外企培训计划

5个外企的培训“宝典” 三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育。新员工要求必须接受28天的培训,合格后方可上岗;普通员工每年必须接受不少于2个星期的培训,了解国际最新动态和行情,接受最新观点;国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工,必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育,灌输三星的团结协作精神。每年有400名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。 ibm公司的培训投资力度相当大,要占到每年营业额的1%~2%.员工进公司前三个月,主要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等,对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析,就质量管理、谈判技巧等深入训练。此后随着职务的升迁,新的培训接踵而至:一线的基层经理,一年内要接受80小时的课堂培训,培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理则专门设立中层管理学校,内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主,其佼佼者,将被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程,时间为一周到一年不等。至于公司的2300名高层部门经理,则要参加为期两周的跨国公司经理培训,内容五花八门,只要与本公司有关,从南美到中东,从贸易逆差到联邦预算,无所不包。 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”,现在公司在全球拥有60多个培训场所,它们都配备了最先进的设备,每年投入巨额培训经费。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。此外,西门子计划每年在全球接收3000多名大学生,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位,并从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月。目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中1/4在接受海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的培训费中,有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。丰田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会,是一种激励。当新员工进入公司后,培训内容包括丰田理念、历史,同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是,丰田公司并不推崇过多的脱产培训,特别是那种为获取学位或资格的培训,但如技术部门以及市场推广、市场开拓,丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培训方面,丰田公司一直采取比较简单的方式:一方面,公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工;另一方面,国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习,再回去传授给其他员工。这样,就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。 宝洁公司独创了“p&g学院”,通过公司高层经理讲授课程,来确保公司在全球范围内的管理人员都能参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合 员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。篇二:如何制定企业年度培训计划新员工入职培训内容 很多企业对于新员工入职培训特别重视,新员工入职培训内容也是五花八门。笔者结合 自己的工作经验,认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。 意志培训 意志培训的形式主要是军训,其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定,但最少一周,最多一个月为宜。时间太少,新员工还没进入状态就结束了,时间太长会造成员工的厌烦心理,再说企业的成本也会大幅增加。 军训期间,建议晚上不要用来搞军事训练,而应利用这个时间开展多样化的各类活动,以丰富生活,淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等,这样既能加强新员工之间的熟悉交流,也能为企业发现一些优秀的人才。 认知培训 认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业、员工守则、企业文化宣讲等内容,学习的方式实行集中培训,并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业,从而尽快找准自己的企业中的定位。 认知培训时间2天为好,建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方,并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验,以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。 职业培训 职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换,成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括:社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等,培训的方式是集中培训,讲师根据企业实际情况,内外部均可。 需要注意的是职业培训的形式一定要多样化,不宜用宣讲式,尽可能采用互动式,让新员工在互动的过程中领悟所学的知识,这样才能在以后的工作中运用自如。当然,职业培训结束时还是可以进行考核的,建议采用开放式的考核方式,比如论文或者情景模拟等。 技能培训 技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训,现在很 多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。 