金地为例，不是一点没有行动，而是行动力度差得太远。《金地之道》颁布了， 按照常理，这么大的工程都做了，下面的贯彻落实应该是轰轰烈烈的，但事实恰 恰相反，可谓功亏一篑——这是再可惜不过的事了！ 本书的主旨是在以科学严谨的态度，研究企业文化究竟应该怎样构建，而不是介 绍金地的文化。金地的企业文化工程确实曾走在众多企业前面，积累了很多珍贵 的经验，给我们研究企业文化的规律提供了非常生动的标本。前面用了大半的篇 幅，以金地为例，从正面介绍了企业文化构建的成功经验，与大家分享了自己企 业文化实际操作的一些心得。这部分介绍得算是金地文化“红”的一面。 下面一部分将从企业文化实践者和研究者的角度，从反面指出金地企业文化的不 足之处，同时总结企业文化构建应该引以为戒的地方，这部分算是金地文化“黑”的一面。我相信这对读者或许更会有所触动，会有更深一点的启发作用。 在很大程度上，正是因为金地具有重视企业文化的好传统，才创造了不俗的业绩。 那么，金地今天的文化还有那些缺陷？最大的缺陷在于行动。企业文化作为一种 新兴的管理理论，国内企业客观上认识和实践都是不足的，因此出现这样那样的 问题也是可以理解的，金地也不例外。金地的文化虽然有种种的优势，但有一点 是缺少的，那就是自我解剖精神，正面的声音太多，反面的声音太少。我愿意鼓 足勇气做一个解剖者——解剖是为了发现病症，为了疗治肌体。 企业文化工程实质就是“人心工程”，本部分就从“心”研究金地，从金地文化核心 的几个“点”即人本、诚信、创新、专业，分析金地行动上的缺失——希望对金地有所提醒，也提示大家在文化构建过程中应该格外注意的地方。 昨天，文化引领金地创造了不俗的业绩；今天，从“心”看金地，你还能走多远？ 第十七章 伤心：人本的失落 “企”无“人”则“止”，企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重“。企业对员工不尊重，换来的是员工对企业、对工作的不尊重。 等级制形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无 法逾越的鸿沟。其实,衡量一个企业的文化优劣与否,就象衡量一个人的德行优劣 一样,不仅要看他怎么“说”,更应该看他怎么“做”?员工对企业领导宣扬的价值观 的默认程度,不在于领导平时在公开场合对员工怎样“说”,说多少?而在于领导在私下重用哪些人?欣赏哪些人?依靠哪些人?这是最具“价值导向”的指挥棒!员工自然一举一动会向哪些最守“老板信赖的人”看齐!作为一个具备七情六欲的人,每一个人都有自己喜欢或不喜欢的人,这是人之常情,老板也不例外。但正因为老板是 一个企业的管理者,他对员工的喜恶就不能完全从个人感情出发。可以毫不夸张 地说,对企业文化腐浊、毒害最大的就是企业领导在用人上“宠信”了个别人,打击了一大批人!一些迅速崛起的民营企业家,无不首先从突破用人上的“裙带风”起步的。一些各噪一时的国营企业走向衰败,也无不从背离了用人上的“任人唯贤”原则开始的。尽管在这个世界上,离了谁“地球照转”,但用不同的人,转的速度、转的效率是大不相同的,否则就根本无所谓选什么人、用什么人了。因此,用人公不公，对一个企业的文化氛围影响最大，务必慎重处之。 本章和下一章，先分析金地文化在核心理念“人本”方面的不足。 “企”无“人”则“止”，企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重”。现代知识型员工对人本的追求尤甚。尽管很多企业家都在口不离“人本“，但需要认真检讨一下：究竟在“人本”上做了哪些事情？是不是发自真心？是不是喊一喊员工就 相信？客户就相信？社会就相信？员工也好，客户也好，社会也好，他们是“听其言观其行”的，最看重的是企业怎样做！ 金地在人本方面倡导很早，在一九九七年“人才是金地的第一资本”的口号就喊得山响，还喊出了“善待员工就是善待自己”的口号——这个口号本身其实也是有问 题，似乎员工是被居高临下的施舍，而且有自私嫌疑。《金地之道》又赫然写明 的企业精神中有一条“以人为本，创新为魂”，这可是御笔钦定的。但是七年过去 了，金地在人本方面做了那些事情？客观地说，做了一些事情，但还有很多关乎 人本的事情没有做好或者根本没有做，甚至有的地方与人本思想背道而驰。 下面从几个方面观察剖析。 “靠山文化”流行 对于一家自称是“读书人经营的公司”，一家把“人本”冠冕堂皇写进企业文化理念 里的公司，似乎应该是纯洁的企业，一个员工可以靠业绩正途发展的企业。事实 是怎样呢？ 在金地，要想发展，要想稳住既得的位置，没有靠山是万万不行的。 金地以书生办企自诩，人们忌讳谈办公室政治。但果真如此吗？以在金地盛行的 网球文化为例看看。网球文化是金地的一大特色，本来似乎是个正面例子应该写 在前面，但为什么没有写呢？因为这里的网球文化实际上是“金地贵族”的一种文化——中层管理者以下基本上是不涉足的。所谓“上有所好，下必甚焉”，“要想升官发财，工夫在工作外”。公司高层为了公关的需要，练起了打网球。中层管 理者们也跟着练起了网球——在金地不会打网球的中层几乎没有。即便侥幸成为 中层的人,如果长期不能“融入”“网球文化”,也迟早要被淘汰出局。 打网球可以和领导联络感情，可以获得领导的好感，网球场成了培养“圈内人”的练兵场。在网球场上，领导找到了自己可以信任的人，中层找到自己的靠山， 逐渐形成了自己的圈子。有几位因此不断获得提升，并成为被领导宠信的能人。 谁不打网球倒像另类。一位中层不喜欢打网球，又不肯为了巴结领导刻意违背自 己的意愿去练球，结果最终不能被圈子接纳，最后终于离职。 员工怎么看，其他人怎么看，都不重要。 有了靠山的中层管理者底气足得很，对下属可以颐指气使，骄横跋扈。 有一个部门副经理，本来因为临到年底“业绩不佳”,生怕被公司“甲A甲B”淘汰掉惶惶不可终日,到处打听当年“甲 A甲B ”有无新政策?当他发现公司领导都“酷爱”打网球,就把“功夫”下到陪领导打网球上,不但随叫随到,而且还经常上领导家 门“切嗟球艺”,终于获得领导“芳心”,结果把下一年度的业绩提到上一年度评奖,不但解除了后顾之忧,还摇身一变被评为“优秀经理人”,很快又被提升为经理,深得领导宠信。与此同时,他对下属就开始横行霸道，连走路的姿势也有了“质”的飞跃,走起路来见了谁都喜欢“抖”身子,跟谁说话都喜欢拿腔拿调___摆谱。员工背地里称之为“酷吏”。二??二年这个部门的员工集体要求调离该部门，否则就辞职。 其他部门的员工也看不惯，愤然地说“这才叫小人得志便猖狂！” 但这位“张扬”的“宠臣”,比起另一位“内敛”的“心腹”来说,可谓是“小巫见大巫”了。 这位自称是从文员、主办、主管、副经理、总经理一步一步成长起来的部门总经 理在提拨为XX部副经理后,第一件事就是在自已的办公室电脑上端端正正地贴 了一张人人可见的“慎独”字幅,结果很快在领导层里嬴得了“内敛”的好名声(金地领导一直以内敛自居,也很看中员工的这种素质),并且很快站稳了脚跟。 接着,她就做了一件很“慎独”的事:当她看到自已受冷落时倍受前任董事长信任的 XX〔同性、也是学文的研究生。据说前任董事长为了表彰她举办一系列公关活 动的成绩,曾单独让她到香港与丈夫团聚一周,并且报销所有费用,这在金地历史上是从来没有过的事〕休完产假回公司上班经常有迟到、早退现象时,就偷偷地把她的考勤卡藏了起来,当XX找不到卡要求补卡时,遭到她的断然拒绝,结果到了月底,她就拿着XX没有打过几次的考勤卡到领导那里告XX旷工不上班的状,最后硬是以各种“莫须有”的罪名将她辞退,并且一直不给她办理调动关系。 对其他部门的员工尚且如此,对本部门的员工就更不用说了。 有一年,当她得知年终民主评议会上有人竞敢当着公司领导的面提她的意见后， 当即在会后找到提意见的人威胁说：“我作为xx部经理，任何人在任何会议、对 我的任何议论，我都可以通过任何形式知道。你在会上的发言，一散会就有人告 诉我了，X总也一五一十告诉我了……只要领导信任我，你能把我怎么样？”。 事后,她又在部门例会上对大家说:“你们有人想离开xx部也可以，但我不敢保证 你们到其他部门以后会不会甲B掉，但我可以保证只要我当XX部经理，你们不反对我，就不用担心被甲B掉！”这样的结果是，其他员工拼命巴结经理，不 肯巴结人的员工只有灰心丧气地呆着，根本看不到希望，甚至惶惶不可终日——说不定哪天领导通知你“被甲B掉了”（辞退）。 对内如此,对外又表现得如何呢? 有一次,她坐在集团第一会议室董长席位上负责 接待万科xxxx部同行交流经验，见原本答应前来的万科xxxx总经理因临时有事不能前来，就立即趾高气昂起来, 摆出一副居高临下的架子挨个诘问,语气也变得咄咄逼人!弄得双方交流的气氛很是尴尬，只好匆匆收场。万科的人出了门便说： “她完全把自己当作了主考官，好象我们都是去向她应聘似的，恨不得刚坐下就 走, 真没见过这样的xxxx部经理!。” 那么,对上级,她又是怎样的呢? 有一年,她在主持中干培训时,为了博得到会领导的欢心,就在开场白上大声喊道: “现在让我们以最热烈的掌声，请尊敬的X总裁给我们大家„训导?！” 由于说得过于夸张,使一向对她“宠信有加”的xxx也感到难为情,连连摆手说“太过分了。” 还有一年,她给给新员工上“沟通”课时,无不自得地炫耀说:“对领导，一定要多请示，多汇报，千万不要以为自己做了什么工作领导都知道，许多工作汇报与不汇 报，如何汇报？其结果是大不一样的。” “领导的事，再小也是大事！一定要时时刻刻注意领导在说什么？想什么？想干 什么？否则，进步就快不了。这是我为什么可以从一个普通文员做到主办、主管、 副经理、总经理，最后成为公司唯一x性高级经理人的成功经验。” 为什么这些部门经理可以这样对上屈意奉承?对下耀武扬威呢?就是因为他们觉得自已是公司的“重臣”,是公司领导的“红人”！ 这些人之所以能在金地成为“获奖专业户”、执掌员工升降、去留的“生杀大权”,除了他们本身的品行、素质有“缺陷”之外,最主要的还是因为企业本身就存在着滋生这种职场文化的土壤和适合这些 人生长的气侯。尽管领导宠信的只是少数人,但打击的却是一大片。高层管理者 重用、欣赏这些人,对他们的表现熟视无睹，就是怂恿他们毒化企业健康的文化 氛围，就是对自已倡导的核心价值观的自我否定。 金地不是有绩效考评制度吗？但是制度不是人执行的吗？就看你跟领导的关系 了，看你有没有大大小小的靠山了，像前面那位管理者你能指望他能公平考评 吗？网上的员工为此作词一首： 水调歌头*考评 又是年终时，人人忙考评。 甲A甲B何惧？只要有公平。 唯恐只考你的 关系行不行！ 民主与公平， 管理方文明！ 回首望，多少事，输与赢！ 正直用心诚信，事事皆打拼。 金地之道精彩，众人学不停。 人间有正道， 青天可曾听！ 这词你能说使空穴来风吗？ 靠山文化流行的另一个现象，就是在集团被他们视为“垃圾”的人，到了分公司却成了宝贝，分公司的领导为什么就有慧眼？所以员工看到人事变动，私下就议论 “某某总派行了，某某派不行了。”金地到底有没有什么派，我不做评论，但是员 工没有靠山日子不好过那是真的。我们不禁要问：人才的评价有没有一个客观的 ？一个集团可以差别这么大？ 本节启示：用人公不公，对文化氛围的影响最大，务必慎重处之；最毒化企业空 气的是偏听偏信少数人，让大多数老百姓寒心，让他们“感悟”到：要想升官发财，工夫在工作外，这是组织最大的悲哀。 摘花大盗 尊重人，一定要尊重人的劳动成果，这个道理看似简单，做起来却难于上青天。 《金地之道》要求“管理者既要给自己机会，更要给下属创造机会。”但现实是，有的管理者公然贪天之功，掠人之美，“把机会留给自己”。 在一次年度表彰大会上，区委书记对金地的奖项设计大加赞扬，书记还当场要拜 师，问哪个是设计者。结果坐在主席台上的一位公司领导指了指坐在台下中央的 某经理——其实这位领导明明知道并非此人。那位经理瞟了坐在不远处的设计者 一眼就心安理得地“笑纳”了。如果她当时站出来说明不是自己设计的，而是我部 门XX设计的，也许人们对她反而会报之热烈的掌声。但是,由于她在这种“拿别 人成绩当自己成果为天经地义”的环境下浸泡久了,即便她原本身上还尚存一丝“不贪功”的品性,也早已经被环境改造成“习惯成自然了”!如果她站起来主动声明, 那反倒不象这种环境熏陶出来的人了。 事实上,在设计这些奖项的时候，这位经理还躺在家休假呢。当时设计者为了强 化《金地之道》在员工评奖中的导向作用，在征询她意见未果〔她是原奖项设计 者〕的情况下,是背着她偷偷设计了这些能够最大限度体现公司核心价值观的奖 项，并报经领导通过。 会后，她为了显示自己的“高风亮节”,还特意走到设计者面前假惺惺地说:“我又抢了你的功了。”那人也只能无奈地说：“那还不是应该的吗？”。 领导明明知道不是这位经理设计的，为什么偏偏这么说？其实内心还是等级制在 作怪。中层领导要树威信，多添光，我领导到部门当然只会指到部门负责人，员 工离我太远。其效果是对管理者贪功现象的一种怂恿。可是那位员工会怎么想？ 当领导的根本不会去多想。 在对待荣誉的态度上,归根结底还是以“圈子”划线: 荣誉都往“圈内人”头上加,责任都往“圈外人”身上推。一个部门的工作搞得好，是全体员工辛勤劳作的结果。 给下属荣誉是对贡献的肯定，绝不是小事。但有的管理者年年得奖，却从不肯把 荣誉让给自己的下属。许多员工进公司多则十几年、少则五、六年，一心盼望得 个奖、当一遭先进，却一直下白雨都淋不到他们头上。而有的经理人每年年终评 先进，嘴上都是要一让再让，最后才“当仁不让”。每年评奖不是评为最佳员工、 优秀经理人，最低程度也能长级工资，有时还一连获三、四个奖。