国内精益生产规范道客巴巴

国内精益生产规范道客巴巴 篇一:中国目前精益生产的现状 中国目前精益生产的现状 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问发析如下: 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角 1 度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题: 基础“5S”管理方面 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 生产运营与生产现场 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 2 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 6) 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 7) 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 品质管理方面 (1)品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 (2)质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 (3)品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 (4)质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 管理气氛及人员能力方面 (1)基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。 (2)需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素 3 养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 篇二:企业规范化管理之精益生产 精益生产就是丰田生产管理模式，是当代社会将企业管理的各种工具方法和理论、技术以及企业文化融为一体的产物。精益生产与其说是管理办法，还不如称管理艺术更贴切。看到了一篇介绍参观丰田生产线的文章，也把其中的精华转述给朋友们一起分享。 有个叫董祺的人之前也参观过北京的奔驰生产线，通过比较:他感到丰田生产线太人性化了，简直超乎想象。他在《小改进优化丰田》一文中写到: 丰田的流水线，已经不再是简单的传送带了，而是在房顶上和工人身旁都设立的立体流水线。这样使得工人的很多操作不需要弯腰，大大节省了劳动时间，也会减少职业病对工人的伤害。许多快速穿梭在工人身旁运送零件的车，竟然没有轨道和操作员，快速运行却不会相撞。 据介绍，丰田的这些运输车采用的是隐形电路导航，人们只需要在地板上刷一条肉眼看不见的特殊颜料，这些车就会按预定路线往返。而说到全面质量管理，很重要的一点就是全员参与和持续改进。工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见，日积月累，使得生产线日臻完善。 比如，许多放工具的地方被设计成斜坡，这样操作后随手放下工具就会滚回原处，非常方便。丰田公司整个流水线的 4 组织也一改传统计划式生产，采用拉式生产方式进行组织，即供应链下游的客户需要什么才生产什么，有效降低了库存，节约了成本。 此外，看板系统使得丰田公司能和供应链上游的供应商实现实时供需信息沟通，从而实现了准时制生产，并最终通过大规模定制化，解决了流水线和个性化之间的矛盾。丰田每条生产线末端的最终产品并非一种车型，而是各种车型随机排列的。据说，这是根据订单先后实现大规模定制化生产的结果。 据说，全世界最先进的丰田生产线在中国的广州。回广州有机会我一定要参观一下广州丰田，也开开眼界、长长见识。 精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。精益生产的经验成于日本，理论总结可是五十多个美国人干的。近二十年来，精益生产的运用遍布全球，精益生产的理论也在不断丰富，精益六西格玛是最臻于完善的管理方法。它是六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，代表着世界企业管理的最高水平。 但我始终相信差异是生存的前提，任何好的管理理论或方法如果不与本企业实际相结合，都不会给本企业带来帮助和改变。管理方法可以学习运用，管理模式则只能借鉴。精益生产管理的实质还是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。对于中小企业来说，到底应该 5 从精益生产管理中学什么,张国祥老师建议: 一、学习和引进全面质量管理方法 所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。 二、学习流程规范、精准生产 优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。对流程规范化和生产标准化的理解，可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之生产管理》一文。 三、学习不断优化、持续改进 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成 本为主要目标的生产方式，即以最小的投入获得最大的产 6 出，它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。 不断优化，消除一切浪费，去掉生产环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的岗位;持续改进，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，长此以往，任何企业都可以达到企业管理的七零境界。 完美的艺术都是日积月累的结果。中国古人讲志存高远。追求七零境界应该成为企业生产管理的目标。实现这个目标的办法就是不断优化、持续改进。 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中，善于理论实际，被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣，深入浅出、通俗易懂，善用身边的案例解说高深的理论，性格开朗、平易近人，为人坦诚，实实在在，坚持原则而又不失灵活性，深受老板信赖、员工喜爱。