个人认为技能培训有两种培训模式:一是集中培训,即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训,这样可以扩大技能的传播范围,节约培训成本,但沟通难以深入,并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训,即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导,并确定指导责任制,一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中,我们常常是将这两种培训模式结合起来运用,使技能培训作 的更好。 最后,补充说明一点:新员工培训并不是其上岗后就结束了,而应该在一定时间段里面给以保持,最好能保持到1-2年,因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期,需要企业从不同的角度给与支持与引导,从而使员工能够更快的进步、更好的发展,也能为企业做出更大的效益贡献。 如何制定企业年度培训计划临近年底,许多公司的培训部门都在着手准备公司明年的年度培训计划。然而很多时候你可能会对如何制定培训计划有些束手无策。年度培训计划对于任何公司而言都很重要,但同时也是培训组织者最感棘手的工作。因为它不仅与公司未来 的发展息息相关,而且还需要得到公司管理高层及各部门的支持,尤其是在如何有效地运用 组织资源——经费、人力、设备等以发挥更大成效方面,确实需要下一番功夫。以下步骤或 许可以帮助我们制定一个比较完善的培训计划。 一、收集相关资讯闭门造车固不可取,众说纷纭也未必管用。在拟定计划前,应该首 先征询公司管理高层的意见,因为从公司的角度出发,几乎所有训练的最终目的都是提高员 工工作效率,改善组织绩效,以达成企业战略目标。而在公司中,对公司未来愿景、经营方 向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通,不仅可以使我们 了解他们对培训成效的期望值,还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度,在大多数的 情况下,我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持,这也对我们下一步的工作 极为有利。其次,可以设计一些有启发性的培训需求调查问卷提供给公司各部门的主管,以 了解他们面临的问题和需求。但仅仅如此还不够,我们还需要与其中一些部门主管进行访谈, 以探寻和确定他们的需求。当然如果有可能的话,也可以将意见征询的范围适当扩大,以获 得更全面的资讯。在掌握了这两方面的第一手资料后,我们还需要收集并分析其他一些有关 的资料:如公司的价值观、人力资源培育方针、人力资源结构、预算、组织工作流程、以往 培训档案、参考资料(如自有培训部门实力、外部培训公司资料、培训场地等)等。二、制 定培训计划草案在公司、部门及个人的需求明确后,我们即可结合上述其他有关资料,在分 析整合后制定出一个初步的年度培训计划(包括培训主题、举办时间、培训目的、培训对象、 人数、课时、预估费用等),然后邀请各部门主管举行一个小型会议。在会议上可由培训部门 先做一个简报,然后通过集体讨论的方式达成共识。值得注意的是,我们邀请这些主管出席 的目的并非是一个例行程序,而是希望他们的积极参与。在很多情况下如果安排得当,我们 是可以得到中肯的建议的,而且在共同参与的基础上得出的结果,也会得到各部门今后的密 切配合和支持。这些主管也乐意对此培训计划做出正面的回应与承诺。会后我们可根据大家 的意见进行汇总和考虑,然后制定出较为符合各方面需求的培训计划草案,并以书面或简报 形式向最高管理层提出,在经核定后即可制作出一份年度培训计划大纲分送总经理和各部门 主管,以便于主管在安排人员培训方面能预先配合。在一些鼓励授权或给与员工更多自由发 挥空间的公司里,我们也可以在举行讨论会议时邀请最高管理层一并出席,但这样做有时也 可能会 冒使会议无疾而终的风险。三、制定完整计划在年度培训计划大纲完成后,我们还需 要继续完成所有的细节,包括落实完善整体培训计划和个别培训计划的细节部分。其中需要 我们进一步明确的是:主题、谁来教、教什么、教谁、什么时候教、在哪里、如何进行、多 少费用等。当然,以上只是我们的一些意见,具体的培训计划拟定步骤还应根据各公司的不 同实际情况来考虑。在这里我们还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考: 1)培训 计划首要考虑的是公司整体发展和经营需要。 2)培训计划的拟定需要尽可能地由所有相关 人员共同参与。 3)培训目标要根据培训需求调查的结果来设定,不仅要以大多数人的意见 为焦点,还要善于分析判断调查中反映出来的问题,提出培训解决。需求调查的方式要 多样化,单一的问卷形式通常效果都不会很好。 4)在计划制定过程中,应考虑设计不同的 学习方式来适应员工的需要和个体差异。 5)尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管 承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划,尤其是结员培训时间上的承诺。 6)可以考虑 一些促进/ 提高学员学习积极性的措施。 7)在评估培训成效方面,应以学员的成长和实际工作绩 效为基础。虽然企业培训的目的是为了组织自身发展的需要,但卓有远见的企业还应当看到 自己所肩负的社会责任及对员工未来成长的义务。因此,当我们在制定培训计划时,最理想 的境界是不仅能看到企业绩效提升的希望,还可以预见到对员工个人成长和社会的价值。 以增加员工的实际经验,从而保证现有员工能以最快的速度进入工作状态;其次在公司 步入正轨之后,完善培训制度,我建议要专门成立一个培训机构,主要负责新人培训以及老员工新理论的培训。在这个培训机构中主要由经验老道的人员组成。在能力允许的条件下,定期的由自己或外面请来的高手培训。同时要注意公司内部人 员的交叉培训,使得每个人对公司的运作有一个全面的了解,这样 才能够通观全局来最佳的完成自己的本职工作 执行力一直是公司的难题。一张白纸黑字上的制度若不执行,就如一张白纸。执行力不是一个的人事,而是做为基层管理共同的工作职责,在执行过程中如何去指导员工遵守制度,如何激励员工,提高积极性。做其层管理执行需要多点耐心,多些容容,多些良好的职业道德与素质心态。很多内企制度中只会看到一些罚款规定,总天这个没做好就罚,那个没做好就罚,从来没有奖励制度。有奖制度只是白纸一张。当一个新员工加入公司时,看到条条罚款规定,心里又是怎么想?给人一种恐惧与不稳重心态,害怕。。。。。执行力问题,重点在于企业高层的决策和中层的管理,而非基层的行动。现在的企业,高层往往只看着基层,夸大了高层的决策的正确性,忽略了中层的管理作用,过分强调了基层的行动重要性。如此一来,高层事无巨细都要管,过的太累;中层有名无实,有责任没权力,干起来没劲,于是学着推委;基层只有责任和义务,成为包身工。这样导致的后果是,高层召集中层开会,数落一些部门一些人的不是;中层又无话可说,散了会只能叹气;基层永远不知道为什么会这样,没有人告诉他们为什么错,该怎么做。