新疆特变电工输变电产业发展战略研究

新疆特变电工输变电产业发展战略研究 式舉A蓉 "MANJIN UNIVERSITY 中国近代第一所大学 FOUNDED M 1895 i 1 硕士学位论文 栄m专业:工商管理 牛-卫燕 指异教师:傅利帄教授 天津大学硏究生院 2005年6月 ABSTRACT In the 21st century, with the development of economy reforms and opening, WTO entry and participation to the process of economic globalization quickly. Chinese economy has amalgamated with the world economy further. The environment of Chinese enterprises has changed in nature. Whether in domestic or abroad market, Chinese enterprises will be faced with more fierce international competitions, so it is a new and most important question for Chinese enterprises to discuss how to constitute the matched development strategy in new situation. Xinjiang TBEA Electric Apparatus Co., Ltd. has become a large-scale enterprise with output and sales revenue 5 billion Yuan RMB so far from a small factory which was on the edge of bankruptcy in 1988. With the expansion in scale increasingly and reinforcing of economic strength, many prominent problems have emerged inside the company on management, manpower demand and planning, technology R&D. Especially facing with the new competitive situation at home and abroad. It is of great significance to restudy and constitute the development strategy that can meet the needs and also can settle the actual problems of company. In the thesis, firstly, it has a brief review to related theories of strategic management. Secondly; it uses some relevant theories, methods and models. For instance, using the EFE matrix, SWOT matrix, SPACE matrix etc. to analyze the inner, external, competitive and strategic environment of Xinjiang TBEA and find the prominent problems which limit the company and definite the development target and ideas in the future as well as propound some development strategies which constitute the Xinjiang TBEA core competition with a view to provide some decisive counselings. Strategic Management Xinjiang TBEA Development Strategy Keywords: 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果,除了文中特别加以标注和致谢之处外,论文中不包含其他人己经发 表或撰写过的研究成果,也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料=与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名: 签字R期: 年 月 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索,并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供査阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明: 学位论文作者签名: 导师签名…么 签字日期: 年月 H 签字R期:Ml年月H 前 21世纪,企业生存环境发生本质变化。国际国内环境日益动态化,环境变化 的速度加快,技术创新加剧,跨闺公司和新的竞争对手的出现,市场和消费者 需求越来越复杂多变和不可预测,这就要求企业要有更强的战略主动性,学会 用战略管理的眼光去分析外部环境,把握商机。美国通用电气公司的韦尔奇说: ‚我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。?在美国 有90%以上的企业家认为:‚最占时问、最为重要、最为困难的事就是制定战 略规划。?可见战略管理在企业发展中的重要程度。企业战略是企业为了维持 自身的生存和发展,增强其在R趋激烈的市场竞争中的应变能力而做出的关下- 企业的发展目标和对策等,只有制定了符合企业实际的企业战略,并按照企业 所制定的战略实施企业行为,才能确保企业在激烈的市场竞争中知己知彼,立 于不败之地。 新疆特变电工股份公司依靠技术创新、改革创新和制度创新以及公司领导对 市场的准确把握和果断决策,从1998年的一个街道小厂迅速成长为产值和销售 收入接近50亿元的大型企业。党的‚十六大?召开后,国家继续坚持西部大:汀 发,振兴东北地区等老工业基地,促进中部地区崛起,鼓励东部地区加快发展, 中国的工业化和城镇化进程将进一步加快,交通、能源、水利等一批重大基础 设施建设项目进一步加快建设步伐,这些都为新疆特变电工股份公司提供了实 现企业跨越式发展的巨大机遇。