管理学案例分析.1 (1)

、案例分析(20分) 仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名学徒工,同事和上级都挺喜欢他,车间主任李继明更倚他为骨干,常让他代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非他莫属。 今天是周一,他正赶上白班,忽然听说李主任心脏病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大家敬爱,就是身体不好。这回住院,人人都盼望他早日康复,以为又像往常那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念和慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知他公司已任命他继任车间主任,并表示了祝贺和期望,然后张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,他不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨,号召大家化悲痛为力量,群策群力,尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活,如期修好这批车辆。 张师傅略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时,露天采掘队来电话,说他们的一台主力设备,32吨自卸卡车抛锚在现场,要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧,就自己背起工具箱,下露采现场去抢修了。 待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片:四辆待修自卸车中有三辆停工待料,忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩,备件要主任签过字才能领取。这时,矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续,周副矿长又 来电话要装载机了。 听说还没修好,周副矿 长老大不快,埋怨活抓得不 紧,并强调这会给矿上带来 很大损失。刚放下电话,公 司常务副总经理来电话,让 张师傅马上去总部出席紧 急干部会议。 本来张师傅知道自己 被正式提升为车间主任,还 挺高兴也颇有信心当好这 主任,如今想法好像有些变 了。他怀疑这提升对自己究 竟是不是一件好事,对能否 胜任这主任一职,也变得不 大有把握了。 根据案例所提供的情 况,回答下列问: (一)简答题(5分) 作为一名基层管理者,张东 升具有哪些优势?有哪些不 足? (答案仅供参考,案例分 析只要紧密结合案例和相 应的管理原理,即可得分。 可以有不同见解,但要自圆 其说) 张东升在政治素质、道德品 质和业务知识等方面具有 优势。 在决策、组织协调等方面存 在不足。 (二)单项选择题(每小题3 分,共15分) 1.造成张东升被提升为主 任后头几天混乱的最主要 原因是:(B ) A.他还不具备担任基层管 理干部所需的素质 B,他还没有认清干部与工 人所应担当角色的不同 C.这一期间车间的任务恰 好太多太重 D.上级交给他的任务过多 而帮助过少 2.优秀基层干部的主要特 征是:(C)A.听从上级指示, 坚决执行,任劳任怨 B.跟群众打成一片,吃苦 在前C. 发挥好、组织、 领导、监控等管理功能 D.努力学习政治,有很强 的进取心 3.基层的和高层的管理工 作在性质上的主要差别在 于:(.C ) A. 基层管理干部被授 予的权力较小,因而责任和 风险也较小;高层管理工作则反 之 B,基层管理涉及工作较偏局 部、短期和操作性;高层管理则 偏全局、长期和决策性 C. 以上两点都属于基层和 高层管理的主要差别 D.以上两点都不屈于基层和 高层管理的主要差别 4.事已至此,张东升师傅的当务 之急是:(C ) A.毫不犹豫地向领导提出辞 去车间主任的申请,仍回第一线 去当工人 B.从手下工人中挑选一二个 能干而负责的来充当自己的助手 C. 先认真思考一下车间主 任的工作要求,明确新岗位的责 任与权力 D.立刻向领导要求给予岗位 指导和培训 5.张东升的上级领导当前应采取 的首要措施是:( B ) A. 减少机修车间的工作量, 适当放宽完工期限 B.对张东升进行上岗培训, 并对他的工作给予适当的指导和 帮助 C.马上打电话去鼓励他,增 加其信心与责任感 D.不必做什么特别的事,让 他自行发展,摸索摔打,逐渐成 熟起来 案例分析 案例一:组织结构问题(共8 分) 某公司有高层管理人员5人, 高层,中层、基层的管理幅度分 别为5人、6人和10人。现该公 司通过加强管理人员培训,使他 们的自身素质和工作能力都有一 定的提高,同时通过改进管理方 式,把管理权限更多地授予中层 和基层管理人员。这样,既调动 了中、基层管理人员的工作积极 性,又保证了高层管理人员能集 中精力和时间处理企业的重大事 项,该公司还通过管理手段的现 代化,实现了对工作全过程的有 效控制,使各级管理者处理日常 工作的时间和精力又有所减少。 由此,使高层、中层和基层管理 人员的管理幅度分别扩大为7人、 10人和15人,该公司的组织结构 向扁平式变化 根据案例提供的资料回答下 列问题(注:1为单选;2和3为 多选,多选或少选均不得分o): 1.现在该公司高层管理人员能有效地管理(B )名中层管理人员。(2分) A.25 B.35 C.50 D.75 2.导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有( BCD )。(3分) A.工作性质的变化 B.工作能力的提高 C.授权范围的扩大 D.协调控制的加强 3.扁平式组织结构的优势是(AB )。(3分) A.有利于高层管理者接近基层 B.有利于调动下属人员的工作积极性 C. 有利于加强高层管理者对基层的控制 D.有利于加强横向协调 案例二:学习型组织问题(12分) 1 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后,他问大家:“今年,我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。 “罗马不错,”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身,在瑞士挤成一团,另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失.运算是一种管理办 法吗? 对简枯强而言,这是唯一的办法。他认为,公司必须留出时间和财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少.在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性 产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地 认识到哪些是马来西亚的 夕阳 产业和朝阳产业。简祜强说 道;“拥有富有知识的工作 人员,可使公司更快、更平 稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型 组织是一个最为流行而又 最受人误解的概念。面对这 个智力是主要经济资源的 时代,比竞争对手学得快被 视为最根本上的竞争能力。 所有的组织理论都要求经 理人去学习,并且将新的理 论和付诸实施。如今, 企业日益关注的是学习和 变革之间的关系。要想学习 富有成效,企业必须有能 力、有意愿进行变革。 问题: 1.学习型组织是由谁提出 来的?(2分) 美国麻省理工 学院斯隆管理学院的彼 得·圣吉教授。 2.建立学习型组织所 进行的五项修炼技能是什 么?(5分) 五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了看见 事物的整体。 (2)超越自我。既指组织 要超越自我,组织中的个人 也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同 的人,对同一事物的看法不 同,原因是他们的心智模式 不同。 (4)建立共同愿景。愿景 是指对未来的愿望。景象和 意象. (5)团队学习.团队学习 是发展员工与团体的合作 关系,使每个人的力量能通 过集体得以实现。 3.通过案例你认为“学 习型组织”管理理论的最根 本要点是什么?(5分) 学习 型组织问题(12分) 通过学习,适应变化.企 业只有主动学习,才能适应 变化迅速的市场环境。(5 分) 案例分析(20分) 陈华已经在一家IT公司 工作了5个年头。在这期间,他 从普通编程员升到资深的编程分 析员。他对自己所服务的这家公 司相当满意,不管是工作职位还 是收入,都让陈华感到有成就感, 而且他还为工作中的创造性要求 所激励。 一个周末的下午,陈华 和他的朋友及同事王迪一起打高 尔夫球。他了解到他所在的部门 新雇了一位刚从大学毕业的编程 分析员。尽管陈华是个好脾气的 人,但当他听说这位新来者的起 薪仅比他现在的工资少30元时, 不禁发火了。 下周一的早上,陈华找 到了人事部主任李江林,问他自 己听说的事是不是真的,李江林 带有歉意地说,确有这么回事, 但他试图解释公司的处境:“陈 华,编程分析员的市场相当紧俏, 为使公司能吸引合格的人虽,我 们不得不提供较高的起薪。我们 非常需要增加一名编程分析员, 因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他 的工资。李江林回答说:“你的工 资需按照正常的绩效评估时间评 定后再调。你干得非常不错!我相 信老板到时会给你提薪的。”陈华 在向李扛林道了声“打扰了!”便 离开了他的办公室,边走边不停 地摇头,很对自己在公司的前途 感到疑虑。 问题: 1.本例描述的事件对陈华的工作 动力会产生什么样的影响?(4分) 1.事件会对陈华的工 作动力产生非常消极的影响,因 为对于陈华来说,他在工作中所 获得的激励主要来自于成就激励 和创造性激励,而体现他的成就 的重要表现或者说重要标志之一 就是薪水,当他感觉自己的固成 就感而带来的自信受到打击,处 境很尴尬时,一个有成就需要的 人就会有很强的受挫感,会影响 其工作的动力。 2.哪一种激励理论可以更好地解 释陈华的困惑?简述其理论内容。 (s分) 亚当斯的公平理论. 理论内容; 公平理论是美国心理学家亚 当斯于20世纪60年代首先提出 了一种激励理论,又称为社会比 较理论。 公平理论认为,激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平,个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比,看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平,就可能产生不满,降低产出的数量、质量,甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的,就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会更加努力地工作。 该理论还指出,职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐,但如果长时间维持,将会带来严重的后果。 3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗,请说明理由.(4分) 这种解释不会让陈华感到满意,可以说没有什么作用.因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由,而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释,即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题,李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓,只是非常普通的一个成员”,同时还透露了一个更加不好的信息,“公司非常需要编程分析员,你不是公司可以依赖的力量,你还不如一个新人”,那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。 4.你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?