于是,高层开始想办法让基层如何把事情做对,把自己弄成家长;中层得过且过,人人自扫门前雪,不管他人的死活,或者想着什么时候跳槽改变一下现状;基层让自己变得冷漠而麻木。于是,执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合:把事情做对还是做正确的事?谁来告诉执行者如何正确的做事?完成与没完成、完成的质量好或坏,有没有相应的奖惩措施?这些奖惩措篇三:员工培训方案设计员工培训方案设计 对于企业而言,培训实质上是一种系统化的智力投资,其作用主要体现在:培训有利于提高企业员工的整体素质,促进企业的长远发展;培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性;培训能够提高企业自身改革和创新的能力;培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。 一、企业培训存在的误区 企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得企业培训工作具有很大的盲目性和随意性。对于培训需求的制定,一些公司完全由员工本人提出培训的要求,公司的人事部门简单进行应对;一些公司只凭经验或模仿同行业竞争者,机械地制定本公司的培训计划,或者按照前一年的计划来制定,而并非根据实际情况制定培训计划;有的公司的培训则完全有公司领导拍脑袋决定。总之,公司没有将本公司战略发展目标、市场发展需要和员工的生涯设计相结合来仔细设计员工培训体系。培训前不进行细致、深入的需求分析,以至于某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作,培训目标不够明确。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作,仅仅满足短期需求和眼前利益,缺乏预见性。 二、如何设计员工培训方案? (一)培训需求分析 企业作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。 培训需求分析需从多个角度来进行,包括组织、工作、个人三个方面。 首先,进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组 织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短。 其次,进行工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、,和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与,以提供完整的工作信息与资料。具体指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。从人员的角度进行分析是用以考察工作人员是否达到这些要求,以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平,由此决定对培训的需求状况。此外,对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要,也是为了满足组织发展未来的工作需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训,使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。 (二)培训方案制定 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训方法的有机结合。 1、培训目标 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。要达到培训目标,就要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解什么?你希望员工通过培训后能够干什么?你希望员工通过培训后有哪些改变?确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。 2、培训内容 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。 一般来说,管理者偏向于知识培训与素质培训,而一般职员则倾向于知识培训和技能培训,它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。 3、培训指导者 培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 4、培训方法 组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、培训系统、现场培训等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用。 (1)讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达,系统地向受训者传授知识,期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求:①讲授内容要有科学性,它是保证讲授质量的首要条件;②讲授要有系统性,条理清楚,重点突出;③讲授时语言要清晰,生动准确;④必要时应用板书。 讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法,但它既有显而易见的优点,同时,也有很多缺陷。讲授法的优点:①有利于受训者系统地接受新知识;②容易掌握和控制学习的进度; ③有利于加深理解难度大的内容;④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为:①讲授内容具有强制性,受训者无权自主选择学习内容;②学习效果易受教师讲授的水平影响;③只是教师讲授,没有反馈;④受训者之间不能讨论,不利于促进理解;⑤学过的知识不易被巩固。 (2)演示法 演示法是运用一定的实物和教具,通过实地示范,使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求:①示范前准备好所有的用具,搁置整齐;②让每个受训者都能看清示范物;③示范完毕,让每个受中者试一试;④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为:①有助于激发受训者的学习兴趣;②可利用多种感官,做到看、听、想、问相结合;③有利于获得感性知识,加深对所学内容的印象。演示法的缺点为:①适用的范围有限,不是所有的 内容都能演示;②演示装置移动不方便,不利于教学场所的交更;③演示前需要一定的费用和精力做准备。 (3)培训系统 从培训形式上讲,相较于语言学习或技能学习而言,企业教育更多的是在向学员宣传先进经验或管理工作方法,学习难度较小,需要的互动也不多。因此,是现在各种学习类别中,最易被搬到线上的。 (4)现场培训法 现场培训法是指根据工作的需要在工作的现场进行实战性的培训。