但也要看到,特变电工在企业规模的不断扩大 和实力不断增强的过程中,也遇到了管理、人才、研发等方面的突出矛盾和问 题。市场竞争激烈残酷,逆水行舟,不进则退。 面对新的竞争环境和国内国际新的经济形势,重新研究思考和制定符合企 业实际,解决企业突出问题的发展战略有着十分重要的意义。为此,本文在运 用战略管理有关理论、模型、方法的基础上,结合特变电工自身的内部条件和 企业发展状况,针对特变电工未来发展首要应该关注的发展战略提出对策建议。 第一章绪论 1.1研究企业战略管理的现实背景 战略管理是企业立足市场的关键。战略管理是在20世纪70年代从西方管 理中兴起的。当时,在多变的社会、经济、技术环境的挑战面前,美国、闩木 的企业管理者逐渐明白,如果墨守陈规,坚持老一套的管理模式而不加以创新、 变革,仅仅靠提高内部效率对企业发展是无济于事的。企.业生存与发展的重中 之重是要跟得上环境的变化,适应环境的变 s—韋绪 化。战略管理就显得格外重要和迫 切,-个企业应有长远的眼光,分析环境的变化,制定长期的目标,才能在动 荡的环境中立足和生存。 据统计,发达国家的企业领导一年要花大约40%的时间去研究战略。芙国 通用电气公司的韦尔奇说:‚我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作, 那就是规划未来。"在美国有90%以上的企业家认为:‚最占时间、最为重要、 最为困难的事就是制定战略规划。?‘ 企业所处的竞争环境日益激烈,稍有失误,就会败走麦城;而技术变革n 新月异,必然会抛弃那些缺乏远见卓识、没有战略打算的企业;市场的瞬息万 变、难以预测,市场机遇稍纵即逝.机遇必然厚待有准备者。于是,战略管理 就成为优秀企业的生命线。 企业战略在我国的提出,是随着改革开放的不断深入,经济的不断发展的 必然趋势。在经济全球化、跨国公司大举进入、我国加入WTO、国内经济与世 界经济融为一体复杂变化的环境背景下,我国企业要想不被‚狼?吃掉,不掩 没在全球大市场中,就必须增强自身的竞争力,而企业战略的制定和实施,iK 是企业保持长期稳定发展的重要保证。它是企业一切行动的指南,是企业各项 工作的总纲,是企业持续、快速、健康发展的根本保证。基于上述思考,本人 运用战略管理的有关理论、方法和模型,对新疆特变电工股份公司内外部环境、 竞争地位、企业在发展过程中遇到的问题及现实状况进行和分析,提出公 司未来发展首先必须关注的战略目标和举措,以期对公司的发展提供决策建议。 淸帄A:学出版社,2003年,? 14 K 第一章绪论 1.2企业战略基本理论综述 1.2.1企业战略的定义 ‚战略?一词的希腊语是strategos,意思是‚将军指挥军队的艺术?,原是 一个军事术语。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间不长, 最初出现在,纳德:C.I.Bemad)的名著《经理的职能》一书中。企业战略一间 自1%5年关国经济学家安索夫:H.〗.Ansoff)著《企业战略论》-书问胜后.<)1并 始广泛应用。 安索夫将战略定义为‚一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种 的拟定和评价,以及最终将要实施的方案。? I 哈佛大学商学院的迈克尔,波特认为,企此战略的核心是获取竞争优势,而 影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力; 二是企业在产业中的相对竞争地位。因此,竞争战略的选择应基于以下两点考 虑:L选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来 的持续盈利机会是不同的,企业选择一个朝阳产业,要比选择夕阳产业更有利 于提高自己的获利能力。2.在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在-个 产业中,不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何,处于竞争优势地位的企业 要比劣势企业具有较大的盈利可能性。 美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为,企业总体战略是一种决策模式,它决 定和揭示了企业的目标和目的,提出实现目的的重大方针与计划,确定企业应 该从事的经营业务,明确企业的经济类型与人文组织的类型,以及决定企业应 对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为,战略是一种模式和计划,它将- 个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。--个 制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化, 以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。2 结合我国企业具体情况,将企业战略定义为:企业战略是企业根据其外部 环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断 地获取新的竞争优势,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划,?‘ 刘冀生:《企业战略管理》第二?,清华大学出版社,2003年,第2CHM页 塊:《战略管理咨谢实务》’机械工处出版杜,2003年,附录。 刘其生:《企业 战略督理》第二版,涫华大学出版社,2003年,第1 1/1 第一章绪论 1.2.2企业战略的特征 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和 不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营的 科学规定,同时,企业战略又是制定各种计划的基础。 一、企业战略的特征 企业战略的一般特征有五方面:全局性及复杂性;未来性及长远性;系统 性及层次性:竞争性及合作性;稳定性及动态性。 形象地说,企业战略就是企业发展的蓝图,制约着企业经营管理的一切具 体活动。企业战略是对企业未来经营方向和目标的纲领性规划和设计,对企业 经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。企业战略的制 定是企业高层领导人价值观念的反映,是高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的 结果,其实施过程也是非常复杂的。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时 期内的总体发展问题。