有同事背后挖 苦说：“此人拿奖比顺手撕一张纸巾还要方便，拿得太多，手都拿麻木了。” 有人私底下送给此人一个绰号“获奖专业户”！〔因为所有中层里面只有她一个人 有权参加领导班子的评奖会议,她实际上扮演了既是“运动员”,又是“裁判员”的双重角色)。 每次得奖以后，这位经理都要“大度”地安抚部门员工说：“工作都是大家做的，我不过代表大家领这个奖、那个奖，我领奖，也就等于大家都领奖了。”“精神鼓励”虽做得很漂亮，却从来不让部门员工分享她的“物质成果”。 03年春节晚会前，有员工在网上给她献了一首歌《心太贪》：“你总是心太贪，心太贪，把所有荣誉都自己扛，相处本是简单，相瞒太难，不是你的，就不要勉 强……” 这样的经理虽然是少数，但其位置特殊，足以毒化公司的空气。 把下属的功劳据为己有，可能在领导那里增加自己的光环，但对下属劳动成果的 不尊重，换来的是下属内心对自己人格的不尊重。 二??四年九月，金地举办我的“金地印象”活动，一位高层管理者的“三点”评语 “品位再好点，思想再活跃点，工作技巧再高点”——这是从正面表述的，但从反 面似乎可以品出点什么来。 本节启示：企业的文化气氛是靠管理者的一言一行营造出来的。在员工看来，管 理者就代表者企业，气氛是好是坏，都是他们行为的直接结果，从这个意义上说， 对管理者的严格要求是多么紧要，提高管理者的境界多么重要！ 森严的等级制 “以人为本”，对于内部来讲，最重要的是尊重每位员工的价值，尊重人性。森严 的等级制就是典型的不尊重普通员工的现象，这在金地已成为管理者们习惯思 维，一种自然而然的事情，没有任何人觉得有什么不妥。正是这种“习惯成自然”已经把他们和普通员工隔开一道鸿沟。 等级制在金地表现为三个大的方面：思想意识，身份标志，物质待遇。 思想意识的等级制已经根深蒂固。二??一年“高层在线”时，员工对等级制给予猛 烈抨击，高层对此公开书面答复是“管理层级不等于等级”——这是对的，但管理层级往往可以演变成等级，尤其是在不断强化层级的差异时。管理者的优越感越 来越强，特殊阶层意识潜滋暗长。我曾亲耳听到一位领导自言自语地说：“等级制也没有什么不好。” 思想意识的等级制，还表现在跟领导沟通的重重障碍。 现代企业都很注重沟通，因为沟通畅顺与否直接影响企业的氛围，关系员工的心 情是否舒畅，进而影响到企业的绩效。在某种程度上“沟通也是生产力”。真正把沟通工作做好，是需要管理者用心的。惠普公司有专门的时间段，高层和普通员 工员工喝咖啡聊天是很有名的故事——看起来随意，实际上管理者用心良苦。 沟通很关键的，是要有有效的管道。金地的沟通管道也不少，但有效的太少，结 果是让员工感觉很郁闷。与直接上级沟通，担心考评被扣分，不敢得罪；与间接 上级沟通首先有心理障碍——越级报告那可是触犯天条，冒天下之大不韪的。会 议上更不敢乱发言，弄不好得罪了谁。 管理者们动不动就声称“欢迎员工随时交流，反映意见”。但是要到高层庄严的办 公室谈话对于一个普通员工可不是件容易的事，距离感、恐怖感大部分人是有的， 而且有的领导还需要预约。领导在跟客人谈话，你插进去怎么行？况且到领导办 公室谈话的百分之九十九以上是部门经理，谁斗胆直接去领导办公室汇报工作， 可要当心一点。什么无边界组织，那是西方人胡诌！ 领导可不可以放下高高在上的架子，主动走出来跟员工对话？比如主动到办公室 看望一下大家，随便聊一下？前任董事长就经常这样干，让大家很怀念。 午餐领导跟员工在餐厅一块吃，可以找领导聊一聊吗？也不方便。餐厅虽然没有 标明哪里是领导席，但是领导就餐地点是自动固定在一个区域的——实际上成了领导席，这个区域是没有普通员工坐的。这个区域除了领导还有谁？公司中层领 导者或回总部办事的分公司领导，他们在继续汇报工作。领导本来可以在午餐时 间打破等级，跟员工平等沟通，可以不固定座位，随时去普通员工多的地方，随 便聊一下，员工感受将是多么温暖！可是这个镜头实在难看到。 领导同志有没有主动跟普通员工沟通的时候？有啊，企业不是组织所谓“高管开放日”吗？在特定时间、特定地点、一对N个员工，每年一次的活动，试想这种 形式能起到多大效果？短短时间，又在正式且隆重的场面，谁肯放开来讲？我可 见识过金地的“高管开放日”：领导一字儿排开坐下，员工一字儿排开坐下——人多了就几个一字儿排开坐下，大红的标语贴在背景墙上，麦克风把你的音量放的 很大，气氛庄重严肃。领导一再说“大家随便谈随便谈”，大家其实一点也没有随便谈，谈的都是冠冕堂皇的公司大事。至于敏感话题、员工真正关心的话题，没 有几个敢提，与领导相左的意见更是没有的。 网络总可以了吧？开始还可以，后来莫名其妙地又静下来了。二??一年，内部网站搞“高层在线”专门请公司高层与员工在网上对话，曾经火爆一时，后来零星 也有些争鸣和讨论，但总体感觉人们又不肯讲话了。为什么？也许还是有顾虑， 怕被察觉；也许是觉得说了也白说，不如不说。总之，现在内部网站“员工论坛”很冷清，没什么人气。“高层在线”搞了一圈后就杳无声息了，没有人过问，一种 绝好的沟通形式也被废了。 企业文体活动是很自然的打破等级的好形式，但是领导哪有时间？那不是难为领 导吗？领导就算有工夫，也是跟圈内人打网球呢！金地的很多传统活动项目如排 球、足球赛、登山比赛，已经很难看到领导的影子。 我曾经认为建立沟通制度是解决问题的最好办法，但现在我不这样想了。沟通的 关键是管理者有没有心——诚意。沟通不在于形式，不在于用“口”讲话，而在于放下架子，打破意识中的等级观念，用“心”去做——只要有心，沟通无处不在。 有心跟员工沟通，处处是机会，随时随地都可以沟通；没有诚意，制度规定再好， 走完形式就完，没有什么实际价值。实践已经说明得清清楚楚。当然，制度的沟 通不是不要，最起决定性作用的还是管理者的态度。 对沟通的忽视实质是对企业的轻视，这似乎难以理解。但细思量一下，沟通事关 员工士气，事关企业氛围，事关企业绩效，对这些因素的忽视意味着什么？ 沟通不畅，障碍重重，摊上这样的组织氛围，不堵心，不压抑？ 在金地请客吃饭也是分级别的——很有金地特色的文化现象。迎来送往，业务活 动总免不了请客。宴会根据需要，由相应层级的人员参加，也并不奇怪。问题是 层级分得太清了，考虑普通员工太少了。普通员工和领导共同赴宴的场面十分罕 见，最起码也是经理陪同。是不是业务跟普通员工都没有关系？恐怕不是。普通 员工怎够格参加这样的场面？这其实是对普通员工尊重不尊重的问题。 说到管理层的身份标志，那可就多了。看上去似乎很自然的事情，但把这些小事 情合在一块看，这些事情给人的感觉就不太好了。比如办公室普通员工是标准卡 座，主管是大卡座，经理是独立房间，高层是大套间。这也许是中国特色，但反 差似乎大了点，等级太明显了。经理配长途专线，可以任打。员工是交换机专线， 打长途需请部门负责人签字到前台打。几乎所有的中高层都出国“考察”过，去香 港“考察”过，这是工作需要，也是身份的象征。普通员工出去的，不是绝无仅有 也是凤毛麟角。 按时上班，这是企业的基本制度，但抽查一下，有多少管理者是准时的？有趣的 是，一位记者无意间做了这事儿。这位记者本来是采访金地的一位部门经理，连 续两天早上来访都没有找到这位经理，有人告诉他要晚点来。结果在上班时间过 后在门口后等着，这时他终于找到了采访对象，而且意外发现了一个现象：凡是 采访金地部门经理以上的人,十之八九都可以在上班半个多小时之后在门口碰 到！管理者为什么不可以跟普通一样遵守公司考勤制度？考勤制度是给普通员工 制定的。领导就不一样嘛！反正也没有人管！ 特殊化的现象不止这些，再比如开例会。每个部门每周都要开例会，总结汇报本 周工作，以便沟通交流，然后布置下周。按理说，每一个人都要汇报自己的 工作，包括经理。但一位部门经理公然说“谁说我在部门例会上也要汇报自己的 工作？笑话！我的工作就是监督你们干活，没有什么好不服气的。” 这些信息，在强化什么意识？员工怎么看？ 说到物质待遇的差异就大了。多大？打个形象的比喻，普通文员跟经理最高级的 薪酬差别是奥拓跟奥迪的差别。有的部门经理每年的薪酬相当于每年从公司开回 家一辆“宝马”，至于本人每年为公司投入的是一辆“摩托车”，还是一辆三轮车，那只有自己最清楚了！ 除此之外，交通补贴、劳动保护费当然也不一样——中层是2500，普通员工最低是100元。这还不算,有人还可以让自己的家人拿近万元保险单作交通费报销 （而其他人拿异地的土票也报销不了的）。连自已在家休病假，不但工资、奖金 一分不少，而且还可以一分不少地每月报销2500元交通费。平时还经常让行政 秘书为其报销所谓领导交办的大把大把的招待费。差异不可谓不大啊! 管理层还有“长期激励机制”：数目可观的股票期权，额外的丰厚保险，高层管理 者是不是MBO（管理层股权收购），不知道，但一定不会比中层差。那普通员工 有什么？什么都没有。当初股份制改造时全员持股，为什么期权就不可以全员持 有？普通员工是不是不需要长期激励，全部走人都无所谓？ 本节启示：企业根据岗位的不同区别对待，这本没有什么，韦尔奇不也是这样说 的吗？问题是，这种区别对待应该保持在一定的“度”上，使大部分人能够接受。超过了这个度，性质就变了，就是等级制，就形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。有鸿沟在，怎样打造优秀 的团队？ 陌生的字眼——“谈心” 传统国企尽管有种种弊端，但有一样传统很让人怀念：谈心。当员工有了思想问 题，政工干部就会找他谈心。不管思想问题解没解决，这种主动态度，这种行为 的初衷——化解“思想疙瘩”，很值得赞赏。它反映企业对员工的尊重——关注员工的感受。 随着现代企业制度的引进，国企的一些优良传统也被抛弃掉，比如“谈心”变成陌生字眼，金地也是如此。一些人事的任免，与员工切身利益有关的决定，重大事 务的决策等等，员工当然会有不同的想法，有的甚至可能有比较大的情绪。这时 候，常常看到的情形是：企业只管单方面宣布决定，然后就万事大吉。似乎员工 是机器人，只管执行就是了。不准有想法，不准有情绪——就算有也没有人理睬 你——你有好了。郁闷的情绪得不到疏导是什么结果？当然是感到压抑，心境糟 糕。这样的状况，员工能积极工作吗？员工的情绪不会传染其他同事吗？ 主动要求谈心呢？也会被拒绝。有位老员工因和部门经理沟通困难,处处遭部门经理打压,万般无奈之下,他彻夜难眠,给XX长发了封“渴望与XX长谈次心”的电子邮件,一直希望与领导推心置腹地谈次心,可是直到他最后离开金地也未能“恩准”面谈,尽管他离职的时候也向XX长发了告别信,表达了对公司的感谢之情,但他私下说:其实我当初最想对XX长说的一句话就是:假如我是你,我不会这样对待一个“同龄人”! 管理者为什么不愿跟员工谈心？试分析一二。领导太忙，没有时间？对，领导日 理万机，大事无数，战略啊，决策啊，还有很多重要的事要做。可是人的问题不 重要吗？没有优秀的团队，这些不都是空的吗？个别员工在团队中不重要吗？就 算是吧。但是重要的岗位不就那么几个吗？团队不是由很多看似不重要但各自发 挥着独特作用的员工组成吗？或者是管理者知道自己的决策根本站不住脚，没有 办法说服人——现在知识型员工可不是好糊弄的，干脆回避，根本不跟员工“磨嘴皮子”。或者管理者根本没有想到跟你谈什么心，让你干啥，你就干啥，不爱 干就走人，哪有这么多废话！在金地，很少看到公司高层跟普通员工坐在一起谈 话——先不说谈心，做思想工作。中层管理者跟员工谈话倒是不少见，但大都是 布置任务，主动找下属谈心的，得打着灯笼找。 不管是什么原因，不找或回避跟员工谈心，实质上就是忽视员工的感受，就是对 人的不尊重。如果认为忽视无所谓，人才有的是——就算是真的，需要思考一个 问题：一个不稳定的组织为此付出的机会成本是多大，何时打造出充满激情且富 有战斗力的团队？ 本节启示：“尊重人”不是一句空洞的口号，需要贯彻到企业点点滴滴的管理行为 中；对员工心理感受的无视，就是对员工的不尊重；企业对员工不尊重，换来的 是员工对企业、对工作的不尊重。最大的不尊重就是对企业的彻底否定——离开企业另谋高就。 时刻期待激励 金地的文化理念有一条是对管理者说的，叫“时刻不忘激励”。这条理念真实地反映了员工的一个心声：“时刻期待激励”。然而，不知什么原因，很少激励员工， 演变为金地一个不成文的传统。 企业的氛围，如果没有不良情绪的疏导机制，倘若有正面情绪的激发机制也会带 动气氛活跃一些。只可惜，这一点金地仍然是欠缺的。金地管理者讲究内敛，讲 究含蓄，工作干得再好，很难听到肯定的声音，表扬的声音。领导一句表扬的话， 会让一个员工一天甚至好几天心情特别好——这意味着对他或她的成绩、价值的肯定。不要以为只有小孩子才喜欢表扬，成人何尝不是如此？领导如果不是这样， 为什么愿意听奉承的话？不仅普通员工很少听到赞扬的声音，就是高层领导也有 同感。一位高层曾说：某某总从来没有表扬过我。你看，他都到那么高的位置上 了，还记得领导没有表扬过他！ 领导是什么？金地一位高层曾经专门著文《领导就是激励》、《信息风暴催生领导 新思维》。我想他也是有感而发，希望能够改变这种风气。可是现在怎样了呢？ 依然如故。为什么人们如此渴望激励而激励却那么遥远？ 首先，主要领导者的工作风格至关重要。他们对激励的重视与否，直接影响着整 个企业的管理风格。他们不注重激励其他管理人员，管理人员怎么可能有心情激 励他们的下属？ 其次，是有心理障碍。比如一旦表扬员工，员工会不会翘尾巴？这种担心是多余 的。员工之所以渴望激励，只不过希望得到企业的认可，上级口头赞扬已经是“奢 望”，他们还吃了豹子胆敢翘尾巴？心理学家告诉我们，人是在不断被肯定中成 长起来的，相反，不断否定他们只能增加他们的挫折感，抑制人的成长。