这种培训比较适合于技能方面的培训,可以同时应用多种培训方式综合应用。目前,我国企业内部的培训缺乏现场类的培训,这种培训的效果最直接最有用,不是光讲解可以达到的。日本、德国等制造业发达国家非常重视企业内部的现场培训,把它看作是提升员工实际技能的必须手段,反观中国的企业,经常是观念一大通道理一大堆,讲起来头头是道做起来一窍不通,没法落实在具体的工作中。 (5)师徒式培训 企业内部的师徒式日常辅导是所有培训形式中最重要的培训形式。“上级”们不管自己有多忙,决不能推卸辅导下属的责任。对新加入的员工,即使是看来很简单的事情,可能也需要你“手把手”反复多次地教,发现问题,要马上“现场”纠正,拖得时间越长,纠正效果越差。有时,一顿午饭时的谈心,要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。“上级”的日常辅导在员工的学习进步中占有绝大部分的比重。在外企中,还常常使用另外一种形式,就是除顶头上司之外的“上级”制。因为不是顶头上司,很多敏感话题就可以谈。“上级”得到的是自己领导能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入;“学生”得到的是“一对一”“手把手”的教练辅导和实实在在的能力提升。 (6)野外训练 野外训练是一种新颖的培训方式,主要缘于对室内培训沉闷气氛的改进。此种培训方式比较适合于团队训练或者新理念等内容的培训,心理学上有一种规律或治疗方式,称为“异地治疗法”,说的是许多心理问题与场景有十分重要的关系,而培训也是同样的道理。像时下比较流行的户外团队训练,就是把人员集中在山水比较优美的地方,让学员体会到在日常的工作场景中体会不到的东西,又比如说新观念的培训,光是坐在会场里,听听很好却很难落实在深处,最后流于形式,为此,必须结合场景,进行直观的培训,效果大不一样。 (7)角色扮演法 角色扮演是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员,由受训人员扮演某种训练任务的角色,使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为,以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解,在职位扮演法训练中,受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境,以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时,扮演角色的受训人员数量有限,其余受训人员则要求在一边仔细观察,对角色扮演者的表现用观察记录表方式,对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估,以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换,这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。 (8)阅读学习法 虽然没有互动性,但可以使员工随时随地学习,直接成本最低。企业可以定期向员工推荐比较好的著作,阅读之后可以集中讨论一下书中的精华内容。阅读能够增长见识,拓展思路,改变思维习惯,促进个人进步。 (9)案例研讨 一种用集体讨论方式进行培训的方法,与讨论法不同点在于:通过研讨不单是为了解决问题,而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中,受训人员集思广益,共享集体的经验与意见,有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用,建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分,经过对受训群体情况的深入了解,确定培训目标,针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用,根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中,先安排受训人员有足够的时间去研读案例,引导他们产生身临其境、感同身受的感觉,使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展:发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员,目的是训练他们具有良好的决策能力,帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 三、培训方案的完善 从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作已经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改→实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。 附范文: xx年xx公司新员工培训方案 一、培训目的 1.使新员工能够对公司有一个全面的了解,熟悉公司的规章制度,能够认同企业的文化。 2. 明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标,尽快进入岗位角色,融入新的环境中来。 3.使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。 4.培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 5.使新员工迅速投入工作,降低离职率。 二、培训时间 新员工入职培训期一个月,包括15天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。 三、培训内容 1.公司概况:公司的成立、发展,公司现状,各组织架构、部门设置,公司主营业务、服务对象等。 2.企业规章制度、薪酬福利制度等。 3.职场礼仪。 4.工作内容及经验分享。 四、培训对象 公司新进员工 五、培训要求 1、符合条件的新员工均应参加培训。 2、培训过程中应自觉遵守会场纪律,手机关机或调至静音状态保证培训正常进行。 3、所有参加培训的人员须在培训结束后一周内,向行政人事部提交培训体会。 六、培训地点 三楼会议室 六、培训指导者 人力资源部负责培训公司概况、规章制度、薪酬福利制度、职场礼仪。 部门主管负责培训工作内容及经验分享。 八、培训方式 授课法、面对面指导、 九、培训考核 培训结束后,由人力资源部统一安排在线测试。 人力资源部 xx年xx月xx日篇四:管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的,透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点: 科学性:课程必须符合现代管理与社会发展的趋势,遵循科学原理,理论依据正确与实效;针对性:课程要针对不同人员层次的需求与现状,有效提高学员的理论知识与实践能力;趣味性:生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员; 实效性:切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行:打造团队的执行力 ? 