企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更L。远的Ej标。 企业战略是对未来发展的规划,然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势 中,任何企业战略都伴随有风险。制定企业战略的目的就是使企业在激烈的市 场竞争中发展壮大自己的实力,占有竞争优势,但企业存在的目的不是为了竞 争,所以和竟争对手有条件的合作,达到双赢或多赢才是上策。企业战略一经 制定后,在较长时期内要保持稳定(不排除局部调整),以利于企业各级单位、部 门努力贯彻执行。但企业战略应该随着企业外部条件和内部条件的变化而变化 和调整,才能更好的达到战略目标。‘ 二、企业战略的层次性 企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部条件设定企业的 组织目标,依靠企业能力保证目标的落实,并最终实现企业使命的-个动态管 理过程。一般认为,战略管理包括战略分析与制定、选择与实施以及控制与评 价等三个基本环节。 企业战略通常分为三个层次,即公司总体战略、业务战略和职能部门战略。 公司总体战略的概念首先是由安索夫提出,它主要关注两个问题:公司经营什 么业务;公司总部应如何管理多个业务单位来创造企业价值。公司总体战略是 企业战略中最高层次的战略,它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经 营领域,合理配置企业经营所需的资源。使各项经营业务相互支持,相S协调。 下.瑰:《战略管理?询实务》,机械工业出坂社.200:3年,第3-5贝 业务战略,也称为‚业务单元战略?,起源于安德鲁斯的论述,主要关注企 业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。业务战略是为了提高协调作用, 加强实施与控制,企 第一章绪论 业从组织上把具有共同战略因素的若巵事业部或其中某睦 部分组合成一个业务单元战略。它是在具体战略的制约下,着眼于某一具体事 业部或具体产品和市场,指导和管理具体经营单位的计划和行动。 职能部门战略是公司总体战略与竞争战略在企业各职能领域的体现。它通 常是短期的、局部的,因而称为‚策略?可能更为准确。职能部门战略主要包 括市场营销策略、财务管理策略、人力资源开发与管理策略、研究与并发策略、 生产制造策略等。 以上公司总体战略、业务单元战略与职能部门战略间应该保持高度的统-- 和协调。各职能部门战略是为了保证实现业务单元战略服务,而各业务难元战 略是为了保证实现公司总体战略服务,各层次间同步协调才能更好地完成公司 的战略目标,使公司取得长远持续发展。 1.2.3企业战略管理的涵义及过程 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、选择与实施以及控制与评价, 使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 企业战略管理是把企业作为一个不可分割的整体来加以管理的,其0的是 提高企业整体优化的水帄,如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成 效应是战略管理的主要目的。企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发 展,战略管理是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,为的是使企 业的战略管理水帄不断提高。 根据企业战略管理的涵义可知,企^,^战略管理的过程可分为三个阶段: 一、 战略的分析与制定 战略分析包括对企业外部环境和企业内部条件的分析。企业外部环境分析 包括宏观环境分析:政治、法律、经济、社会文化及技术因素等:,行业环境 分析,竞争对手分析,对环境状况的判断和评价等。企业内部条件分析,包括 人、财、物、研发、技术水帄、管理水帄等的分析。并可运用外部因素评价:EFE) 矩阵、波特的五种力量模型等进行外部环境的分析,将这睡外部因素和企业内 部条件结合起来,运用综合分析方法如SWOT,战略地位和行动评价方法 (SPACE)等综合分析方法对企业进行综合评价和定位,发现和找出企业可以 采取的备选发展战略,并结合企业战略发展目标和企业使命愿景对备选发展战 略进行选择和制定。 二、战略的选择与实施 企业战略实施要求企业建立起贯彻实施战略的组织结构,配置资源,建立 内部支持系统,发挥好领导作用,使企业机构、企业文化与企业战略相匹3己, 处理好企业内部各方面的关系,动员全体员工投入到战略实施中来,以保证战 略目标的实现。 三、战略的控制与评价 第一章绪论 战略的控制与评价是战略管理的最后阶段。企业通过设计有效的战略管理 评价与控制系统对竞争环境的变化、战略本身的可行性以及战略实施情况的信 息进行及时反馈、分析、评价、迅速反应,并同时进行人员激励,其目的是保 证组织竞争战略的有效实施,并最终提高组织在迅速变化的竞争环境中获得持 续的竞争优势。 1.2.4企业战略管理理论发展简史 战略管理理论的发展可以分为三个阶段: ---、第一阶段,以理性主义为基本特征 20世纪60年代,国际学术界对企业战略的认识是理性主义导向的,主要代 表人物有安德鲁斯(Kenneth R.Andrews),安索夫:Igor H.Ansoff)、波特(Michanel E.Porter),其主要观点有:环境的变化是可以预见的;战略先由企业高层管理者 制定,是从上而下逐级制定的;战略应该通过正式计划来实施。因而,战略是 设计、计划、定位和规范。 二、第二阶段,以非理性主义为基本特征 20世纪80年代,国际学术界认为从实证的角度来看,企业战略要比理性主 义所认定的要复杂得多。企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错,学习 和机遇综合作用的结果,表现为某种--致的模式。因而,战略是‚摸着石头过 河":muddling through,Lindblom, 1959),是逻辑主义的:logical incrememalism, Quinn , 1980),是自然形成的:emergent strategy,Mintzberg and Waters, 1978 三、第三阶段,是理性主义与非理性主义的整合阶段 20世纪90年代,国际学术界认为战略就像一头‚大象?,理性主义的和非 理性主义的看法都只是从各自的角度去"?摸象?,都带有一定的片面性。明兹博 格:HetiryMintzberg, 1998)提出了战略的整合概念,S卩所谓的“5P”模式,认 为战略是一种计划:plan)、一种策略:pby)、一种模式:pattern)、一种定位 (position)、-种观念:perspective),迄今为止,这是对企业战略比较全面和深 刻的看法。 ___________ _____________________ 第•-章绪论 1.2.5战略管理理论主要流派 从战略管理内容来看,战略管理有结构学派和资源学派。下面就这两个学 派作详细介绍。 一、行业结构学派 行业结构学派的主要代表人物有波特。波特把产业组织理论应用于企业战 略管理的研究。其主要贡献在于: 1. 将产业组织理论引入企业战略管理分析,提出了企业竞争战略理论。波 特明确指出:一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中 的竞争地位,二者缺一不可。提出了五种竞争力量模型:供应商、竞争者、购 买者、潜在进入者、替代品。在此基础上提出了一般竞争战略,即成本领先战 略、差异化战略及集中战略。 2. 在公司战略方面,对于公司应该选择什么样的业务,波特提出了二条测 试标椎。即吸引力测试、进入成本测试、相得益彰测试,对于如何管理公司多 个业务,波特也提出了四个重要方面,即组合管理、重组、转移技能、活动分 享。 3. 认识到单纯追求市场有率的局限性。即市场占有率本身并不能说明- 个企业的竞争优势,在毫无吸引力的产业中争夺市场占有率,即使取得胜利, 也会无利可图,重要的是要取得竞争优势。 4. 注意到竞争对手的反应。古典战略管理理论仅把竞争对手看作外部环境 中一成不变的因素,用静态的观点看待竞争对手。而波特认为:在多数产业中, 竞争中心特性是企业的相互依存,企业互相感觉到各自行动的结果并做出反应。 二、战略资源学派 1984年沃纳菲尔德:Birger Wemerfeld)在《战略管理杂志》:Strategic Management Journal, SMJ)发表‚基于资源的企业观"一文,这是资源学派奠 基之作。资源学派的核心论点是:企业及企业的战略优势都建立在它所拥有的 一系列特殊资源以及资源使用的方式上。从竞争战略的角度来看,取得竞争优 势的战略资源应具有四个特征:价值性:战略资源必须指向业务的关键成功要 素,保证为顾客创造价值,并且这种价值还要耐久。优越性:战略资源必须比 竞争对手更好、更强。独特性:战略资源必须是独特的,难以转移,难以复制。 A—有性:战略资源必须为企业所占有,保证企业能获得相应的租金。其主要贡 献是: 1.强调企业内部因素,尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率 的影响。 2. 强调了对资源、能力、核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要 性。 3. 提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法。 第一章绪论 4. 把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。 并不是所有的资源和能力都有潜力成为竞争优势的来源和基础,只有当企 业拥有的资源和能力构成了企业的核心竞争力才成为一个企业超过竞争对〒?的 竞争优势。 1.2,6企业战略管理理论的发展趋势 随着科学技术、经济理论、管理理论和企业管理实践的进一步发展,伴随 着知识经济、信息经济的冲击,企业战略管理表现出一些新的发展趋势。 首先,战略管理理论更加注重强调组织层次的宏大远景i标、核心价值、 使命等对企业变革与长期发展的激励作用,更加注重战略的未来导向和长期效 果,一般认为,这是上世纪末本世纪初企业战略管理理论发展的一个基本趋势。 这一点体现在如下的理论发展中:哈梅尔和普拉哈拉德于】989年提出了 ‚战略 意图? :Strategic Intent)概念,彼得•圣吉于丨990年提出的共同愿景:Shared Vision),柯林斯和拍斯1994年提出的‚愿景型企业?:Visionary Company) 等等。 其次,战略管理理论的重点已经由追求短期、外在的竞争优势转向追求持 久的、内在的竞争优势,己经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争, 战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。这一趋势中具 有代表性的是伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德于1990年在《哈 佛商业评论》上发表的文章《公司的核心竞争力》。他们在这篇文章里提出, 核心宽争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,它们应成为公司战略 的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的 层次结构时,才能在全球竞争中取得持久的领先地位。 第三,在动态环境下,战略形成与发展理论进•-步深化,战略管理理论也 朝着动态化的方向进一步发展,也是战略管理理论发展的一个重要趋势。在这 种发展趋势中具代表性的是布格尔曼和葛洛夫于19%年提出的‚战略转折点? 管理理论。"战略转折点?管理理论上的最大贡献,就是针对动态环境中的新 战略意图的制定与形成过程,提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基 础的基本分析框架,明确了中高层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织 在转型式战略变革中的重要性。 第四,创新和创造未来日益成为企业战略管理的新重点,战略管理理论的 逐渐丰富和完善,是战略管理理论发展的又一趋势。其中,有较大影响和代表 性的有德•博诺于1996年提出的超越竞争理论:Sur/Petmon)、莫尔于1996年 提出的企业生态系统使用演化:Business Ecosystem Coevohition)理论、达节旭 于1994年提出的超级竞争:Hypre competetion)模型等,这些理论从不同的用 度提出了自己的观点,如德•博诺是从价值创 第一章绪论 造与创造性思维角度分析的,莫尔 是从企业生态系统均衡的演化角度分析的,达韦思是从竞争创新角度分析的。 总之,企业战略管理的范式正在发生变化,这种‚为未来而竞争?新的战 略观正在形成。传统的战略管理理论要求企业通过适应和内部调整的方式去面 对党争性挑战,而这种新的战略观要求企业具备更前瞻的眼光和更强的战略? 动性;传统的战略管理理论要求企业通过定位和战略规划去发现未来,而新的 战略观要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构;传统的战略管理现 论要求企业通过能力配合和资源分式动员起来面向未来,而新的战略观要 求企业更关注能力发展和资源积累;传统的战略管理理论要求企业通过适应现 有规则、在.