所谓“愈 挫愈勇”作为一种精神值得提倡，但做起来就难了；“愈激励愈进步”才是现实的真实写照。 再次，就是企业的氛围。管理者会想：大家都不激励员工，一定有它的道理，我 何必冒这个风险呢？这是纯粹的从众心理，没有自己的主见。 最后，就是管理者根本没有考虑用激励手段。这样的管理者根本不讲究方法，是 不是称职需要打个大大的问号。 其实激励的方法有很多种，前面引用的《领导就是激励》对此有详细的阐述，在 此不多赘言。我要说的是，激励关乎员工精神状态，关乎企业气氛，任何时候都 不要忘记激励你的下属！ 本节启示：激情是激发出来的，干劲是激励出来的；廉价的赞美之词，不要吝惜； 丰厚的物质奖励，不要吝啬——这些换来的将是超值的回报：轻松愉快的企业氛 围和员工加倍努力的工作。 本章小结 有了靠山的中层管理者底气足得很，对下属可以颐指气使，骄横跋扈。管理者对 部属劳动成果的不尊重，换来的是部属内心对其人格的不尊重。用人公不公，对 文化氛围的影响最大，务必慎重处之。 企业根据岗位的不同对员工区别对待，超过了一定的“度“就变成森严的等级制，形成特定利益集团与大多数员工之间无法逾越的鸿沟。 沟通不在于形式，不在于用“口”讲话，而在于用“心”去做。沟通渠道不畅，障碍重重，结果是员工郁闷，企业气氛压抑。 “谈心”成了十足的陌生字眼：员工是机器人，只管执行就是了。员工有一个心声： “时刻期待激励”。激情是激发出来的，干劲是激励出来的。 这一切传递的是什么信号？人本的失落。带来的是什么后果？普通员工的伤心。 人本精神正在金地失落，何时重新拾回这宝贵的精神？ 第十八章 寒心：用人的“潜规则” 金地用人的标准更多的体现为“潜规则”。“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马 的，整了单枪匹马的，苦了当牛做马的”就是形象写照。你若是踏踏实实干活， 那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了，那就是太浮躁，被打 入另册。 如何用人是检验企业是否真正以人为本的试金石。是不是按照文化倡导的价值观 评价人、任用人，是员工评价、观察文化真假的最重要的标准。金地怎样用人？ 是不是按照文化倡导的去做呢？很遗憾，还有很大的差距——用人的标准更多的体现为潜规则：高学历且是名牌，有靠山，加上顺从、圆滑者——大有前途；学历平、牌子哑、个性突出、无靠山、业绩优秀者——前途大打问号。 对员工职涯发展的漠视 现代员工在企业就职最看重的是什么？是个人职业生涯的发展，也就是自我价值 的实现。这符合马斯洛的需求层次论。现在人们的低层次的需求基本得到满足了， 一家尊重人性的企业首先要尊重人的这种需求，并采取具体行动。 几乎与人本思想提出的同时，就是上个世纪九十年代后期，金地就提出了“职业生涯规划“的概念。当时确实是领先的，但时隔六、七年了，职业生涯规划做了 什么事情？唯一看到的是二??二年做了所谓的“先锋计划、尖兵计划”——而且是针对部分员工而不是全员，开始有点动静，后来再无消息。员工在这个企业的发 展方向是什么？有没有奔头？ 也许是不知道怎么操作吧？但是为什么不请专业公司咨询指导呢？耗费巨资请 了这么多的国际著名公司，提供名目繁多的咨询项目，包括一些有争议的项目， 涉及到员工最根本利益的问题为什么却不咨询呢？ 人力资源部没有什么动作，作为员工职业生涯“策划师”、工程监理师”的中层管理者呢？《金地之道》的要求是“成就部属就是提升自己。培养下属是对管理者 的基本要求，不能培养下属的领导，自己也得不到培养。”然而有几个认真的跟员工谈过员工的发展方向、如何发展，创造什么条件吗？极少看到成功的例子。 举个小例子。高层领导有一个秘书，专门负责传递文件，安排客人来访等事务。 这个岗位目前为止，已经有三任。第一任来金地勤勤恳恳干了好几年，从来没有 长过一级工资，更不用说提职，后来调到其他部分做客户服务工作，受到排挤， 走了。第二任干得也不错，可公司一会儿把她支到东，一会儿把她指到西,全然不考虑她的职业生涯规划,使她感到前景渺茫，不知所措……第三任看到前二任这般结局，公开声称“我不想干，也不愿干”，被同事戏称“比领导还难找到”。在领导身边工作的人，为什么都会落得这样的结局？这是很耐人深思的，不是一句 “个人原因”能够开脱的。原来深圳公司的三个客户服务人员，几乎同时全部辞职 走人——走就走了，没有人留你。这究竟是为了什么？谁慎重仔细地反思过原 因？ 关于金地提拔人才的速度，有一句话说“在金地是三年刚刚考察完，在万科三年 是该不该走人的问题——该提的早提了”。金地是多年的媳妇熬成婆，性急吃不 了热豆腐。当然理由可以说上一大堆，什么没有岗位啦，要久经考验啦。也许有 人会说，你觉得不尊重，你等不及可以走啊。是的，确实就有因为这一点走人的。 我曾经给公司介绍一位地产专业人士，到金地是一般研究人员。人家在公司上了 三天班就走人了。他说，你们金地的晋升速度太慢，我还不知道等到哪辈子呢。 从公司出去后就到另一家大企业当了投资部经理。有趣的是，从金地走的人到另 外一家企业——不是小企业而是大企业，至少马上官升一级。没有人统计过从金 地离职的人，有多少是不该走的人才。尤其值得一提的是，走了的人，似乎管理 者无所谓，没有任何感觉，好像金地从来不缺人才，没有人跟踪原因，没有人反 思辞职原因。 说到岗位不够，似乎也站不住脚。就算是有岗位也不给你名正言顺的头衔，明明 行使经理的权力，偏给你个经理助理的名头，让你活受罪。有关部门和决策者会 说这是慎重用人。既然慎重，为什么给他做这个岗位？既然让他做这个岗位，为 什么不可以让他堂堂正正的做？有过此经历的人说“我觉得真是丢份儿，一年不痛快，这个职务简直是对我的侮辱，我的名片从来不给客人。这就叫金地特色。” 有人会问，既然有这些问题，为什么金地还可以不断吸引新人甚至挖到一些著名 企业的人才？这其中有一个重要原因，就是金地的物质待遇在行业内是比较高 的，企业自己的说法是“有竞争力的薪酬”。有竞争力的薪酬确实可以短时间内吸引一些人，但长期看呢？对于很多人来说，薪酬多一点少一点不再是决定性因素， 现在人们对自身价值的追求，对职业生涯的发展、对企业的文化环境越来越重视 了。假设时间长了，这些人才感到企业的文化环境并不适合自己，感到发展前途 莫测时，他们还会在乎“有竞争力的薪酬”吗？从长远看，靠物质利益能够留住人吗？物质利益是不是稳定员工队伍的充分必要条件呢？ 本节启示：企业对员工价值的漠视带来的是员工对工作的漠视。好听的话说了没 有去做，表面上看不出有什么异样，不会马上显示出来；但员工心里明镜似的， 企业失分的是对员工的诚信——这是企业的慢性问题，但慢性问题积累多了、久 了企业会怎样？ 变质的考评 职业生涯发展没有实际行动，不是还有一年一度的业绩考评吗？业绩好的不是可 以脱颖而出吗？可惜考评已经变质了。 众所周知:金地的业绩考评是九十年代初就开始实行的,当年曾因在全国企业中首次引进足球“甲A甲B末位淘汰制”引起全国新闻媒体的广泛观注。相当初,金地 不管是对员工,还是对各级管理者都是“真刀真枪”以业绩为评价标准,只要“用心做事”,毋需担心复杂的人际关系,即便是公司领导也要每年作述职报告,接受全员的信任投票,票数不过半,该降的就降、该上的就上,大家在制度面前是相对平等 的。金地也确实因为凭借这一套客观公正的考核机制吸引了一大批业界精英加盟 金地成就了一番事业,进而成为公司的―大核心竞争优势。《金地员工业绩考评体 系》一九九八年还获得了“全国管理创新成果”,吸引了许多政府、企业领导前来 学习取经。但自从金地“小富”之后,每年一度的绩效考评就越来越背离了它原来 所倡导的“崇尚业绩、注重素质”的价值导向了。考核不再是一把衡量业绩的“尺子”,而更像是一根打人的“棍子”。往往没到年底进行业绩考评,还不知道谁的业绩到底怎么样,主管部门就根据领导旨意决定好了谁该下、谁该上,最后的考评结果不过是为了“人为”地制造这个结果。 二??二年初，考评结果还没有出来，〔正常情况下是先考评、后任用〕人事处理 结果就公布出来了。升了一批，降了一批，辞退了一批。网上“四马论”的顺口溜迅速流传开：“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的，整了单枪匹马的，苦了 当牛做马的”。这话可能有牢骚的成分，但点击率之高，流传之广，传播之快， 不得不发人深思。员工们心里不得不发出疑问：考评结果没有出来就做人事决定， 明摆着考评不就是打人的棍子？谁还会相信考评的作用？企业到底需要什么样 的人？到底谁是真正的千里马？伯乐在哪里？ 每年年底，金地要对每一位经理人员进行考评，上级和下属在一起对其进行评议， 提优点，指缺点，本人退场回避。不仅如此，还有保密纪律，发言谁也不准透露； 有人力资源部专人做记录。事后综括性反馈给本人，以便于经理人来年改进工作。 设计的初衷不错，形式上似乎也不错，也曾经开得不错。但是，现在考评会几乎 已经演变成领导的“评功摆好会”。有没有提意见的呢？有啊，诸如领导要为了公 司注意爱惜自己的身体啊，公司离不开领导啊，这些肉麻恶心的“意见”。 为什么考评会成了拍马会，很简单，考评会上谁讲了什么，领导可是一清二楚， 前面那位经理不是说了吗？你们在会上说什么，我马上就知道，某老总都会告诉 我。老总告不告诉本人，我们无从知道，就是与会员工能不能都守秘密，也很值 得怀疑。在这种情况下，谁还敢讲真话？除非自己活腻歪了。员工在内部网上的 帖子很能说明参加考评会人的心情： 就在公司的经验来说，民主评议的作用好象不大呀，并不完全按此标准来决定干 部的升降。所以，说还不如不说，何必给自己找不痛快呢？多少也要为以后的考 绩分做打算，除非是不想干了。反正这种东西也不以我们意志为转移的，何必多 此一举呢？ 也是比较为难的，明明心里太多不满，很想直抒胸臆，但却压抑再压抑。哎，谁 让我们是白丁呢，就打落牙齿和血吞吧。 可见，员工心知肚明，跟着走走形式，愿意讨好领导的就表现表现，有用的话是 很难听到的。我们不去讨论制度设计问题，因为再严密的制度也会有漏洞，正如 再严密的法律都会有漏洞。我们关注的是企业的氛围。这种制度本是非常好的设 计，对于经理人员的提升，对于工作的改进，对于上级了解经理人员有好处，对 于普通员工是一个难得的表达正式意见的机会，可谓多赢的好事情。但是最重要 的条件——氛围和管理者的自律就是关键的了。而这两项的实际情况，让人无法 恭维。 恶性循环还在继续：每年煞有介事地进行，兴师动众地举办，继续不断强化着“一 种声音”的文化氛围，对外则津津乐道“我们的考评如何如何公平”。而很多员工 内心早把它定义为“重复着无聊的游戏”,有人调侃绩效考评是:“认认真真搞形式、扎扎实实走过场。”。 本节启示：制度再好，没有开放的氛围和管理者的自律，也起不到应有的作用。 开放的氛围——言者无罪，闻者足戒以及不同意见的交锋，说起来容易做起来难。 这需要管理者有开阔的胸襟和较高的境界，需要着力引导。开放的氛围是靠一件 件事情合起来营造出来的，一件事情的失误，会形成误导，破坏整个气氛。出于 自我保护的本能，员工是很敏感，很脆弱，也很聪明的。 没有名牌是万万不行的 按照金地的文化理念，“员工是企业的金矿”，人人是人才。但在人才使用上的惟学历、惟名牌论却甚嚣尘上，达到令人吃惊的地步。 清华大学的学子倍受青睐。一九九九年，一股脑儿把来金地两三年的清华大学的 毕业生悉数提拔为中层经理人员——他们很多看上去还像个毛头小伙子。魄力真 是不小——很难见的魄力！不是说小伙子就不能提拔，工作经验实在有限，而且 和金地用人一贯慎重的风格反差太大。知情人透露，是为了留住这些人才。名牌 毕业生就是人才？此举在公司引起的反应不啻于一场看不见的地震，对人们的价 值观冲击是很大的！一些苦干多年的老员工一下子感到寒心失望，只恨自己为什 么不是清华生？对于自己的前途失去了信心，有的在年底就走人了。以至于在考 评会上有正直的员工发出质问：“难道只有清华的学生才是人才？”事实证明，这 是拔苗助长：他们虽然坐在这个高位，没有经过足够的历练，一下子担当这样的 重任，大部分还是比较吃力的，到现在也不敢说成熟了。这对他们也未必是好事， 突然间给他们的胆子实在太重了！ 人才难道就是这么个留法？一定要留住清华的学生就是留住人才了？这些都是 经不住推敲的。是为了虚荣？好给人家介绍“我司有多少多少清华生”？近几年风 头又变了。开始猛招北大学生，这次速度更快，来了一两年就提拔成主管、分公 司部门经理，以示我司用人之不拘一格，其实是为了装点门面。我不是说他们就 不能提拔，实在是有违常规，作秀的痕迹太明显。连他们自己都担心能否担当此 重任，这不是拔苗助长是什么？ 最新的变化是对“海归”又器重起来。集团缺少总裁办主任。为此，搞了个隆重热 烈的公开招聘活动。让公司内部报名自荐、推荐，举办盛大的答辩会。最后选中 了“海归派”人物。这么复杂程序选出来的人总会很棒吧？结果这位幸运儿的工作 不知何故，不到一年就另作安排。真正选才不在形式如何热闹，关键是选人的理 念。 相反，那些具有多年实践经验，又能干却没有什么响亮牌子的，不是多年原地踏 步，就是遭到辞退的结局。有一位搞投资研究的员工，老老实实做研究工作，很 有见解。公司年底突然宣布他被解聘，谁都搞不懂这是为什么？后来他自己跟分 公司联系，被分公司聘用，当了销售部经理，再后来被当地政府看中，又借调做 重要工作。这真让人不可思议，不知道到底谁出了错！ 员工们不知道崇名牌之风何时休，那些没有名牌的员工现在是如何打算？ 