: 7 e:245852585qq 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为:“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理(三要素)集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素:生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件(但不是充分条件)。所必需的生产技术在设备上的具体体现是:由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组;“智能”制造过程控制装置;用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品;可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品， 8 编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间 连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”(许多人能够同时使用同一文件的软件)、宽带通信信道(传递需要交换的大量信息)。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，(转 载 于:wWW.xlTkWJ.Com 小 龙文 档 网:国内精益生产规范道客巴巴)进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 9 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体--虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在;该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。 篇三:企业导入精益生产规范 DB3311 水市地方标准规范 丽DB 3311/T 49—2015 企业导入精益生产评价规范 丽水市质量技术监督局发布 DB3311/T49—2015 前 言 本标准根据GB/T1.1—2009给出的规则起草。 本标准由丽水市质监局提出并归口。 本标准主要起草单位:丽水市质量协会、浙江君鸿机械有 10 限公司、缙云县精睿企业管理咨询有限公司。 本标准主要起草人:贺小丰、苏用伟。 本标准属首次发布。 I 企业导入精益生产评价规范 1 范围 本标准规定了精益生产的相关术语和定义、评审内容、评审方法及评分标准、评价报告、评价结果、评价运用的要求。 本标准适用于丽水市推行精益生产的企业对精益生产推进效果进行自我评价，同时也可作为客户评价合作伙伴导入精益生产水平的参考依据，或者作为丽水市精益生产奖的评价标准和依据。 本标准适用于生产制造型企业。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 11 精益生产 通过从客户的角度定义价值，优化生产流程和组织方式，消除制造过程中的一切浪费现象，实现企业更好经营结果的一种管理方式。 3.2 浪费 企业里不产生附加值的活动或虽然产生了附加值，但所用资源(人、机、料等)过多。 3.3 八大浪费 对企业中存在的各种浪费，可归纳为八种浪费现象，简称为八大浪费。八大浪费分别为:库存的浪费 、制造过多/过早的浪费、不良品的浪费、搬运的浪费、加工的浪费 、动作的浪费、等待的浪费 、员工创造力的浪费。 3.4 准时化(JIT) 2 准时化即生产现场的理想状态:在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。 3.5 一个流 在生产制造过程中，每做完1个在制品后立刻转入下一道 12 工序加工，称之为一个流。一个流是与传统的批量流相对应的概念。 3.6 多能工 通过对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产一人多工序的要求。 3.7 均衡生产 通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化。 3.8 切换 生产线从加工一种产品转换为另一种产品时，需要更换模具或工装等一系统活动。 3.9 快速切换 将切换时间缩到最短的一门技术。 3.10 看板 是拉动生产与控制系统的信号传递工具，有纸质卡片或电子看板等形式。 3.11 看板管理根据看板指令进行补充式生产，防止生产过量的 13 一种管理方式。 3.12 标准作业以人的动作为中心，研究人、机、料的最佳组合，强调的是人的动作。标准作业的三要素:节拍、作业顺序、标准手持。 3.13 3 作业标准是对作业者的要求，是指导员工作业的基本行动准则，强调的是作业过程和结果。作业标准包括:作业指导书、质量标准、安全操作要领等。 3.14 自働化 带人字旁的自働化是指赋予设备人的智慧，设备能自动检知异常，出现异常时能自动停止，从而解放员工，实现一人看管多台设备。 3.15 全员生产维护TPM 以提高设备综合效率(OEE)为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 3.16 价值流图通过把过程中产品所涉及的所有物流与信息流等相关内容用目视图表的方法绘制出来，用来识别过程中是 14 否存在浪费现象。价值流图是改善的重要工具。 4 评审内容 具体评价内容及评分标准按照附录A《精益生产自评细则》 5 评审方法 5.1 企业自评 导入精益生产的企业根据附录A《精益生产自评细则》，进行逐项评审、打分。 5.2 外部评价 5.2.1 当客户对合作伙伴有导入精益生产的要求时，可委托第三方专业咨询机构根据附录A《精益生产自评细则》，对合作伙伴进行评价，并将评价结果反馈客户，作为客户评价合作伙伴的参考依据。 5.2.2 当政府职能部门设置精益生产奖时，评价工作小组可根据附录A《精益生产自评细则》，对入围企业进行评价，评价结果作为精益生产奖的评定依据。 6 评价准备 6.1 评价原则和要求 6.1.1 评价应遵循客观公正、科学严谨和全面准确的原则。 4 15