产品上领先或作为单个实体参与竞争等的方式领先到达未来,而新 的战略观要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、食作与竞争并 重等。 1.3论文的研究目的、对象及文章结构 1.3.1论文研究的目的及对象 新疆特变电工股份公司:以下简称特变电工:的前身是新疆昌吉电力变 器厂。1988年,昌吉电力变压器厂濒临破产之际,工厂26岁的技术员张新以父 母的房产作为抵押,租赁承包了瀬临倒闭、资产总额仅15万元,负债却高达73 万元的街道小厂。1993年到2004年,特变电工抓住机遇,进行股份制改造,通 过上市和不断的技术创新,重组兼并,成为大型的变压器设计生产公司。2004 年公司产值和销售收入双双接近50亿元,成为产业涉及输变电设备制造、新能 源、新材料的大型企业集团。 特变电1:十七年来一直保持高速增长。当前,企业无论从影响力、规模、 涉及产业范围以及面临的环境复杂程度和变化程度都是以前所不能比拟的。同 时,公司又面临着从中型企业向大型企业转变、从行业普通竞争者向行业领导 者转变的重要关头。如何进一步从战略高度进行规划,使企业保持长远可持续 ___________________________________ 第.童绪论 _________________________________________ 在转型式战略变革中的重要性。 第四,创新和创造未來日益成为企业战略管现的新重点,战略管理理论的 遂渐丰富和免善,是战略管理理论犮展的又一趋势。其屮,有较大影响和代表 性的有德?博诺于1996年提出的超越竞争理论:Sur/Petition.)、莫尔丁 1996年 提出的企业虫蕃系统使用演化:Business Ecosystem Coevo】Lition)理论、达书足 于1994年提出的超级竞争:Hypre competetion)模型等,这壁理论从不同的角 度提出了自己的观点,如德?博诺是从价值创造与创造性思维免度分析的,英尔 是从企业生态系统均衡的演化角度分析的,达韦足是从竞争创新角度分析的 总之,企业战咯管理的范式E在发生变化,这种‚为未来而党争?新的战 略观K在形成。传统的战略管理理论要求企业通过适应和内部调整的方式去面 对竞争性挑战,而这种新的战略观要求企业具备更前膽的眼光和更强的战略主 动性;传统的战略管理理论要求企业通过定位和战略规划去发现末来,而新的 战略观要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构;传统的战略管理理 论要求企业通过能力配合和资源分配方式动员起来面向未来,而新的战略观要 求企业更关注能力发展和资源积累;传统的战略管理理论要求企业通过适应现 有规则、在产品上领先或作为車个实体参与党争等的方式领先到达未来,而新 的战略观要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、合作与竞争并 重等。 1.3论文的研究目的、对象及文章结构 1,3.1论文研究的目的及对象 新疆特变电工股份公司〔以卜简称特变电工:的前身是新疆肖吉电力变H( 溫厂,1988年,昌吉电力变压器厂濒临破产之际,工厂26岁的技术员张新以父 母的房产作为抵押,租货承包了濒临倒闭、资产总额仅15力兀,负债却高达73 力-元的街道小厂。1993年到2004年,特变电工抓住机遇,进行股份制改造.通 过上市和不断的技术创新,重组兼并.成为大型的变压器设计生产公司。2004 年公司产值和销售收入双双接近50亿元,成为产业涉及输变电设备制造、新能 源、新材料的大型企业集团。 特变电T.卜七年来一直保持高速增长。当前,企业无论从影响力、丨;換、 涉及产业范围以及面临的环境焚杂程度和变化程度都是以前所不能比拟的。同 时,公乂面临着从中型企业向大型企业转变、从行、丨k普通竞者向行业领导 者转变的重要关头。如何进一步从战略髙度进行规划,使企业保持L<:远可持续 者转变的重要关头。如何进一步从战略高度进行规划,使企业保持长远可持续 发展,是本文想要通过学习的理论知识贯穿在特变电工发展战略中的重要g的。 1.3,2文章结构 本文主要结构共分六章: 第一章绪论 第一章绪论。主要阐述研究企业战略管理现实背景,企业战略基本理论 综述以及本论文的研究目的和结构。 第二章特变电工发展概况。 第三章特变电工内外部环境分析。对公司所处的宏观环境、行业环境以 及环境状况,企业内部环境如企业资源状况:人力资源、技术资源、硬件设施 等:、企业文化进行分析。 第四章特变电工竞争地位分析。对企业在市场、行业中的竞争地位进行 全面的分析。 第五章特变电工战略分析。运用SWOT分析及战略地位和行动评价方法 (SPACE)对企业进行综合战略分析。 第六章特变电工发展战略目标与举措。根据企业战略分析结果以及总体 战略目标,提出企业未来重点发展的四点战略思路和建议。 第二章特变电工发展概况 2.1特变电工简介 特变电工股份有限公司的前身——新疆昌吉市特种变压器厂,是一个只有 51人的集体小企业,到1987年底企业资不抵偾达73万元,人均负债1.4 7」元, 固定资产只有15.8万元,濒临破产倒闭的境地。1988年实行租赁承包后,企业 迅速扭亏为盈。1993年特变电工抓住股份制改组改造这-•契机,通过调整组织 结构,理顺产权关系,加快技术改造,实现了企业经营机制的转变,组建了新 疆特种变压器制造股份有限公司。1996年特变电工成功地与新疆电线电缆厂实 行了联合重组,于1997年6月向社会公开发行3000万社会公众股,募集资金 1.48亿元,成为全国变压器行处第一家上市公司。 今天的特变电工已发展成为国家级重点高新技术企业,中国大型.输变屯产 品的生产制造和国际工程承包企业,拥有对外经济技术合作经营权。FI前,公 司已发展成为总资产超过60亿元,员工8600人的中国机电行业大型骨巵企业, 是中国特高压、大容量输变电产品的生产制造和出口基地,拥有5个全资子公 司、9个控股公司、丨5个参股公司,经营范围涉及变压器、电线电缆、金融证 券、网络信息、新能源、新材料、房地产等多项领域。 特变电工输变电产业方面变伍器和电线电缆的产销量、电压等级和容量、 人均劳动生产率、经济效益等指标均居全国首位,具有750kV变压器和电抗器 的设计和制造能力:其主导产品SOOkV级及以下的电力变压器、220kV级及以 下的特种变压器、35kV级及以下的巵式变压器、750kV级及以下的绝缘架空线、 500kV级及以下的较链电缆产品已销往全国3丨个省市和地区,广泛使用在‚西 电东送?、‚西电东输?、‚三峡水电站?、‚二滩水电站?、‚青藏铁路?、‚奥体场 馆?、‚神舟五号发射?、‚成都地铁工程? 第二章特变电工发展概况 等国家重点工程,并远销亚洲、非洲、 美洲、欧洲、大洋洲五大洲57个国家和地区,服务于"美国西部电网改造工程?、 ‚欧亚洲际电网改造工程?和‚苏丹国总统成套项目工程?等国外重点项目当 中。 