本节启示：文化最重要的是言行一致，否则员工就认为是“作秀”；企业是实干出 来的，不是作秀出来的；用人如摘瓜，太生了摘它，是酸涩的，已经熟了，不摘 它，它就会腐烂，失去价值，最好是瓜熟蒂落。违背这个规律，就要付出不必要 的代价。 头上长角，前途糟糕 对金地人的描述，有一个公认的词：“内敛”。企业的解读是“低调”，不多讲，尚实干。而久在金地尤其是总部的员工如何解读？是不要张扬，只管干活，少说话， 尤其是不要说“逆鳞”的见解。一句话：“内敛”就是当顺民。 如果不“内敛”又怎样？那就是“头上长角，前途糟糕”，这是企业“内敛”氛围决定了的。 一种气氛的形成并不是一两个因素能够形成的，是管理者的影响、等级制现象、 一些管理者的霸道作风、考评的副效应等综合作用的结果。在这种氛围下，员工 凡事谨小慎微，不敢多说一句话，不敢多行一步路，惟恐有所闪失，得罪了领导。 一位员工被调到分公司，原来领导己经对外说好了什么职务,后来又突然变了。临行前,他请了年休假,想休完假再到异地赴任。领导听说了，马上传出话来：是 不是对调动有什么不满？闹情绪？结果这位员工赶紧停止休假赴任。有同事再 问：你是不是前段时间休假了？他赶快否认：谁说的，我哪里有休假？达到这般 的紧张程度。 还有一种人跟同事交流，总是包裹着自己，什么事情总是问“你怎么看？你的情况怎样？”从不表达自己的看法，不说自己的情况，说也是“很好啊，很好啊。”就怕一句不慎，得罪了哪尊神，自己倒霉，给自己惹来祸患。这是金地氛围的一 个极端的例子，也是金地氛围下典型的员工形象写照。 一位领导对于一个“头上长角”、为人正直、敢于仗义执言,在员工中享有一定威望的中层说：“你这个人啊,与别人不一样，有了不满还要说出来。”言外之意，在金地有不满也不能说出来。挨了闷棍，也不准吭一声。 可惜他就是不识时务：在金地干了六年,就放了四炮。一次是在考评会上炮轰公 司的用人制度眼睛只向外，二年招不到一个财务经理，诘问有关领导难道在职人 员就没有一个符合条件的吗？可这两年财务部不都在正常运作吗?〔不久还果真从内部提拔了一名财务部经理〕。一次是当着xx长的面炮轰公司惟学历，惟名牌， 惟圈子用人，对其他圈外人才视而不见。一次是在年度部门考评会上炮轰部门经 理只惟上、不惟下,部门骨干培养青黄不接。第四次是在《金地》月刊专栏上用 寓言形式批评公司一些管理上的问题。结果很快有人“对号入座”,终于对他不能容忍。公司领导也当面找他谈话:你惹得xxx在我面前流了几次泪,你还是到分公 司去吧! 当他看清了自已在公司的前景后,就向公司领导提出了辞职,尽管领导一再告诫他:你辞职既是公司的损失,也是自已的―大损失,让他三思而行。但他还是愤然离开 了为之奋斗了六年的金地。 他办完手续离职那天,天正好下着毛毛细雨,一位平时默默无语的司机得知他己辞 职,手上拿着一撂书籍,硬是抢过他手中的物品,开车把他送回家门口,使得这位从不掉泪的硬汉,在跨出车门的刹那间也不由得潸然泪下。 “内敛”造就顺民。领导说一不二，管理起来简单容易，更便于树立领导权威。但 是，它扼杀了员工的个性，企业的活力。观察金地的会议，“内敛”特色更加明显。大家神情严肃，端坐听令，除了严肃的布置工作，各自弄清自己的任务之后，就 完事。没有轻松的交流，没有问题的争论，更没有不同的声音。难道人们的思想 真的如此高度一致？ 但也有例外——有“另类”跳出来的时候。二??三年，在一个分公司，集团高层去 那里开会，有一位新毕业的小伙子很莽撞，一位还以为是在大学，可以学术争鸣， 竟然在会议上公开反对领导的观点并和领导争辩起来，最后董事长出来打圆场才 算平息。举座皆大惊——这在金地可是从未见识过的！这小子是不想活了？ “另类”的还不止这一位。二??一年在广东番禺召开战略研讨会，其中有一个议程， 与会员工对战略规划自由上台发言。发言很不踊跃，没有部门领导的同意，谁敢 擅自逞能？就算有的发言，也是对部门领导的报告肯定和进一步发挥，了无新意。 只有一个部门的两个楞头小子——其实也不小了，也算中年人，还有一位新来的 女员工也发了言。他们竟无视领导的感受，上台对用人制度和企业文化大放厥词。 另一位则是刚来还不懂规矩。这让上司很不满意——这不是说明我考虑不周吗？ 但又不便公开发火。事后这个部门领导找到其中年长的一位责问：“是不是你煽动的？” 二00三年员工论坛上有人几次三番在网上发帖子说:xxxx部招这么多人干什么?并且一进来动不动就是主管,而其他部门的人要升主管却这么难,诘问xxxx是不是 “近水楼台先得月”?另一人又跟帖嘲讽道:这有什么好奇怪的!连管理学上的帕金森定律都不懂:先提拔比自己差的两个人,再让下面的人去分别提拨比他们更差 的人,最后人多了,自已的官也做大了。到年终评奖时还可以捞个“最善成就部属经 理人”称号,何乐而不为呢?结果立即就有人跟了一张帖子:你们居然敢公开攻击xxxx领导,不想在金地呆了是不是?看x经理不查出来把你开了才怪呢? 可以想象，在这种气氛下，有个性的人——所谓“头上长角”的人如何生存，怎么发展？一位在金地工作仅一年就离职的员工，临别的感慨是：“金地的气氛让人觉得怪怪的，太让人受不了。” 金地人才理念说得很清楚，要容人之短，要用人所长，要为人才提供自由发展的 平台，实现价值的最大化。但是，在实际操作过程中，有些领导的意识却大相径 庭。对人才的苛求不可理喻：你若是踏踏实实干活，认为你这个人没有思想，不 可重用。你要是冒尖，话说多了，那就是太浮躁，被打入另册。没有见过该领导 表扬过谁。仅有的一次是，当着公司众多的文化人，表扬最宠信的一位经理是“金地唯一的文化人”。 二??一年招聘了一位研究生，此人有丰富的工作经历，学历又比较高，进公司 后雄心勃勃的要一展才略，说话多了点。结果被领导定为“太浮躁”，很快被下派到基层“轮岗”。可他本人还对公司报着一腔热血，等待重用的机会。 上述种种现象，能不让那些对企业抱着美好期望的员工寒心吗？ 一位高层领导私下感叹说：“现在能听到不同的声音太难了！”为什么呢？谁说不同的声音，先要当心这句话的风险。人的本性喜欢顺从、听话甚至拍马屁的人， 但是一个组织的管理者应该超越一般人的境界，以组织的利益至上为原则待人对 事。唐太宗能有如此雅量，今天的人反倒不及？如果一个组织只能容纳顺民，那 么驯化出来的就是一只羊群，这样的组织还有什么战斗力可言？ 对于金地的风格，有人拿金地的董事长凌克与万科的董事长王石作了一个玩笑式 的假设。如果凌克去万科打工，完全可以被万科接纳,并且在那种包容性很强的环境里也可以干得不错!但如果王石到金地打工，肯定要被“炒鱿鱼”,不是金地炒他的鱿鱼,就是王石炒金地的 .鱿鱼。这的确反映了不同的文化氛围,很值得让人玩味。 企业的竞争力来自于企业的创造力，企业的创造力来自于企业活力，企业的活力 来自于企业的宽松氛围。缺乏活力的企业，将失去什么？将付出什么代价？答案 很明显。管理者不可不慎察。 本节启示：知识经济时代是尊重员工，崇尚个性，鼓励创造的时代。如果对人才 苛求十全十美，顺我者昌，逆我者亡，我不知道这样的人才哪里能找到，这样的 企业能够吸引多少优秀人才效忠。 本章小结 如何用人是“人本”的试金石。企业对员工价值的漠视，带来的是员工对工作的漠 视。 金地用人的标准更多的体现为“潜规则”：高学历且是名牌，有靠山，加上顺从、圆滑者——大有前途；学历平、牌子哑、个性突出、无靠山、业绩优秀者——前 途大打问号。“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的，整了单枪匹马的，苦了 当牛做马的”就是真实写照。“头上长角，前途糟糕”，“要想升官发财，工夫在工作外”，“没有名牌是万万不行的”，“顺我者昌，逆我者亡”，这些现象就一点也 不奇怪。 你若是踏踏实实干活，那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了， 那就是太浮躁，被打入另册。 第十九章 堵心：对诚信的质疑 动听的理念不是说给人听的，而是要用行动证明的。优秀的企业所做的永远超出 法律的要求，为客户创造超出想象的产品价值。 “用心做事，诚信为人”是金地最响亮的一句口号，似乎也是贯彻得最好的理念。 然而，事实总和理念有出入。诚不诚信，往往不在法律约束范畴，你知我知天地 知，别人明明知道也没有用，因为我没有违法啊。但是，作为一家品牌企业，通 过自己的行为塑造什么样的企业形象就不是小事了。 金海湾花园的败笔 金海湾花园是金地耗费精力最大的楼盘，也获得了空前的成功，还在全国拿了大 奖，对树立金地品牌起了决定性作用。但是，这么好的楼盘却屡遭业主的投诉， 为什么呢？ 其中一项是架空层环境的品质差异。金地有一条制胜法宝，就是卖楼先卖环境。 金海湾花园销售时，展现了第一组团的架空层环境，确实美仑美奂。富有创意而 精致的铺砌，墙壁上精美的浮雕，刻在地图上歌颂海洋的诗歌，各种各样的配套 石桌、石凳、木桌、木椅摆得随处可坐。消费者一看连架空层环境都做得这么好， 还有什么犹豫的？痛快订购。 但遗憾发生在第二、三组团。等业主入伙后，他们发现自己住的组团架空层环境 完全是另一番景象：小路旁堆满了大块鹅卵石，看着毫无美感，走路硌脚，大煞 风景。据说创意是什么“虚拟水景”，业主认为你是图简单省事节约成本是真。再 就是横七竖八的所谓工艺玻璃遍布并不宽阔的空间，不仅没有美感可言，而且挡 住人们开敞的视线，尤其是不安全。脚下是凸凹不平的地图，周边是被包围的玻 璃，走路可要小心翼翼，晚上更是倍加小心，老人和小孩走到这里就紧张，不小 心摔一跤，后果不堪设想。业主投诉后，聪明的金地人居然只竖起几块“小心摔跤”牌子了事。业主愤然相问:这就是你们金地一再对标榜的“客户服务无小事”？ 在这里，我无意讨论建筑设计的审美观问题，而是做事的态度问题。明眼人一看 就知道第二、三组团架空层环境品质是败笔，跟第一组团的差异很大，成本也是 两个概念。设施差别也很大。第一组团三栋楼，摆放的石桌石凳有十八套，平均 每栋都有六套桌凳;而二三组团七栋楼，摆放的同样的设施只有十二套,平均每栋不到两套,后面住进去的业主因为本楼架空层可拥有的桌凳有限,到别的楼层去坐又遭本楼业主的反对,也不方便,意见很大,屡次提出把桌凳分均一点,或者再添补一些,但金地公司一直置之不理。业主愤然相问: 这就是你们金地一再对客户标榜 的“诚信”？ 为什么堂堂金地会犯这种低级错误？为了节约成本能省则省？为了追求离奇的 效果？还是才思枯竭，就这么凑合？不管什么原因，给业主带来的就是这个企业 诚信不足，强烈的反差使他们自然提出疑问：为什么买楼前看到的样板环境做得 精致而舒适，而买楼入住后看到的架空层环境品质如此之差？这是作为一家诚信 的开发商应有的行为吗？ 电梯的例子就更令人不可思议。购房上写着是配备进口原装电梯，结果实际 配备的全部是合资生产的电梯，两者费用相差数额上百万,时常发生业主被关在电梯里出不来的事。入住四年了，业主们还是不能释怀，一旦遇到什么不顺心的 事就揪住“电梯”的事不放,经常抱怨金地公司不讲诚信。处于弱势的消费者，还 能有什么办法？企业节约了成本却失去了消费者的信任，得失利弊，不言自明。 可见，不折不扣地贯彻企业理念，不知道要比创造理念难多少倍！这种“难”主要 在于对理念的信守，尤其要拒绝商业利益的诱惑，甚至为之付出代价也在所不惜。 如强生公司一九八二年遭遇“泰诺”危机，该公司的药品被人动了手脚，在芝加哥 导致七人死亡，强生信守自己“负责任”的理念，立刻耗资一亿美金，把整个美国 的“泰诺”胶囊全部收回，并发动浩大的沟通行动，警告大众。这似乎是小题大做， 代价太大了，但换来的是公众对该公司的无比信任——这才是真正的无价之宝。 本节启示：动听的理念不是说给人听的，而是要用行动证明的。真正恪守的企业 理念，不仅要经受住商业利益的诱惑，而且为之付出巨大代价也在所不惜，这才 是真正的企业精神！ 海景花园的客户为什么愤怒？ 金地与金地海景花园业主的纠纷，是不能不提的案例。事件发生在二??二年中，起因是金地在金地海景花园旁边新建了金地翠堤湾。该小区楼层太高，挡住了海 景花园业主的阳光和视线，影响了通风。业主打起“还我阳光”“白天被抢、晚上被盗”等口号，悬挂在阳台上，后来演变为人员冲突,香港商报、中央电视 2台和网站上也都作了热点传播,政府也出面与业主对话，外部影响一时很大。企业内 部也当作危机事件处理，成立了危机处理小组，惊动了不少员工。 争执的焦点是，在多层的金地海景花园旁边突然竖起高达二十层以上的建筑，是 不是合法，是不是不诚信？业主认为，金地不诚信，违背了售楼时的承诺，楼宇 密集而超高，挡住了他们的阳光和视线，影响了通风。金地认为建筑合法，当时 的规划展示给了消费者，所以没有欺瞒消费者。笔者并不想就翠堤湾是否合法、 是否隐瞒真情说三道四，这要以政府部门和法院判决为准。我要说的是，法律的 许可是一个人，一家企业行为的最底线要求,而对一个品牌企业来说,这是很不够的。人的行为的，更多的是道德层面的约束。任何人可以到金地海景花园走 一圈，客观观察一下，你会看到花园几栋楼正东方几乎被高耸如大山的翠堤湾包 围，一眼望去黑压压一片，大白天却感觉象阴天。难怪业主们再三投诉交涉。 难怪金地集团的领导连自己也不愿住,都先后搬出了海景花园。 那么间距是不是符合国家要求？金地说经专业机构测评是完全符合的。好，我们 就算承认一切都合法、合规范——实际就是符合最底标准。那么，看到这种“黑云压城城欲摧”的景象，于心何安！作为一家优秀的公司，是为客户提供符合最 底标准的住宅，还是本着人本、诚信的精神打造高品质的产品？ 房子当然是盖得越高、可销售面积越大，利润也越高，这并不难理解。企业生存 肯定要追求赢利，否则就无法生存，这也不难理解。问题是如何在企业利益与客 户利益之间找好平衡点。