课程介绍: 企业成功=5%的战略+95%的执行,没有执行力,一切等于空谈。若不解决企业执行问题,就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力,从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态,梳理企业的文化;通过投资整个团队来实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者:投资自己,让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才;将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ? 课程时间:2天 ? 参训对象:企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 ? 课程大纲: 前言: 1. 思考:你顺序是什么? 2. 执行力:企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法? 第一部分:铸造执行力的3个要素 一、要素一:结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单) 1. 员工和企业是什么关系? 2. 执行是“我做了吗”? 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思:结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用? 5. 九段秘书测试:请问你是几段?结果值多少钱? 6. 如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二:责任逻辑(锁定责任,收获结果) 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一:“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二:“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4个步骤:结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三:6大执行法则 1. 服从法则:以服从为天职 2. 目标法则:盯准一只野兔 3. 冠军法则:做自己擅长的,上帝助你成功 4. 速度法则:先开枪再瞄准 5. 团队法则:利他就是利已 6. 裸奔法则:没有退路就是出路 第二部分:如何提高个人执行力 四、效率做事:管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”? 2. 时间守恒:时间在哪,执行力就体现在哪 3. 不良时间分配:哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配:永远做重要不紧急的 5. 生命守恒:若不是现在,那是何时? 6. 时机守恒:与其盯着新闻,不如常照照镜子 五、乐在工作:做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因:17个秘密 2. 快乐入口一:abc情绪理论 3. 快乐入口二:受益理论 4. 快乐入口三:放下理论 5. 快乐工作的方法:控制情绪、消除心理压力 六、说对话办对事:沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的:鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤:解码、编码、反馈 3. 沟通底线:说对方想听的,听对方想说的 4. 沟通策略一:与对方频道同步(同理心) 5. 沟通策略二:如果…更好… 6. 沟通策略三:销售你的建议(fab) 第三部分:如何提高组织执行力 七、执行的三个核心流程 1. 人员流程:用对的人 2. 战略流程:做对的事 3. 运营流程:把事做对 八、组织执行力8个误区 1. 战略是管理者的事,执行是员工的事; 2. 用人不疑、疑人不用; 3. 学谋略多,学规则少; 4. 变来变去,朝令夕改; 5. 制度变形,熟人环境没有规则; 6. 管理者没有常抓不懈; 7. 差不多就行; 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、如何有效的执行战略? 1. 战略执行失败四大原因; 2. 运用平衡计卡有效执行战略; 3. 战略执行的五个基本步骤; 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分:主管领导力决定员工执行力 十、善于激励别人:如何让下属充满干劲与激情? 1. 基本原理:抓糖原理与马斯诺需求层次理论; 2. 激励菜谱:4种不同人格类型的激励; 3. 2大关键:即时性与创意性; 4. 实战演练:训练你的真诚赞美; 5. 头脑风暴:写下10种可操作的小激励策略。 十一、做教练型干部:如何培养“打胜仗”的团队? 1. 理解教练:教练是什么? 2. 注意事项:如何当好教练? 3. 日常教导:中层管理的“三忌”与“三问”; 4. 管理猴子:别让猴子跳回你的背上的3个关键点; 5. 教导下属:离场管理的7个步骤。 十二、领导的艺术:如何做领导者而不仅是管理者? 1. 理解领导力:塑造自身影响力与人格魅力; 2. 聚人先造梦:如何成为有跟随者的领导? 3. 做事先安人:如何用对人做对事? 4. 修人先修路:如何“修路”提高效率? 5. 育人先育魂:如何善用文化的力量? 10倍速领导力 ? 课程说明 杰克·韦尔奇说:我讨厌管理,最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代,企业不仅仅要技术的创新,更要管理的创新。传统的管理模式已经过时,21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业,而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则, 同时,在管理风格上要随势而变,像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法,从而提高团队的执行力,倍增企业的业绩。 ? 课程对象: 公司各部门的中高层管理人员 ? 课程时间:2天 ? 课程大纲: 第一部分:领导力的基础部分 1. 为什么需要领导者 2. 领导力的缺失 3. 关于领导力的一些错误观念 4. 领导力是什么 5. 领导者该做些什么? 6. 领导他人,管理自己 第二部分:10倍速理论 1. 