特变电工在发展中始终坚持与国际先进水帄对标,加大在管理、技术,、人 才和硬件设备等方面投入,全面提升自身素质。在人力资源方面,公司建立了 一支由3名行业院士、2名国际输变电领域外籍专家、数百名国内输变电领域学 第二章特变电:丨:发展概况 科带头人、中青年专家组成的研发队伍。 在技术方面,引入了世界上技术水帄最髙的乌克兰扎布罗热变压器研究所 (简称VIT)成熟、可靠的33()-750kV电抗器及变压器设计软件及制造技术, 成为国内第一家引进和消化吸收国外技术的企业,使特变电工一跃成为世界先 进技术水帄的企业。 在硬件方面,特变电工建成了具有国际先进水帄的全封闭、无尘净化变01 器生产制造车间,拥有世界先进水帄的全套生产及检测设备,成功并发和研制 了 500kV变压器,产品已通过了两部鉴定,并在‚西电东送?工程屮得以使用。 2004年特变电工在我国第一条750kV线路——‚西北750kV输变电示范1:程? 中,中标4台750kV电抗器产品,使公司成为国内第一家可以生产750kV电抗 器的制造企业,将填补我国在750kV变压器和电抗器研发制造领域的空白<〗 特变电工电线电缆产业拥有生产能力和硬件条件均为IS内一流的电线电缆 生产车间,具有国内最高电压等级750kV的交联电缆屏蔽试验大厅,具备国内 最高电压等级的交联电缆制造能力。 公司输变电领域的两大产品——变压器、电线电缆均具有了国内最髙电HI 等级的制造能力,使我国特高压产品已具备了替代进口产品的能力,特变屯工 也具存了全面服务于国家电网、电源及经济建设的能力。 目前,特变电工已形成以输变电、新材料、新能源三大产业为主,以信息 产业、国际贸易、国际成套工程承包为新的经济增长点的多元化产业战略格局。 通过产业经营与资本运营,特变电工分别在新疆、四川、天津、湖南、山东等 地建立了多个现代化工业园区,形成了西北——西南-——华北——华南——华 东遥相呼应的制造格局。 在新能源产业方面,公司与清华大学合作,共同组建了新疆新能源股份有 限公司,已成为全国最大的太阳能核心控制部件生产基地,为我国太阳能的产 业化发展奠定了坚实的基础。 在新材料产业方面.公司控股新疆众和股份有限公司,发展精活、电子沼 范及高压:复合箱等具有高附加价值、高科技含量的新材料产品。目前,已形成 国内最大、世界前三的高压电子锅箱加工基地;并在新疆众和这一帄台的基础 上,向上进一步延伸产业链条,充分利用国内国际两个市场,大力推进优势资 源的转换战略,实施煤电绍一体化项目,形成主业在国际市场上的竞争力。新 材料领域的空间拓展为公司未来发展提供了新的利润增长点。 特变电工在全国同行业中率先通过IS09001、IS014001、OHSAS18000, 英国家UKAS、美国FMRC质量/环境/职业安全、卫生体系认证,已初步建立 起与世界接轨的管理体系和技术研发体系。1998年以來,党和国家领导人江泽 民、胡锦涛、朱络基,尉健行、吴仪等先后亲临公司视察工作。公司先后荣获 全国五一劳动奖状先进集体、全 12 --韋特变电3:发展概况 国百家企业管理杰出贡献奖、全国机械工业企 业核心竞争力百强企业、全国五百家重守信用先进单位以及全国机械行业 企业形象十佳单位等荣誉„ 作为新?维吾尔自治区‚十丑?期间重点扶持的五家百亿的企业集团之 面对新形势、新机遇、新挑战,特变电工确立了以高新技术为先导,以产业经 营和资本运营相结合,以输变电、新材料、新能源三大产业为支柱,树立特变 电工的国际品牌,到"十五"末实现销售收入超百亿元,成为跨地K、跨行业、 跨所有制、迈入国际化发展道路的国内知名、具有国际竞争力的大型企业集闭. 全面融入全球经济一体化之中。 2.2公司发展过程中存在的问题 一、人力资源方面 企业虽然拥有一定数量和质量的人才资源,但是随着企业规模的迅速扩张, 企此在人力资源方面存在一些不足:缺乏高素质复合型、具有开拓精神的人々, 加上地处新疆,地理位置偏远,吸引和留住高素质的企业技术、管理人才难度 加大。职工业绩的评价考核体系不健全,没有系统、合理的人才引进政策、培 训政策和人力资源战略规划。"以人为本?的人本管理理念还未全面树立。 二、技术资源方面 企业在技术方面表现的不足主要体现在:比较侧重于技术的引进、模仿, 基础性、应用性研究很薄弱,自主研发能力还有所欠缺。由于企业兼并重组速 度过快,各子公司和分公司地域上比较分散,内部技术资源未能充分共享,研 发力量也存在分散的问题,企业研发视野和产品领域不宽,研发人员缺乏对市 场JT•发和推广活动应有的参与,存在‚闭门造车?现象。 三、企业管理水帄方面 企业发展初期,是依靠企业领导班子强烈的事业心和责任感以及企业‚四 特?:特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习:精神、从严治内的 管理方式和企业领导者敏锐的目光和对市场的正确判断使将企业抓住了市场机 遇,不断的发展壮大。但是随着企业的扩张,在管理方面出现了一些问题:企 业在决策中更多地以经验、以战术、以个人意志来进行决策和管理,管理方式 单一、粗糖,科学性、计划性差。企业扩张速度过快,对管理下厲经营单位权 力很小,公司政策难以落实,信息渠道不通畅,集团内部管理化程度很低, 防范风险的能力还相对较弱„企业集体决策机制没有得到很好的贯彻,--把手 随意决策现象时有发生。集团内部各经营单位之间的冲突更加明显,加上环境 剧烈波动等因素,实现管理的有序化、系统化、规范化和精细化成为迫在眉_ 之事。 --韋特变电3:发展概况 2.3公司发展战略提出的背景 特变电工十七年来一直保持高速增长,当前企业无论从影响力、规模、涉 及产业范围以及面临的环境复杂程度和变化程度都是以前所不能比拟的。同时, 公司又面临着从中型企业向大型企业转变、从行业普通竞争者向行业领导者转 变的历史关头。由于外在环境的变化、企业扩张,管理决策难度也越来越大, 对特变电工传统管理模式和管理者本身提出了较大的挑战,特变电工当前管理 水帄还处于规范化管理的初始阶段,虽然发展规模巳经比较大了,并始向大型 企业进军,但是由于发展速度很快,特变电工在创业、集体化期间形成的企业 文化、制度体系、管理模式、思维被迅速地带入了新阶段、新时代,企业规范 化管理程度滞后于规模扩张速度,在公司战略管理、技术研发、人力资源管理 等多方面出现了现有水帄与企业规模不匹配的现象。在此状况下如何进一歩从 战略髙度进行规划,是使企业保持长远可持续发展,不断提高经济增长质量和 效益,不断培育新的市场竞争力的重要举措之一,也是特变电工在不断加强基 础管理向实施战略管理转变的重要举措。 可以说,特变电工正处于企业发展的关键机遇期,随着企並规模的不断扩 张,如何通过分析企业外部环境、内部条件,制定符合企业现阶段发展必需的 关键发展战略,使得企业更有效地利用战略管理的方式促进自身稳健成长,做 到知己知彼,在竞争中逐步强大起来,是目前企业发展所面临的重大问题. 