当然，如果不想做品牌公司，可以不管消费者怎么说——反正我是“沙锅捣蒜——一锤子的买卖”。但是想做品牌公司，想做可持续发展的 企业，却只顾及商业利益，不充分考虑业主感受，妥当吗？企业的人本、诚信精 神在何处体现？企业为客户创造什么价值？这些问题，业主是没办法跟企业打官 司，只有堵心。企业应不应该反躬自省？ 说来道去，还是对自己理念的忠诚与否的问题。最严峻的考验是商业利益与理念 冲突时如何处理。卓越的公司总是不惜一切代价捍卫理念的尊严，因为他们知道， 理念的价值、企业的信誉，远远大于商业的价值。 本节启示：优秀的企业所做的永远超出法律的要求，为客户创造超出想象的产品 价值，因为他们永远坚守自己诚信、负责、人本的精神。他们也因此赢得了社会 的尊敬，企业因此获得更加良性的发展。 人未走茶就凉 有人说，观察一家企业最好的办法，是看它如何对待离职员工，很有道理。真诚 信还是假诚信，这个时候看得最清楚。金地对待离职员工后的做法，给每一位离 职员工留下“深刻印象”。 对于离职员工，按照统一的合同文本处理不能说有多大问题。但是，诚信思想是 远远超过合同要求的。什么是诚信？诚信就是说的和做的一致，正直无欺。金地 一向提倡“人本”、“员工是企业的金矿“、“善待员工”，实际做得怎样？以对待离职员工为例，对于辞职的，按照一般企业的做法，至少要补足当月工资，再补发 一个月的工资。对于辞退的员工,要按着一年补发一个月的工资计算,可是金地不仅没有补发，而且只按上班天数发基本工资，计算精确到小数点后两位。 ―位老员工离职前与公司领导商量好,按他实际在公司的司龄和劳动用工制度规 定,每年补发一个月工资,公司领导也都同意了,本来他可以拿到六个多月的工资 十几万元,可由于他得罪了部门领导,结果他实际拿到的还不到平时一个月的工资, 还让人带话:你不服可以去告! 还有一位分公司员工被评为年度先进，照理应该给他发奖金，因为他不能参加奖 励的旅游活动了。可是，再三交涉未果，问为什么不发给奖金？回答说“这是惯例。”意味着这样的做法一直如此，也就是说这种“非人本”的错误一直在犯。这位员工无可奈何，只有愤愤不平地走了。 员工离司，按照规定应该退还他们股票款。可是二??二年一月离职的员工，经过一番上访告状，到二??三年底才拿到。二??四年年初离职的员工什么时候拿 到自己的资本？现在已经是十月了，还没有拿到。什么时候拿到，企业没有一个 明确答复。 尽管公司早己颁布期权奖励制度,但对个别交了股票期权款〔公司一直不给出据 收款收据〕的中层离开公司以后,公司也利用“员工信息不对称”的弱势地位,以所集资金一直放着未动为由,只答应按同期银行贷款利息退还,而不敢书面承诺在什么时候兑现在职期间应享受的期权收益。 有人情味的企业，对于离职员工，不管是什么原因，不管是公司辞退，还是自己 辞职，都会送一份纪念品——毕竟他们曾经为企业服务过。金地也发纪念品，那 是纯粹有商业用途的对象才会有，给离职员工发纪念品那无异于痴人说梦。不管 你曾为金地服务过多长时间，为金地做出多大贡献，都没有什么纪念品——要知道他们走出金地后，仍会成为金地的重要口碑。人走了，不管是出于人本思想， 还是功利目的，作为倡导人本、诚信的企业，无论如何都不应忽视的细节。 人一走,茶就凉。甚至人未走,茶已凉。知道谁要走了,本来该给的东西也不给,本来不该给的“脸色”却给了。是不是员工一离职，就可以不予善待、不需要讲究诚信 了？难道从“大家庭”里出来了就成了陌路人？企业提倡的人本、诚信是有条件、 有范围限制的？ 有一位从金地创业就服务企业的员工离开金地后伤感地说：“金地对老员工太不够意思了。” 另一位辞职员工说：“没有人跟我谈话，认真了解离职原因，似乎 这个企业少你一个无所谓，巴不得你快点走才好。出了公司大门，谁还认识你是 谁？” 还有恶劣的。有一位员工离职了，要办社会保险转移手续。管这件事的人此前与 离职员工有过节，这次可逮着机会报复人家，压着就是不给办。完全把个人的恩 怨混在组织行为中，根本不考虑组织形象。——这种事发生了就发生了，根本没 有人管。 离职人员面对这些遭遇，有什么办法？没有办法，除了无奈，就是感到堵心。 本节启示：“诚信“很虚，又很实——虚的是概念，实的是一件件看似琐碎而又意 义非同寻常的事情；诚信应该是企业一贯遵守、无条件执行的精神，这才可能真 正取信于人，否则诚信只不过是骗人的幌子。 迟到的分红 员工应得的利益，必须予以保障而不能受到侵害。可是，有的时候金地的行为实 在让人无法理解。大家怨气很大的，比如员工股票二??二年度分红的事情。 公众股的分红在四月份就公布并开始发放。如果是讲诚信的公司，员工股当然也 享受同等的权利。可是谁让你是企业的员工，企业员工就得根据公司的需要安排。 很多人盼得好辛苦，却一直杳无音信。十一月终于忍不住了，内部网上以“分红等你等的我心痛”为题的帖子发出来，跟了一串，还是没有用。直至年底才终于 发放。没有任何解释，没有任何补偿。谁敢怎么样？只有自己堵心呗！ 员工股权就该如此受到漠视？可以随便什么时候发？企业的诚信、企业的人本就 是这样的？二??三年的分红依然如此，现在进十月了，还没一点消息呢，什么 时候发可没有准。既然是员工的股票，那就为公司做点贡献嘛！员工认同这个道 理吗？他们一样是投资者，为什么他们利益就不能得到保障呢？假如是企业资金 周转有困难，你对公众股分红也如此拖延，如此解释，股东能接受吗？ 本节启示：尊重员工，要诚信，说起来振振有辞，做起来抛到九霄云外，这是企 业文化最大的悲哀；内外不一，无视员工的基本物质利益，是在最基本问题上对 诚信的背叛。 本章小结 动听的理念不是说给人听的，而是要用行动证明的。优秀的企业所做的永远超出 法律的要求，为客户创造超出想象的产品价值。 企业的精神应该是一贯的精神，不能分对象、更不能分时间段。对离职人员的冷 酷无情，人走茶就凉，足以使在职员工顿生疑问：这个企业的精神是真还是假？ 无视员工的基本物质利益，是在最基本问题上对诚信的背叛。 第二十章 灰心：失信的文化 “说”和“做”的反差如此之大，人们有理由提出疑问：金地文化的信誉何在？企业 的诚信何在？ 辛辛苦苦建立起文化理念体系，却遭遇冷落：企业文化构建最常见的问题是“叶 公好龙现象”。在文化管理、文化营销时代到来的时代，文化和企业文人理应受 到空前的尊重，否则在竞争中未交战已输人一筹。 在《金地之道》颁布仪式上，金地高层郑重其事、信誓旦旦地声称《金地之道》 是金地的“圣经”、“宪法”„“制胜的法宝”，承诺要“认真贯彻执行”。当时员工闻之 何等欢欣鼓舞！然而，事隔两年，人们看到了什么？制度丝毫未动，“落实”成了 “落空”，宣传理念的企业文化工程夭折，企业文化机构被踢皮球，企业文人后被 贬各地或严重流失，员工对企业文化理想的破灭…… “说”和“做”的反差如此之大，人们有理由提出疑问：金地文化的信誉何在？企业 的诚信何在？ 最关键环节的缺失 当文化理念系统确定后，当理念内化工作展开后，落实企业文化理念的最重要环 节是什么？固化于制，这是金地文化最缺失的环节。固化于制是以文化理念为标 杆对所有制度进行审计，把文化融入到制度中，建立相应的机制，不让文化落空； 符合理念的保留；与文化理念矛盾冲突的，剔除掉；缺少体现理念思想的制度， 要建立起来。金地在这方面做了哪些呢？除了前面介绍的考评制度和经理人胜任 模型，真说不出什么了。 做完《金地之道》的培训和系列传播活动后，我被调到分公司工作。集团对《金 地之道》的深化工作，尤其是理念制度化完全没有动作。是不是对制度没什么可 审计的？当然不是。比如金地文化的核心之一是诚信。诚信如此重要，完全靠员 工自觉是很不够的，没有制度保证的诚信是靠不住的。那么，企业对内对外的诚 信系统在哪里？企业靠什么保证诚信？如果出现不诚信的行为如何处理？创新 也是金地的核心理念之一，但创新机制是什么？谁是创新的主体，谁是创新的领 导者？创新成功了如何奖励？创新失败了怎么办？有制度回答吗？没有。 再比如速度、效率是金地文化反复强调的，那么仅仅靠说说就够了吗？差得远呢。 里面涉及的问题太多了。速度表现在决策速度，市场反应速度。决策速度慢、决 策链条长一直是金地的痼疾，文化理念之所以提出来，也就是为了矫正这种现象。 但是，如何改观？决策程序作出相应修改了吗？制定了提高决策速度的制度了 吗？没有。还是靠几个人作复杂的演算，等演算出结果了，市场的机会早就溜走 了。这样的教训还少吗？正像一位分公司领导说的“靠他们计算，黄花菜都晾了，没有一块地可以拿。” 例子不用多举了。总之，是最关键环节——将理念固化到制度环节的缺失。 本节启示：如果是为了对外界炫耀而去搞企业文化，最好不要搞，因为会落下个 “作秀”的口实。真的要搞企业文化，不能只管制定企业文化理念，不管贯彻落实。 抓落实，用文化审计制度是最好的突破口。 企业文化工程为什么夭折？ 《金地之道》颁布后，为了传播文化理念，我曾专门制定了文化传播的硬件工程。 内容包括：广场雕塑、金地之歌及MTV、文化漫画、文化展览室、出版《金地 之道》一书。这些工作都或多或少都动了起来，但只有书出版了，其他均无疾而 终。企业文化工程为什么夭折？ 原因有客观的，但恐怕主观的更多一些。领导一拖再拖，不决策，不拍板，究竟 是为什么？文化不能动真格的？舍不得投资？没有合适的合作对象？是条件不 成熟？似乎都是理由，又似乎都不是。如果把企业文化看得很重，为什么这些项 目都搁浅？真正的理由，只有领导心里最清楚。现在已经时隔两年整了，仍然毫 无动静，怕是永远“没戏了”。 我们不妨假设这些项目都完成了，下面用想象“感受”一下企业文化工程的效果。每天员工上班，外地员工怀着崇敬的心情来总部学习，企业的合作伙伴、政府官 员、各界人士造访金地，迎面看到的是一尊宏伟的文化雕塑：蓝天下一排宏伟的 雁阵展翅翱翔，底座镌刻着遒劲书法体《金地之道》三十五条理念。 走进一楼大厅，电子屏幕轻轻播放着《金地之歌》的MTV，动感十足的画面展现着金地人的精神风貌。进入办公区，一道长长的企业文化画廊成为靓丽的风景 线。进入企业文化展览室，图文并茂，实物与现代声光结合的展示，让人们对金 地的历程与文化的发展脉络一览无余。——那将是怎样的效果？人们将是怎样的感受？企业的形象是怎样的？它产生的无形价值会是多大？——可惜这只能是 一个假设。 本节启示：企业文化构建最常见的问题是“叶公好龙现象”；文化建设要营造氛围，要做一些具体的事情，这方面投资是超值的；文化建设不能太功利，要求立竿见 影——那样也太没有远见了点。 被踢皮球的文化小组 要做成任何一件事情，必须要有组织的保证、人力资源的保证，这是管理学的常 识。但就金地而言，人们都难以想象，企业文化影响这么大，连个专门的文化机 构都没有，就那么一个文化小组，也被踢皮球似的，被踢来踢去，让人啼笑皆非。 也许从事企业文化的人员太少了，编制小得可怜，就那么两三个人——包括办内 刊的人员，所以成了一只皮球。从一九九七年算起，开始安在发展委，后来安在 发展部，后来又踢到人力资源部，再后来被踢到品牌部——似乎有个对口的家了，可惜好景不长，仅一年光景该部撤消，又踢回人力资源部，直到现在。文化工作 真的这么没有地位？没有自身独特的价值？它只能属于附庸地位？为什么这样 不明不白地变来变去？企业的组织机构可以如此随意的变化？部门的变化导致 工作缺乏连续性，一个长官一个思路。被耽误的是什么？ 企业文化期待着组织的保障，而金地的“企业文化部”可谓千呼万唤出不来。现在有远见的公司都成立了企业文化部，海尔更成立了企业文化传播中心，地位比一 般部门还高。国外企业已经有了首席文化执行官。 本节启示：在企业文化建设上不要吝啬那么一点资源，要想做好文化先要名正言 顺的成立一个机构，正正规规的搞。企业文化的回报是丰厚的，研究一下世界五 百强，就不难得出这样的结论。 通用之所以在韦尔奇手中大放异彩，创造出经营奇迹，这与他对企业文化的高度 重视有很大关系，这是每个了解通用的人都不能否定的。 文人就是“边角料” 深圳的媒体有一句话：“文科万科，理科金地”。这句评语概括得准确，但不知道金地的管理者把它视为褒义还是贬义，我的解读更多的是贬义。 为什么这么说？从金地的用人就可以感觉到。文科万科可以把内刊的主编放到分 公司当总经理、副总经理，万科周刊成了万科的黄埔军校。在金地呢？不仅不可 能当分公司的总经理，就是在集团晋升也很难。理科金地当然有自己的理论：干 房地产是很专业的事情，你不懂专业，是外行，没有实践经验，怎么可以干这么 大的事情？因此，提拔的人员几乎清一色理工出身。 文人只有一边呆着的份儿，当个配角就不错了。从对文人的使用情况看，文人只 不过是企业的“边角料”。一位曾参观过金地的地产公司老总感慨地说：“你们金地的成功,不仅做得好，说得也好，所以才有这么大名气。”说得好，是谁在说？还不是这些文人嘛。尽管他们为金地的品牌宣传、文化制造和传播，为金地的无 形资产做出有目共睹的贡献，但又怎么样？他们的价值得到真正的承认吗？当然 极个别人除外，比如被领导称为“金地唯一的文化人”的那位,不仅每年都可以戴上许多“花环”,,而且每年都可以轻轻松松从公司开回家一辆“宝马”。 其他文人的命运可就惨了,他们耕耘的是“荒地”,“收获”的是郁闷。二??四年从一月到九月，仅xxxx部离职的文人就有四位。一名前任内刊主编，一直用“笔”书写着金地的文化;一名高级培训师，一直用“嘴”传播着金地的文化,他们当初曾因对金地文化的执着追求而来到金地,如今又带着对金地文化深刻的失望而离开金 地。一位与他们相知颇深的部门经理,得知他们的处境后也不由得喟然长叹:“我真想不明白金地为什么容不下你们这样的人才?” 前车之鉴,后事之师。