我们处在一个什么年代? 2. 21世纪管理面临大挑战 3. 10倍速理论模型篇五:管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的,透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。具备以下特点: 科学性:课程必须符合现代管理与社会发展的趋势,遵循科学原理,理论依据正确与实效;针对性:课程要针对不同人员层次的需求与现状,有效提高学员的理论知识与实践能力;趣味性:生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员; 实效性:切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行:打造团队的执行力 ? 课程介绍: 企业成功=5%的战略+95%的执行,没有执行力,一切等于空谈。若不解决企业执行问题,就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力,从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态,梳理企业的文化;通过投资整个团队来实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者:投资自己,让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才;将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ? 课程时间:2天 ? 参训对象:企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 ? 课程大纲: 前言: 1. 思考:你顺序是什么? 2. 执行力:企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法? 第一部分:铸造执行力的3个要素 一、要素一:结果导向(员工靠结果生存、企业只为结果买单) 1. 员工和企业是什么关系? 2. 执行是“我做了吗”? 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思:结果是谁要的?结果要有什么?结果有什么用? 5. 九段秘书测试:请问你是几段?结果值多少钱? 6. 如何获得最佳的结果?结果思维、底线原则、外包理念 二、要素二:责任逻辑(锁定责任,收获结果) 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一:“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二:“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4个步骤:结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、要素三:6大执行法则 1. 服从法则:以服从为天职 2. 目标法则:盯准一只野兔 3. 冠军法则:做自己擅长的,上帝助你成功 4. 速度法则:先开枪再瞄准 5. 团队法则:利他就是利已 6. 裸奔法则:没有退路就是出路 第二部分:如何提高个人执行力 四、效率做事:管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”? 2. 时间守恒:时间在哪,执行力就体现在哪 3. 不良时间分配:哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配:永远做重要不紧急的 5. 生命守恒:若不是现在,那是何时? 6. 时机守恒:与其盯着新闻,不如常照照镜子 五、乐在工作:做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因:17个秘密 2. 快乐入口一:abc情绪理论 3. 快乐入口二:受益理论 4. 快乐入口三:放下理论 5. 快乐工作的方法:控制情绪、消除心理压力 六、说对话办对事:沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的:鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤:解码、编码、反馈 3. 沟通底线:说对方想听的,听对方想说的 4. 沟通策略一:与对方频道同步(同理心) 5. 沟通策略二:如果…更好… 6. 沟通策略三:销售你的建议(fab) 第三部分:如何提高组织执行力 七、执行的三个核心流程 1. 人员流程:用对的人 2. 战略流程:做对的事 3. 运营流程:把事做对 八、组织执行力8个误区 1. 战略是管理者的事,执行是员工的事; 2. 用人不疑、疑人不用; 3. 学谋略多,学规则少; 4. 管理制度变来变去,朝令夕改; 5. 制度变形,熟人环境没有规则; 6. 管理者没有常抓不懈; 7. 差不多就行; 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、如何有效的执行战略? 1. 战略执行失败四大原因; 2. 运用平衡计卡有效执行战略; 3. 战略执行的五个基本步骤; 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分:主管领导力决定员工执行力 十、善于激励别人:如何让下属充满干劲与激情? 1. 基本原理:抓糖原理与马斯诺需求层次理论; 2. 激励菜谱:4种不同人格类型的激励; 3. 2大关键:即时性与创意性; 4. 实战演练:训练你的真诚赞美; 5. 头脑风暴:写下10种可操作的小激励策略。 十一、做教练型干部:如何培养“打胜仗”的团队? 1. 理解教练:教练是什么? 2. 注意事项:如何当好教练? 3. 日常教导:中层管理的“三忌”与“三问”; 4. 管理猴子:别让猴子跳回你的背上的3个关键点; 5. 教导下属:离场管理的7个步骤。 十二、领导的艺术:如何做领导者而不仅是管理者? 1. 理解领导力:塑造自身影响力与人格魅力; 2. 聚人先造梦:如何成为有跟随者的领导? 3. 做事先安人:如何用对人做对事? 4. 修人先修路:如何“修路”提高效率? 5. 育人先育魂:如何善用文化的力量? 10倍速领导力 ? 课程说明 杰克·韦尔奇说:我讨厌管理,最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代,企业不仅仅要技术的创新,更要管理的创新。传统的管理模式已经过时,21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业,而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则,同时,在管理风格上要随势而变,像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨 在通过提升领导者的思维与管理方法,从而提高团队的执行力,倍增企业的业绩。