第三章特变电工内外部环境分析 3.1特变电工外部环境分析 3.1.1特变电工所处行业宏观环境 一、世界经济总体增长 总体来看,2005年世界经济增速预计将有所放缓,但仍将保持增长趋势, 由于全球经济结构仍在调整之中’继信息技术产业之后对世界经济增长具有明 显带动作用的新的产业和增长点仍有待于形成,再加上经济周期性规律的内在 作用,2005年世界经济增长速度预计将有所放缓,但总体形势依然看好》世界 经济的持续发展,为我国的机电产品出口创造了很多机会。 ::.、国民经济和机械工业持续增长 由于国家连续几年采用积极的财政政策推动经济的增长,这几年’我la经 济持续增长,重工业特别是高耗能行业迅速发展。而受宏观经济调控的影响, 2005年的经济增长幅度预计大约为8%,对外贸易同时继续呈扩张形势,国内消 费水帄也呈现上涨的趋势。 特变电-T内外部环境分析 固定资产投资规模加大,工业增长速度加快,经济 呈现过热状态,粗放型的经济发展造成资源的浪费,煤、电、油、运全面紧张。 由于工业增长速度加快,工业经济效益出现了有力攀升。随着东南亚闲家经济 H趋复苏,北美和欧盟经济增长加快,国际贸易增加,同时企业积极调整出口 产品结构,国家提高出口产品退税率,促使出口大幅度增加。 中国的经济增长速度超过世界增长速度,工业企业利润大幅增长。国民经 济的发展刺激了社会需求,人民生活水帄的提高,帄均每人的需电量增加,将 在一定程度上增加电气设备的供应量。目前国家宏观紧缩的政策对电力行业里 有负面影响,紧缩势必减少对电力的需求,但电力的供需矛盾并不能在近期得 到有效地化解,电力投资也不会因此而大幅度减少。预计2005年电量短缺全年 将达到600亿千瓦小时左右,电力供需帄衡将到2006年才能达到。 二乙、电力行业的发展是电气设备行业发展的动力 我国从20世纪80年代开始电力行业得到了迅速发展’截止到目前’全_ 发电装机容量已超过4亿千瓦,2004年1?8月发电量累计达到丨3748.4亿千ft; 小时,两项指标均位列美国之后,居世界第二位,标志着我国已进入了世界电 力生产和消费大国的行列。尽管我国电力工业取得了飞快的发展,但人均山•有 的发电量仍低于世界帄均水帄,居世界80位之后,大约是加拿大的1/20,美国 的1/14,法国的1/8,与富裕的小康生活水帄对电力的需求相比还相差很远。随 着发电机装机容量的增加,电源建设与输配电设备建设的矛盾越来越突出,解 决电能传输中输配电设备卡脖子的问题就成为电力建设方面的关键问题。加大 电能在传输方面的投资越来越重要,这必然给电气设备行业带来新的发展机遇。 近两年全国大面积的‚电荒?,不仅促使了国内电力行业的快速发展,各 地的电力投资的大幅度增加更是直接刺激了电力设备的市场需求。在未来2?3 年内,中国电力投资将处于持续高速增长阶段,大量的电力项目启动将会直接 促使电力设备行业的高速增长。随着电力建设规模的急剧提升,电力设备行业 已经进入新一轮高速增长期的复苏阶段。这也为输变电产业提供了快速发展和 高速增长的机会。 3.1.2特变电工所处产业结构和竞争地位 一、输变电产业结构分析 按照波特的五种力量模型的观点,一个行业的激烈竞争,其根源在于其内 在的竞争结构。在一个行业中存在有五种竞争力量,即潜在进入者、行业内现 有企业间的竞争、替代产品的威胁、供应商讨价还价的能力、用户:购买者: 讨价还价的能力。如图3-:!所示。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综 合强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。 16 第三章特变电工内外部环境分析 3-1行业竞争五种力量模型 第:; 特变电工内外部环境分析 在输变电行业内,因为各个细分市场各不相同,在此主要根据特变电丁.面 对的主要细分市场状况进行分析:如图3-2所示:。 图3-2输变电产业竞争五种力量模型 二、特变电工在输变电产业中的五种力量对比中的现实状况 1. 特变电工上下游都是垄断程度较高的产业,导致特变电工在与对方谈判、 交易过程中相对处于弱势地位。由于对手谈判地位强大,导致特变电工在购买 铜、锅、娃钢片、绝缘纸板等材料时,在销售产品时,付款方式、价格都不利 于特变电工。 2. 潜在进入者日益强大,以前主要以民营企业为主,现在转向以跨国公司 或者具有跨国公司背景的企业为主,这在变压器产业内已成定局,在高压电缆 制造领域内也己经开始。为了应对挑战,特变电工需要站在全球化浪潮角度向 跨国公司看齐,迅速提高技术和管理水帄。 17 第三章特变电工内外部环境分析 3. 变压器产业和线缆产业内部仍然保持较为激烈的竞争,由于需求市场的 迅速扩张,减缓了竞争激烈程度,但是可以预料当前行业内迅速扩张,在市场 紧缩状况下,市场激烈程度会大大加剧。尤其在中低端线缆和变压器产业方面。 为了减少行业内竞争激烈程度,特变电工能够采取措施在于:?继续实施基异 化战略,提供更高质量产品、服务,超越竞争;?利用特变电工有利地位,在 高压、超高压电力变压器领域内,按照当前节能需要,想办法创造一套高要求 的企业标准,并且影响政府提髙标准,阻碍进入者,淘汰现有部分竞争对手,, ?利用规模化优势,提高进入行业的门滥,创造规模经济。 4. 输变电产业属于传统产业,从原理上发生创新导致全新替代产品产也的 可能性很小,替代产品主要来自于对传统产品性能、功能的改善,这也是竞争 对手和特变电工获得差异化竞争优势的关键。 3.1.3特变电工环境状况定量和定性分析 一、外部因素评价矩阵:EFE) 企业外部环境分析常采用外部因素评价矩阵:EFE)法,这是对企业关键外 部因素进行分析和评价的常用分析方法。 外部因素评价矩阵:EFE)的程序为: 1. 列出己经确认的外部因素,因素总数可以选择10?20个:仅供参考, 有时更少也可以:,尽可能量化。这10?20个因素包括机遇与挑战两个方面, 先列出机遇,然后列出挑战。 2. 给予每个因素权重,数值范围在0.0?1.0之间,即不重要到非常重要„ 所有因素的权重总和必须为1。 3. 依照企业现行战略对各关键要素的有效反应程度给予各关键要素1?4 的分值,1代表反应很差,2代表帄均水帄,3代表反应超过帄均水帄,4代表 反应很好。 4. 以每个因素的反应分值乘以权重,得到每个因素的加权分数。 5. 把全部因素的加权分数累加,得到总加权分数,其最髙为4,最低为1。 前者表明企业的战略对外部机遇与挑战做出了最好的反应,后者表明企业不能 利用机遇,也无力面对挑战。 二、特变电工外部因素评价矩阵分析 见表 3-1: 第三章特变电工内外部环境分析 表特变电工外部因素评价矩阵 : S 评分 加权分 外部因素 权 机会 0.05 2 O.i 1.经济全球化,加入WTO及西部大并发带来的机遇 0.14 4 0.56 2.中国改革,城市化进程,基础设施建设带来的机会 0.08 3 0.24 i 3.政府的支持 0.11 3 0.33 4.电力及相关产业的优惠政策 0.11 4 0.44 5. i1i场的快速增长 威胁 0.16 4 0.64 1.