担任内刊主编不到一年、很有才气的一名文人，看到金地 文人的如此结局，不久也毅然离开了金地。另一位从著名企业被猎头挖来的培训 师预感到自己前途暗淡，也另谋出路…… 有人在网上发帖子说:“今年xxxx部人是少了,不过走的好象都是一些不该走的 人。 金地有一个特殊的“二八法则”。据统计，从一九八七年至今在离开金地的员工中， 百分之八十是文科人员，百分之二十是理工科；在现职管理层成员中，百分之八 十是理工出身，百分之二十是文科出身。当初搞《金地之道》的几个核心成员， 现在走了近一半，剩下的也没有一个继续搞文化的。就算是委曲求全留下的，也 只能当个边角料。运气最好的一位，曾经在分公司担任副总经理的员工，原来也 是中文毕业，但搞业务很成功。后来弄到集团当部门副经理，由于人事太关系复 杂，做事顾忌很多。后来又调到分公司管行政，这算是最好的了。其实他本人曾 多次要求做业务，独当一面，可是没有批准。其他发展好的，顶多搞搞行政，打 打杂儿。而先后入司的理工科人员，早就是握有重权的集团部门总经理或者是分 公司高层。 对文人的歧视与压抑，也不全是坏事。其实《金地之道》在很大程度上就是这些 文人理想的寄托，他们的思想是这个“道”的主体——领导哪有时间琢磨这么“小” 的事情。这些理念是文人有感而发，也希望借此扭转这种局面，引导公司领导正 视和重视文化的力量。但是文人毕竟是文人，他们太天真了！以为有了这个“圣 经”就可以找到归属感,实现自身价值了，事实恰恰相反。这也说明没有高层管理 者的认识到位，再好的文化也不可能得以彻底实施。以至于一位高层领导在《金 地之道》颁布一年多以后才说：“到了二??三年底和二??年这一段时间，我才能明显地感到了许多媒体说的金地基因的话题。”其实员工二??二时就提出来企业基因概念，领导的思想是不是太滞后了点？ 面对理想的破灭,金地文人的选择，或者离开这块伤心地，或者看破红尘为五斗 米为一家老小继续委屈自己。那些离去的，再也等不到他们呕心沥血炼出来的文 化得到实践的那一天。这些人的离去所带来的损失，也许根本没有人意识到，也 许过很久才意识到。但有一点应该思考的：竞争对手如万科为什么它的名牌影响 如此之大，它的产品为什么总是创意不断，充满诗情画意？自己跟人家的差别究 竟在哪里？ 本节启示：在文化管理、文化营销时代到来的时代，文化和企业文人理应受到空 前的尊重，否则在竞争中未交战已输人一筹。用人的偏颇必然带来人才结构的失 衡，人才结构的失衡必然在企业形象、企业氛围、产品价值、营销水准等方面表 现出来，最终必然体现在企业竞争力上。 本章小结 辛辛苦苦建立起文化理念体系，却遭遇冷落，看不到具体行动上的坚决贯彻落实， 甚至对人员压缩，机构缩减，工程忽视，这不免让所有关注企业文化的人顿生疑 问：文化理念做出来是干什么的？ 行动对于企业文化是最关键又最难做到的，而没有行动，永远无法产生“文化能”， 像水烧到99度，它还是水，缺一度就不是开水。贯彻企业文化的最关键环节， 是以文化理念为标杆对所有制度进行审计，把文化融入到制度中，与文化理念矛 盾冲突的，剔除掉；没有体现理念思想的制度，建立起来。 文化建设要营造氛围，要做一些具体的事情，比如建设文化硬件，在这方面投资 是超值的。要想做好企业文化，就名正言顺的成立一个机构，正正规规的搞，别 吝啬那么一点可怜的资源。 在文化管理、文化营销时代到来的时代，文化和企业文人理应受到空前的尊重， 否则在竞争中未交战已输人一筹。 第二十一章 担心：创新的歧途 ―切创新都必须以观念创新为前提,换言之,没有观念上的创新,就不可能在其他领域有大的创新,而观念创新的前提则是企业文化氛围的营造,没有宽松的文化氛围,就不可能持续涌现创新的思想火花。金地的创新之火之所以不能象魅力四射 的万科那样形成燎原之势,就输在金地没有那样宽松的文化氛围上 !,金地一直津津乐道的“内敛文化”,导致的直接后果就是创新思维的严重枯竭。 创新领域、创新视野的狭窄，必然导致产品竞争力或者说产品差异化的降低。意 识到创新不足，而迟迟不采取得力的管理措施推动创新，对守旧思想妥协退让， 对市场心存侥幸，其后果对企业无异于慢性自杀。 创新是个大课题，很重要的一个话题。创新是企业核心竞争力的重要组成部分， 所以现在企业无一不在谈创新。那么，企业特别是地产企业究竟怎样创新？ 金地的创新历程给予我们很多的启发。 客观地说，金地创新的理念是有的，“以人为本，创新为魂”是企业四大精神之一。事实上在其产品里也注入了一定创新的成分。但仔细研究发现，金地在创新方面 存在着三大问题：一是创新仍然停留在技术层面、细节上面，没有在宏观层面、 产品大的差异性方面有突破，是在“点”上零敲碎打，这叫“只见树木，不见森林”；二是金地用行动力来体现创新思想的能力不足，表现在创新机制的不健全——没有管理体系的保障，大家是凭觉悟去创新，这叫“有想法没做法”；三是忽视文化的力量， 没有把文化和产品创新结合起来，这叫“一叶障目，不见泰山”。这种状况，让每一个希望金地发展的员工和社会各界人士有些担心——担心金地误入创新的歧途不能自拔。下面诸条展开。 只见树木，不见森林 金地在产品的打磨方面，确实肯下工夫，小改小革费了很多心思。比如在层高、 阳台设计、空调位设计、管线的走向、插座的位置、材料的选型、外立面的造型 等等。这些都体现了企业创造精品的思想。但是好比一棵树，你把它修剪得再精 致，再美妙，而“森林”——整个楼盘的差异性并不能因此出众。 这就是说，创新仍然停留在技术层面、细节上面，没有在宏观层面、产品同质性 方面有突破。建筑设计师关注的是产品细部的安全、合理、完美，而建筑大师总 是要使作品与众不同，给人以强烈的冲击力。金地在创新方面的这种不足，也得 到高层的承认。在二??一年关于"高层在线"创新问题的答复中写得明明白白，而且对创新能力衰退的原因进行了分析，下面节选一部分。 金地创新能力存在严重不足 首先，墨守成规，导致创新能力衰退。墨守成规是创新的大敌。现在我们有些人 太沉浸在以往的创新成功的模式中。在前面没有模式可以效仿时，为了生存和发 展，企业会被逼迫进行创新。但是，在成功之后，往往又被成功束缚了创新的手 脚。并形成固有的思维定势：做事情，看问题时总是认为“以前我们是这样做才成功的，所以，我们今天也必须这样做”。这样在主观上为自己找了一个似乎没 有风险的框子，但是，一旦到了市场，往往给客户的感觉就是缺乏创造力。这一 点，在今年的房地产秋交会上体现的特别明显。一些老牌的地产开发商所面临的 竞争对手，都是近年来涌起的新秀，像蔚蓝海岸这样的产品，就不是出自老牌开 发商的手笔。 其次，注重细节，缺少大气魄创新的勇气。我曾经注意到这样一个现象，一些同 事在参观同行业的楼盘时，经常挂在嘴边的是"他们的楼盘立面不如我们"、"他 们的绿化不如我们"等等注重细节的评论。很少听到对别人楼盘产品在创新方面 的评价。注重细节不能说是问题，但是，一味注重细节而忽略其他就一定有问题。 像我们曾经参观过的祈福山庄，我敢肯定在细节方面有许多不如我们的地方，但 是，有多少人想到它的创意方面的大手笔和"造城"方面的大气魄？这种观察问题的方法实际上是用以前的成功掩饰今天创新能力不足的不自信。这种对待创新的 自满、自负的心态和忧患意识不够，也是金地能否继续创新的大敌。 再次，不敢或不愿意创新，使得创新缺乏原动力。以上这些现象的产生，归结起 来是我们主观上缺乏创新原动力的表现。现在有很多人不敢或不愿意为创新负 责，不敢突破以往的成功模式，甚至一些人认为我们这样不是很好吗，何苦冒风 险呢？这实际上是目光短浅的具体表现。无数房地产行业的成功或失败的经验都 证明，没有创新，只能是死路一条。 这篇文章在当时引起了不大不小的轰动，因为高层终于公开承认我们创新方面存 在的问题。在当年举办的“创新风暴擂台赛”这位领导还猛烈抨击了公司中的积 弊：盲目自大，不虚心学习，陶醉于自己的雕虫小技里。这在当时引起了很大反 响。但是事隔两年之后情况怎样了呢？二??三年，凌克在接受访谈时承认：“做 的事都很平常。要说早人半步？也不能这样说。金地现在来看，英雄守旧的思想 蛮严重的。都有一些固有的思维，但不成熟。你成熟也好啊，不成熟，但又打不 破。所以我说我们创新做得不好。” “在进取方面，做的很好。在创新方面，还 一般。” 另外一位高层在接受访谈时更具体表达了对创新不足的意见，下面是问答实录： 问： 现在设计方面是不是创新？ 答：我不认为是。 问：只是创意？ 答：是，我认为那些都是属于小儿科的东西。对企业而言，我们应该更多瞄准战 略，可行性报告上面。 如果你总是在原来的高度看问题，我这个绿化怎么样，对——我们是需要细致，但是更多的要看到一个企业作为领跑者的时候，首先要看到一个宏观的东西，决 不能只谈我们在产品上的一个小点子。我觉得不应该把创新看成一个点，而应该 是一个面。要进去一个全新的领域，要推出一个全新的概念。 最高层意识到这一点固然很好，可是为什么不去采取有力措施去改变呢？为什么 在近两年开发的产品不在着眼大处做出创新之举呢？为什么不能推出复合地产 那样的大手笔的概念？华南板块推出星河湾、奥林匹克花园把地产与体育、与休 闲相结合的大胆创新，北京推出拼装组合式迎合SOHO一族需求的大胆创新，金地推出什么真正的创新概念？北京金地好不容易创造了“格林小镇”的概念，其他分公司也纷纷跟进，可惜它的创新点、与其他产品的差异性特征不清晰，没有 形成自己独特的创新亮点。为什么不赋予它独特的创新内涵并在系列产品中体现 出来呢？上海的格林世界这样一个空前的两千亩大盘是创新吗？恐怕也说不上。 把欧洲风情分别搬到不同的组团，怎么说也不算有太多新意。 为什么创新如此乏力？是金地人缺乏创新能力？不可能。有思想不够解放的原 因，有创新制度不完善的原因，更有金地人骨子里只相信产品“点”上的力量—— 所谓产品主义也好，新产品主义也好。但是，宏观的创新，不也是提升产品价值 吗？还是惯性思维在作祟！ 这方面的例证可以通过另外一位高层的谈话找到。刚才几位高层对于金地的创新 都坦然承认了不足，但惟有这位分管设计的高层——唯一科班出身的高层，对此只字未提，仍然津津乐道于产品细节的创新。由此可以看出，金地在创新方面的 大突破仍有待时日。 本节启示：不创新，毋宁死——企业创新，说来容易做来难；冲破惯性思维，超 越自我，抛弃以前成功的经验更难；敢于冒风险，勇于实践，标新立异，独树一 帜，最难——市场回报也最高，因为这种创新是超越竞争的。 有想法没做法 主观上想去创新，但是作为一个组织，仅仅停留于提倡而没有管理措施的保障， 形不成创新机制，这就是“有想法没做法”——金地仍然还停留在这个阶段。在这 种情形下，所谓的创新也只能是零敲碎打，大家是凭觉悟去创新。这是管理者与 管理大师的差异，为什么这么说呢？管理者关心眼前目标的完成，管理大师关心 完成目标的制度保证，关心目标能够持久的完成。 没有“做法”的创新是缺乏后劲的，也是难有大手笔动作的。金地高层也认识到了。 凌克承认：“金地公司的文化特点是：特别进取，勇于创新。我们希望做的更好。 我们有创新的意识，但没有创新的保障， 好多公司都有创新的保证。”金地的另一高层也客观地说：“对于一个公司而言，如果整个管理体系没有跟上来，那我 们就是眼高手低，不能把眼高了就看成手也高了。” “创新”体现在不同的层面，它大致可以分为三个层面：理念层、管理层、执行层。 创新真正做到位，三个层次都有文章可做。理念层仅仅回答“我们鼓励创新”是远 远不够的，而必须明确回答创新的方向、重点，创新的幅度、深度到底有多大。 管理层必须回答创新的主体及责任人、创新运行程序、创新的风险承担与创新的 奖励措施等问题。前两个层面的问题解决了才可能进入执行层面，理念层不可能 跳过管理层进入执行层。对执行层的要求是：按照创新理念与制度规定，执行到 位。 整体上来看，金地在这个三个层面做得都有大的欠缺。理念层还是限于一般提倡， 管理层面是空白，执行层相对好一些。执行跳过管理层而体现在执行层是因为产 品创新的理念影响深刻一些，完全是惯性的去做事情，但不是解决创新问题的根 本方法。 对于创新环境的营造，三年前在“高层在线”对员工的答复中就提到： 1． 创新需要开放心态。要敢于突破以往成功模式的束缚，敢于为创新付出代价 和承担创新所带来的风险。以开放的心态看待自己的不足和别人的长处。 2．为创新提供宽松的环境。从公司的角度而言，希望大家有一个宽松的创新环 境，形成开放、畅所欲言的创新氛围。我们鼓励创新，允许员工犯错误而不要求 全责备，只要他的想法的确是有创意的，公司要有容忍失败的氛围，使员工的创 新思想和创造力得到充分的发挥。 3．为创新提供制度的保证。公司高层非常重视“高层在线”中员工反映的创新问题，并希望在制度上为创新提供保障，使创新不仅仅停留在口头上。 三年后的今天，这些问题几乎没有任何进展。是什么原因？谁该承担责任？金地 引进了那么多的项目，这个关系到企业核心竞争力的大事为什么却不引进？时不 我待，现在房地产市场上——其他行业也是——学习或者模仿的速度是如此之快，如果自身创新速度缓慢，创新动作小里小气，金地的竞争优势还有什么？金 地内部有种观点，居然认为金地的优势是“资源整合能力”，那这个层次是不是太低了？哪个商家不是在整合资源？你整合的好又能好到哪里去？人家差又差到 哪里去？金地所谓的“整合能力”是不是不惜成本的请“国际一流”？ 本节启示：创新理念很时髦，跟风喊喊简单，真正消化掉化为实际行动，化为企 业的驱动力之一，需要巨大的决心，需要付出艰辛的努力。提倡任何一种理念， 却不提供管理的保障，无异于纸上谈兵，创新更是如此。意识到创新不足，而迟 迟不采取得力措施推行，对守旧思想妥协退让，对市场心存侥幸，其后果对企业 无异于慢性自杀。 