(4分) 如果重视老员工的作用,就不应当忽视他们的心理需求,公司有许多措施可以采取,最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水,那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉,让其心理状态至少感觉公平.比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。 案例分析(共20分) 科宁玻璃公司的经营决策 科宁是美国一家创建虽早的公司,主要经营玻璃制品。18日。年,科宁公司成功地制造了第一个灯泡。 科宁公司—直是由其创始人科宁家族掌管,并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。 然而,科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场,而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条 主要产品线都无法再为公 司获取利润。 面对这种情况,公司既希望 开辟新的市场,但又不愿意 放弃其传统的玻璃生产和 加工:。 从而,公司最高层领导制定 了一个新的发展计划。计划 包括三个上要方面:第一, 决定缩小类似灯泡和电视 显像管这样低效的部门;第 二,决定减少囚市场周期性 急剧变化而浮动的产品生 产;第三.开辟既有挑战性 又具巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的 领域:一是开辟光波导器生 产——用于电话和电缆 电视方面的光波导器和网 络系统以及高级而复杂的 医疗设备等,希望这方面的 年销售量能达到40亿美元。 二是开辟生物工艺技术,这 种技术在食品行业方面大 有前途。三是利用原来的优 势,继续制造医疗用玻璃杯 和试管等,并开拓电子医疗 诊断设备,希望在这方面能 达到全国同行业中第一或 第二的地位。科宁公司还 有它次—级的目标。例如, 目前这个公司正在搞一条 较复杂的玻璃用具生产线, 并想向不发达国家扩展业 务。 很明显,科宁在进行着一个 雄心勃勃的发展汁划。公司 希望通过提高技术,提高效 率,以获得更大的利润。但 是,在进行新的冒险计划 中,科宁也碰到了许多问 题。例如,如果科宁真要从 光波导器和生物控制等方 面获得成功的话,就必须扩 大其经营领域。另一方面, 科宁给人的印象是要保持 其原来的基础,而不是在于 获得利润。 问题: 1,什么是战略决策和战术 决策?(6分)请指出科宁公司 的战略决策和战术决策的 主要内容。(6分) 战略决策指事关企业兴衰 成败,带有全局性、长远性 的规划。战术决策指为了 实现战略目标而作出的带 有局部性的具体决策。科宁公司 的战略决策:既开辟新市场,又 保持传统的玻璃生产和加工业。 科宁公司的战术决策:第一,缩 小低产量部门的生产,如灯泡和 电视显象管部门。 第二,减少因市场周期性急剧变 化而浮动的产品的生产。 第三,开辟既有挑战性又具巨大 潜在市场需求的产品,这一方面 包括二个新领域。 2,依据计划涉及的时间长短不 同,请划分科宁公司的中期计划 和短期计划。(8分)中期计划是问 题1中的策略计划。短期计划是 建设一条较复杂的玻璃用具生产 线 案例分析(20分) 案例一:(12分) 联合邮包服务公司(UPS)雇 用了15万员工,平均每天将900 万包裹发送到美国各地和180个 国家。为了实现他们的宗旨“在 邮运业中办理最快捷的运送”, UPS的管理当局系统的培训他们 的员工,使他们以尽可能高的效 率从事工作。UPS的工业工程师 们对每一位司机的行驶路线都进 行了时间研究,并对美中运货、 暂停和取货活动都设立了。 这些工程师记录了红灯、通行、 按门铃、穿过院子、上楼梯、中 间休息喝咖啡的时间,甚至上厕 所的时间,将这些数据输入计算 机中,从而给出每一位司机每天 中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹 的目标,司机们必须严格遵循工 程师的程序。当他们接近发 送站时,他们松开安全带,按喇 叭,关发动机,拉起紧急制动, 把变速器推倒l挡上,为送货完毕 的启动离开做好准备,这一系列 动作严丝合缝。然后,司机从驾 驶室出溜到地面上,右臂夹着文 件夹,左手拿着包裹,右手拿着 车钥匙。他们看一眼包裹上的地 址把它记在脑子里,然后以每秒 钟3英尺的速度快步走到顾客的 门前,先敲一下门以免浪费时间 找门铃。送货完毕后,他们在回 到卡车上的路途中完成登录工 作。 问题: 1.本文主要体现了什么管理 理论?是谁提出来的? 答:1.科 学管理理论,泰罗((2分) 2.这一管理理论的指导思想有哪些?(2分) 这一管理理论的指导思想主要有:(2分) (1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率; (2)实现最高工作效率的手段,是用科学的管理替代传统的管理。 3.这一管理理论主要有哪些内容?(6分) (1)制定科学的作业方法; (2)科学的选择和培训工人; (3)实行有差别的计件工资制; (4)将计划职能和执行职能分开; (5)实行职能工长制; (6)在管理上实行例外原则。 4.你如何评价这一管理理论?(2分) 如何评价这一管理理论,主要考核学生综合分析管理理论的能力,只要在答案中涉及正面(先进性等)、负面(剥削性等)两个方面的评价和分析,即可酌情给分。(2分) 案例分析(共20分) 麦当劳对人的管理 美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国,如今它已拥有115家餐馆,分布在30多个城市。 从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为,从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试,没有在各个岗位亲自实践过,那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条,每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。 (1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上,员工可以在18个月内当上餐馆经理,在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中,一个二级助理实际上已经在学做经理了,他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是,一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。 (2)培训与进修 当然,并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理,他们还需跨越一个令人惊喜的阶段,到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外,麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认, 这是麦当劳集团富有魅力 的主要因素之一。培训结束 以后,经理或监督管理员的 位子便非他莫属。3年后, 监督管理员可能成为地区 顾问。地区顾问作为下属企 业与公司之间的信息传递 者,起组织培训、提供建议 和沟通信息的作用。 (3)按工作成绩付酬 这能使那些创造了最 好工作成绩的人得到明显 增加的工资,从而使他们得 到最优厚的报酬,根据则是 他们在一年中的工作成绩 和达到的目标。在个人收入 方面,雇员的工资变动很 大,它根据每次工作岗位的 调动而变动,随着职位的提 高而增长。初人麦当劳公司 的人是按每年11万一13万 法郎付薪,而从第5个月起 则按每年13万一15万法郎 付薪。18个月后如果能顺利 地升任经理,则为18万法 郎的年薪,监督管理员除了 每年能拿到25万法郎外, 还有许多实物好处。公司工 作人员往往很少长时间呆 在一个工作岗位上不动,因 此他们必须不断努力才能 取得新的工作成绩而这则 关系到他们的薪水增加问 题。 问题: 答案要点:(本答案仅 供参考,只要言之有理即可) 1.领导者应如何科学的用 人?(10分) 领导者科学用人的艺术表 现在: (1)知人善任的艺 术。用人用其德才,不受名 望、年龄、资历、关系亲疏 所干扰。 (2)量才适用的艺 术。帮助员工找到自己最佳 的工作位置。 (3)用人不疑的艺 术。对委以重任的员工,应 当放手使用,合理授权,使 他们能够对所承担的任务 全权负责。 2.麦当劳的用人之道 体现在哪些方面?(10分) 第一,用人以严。 每一个进入公司的人都必 须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的 工作,才能到更高的位置上去工 作。 第二,用养并重。在人才 使用的同时,重视培养。 第三,激励原则。物质或 精神上的激励可使人发挥更大的 积极性,创造更大的财富。 案例二:(8分) 张宏伟是宏利服装公司的人事经理,最近她刚刚兼职学习完MBA 的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论,特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来,马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此,她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈,她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下,张宏伟刀:始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种训飞oj,并且在组织里开始推行。但是训·划运转了几个月后,她迷惑了,发现结果和她的期望相差甚远。 首先是设计‘师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。 有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说:“宏伟,你这些玩艺儿太小儿科了,你是不是把我们当成小学生了,我看你理论学得太多了。” 裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡计,要让他们更加拼命的工作,同时又不增加任何工资。而且很不幸的是,这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划,批评她考虑不周全。 问题:(单项选择,请将你认为正确选项的字母填人括号内。每题2分,共8分) 1.你认为新计划失败的主要原因是什么?( D )· A.高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B.企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C 员工不配合 D.她忽视了各层次员工的需要不同的事实 2.根据马斯洛的需要层次理论,你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要有何不同?( B ) A 设计人员不关心表扬、赏识等,说明他们的主导需要不是自我实现 B.大多数一线工人更关注报酬,因此他们的主导需要是生理需求 C 设计人员和一线工人都不太关注社会需要 D.A和B 3.根据案例提供的信息,你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是:(B ) A.她认为保健因素不重要,激励因素重要 B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D.她认为只有激励因素可以发挥激励的作用· 4.张宏伟对与这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问,如果你是这位顾问,你认为下列做法哪个更可取?( B ) A 进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对于新计划的认可 D.停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价 C 争取高层管理者的支持,继续推行新计划 D,安抚一线员工,给予一定的物质补偿