一叶障目，不见泰山 金地人总爱用一个词“品位”，当然大多数情况下认为别人没有品位，自己有品位。 追求品位自然是无可厚非，但品位这个词实在太含糊了。同样一件东西，你认为 没有品位，别人可能认为很有品位。 社会上不少人认为，金地地产的最大特点恰恰是没有什么文化品位。忽视文化的 力量，不把文化和产品创新结合起来，实是无视文化“点金术”，这叫“一叶障目，不见泰山”——只见产品，不见文化地产，这是产品制造者与经营大师的差异。 这可不是随便说说的。文化地产是这几年热门的话题，就是把文化的内涵注入地 产开发中。文化地产一方面强调了产品的差异化，吸引眼球，一方面它带来的附 加值是很可观的。当然文化与地产的结合要求也是比较高的，它要求开发商必须 准确把握消费者的潜在的文化需求，在产品开发中找到最佳的结合点。这是大手 笔的创新，因为它强调的是整体风格、概念、感受的不同，而不是一砖一瓦的所 谓创新。这种创新带来的是感官的强烈冲击，结合点找到准的话，它受到的是市 场上崇高的礼遇——抢购。 二??四年“五一”开盘的“清华坊”就是很有创新的地产。当市场上崇洋之风盛行的 时候，进入这个小区，却恍如进入明清时代的民居，展现在眼前的是灰砖青瓦所 营造的、带有浓郁中式风情的大宅门式的院落。这里既有江苏周庄的灵秀，又有 山西平遥古城的古朴，同时还吸收了云南丽江的民居精髓。该楼盘一经推出就火 爆市场，随后从广东番禺走俏成都、北京、上海。这就是文化地产的魅力。 在深圳，二??三年就推出了以“庭院文化，书香情结”为主题的“书香门第”，成为最活跃楼盘。该楼盘着力营造书香气氛：“滴翠轩”取材于宋文学家黄庭坚的名句， “山水轩”取意於欧阳修其千古名句，“松雪轩”取意於元代书法家、诗人赵孟书斋 松雪斋，“梦溪轩”取意於北宋科学家沈括书斋名“梦溪园”。园内还设有醉翁亭、书香廊、《师道》、《娱教》雕塑，小区的整个气氛充分营造出浓厚的中国传统文 化的氛围，多么富有文化气息的产品！难怪受到欢迎。 金地产品有什么文化含量？有过产品与文化结合起来的创新？跟文化扯得上边 的也就是金地引以为傲的是金海湾花园的“海洋文化”。尽管“海洋文化”本身并没有形成自己独特的内涵，尽管这一主题在小区没有得到淋漓尽致、具有视觉冲击 力的表达，尽管莫名其妙地在现代风情的环境上不协调地加上垂柳、中国式小亭 子，但是仍然为金地赢得不少口碑。遗憾的是，尝到一点甜头的金地并没有因此 在文化地产上在进一步大做文章，而是浅尝之后就此止步。金地经常提到的金地 翠园的“翠文化”实在令人费解：哪朝哪代有过“翠文化”？最有代表性的当属翠堤湾，大家都感觉环境做得不好，可是左改右改，怎么改都不如意。为什么呢？最 后大家恍然大悟，因为这个小区的环境根本没有文化主题？没有主题你根据什么 改？统帅景观的灵魂都没有，怎么能让人满意？这两年金地在北京、上海、深圳、 武汉等地开了近十来个楼盘，可惜卖点除了“翠”就是“绿”，是不是太缺乏创造力了？ 金地的营销同样缺少文化品位——但是自己却以为很有品位。平面广告经常是以 字小为美，结果出来的广告小家子气不说，阅读起来也很费劲。二??一年金地北京的立柱形象广告，居然披一身大红，匪夷所思；上海格林春晓的巨幅广告竟 然用了一个灰黑色占百分之七十的画面，够另类的，可惜没有美感可言。深圳的 金地香蜜山户外广告倒是绿意够浓，可惜太直白，没有一点灵动和诗意。 创新力的贫乏同样体现在项目名称上。一个名字比一个名字缺乏韵味，没有让人 想象的空间，没有美的回味——也许这就是理科金地的特点吧。听听这些名字吧： 金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、翠堤湾、金地香蜜山、金地国际花园、 格林小镇、格林小城、格林世界、格林春岸，一个赛一个的实在。再听听其他公 司楼盘的一些名字：四季花城、优诗美地、怡美山庄、碧云天、水云间、星城、 倚山居、锦绣江南……我并不是说金地项目的名字也要如此，而是说要有点创新， 有点特色，有点文化含量。 老实说这也不奇怪。理科金地嘛！可是这种形象是不是市场欢迎的呢？让市场来 回答吧。 本节启示：创新领域、创新视野的狭窄，必然导致产品竞争力或者说产品差异化 的降低。因此突破自我局限和思维定势，才是实现真正创新的第一大关。 本章小结 金地的创新误入歧途，存在严重不足。一是创新停留在技术层面、细节上面零敲 碎打，没有在宏观层面、产品大的差异性方面有突破，这叫“只见树木，不见森林”；二是用行动力来体现创新思想的能力不足，表现在创新机制不健全，没有 管理体系的保障，大家是凭觉悟去创新，这叫“有想法没做法”；三是忽视文化的力量， 没有把文化和产品创新结合起来，这叫“一叶障目，不见泰山”。 这种状况，让每一个希望金地发展的员工和社会各界人士有些担心——担心金地 误入“创新”的歧途不能自拔。 创新领域、创新视野的狭窄，必然导致产品竞争力或者说产品差异化的降低， 意识到创新不足，而迟迟不采取得力的管理措施推动创新，对守旧思想妥协退让， 对市场心存侥幸，其后果对企业无异于慢性自杀。 第二十二章 焦心：“专业精神”遭遇“富贵病” 官僚主义是企业的大敌，企业做无用功是一种犯罪。会海不砍，文山不移，负担 不减，低效率与企业相伴。夜郎自大，心态浮躁，行动就会冒进，冒进就会干蠢 事——干蠢事是要付出惨重代价的。 小小“富贵病” 企业从小到大发展到一定阶段，容易得一种富贵病。其典型症状就是效率降低、 文牍主义，官僚作风，会议成灾，人浮于事，管理费用暴增。而这些病大都假借 “专业精神”之名横行！任何好的理念如果被歪嘴和尚念歪了，会成为企业病的祸 根！ 富贵病虽然是病，可患病者不但没有痛苦，而且很舒服，让那些管理者们享受到 了总部的权力快感，一个小小通知，你就要给我交报表，报资料；你的报告请示， 我要“慎重对待”，什么时候批由我决定；我去分公司视察指导工作，你岂敢怠慢； 开会更是冠冕堂皇的公费旅游（只是顺便而已嘛），全国各地大城市一年转一圈 还是很容易的；大把花钱请顾问公司提供咨询服务多好啊，提升管理水平嘛，专 业化嘛，反正又不却钱，还省得自己费脑筋…… 但愿“富贵病”勿演变成“老年痴呆症”。 现在的竞争已经进入“生死时速时代”，这里却是田园牧歌式的生活，闲庭信步，“悠然见南山”，岂不快哉！ 本节小结：富贵病的典型症状是效率降低、文牍主义，官僚作风，会议成灾，人 浮与事，管理费用暴增。 “会海”淹死人 二??三年，我在上海分公司负责行政工作，对会议的感受是太深刻了。深刻到 什么程度，现在想起来都恐怖！这么说吧，这一年下来，会议安排、来人出差接 待工作基本就没有停过，幸亏有几位得力帮手，要不然，真的要疯掉！ 可不能小看这些会，哪个不是名称大的吓人？营销工作经验交流会，工程管理研 讨会，发展战略研讨会，下半年经营工作会，高管开放沟通会，管理人员考评会， 薪酬项目介绍会，地产项目开盘仪式，这是据不完全统计的八大会议，小型的会 议不算。一年之内，集团要在一个分公司召开八次会议，兴师动众近二百人次， 是不是有点不可思议？ 每次会议都是领导带队，浩浩荡荡，大队人马开到。分公司必须停止正常工作， 全力配合会议——不管你多忙，集团来开会了，你敢怠慢？每次会议要耗费多少 直接成本？只有财务部知道，但我明白这不是一个小数目。间接成本是多少？更 无法计算。这些会议取得哪些成效？是个问号。这些会议是不是一定要不远千里 跑到上海开？这又是一个问号。这些议题是不是只有通过现场会议的形式解决， 而不能靠小范围沟通、网上邮件、电话会议解决？这还是个问号。 我参加的会议，如规模最大、人员最多（几十号人）战略会议的结果，是议而未 决，没看见什么成效。很多集团的与会人员只有半天甚至一两个小时的任务，其 他时间就干别的事去了。上海公司的经理们开始还能老老实实陪着开。后来这会 议一开就是三天，陪不起了，就开会溜号，偶而来应付一下。结果会场上常常就 稀稀拉拉几个人在那里打疲劳战，至于效果只有天知道。 上海的八大会议，加上在总部召开的会议，在其他分公司召开的会议，算一算， 这一年要召开多少个会议？除去这些会议，集团的管理者们有几天是在办公室老 老实实做事？难怪员工在内部网上提出质疑： 小刚：今年，集团公司对各自公司的支持力度明显加强，随之而来的会议也就增 多：今天项目制讨论会、明天经营分析会、后天经验交流会，平时还有职能部门 流动办公，如此等等。使得子公司疲于应付，经常还有开会内容与会前通知不一 致，使得准备工作枉费。 试问：开会的效果如何？是不是一定要开会？能不能化大会为小会？改变一种思 路，做报告让领导传阅呢？ 职能部门能不能换一种思路？改变一种工作方法？我想你们的业绩点不会也不 应该在开会的多少，而是在于对集团贡献、对子公司支持的大小，对吧？ 以上是个人一面之词，难免偏颇，供参考。 人人：小刚说的真是太对了！现在形式主义泛滥，动不动就不远千里开会，劳民 伤财，经营会没开几个月又要开了。好一轮周游列国。看来集团有的是钱，有的 是闲时间，上级领导来了，子公司还敢不诚惶诚恐的接待？你再忙还有比这更重 要的事情吗？ 本节启示：企业的速度在哪里？效率在哪里？在劳师动众、冗长频繁、不计成本 的会议中？“文山会海”会让企业窒息！ “文山”何时休 说完“会海”道“文山”。“文山”表现为：一是文件审批速度奇慢，二是需要填报的 资料奇多。这座大山压得人喘不过气来，员工不胜其烦。 员工对文件审批速度的缓慢抱怨久矣，但是当集团化后重要决策也是这么慢问题 就大了——它旅行起来可悠闲得很。你干着急，没用。不管是集团员工，还是分 公司员工，甚至合作单位提起“审批中”就头疼。公文审批、报销审批，在公司做公文旅行，脖子都等酸了还盼不到批文。如何精简程序，提高公文审批效率？没 有人专门研究，没有程序的制度化的根本修改。大家就在这些繁文缛节中自得其 乐，领导整天也忙得不亦乐乎。皇帝不急太监急，白搭，成了老大难问题。有没 有办法，肯定有。关键是想没想，去不去做。 最让让难以忍受的是，一个又一个的资料填报。分公司财务部的一为员工抱怨说 “我一大半时间在为集团填写报表，真是烦死了！”其他部门也有诸如此类的反映。 “速度创造财富”，“速度”就在这些报表中？集团化管理究竟应该是怎样的管法？ 现在各分公司最需要的是实际行动的支持，而不是追着屁股后面要这资料，那资 料。更恐怖的是，这些资料一要就紧得不得了，刚发通知，没两天就要交上去。 为了应付，就得打乱正常的工作安排，甚至加班整理。所以，我是有两怕：一怕 要资料，二怕集团来上海开会。这两项都是时间紧、耗费时间多的事情。偶尔来 一下，也无所谓，问题是经常性的，这就吃不消了。 内部调查问卷也是一大公害。必要的调查当然是没有问题，问题是是这些东西太 繁琐，一来就是一大摞，让人看见就害怕。什么知识管理调查、品牌调查、考评 问卷、信息化建设调查、绩效考评调查，还有一些工程技术等等的调查。操作者 可不可以精简一些：只设计最重要的问题？考虑是不是一定要做这个调查？可不 可以缩小范围？可不可以以其他形式，如访谈的形式？这里面的弹性肯定是有 的，否则很多人就不需要填写自己都搞不懂的调查。有一次集团某部门搞了个很 专业的调查，看都看不懂，大家糊里糊涂地填。后来没办法，就让一个人按照一 个结果填，应付完拉倒。不知组织者知道了会作何感想？本是为了解情况，却落 得这般狼狈，这调查有几分可靠性？ “速度创造财富”，“敏于行”这些精彩的理念，什么时候才能得到全面切实的落 实？ 本节启示：官僚主义是企业的大敌，企业做无用功是一种犯罪。会海不砍，文山 不移，负担不减，低效率与企业相伴。追求效率与速度，需要先从搬走文山会海 开始。 引进咨询何等大方 企业为了提升管理水平，适当引进“外脑”提供专业咨询，这并无可厚非。但对咨询项目需要慎重论证：弄清楚企业最需要而自己又无力解决的课题，数量要适度， 过程也应循序渐进。 金地自从二??一年股票上市后，就开始了管理升级行动。但是管理升级是否一 定要依赖“外脑”，要大规模引进咨询项目？在短短两年时间，客户服务系统 （CRM）、绩效考评系统、薪酬管理系统、品牌整合系统、知识管理（KM）系 统五大系统纷纷上马，其中CRM系统、KM系统在争议声中强行上马。每个项目都投资不菲，大部分项目单价在百万以上，金地财大气粗嘛。金地的传统是国 际一流的机构合作，当然价格也是一流的，至于品质是不是一流的，有待实践检 验。 引进咨询有很多需要思考的问题：企业最缺少的是什么？是不是先进的管理技术 手段？世界上最先进的东西，是不是就是适合金地的？是不是需要马上引进？先 期引进的项目效果究竟如何？对企业引进项目提供了哪些经验和教训？这些问 题引起了员工的思考和热烈讨论，下面摘录内部网上针对知识管理（KM）系统 的讨论，答案不难从中找出来。由于这些讨论帖子颇有深度，讨论的问题也是很 多企业面临的共性问题，篇幅虽然长了点，还是很值得一读。 兼听则明：建立KM系统出发点是非常好的，也是提升管理的一种颇有新意的 做法。但由于事关重大，涉及大量人力物力的投入，在正式决策前，我们应该冷 静慎重地多角度思考一下。 第一，这个系统对提升金地地产的核心竞争能力有多大帮助？换句话说，它的作 用究竟在哪里？对于一家地产公司而言，如何提高核心竞争能力，如何最大限度 的满足客户和市场的需求，如何保证在市场不顺利的情况下，保持净资产收益率 10%的年增长速度，这才是我们要追求主要目标。提高企业的竞争力，提高产品 的策划能力、项目的执行能力，应该是提升管理研究的重点，KM系统究竟对这些能力的提高有多大的帮助，需要认真研究。 信息技术的真正价值，在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传 统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。 现在与IT技术结合的管理系统，一般有一个最基本的假设：先进的管理思想、 管理方法已经凝固到软件中，应用了它们也就意味着企业拥有了先进的管理思想 和管理方法。这在企业应用他们的初级阶段是对的，但在中高级阶段就有问题了。 在中高级阶段，企业的管理需求转而注重快速应对市场竞争，讲究管理创新，要 求体现自我个性。可惜，企业的这些需求很难在此类管理系统中得到满足。 第二，假设KM是个好东西，是否我们就应该上马呢？这其实是个简单的逻辑 问题。好的未必是我需要的，好的未必是适合我的。在当今信息爆炸的时代，没 有经过实践证明的管理思想与方法有很多，难道我们都要上马这些东西吗？我们 要思考：这些东西是否适合房地产行业？是否适合金地集团？世界上补品类的东 西有很多，是否的确需要用它们来弥补身体上的不足，以强壮我们的机体呢？ 因此，如果仅仅为了在管理方面对公众或股东有个说法，大可不必。我们做事一 向严谨务实，如果有所动作，至少应该在公司总体战略规划指导下，先逐步把信 息管理系统整体规划做好，再慎重考虑我们还需要什么管理办法，然后采取行动。 第三，我们是否具备实施这个项目的充分条件？这些条件包括基础管理、思想观 念、组织结构等。此类项目大都要求“实行团队工作方式”；“纵向压缩组织，使组织，扁平化”；“权力下放，授权员工”；“制度更透明化”等。 那么，这些条件我们具备了没有呢？比如我们现有的管理流程、业务流程是否已 打好基础？我们的思想观念是否到位？我们的组织结构是否适应要求？在公司 现在的基础上，这个工具在我们手中能否得心应手舞起来呢？就像一台高性能的 计算机，当把它配备给一个几乎不具操作计算机技能的人，这台机器的用处和功 效的发挥结果是可想而知的！ 第四， ERP、KM等概念与技术尚不成熟。 据我所知，目前无论在学术上还是在实际应用中，知识管理还是都处于非常早期 的阶段，仅其定义就有数百种，学术上也有很多不同的观点。提供IT系统支持的供应商有许多，他们对知识资源管理的定义与理论也各取所需，也是各有 不同。因此，知识资源管理，还只是一个概念，还没有进入具有理论支持与实践 经验的成熟阶段。 同时，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全， 分析工具不得力，都是阻碍它们在实践中取得成效的因素。 因此，这个项目存在着较大的财务风险。ERP、KM及CRM这些项目的投入是相当大的，少则几百万元，多则上亿元，这只是项目前期的投入费用，后期项目 还要投入更多的财力与人力去运行这个系统。例如，对中国石化国外大企业来说， 上ERP项目也感到财力有限，难度很大。至于实施后的效果，供应商一般不会 承诺；这样改革的风险就完全由自己来承担了。 另外，它还没有定量效果评估方法。如果我们要上类似KM的项目，就要对实施前后的效果进行评估，才能知道项目的投入产出比，才能知道物有所值。问题 是，到目前为至，定量的评估还没有一个很好的方法，那么，我司引入知识管理 如何评估效果？ 从实践上看，成功者罕见，失败者不少。近年来风靡全世界的ERP，导入此管理工具成功的企业有多少呢？据相关数据显示为数甚少，国内更是凤毛麟角！而失 败的案例却屡见不鲜。据统计，70%的BRP项目五年后均归于失败，更有“成功概率为0”之说与“80亿投资打水漂”之说。 总而言之，我们应慎重考虑实施KM项目的现实条件与作用，考虑这个项目的 理论与技术是否成熟。我们一定要避免为了赶时髦而搞不切实际、与企业无益甚 至有害的东西。本人是坚决反对“不结合企业的实际情况，认为凡是好的就上” 的工作方法与思路；也坚决反对“重形式轻实质、表面化的工作”，我最担心“热 热闹闹开始，不了了之结束”。 92837928：金地这些年，发展很快，这是个大家都能看到的现实。但是，近来也 有些不务实的做法，比如CRM，比如KM。这些东西在中国前几十强企业中都 没有成功案例的所谓先进的管理方法，在金地到底有多大的可行性，实在让人怀 疑。正如现在集团搞的CRM，花费了那么多的人力、物力和财力，现在怎么样 呢？还不是推行者不知道目标，子公司不知道用处在那里。 客观地说，这些东西是个好东西，但是我们要看是否适合金地。金地是发展过程 中的企业，金地没有我们想象的那么大，金地之所以能有今天的发展，就是因为 能够比较理性地看待自己，看待竞争对手，而现在，从公司的一些做法中，我们 可以隐隐约约地看到盲目自大的现象，这是非常可怕的。 看完“兼听则明”的帖子，感觉浑身发冷，不务实、一切从理想化着眼，很可怕。 说得好哇：基本支持楼上意见。再提示两点： 第一点，这种项目的成功，必须企业高层认识一致，然后通过宣传沟通引导，使 企业全体成员认识也基本一致，这样才有成功的基础。 还有一点，一个出色的项目经理，可以使项目成功的几率增大。 目前从金地的实际情况来看，两者似乎都不足够。 知识管理项目应该缓行，而知识管理的工作则可以在日常工作中从点滴做起，虽 然缺乏系统性，却可以保证实用性。 边走边看边想边干：个人觉得KM项目的提法有些太大，我想项目的参与人员 也没有很明确就是要上一个知识管理系统。毕竟我们金地的知识还是不算多的， 或者说能够提炼出来的知识不多。不排除上知识管理系统能成功，但现实一些的 思路是先从提供工作效率的角度出发，为全集团提供一个易使用、易管理的高效 IT平台作为现阶段的重点。 引入知识管理系统，很关键的一点是在没有IT系统的情况下，我们的知识管理 做的怎么样、我们的内部知识、经验的提炼和共享是不是已经找到感觉了。 小孩：金地过去自创的“土生土长”的业绩考评体系，曾在内部和业界产生不小的 影响，但久而久之早已成了名存实亡的“皇帝新衣”。现在又开始把过去在业务上“屡战屡胜”的“凡事请一流公司做”的经验引入管理领城，似乎依靠这些咨询公司 为员工制作出一件件得体的职业服装，就能使公司形象倍增、员工干劲倍增。管 理人员争相竟说这些“衣服”多么漂亮！可以起到什么作用。 殊不知，对业务上“物”的管理与对内部员工“人”的管理是完全不同的两码事，前 者可以更多地依赖外面的“技术”，后者则更多地依赖内部员工认同的“文化”。别 忘了：现在做的这些“衣服”都是强调让员工怎么“被动”地去“做事”，而为什么就 没有人去深入研究、认真思考怎么让员工“主动”地“想做事”。把这个管理上的“本原”问题解决得好一点，胜过给员工做几十套“新衣”！这也许就是勇于说出自己 “不同意见”的小男孩给我们的最大启示。 大人:这个小孩说的话太深刻、太值得我们大人思考了? 强烈赞同：看了大家的帖子，我深受感动，也再次看到金地的希望。本来，我对 集团斥巨资引进一些项目早就有不同的看法，总认为投入产出极低，极不经济， 但一致认为是自己的看法。现在才发觉有这么多同仁有相同的看法。看来，有些 作法是该改变方法和思路了。提醒金地人还是务实一点，工作做扎实一点。 大吉：公司最近上的研究项目、软件项目很多，我最深的感触和大家一样，我们 很多很基础的硬件设施都没有做好，包括一些子公司、销售现场的网络不顺畅， 非常不利于项目执行中的信息传达与沟通。但公司用于维护硬件的人员极其 匮乏，却大力发展软件和研究项目。 最希望集团的职能部门成为各子公司信息流通的中转站，做到这一点就不错了。 极其赞同“合适的就是最好的”。 不同意见：我这里只想说两点: 1.学习先进的东西,说明金地在上进.我们最怕的就是金地满足于现状,不再有学习的激情和动力. 2.学习新东西要选择合适的,不错。“不结合企业的实际情况，认为凡是好的就上”确实是人之大忌，但是我们要勇于尝试。 这样热烈的讨论在内部网上是少有的，大家的观点惊人的相似——只有最后一幅帖子是支持上马该工程的。事实是，尽管有这么多人反对，该项目还是如期上马 了，结果怎样还不知道。但看了刚才的帖子，我们有理由担忧。以理性著称的金 地是不是开始变得不那么理性了？ 本节启示：不能盲目排斥外脑，但不能废弃了自己的大脑；先进的未必是适合自 己的，让儿童猛补人参会流鼻血上肝火的；夜郎自大，心态浮躁，行动就会冒进， 冒进就会干蠢事——干蠢事是要付出惨重代价的。 本章小结 金地富贵病的典型症状是：效率降低、文牍主义，官僚作风，会议成灾，人浮于 事，管理费用暴增。劳师动众、冗长频繁、不计成本的会议会让企业窒息！ 文山表现为一是文件审批速度奇慢，二是需要填报的资料奇多。这座大山压得人 喘不过气来，不胜其烦。 在短短两年时间，花费不菲、效果不明、引起争议（两个）的五大管理系统纷纷 上马，反映出夜郎自大的浮躁心态，冒进盲干的行动方式。 这一切让关心爱护金地的人们能不焦心！但愿“富贵病”勿演变成“老年痴呆症”。 金地，一个在外人看来的新贵，如今风头正健：上海证券交易所上市的公众公司， 十大上市地产企业”，“中国增长最快的地产品牌”……金地，曾经是多少人的梦 想，拥有历届毕业的北大学生，最近正在看一本关于金地的书：《文化是怎样炼 成的——金地文化的红与黑》，我有点疑惑了！ 现摘录给大家，希望给我一些启示： “如果你有过金地的经历，从„心?看金地，你不由的会问：金地，你还能走多远？” “伤心：人本的失落”；“寒心：用人的„潜规则?”；“堵心：对诚信的质疑”；“灰心：失信的文化”；“担心：创新的歧途”；“焦心：„专业精神?遭遇„富贵病?”。 员工劳动成果被抹杀、森严的等级制、对员工心灵感受的忽视、激励的缺乏四方 面评述其弊病。 等级制在金地表现则为三个大的方面：思想意识根深蒂固，特殊身份标志，物质 待遇悬殊。作者指出“企业根据岗位的不同区别对待，这本无可厚非。问题是， 这种区别对待应该保持在一定的„度?上，使大部分人能够接受。超过了这个„度?，性质就变了，就是等级制，就形成特定的利益集团——与大多数员工对立的集团， 两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。” 关于金地用人问题，该书总结出五种表现：“靠山文化”盛行；头上长角，前途不 妙；对员工职涯发展的漠视；变质的考评；没有名牌是万万不行的。在金地“你若是踏踏实实干活，那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了， 那就是太浮躁，被打入另册”，“员工有„四点?渴望：用人透明化多一点，黑箱操 作少一点，评价人再客观一点，用人打破圈子一点。” 对于金地的诚信问题，也提出质疑，从“金海湾花园的败笔”、“海景花园的客户为什么愤怒？”、“人未走茶就凉”三个方面作了剖析。该书提出，判断一家企业 是否诚信从三个关键点判断：第一个关键点，当商业利益与企业理念发生冲突时， 哪个占上风；第二个关键点，如何对待员工的物质利益；第三个关键点，是看如 何对待离职员工。对企业文化的失信则表现为：理念“落实”成了“落空”，宣传理念的企业文化工程夭折，企业文化机构被踢皮球，企业文人先后被贬各地或严重 流失，员工对企业文化理想的破灭等。 对于金地在创新方面的“歧途”，该书用三句话概括：“只见树木，不见森林，有想法没做法，一叶障目，不见泰山。”作者一针见血地指出：“金地的创新之火之所以不能像万科那样形成燎原之势,就输在金地没有宽松的文化氛围上！金地一 直津津乐道的“内敛文化”,导致的直接后果是创新激情的严重衰减。” 金地，究竟是怎样的？ 有过金地经历的人或者正在经历金地的人是否有过同样的感受呢？ 金地（集团）股份有限公司文件 金地[2006] 004号 签发：凌克 关于对集团人力资源部进行奖励的通知 各部门、子公司： 2005年，金地在人力资源领域获得两项殊荣：11月，在第四届“2005中国人力资源年度奖颁奖盛典暨中国人力资源高峰论坛”上，金地集团获得“十大行业百佳雇主企业奖”；集团人力资源部总经理金蓓蓓获颁“2005中国人力资源年度奖•十大杰出HR经理人奖”，该奖项由亚太人力资源研究协会（APHRRA）、财智杂志(中国)有限公司联合举办。12月，在“第二届中国人力资源管理年度盛典暨2005中国人力资源年度评选颁奖典礼”上，金地集团获得“年度杰出HR贡献奖”，集团人力资源部总经理金蓓蓓获得“年度杰出HR经理人奖”，该奖项由国际人力资 源管理协会、《北大商业评论》、北京市青年企业家协会共同主办。 这两项评选活动均为国内知名人力资源专家提名入围，在国内人力资源界享有很 高的声誉，表现出金地集团在人力资源工作领域的领先地位和杰出成就。 为表彰集团人力资源部全体工作人员锐意进取的工作态度，卓有成效的工作成 果，并祝贺集团人力资源工作者取得的成就和荣誉，现颁布以下奖励方案以资鼓 励： 一、奖励集团人力资源部参加亚太区人力资源交流、考察基金2万元； 以上基金用于鼓励集团人力资源工作者拓展视野、学习先进专业知识、与国际优 秀企业交流，不断提高我公司人力资源工作者的专业素质。 二、授予集团人事主管领导陈必安“金地杰出人力资源工作者”称号，以资鼓励、表彰其对公司人力资源工作的积极探索和领导； 授予集团人力资源部总经理金蓓蓓“金地杰出人力资源工作者”称号，以资鼓励、表彰该员工在金地人力资源岗位的辛勤付出并取得的进步、成长和成就。 三、集团人力资部全体成员每人获赠总裁签名书籍1套。 2006年，金地将迎来更广阔的发展机遇，面临更艰巨的发展挑战，希望集团人 力资源部再接再厉：在人力资源领域方面不断学习、保持领先优势；在公司内部 管理方面，引进好的专业知识和工具，为公司的发展做好人才的储备、培养等工 作，成为公司战略发展的有力支撑。 特此通知。 金地（集团）股份有限公司 二??六年元月十八日