原材料价格波动的影响 0.10 3 0.30 i 2.国内市场宽争激烈 0.09 3 3.资本市场募集资金日益困难 „ “"1 0.27 2 0,07 0.14 1 4.企业所处环境复杂性和不确定性 0.09 2 0.18 1 5.国际资本技术厂商的流入带来的威胁 — 1 3.02 总计 注释;关丁•EFE矩阵的相关说明:1.首先列出外部影响 月素,上面10个因素的主要依 据是输变电行业外部环境影响因素和特变电丄企业发展的具体情况;2.赋予每个因素以权 直,表示该因素的重要程度,总计为1.00,上面的权重值由集体讨论抽样帄均得到的;3. 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分,分值范围1?4分, “4”代表反应很好,‚丨‚代表反应很差,表中的评分也来自企处不同关键岗位人十;4. 帄均分数为2.5,高于2.5则说明现行战略对外部影响因素能做出反应。 根据表3-1可知,总加权分3.02说明特变电工在利用外部机会和回避外部 威胁方面高于帄均水帄。 3.2企业内部资源状况分析 3.2.1人力资源 人方是促进企业发展,提高企业竞争力的重要因素之一。长期以来,特变 电工坚持‚海纳百川?,大力实施人才战略,广招企业发展的各类人才。吸收包 括技术人才,国外专家、国内行业技术带头人、有着丰富实践经验的和理论水 帄的行业优秀专家等不同层次的人才。高层次、高水帄人j的引入,为充实企 业技术创新力量产生重要作用,并将由此带动和培养--批具有创新能力的技术 队伍,为企业培养和发展技术后备力量发挥了重要作用。在加大人才引进的同 特变电工内外部环境分析 时,公司充分重视企业现有技术人员的培养,并明确提出‚在‘十五’期间, 培养形成一支学术带头、设计研发、成果产业化的科技梯队?的目标。为此, 公司特别聘请我国变压器行业专家、中科院院士朱英浩,线缆行业专家、中科 院院士黄崇祺作为公司独立董事,同时也成为公司技术中心的首席专家顾问, 资深专家的指导和培训对中心技术人员科研开发水帄的提高起到极大作用。此 夕卜,还选派优秀人员到西安交大,中科院电工所、大连理工大学、华中理工人 学、开目软件公司等高校、科研单位进行深造,全方位、大力气进行人j培养。 特变电工一直坚持‚人才强企、人才兴企?的发展战略,银持走人才培养 与人才引进并举的发展道路。目前公司员工总数已达到8600人,帄均年龄30 岁,80%以上的员工拥有大中专学历。其中中国科学院、工程院院士 3人,外籍 院.士:2人,博士 7人,硕士 103人,大学本科毕业生1560人,大专毕业生2300 人,享受国务院特殊贡献津贴的行业学科带头人36人,中青年技术专家及职业 经理人近450人。正是因为企业拥有了这些人才,才使企业的竞争力得到不断 的提升,发展的速度和质量得以保证。 3. 2. 2技术资源 公司拥有国家级企业技术中心和博士后流动工作站,坚持用高新技术和先 进适用技术改造和提升传统产业》在全面引进、消化、吸收了阿尔斯通、ABB、 西门于及乌克兰扎布罗热等世界一流的研发技术的基础上,强持自主研发,拥 有840MVA/500kV发电机变压器、500kV级以下直流换流变和交联电缆、 900MVA/220kV大容量自稱变压器等一大批处于行业领先地位的先进技术。公司 建成了亚洲最大的恒温、恒湿、无尘化、全封闭生产车间,引进了端士煤油汽 相巵燥设备、德国全自动铁芯生产线、法国绝缘件加工中心及国际先进的检测 设备等:花园式的厂区,宾馆式的车间,国际一流的生产装备和试验设备,使 特变电工具备了引领中国变压器、电线电缆、新材料、新能源产业升级和产品 换代,与国际知名企业集团同台竞技的实力- 产品研发方面,在常规产品并发方面,技术中心变压器设计中心和电缆研 究所做了大量工作。在输变电领域,变压器设计中心根据用户要求,研制并发 出SFP10-240000VA/22()kV电力变伍器,该变压器是自治区同电压等级容量最大 的220kV级电力变压器,填补了自治区空白;研制开发的SF9-5000/13.8船用变 压器,填补了我国大容量船用空白,并因此列入2002年电器行业大事记,该产 品的研制改变了目前我国只生产630kVA以下船用变压器,SOOOkVA以上的船用 变压器均依赖进口的现状,开辟了我国生产大型船用特种变压器的新篇章;研 制开发的BKD-l{)000/252-35型电抗器,技术水帄达到国内领先,并申报了 6项 专利技术,荣获2002年度自治区科技进步三等奖。线缆产品方面,则提出提高 新产品的并发能力,努力降低产品整体成本的方针。研制并发出矿用橡套软电 缆、7(rC软聚氯乙稀耐寒电缆料、额定电压0.6/1 kV乙丙橡皮绝缘电力 i韋特变电丄内外部环境分析 电缆、1 OkV 招芯带钢芯架空绝缘电缆、帄行集束架空绝缘电缆、预制分支电缆、750kV超高 压输电线路用架空导线等十九个新产品,并有十个产品全部通过省级新产品鉴 定和科技成果验收。其中八个新产品技术水帄达到国内先进水帄,两个新产品 技术水帄达自治E先进水帄。通过一年的努力,公司的线缆产品和变压器产品 分别通过了国际高电压安全领域的最髙认证——荷兰KEMA认证和意大利CESI 认证,产品一次合格率达到了 95%以上,为品牌战略的实施奠定了较好的基础。 3. 2. 3硬件设施 在硬件方面,特变电工建成了具有国际先进水帄的全封闭、无尘净化变ffi 器生产制造车间,拥有世界先进水帄的全套生产及检测设备,成功并发和研制 了 500kV变压器,产品已通过了两部鉴定,并在‚西电东送?工程中得以使用。 2004年特变电工在我国第一条75()kV线路——‚西北750kV输变电示范工程? 中,中标4台750kV电抗器产品,使公司成为国内第一家可以生产750kV电抗 器的制造企业,将填补我国在750kV变压器和电抗器研发制造领域的空白。 特变电工电线电缆产业拥有生产能力和硬件条件均为国内一流的电线电缆 生产车间,具有国内最高电压等级750kV的交联电缆屏蔽试验大厅,具备ffl内 最高电压等级的交联电缆制造能力。 公司输变电领域的两大产品——变压器、电线电缆均具有了国内最高电ffi 等级的制造能力,使我国特高压产品已具备了替代进口产品的能力,特变电工 也具有了全面服务于国家电网、电源及经济建设的能力。 3. 2. 4其他资源 一、信息化管理方面 自1999年特变电工全面建设实施信息化工程以来,企业得到了快速发展, 近年来,公司帄均每年以40%以上的发展速度递增,‚九五?末公司的总资产、 净资产、销售收入和利润总额比‚八五?末期分别增长了 28倍、38倍、24倍、 23倍。2002年,特变电工主要着力于建立特变电工各主要控股子公司信息化 建设,相继在特变电工德阳电缆有限公司、特变电工衡阳变压器有限公司、特 变电工天津变压器有限公司建设实施了 OA办公室自动化系统,并初步建立了 ERP系统。同年,由公司技术中心所属计算机管理中心主持的《新疆特变电工 现代集成制造系统应用示范工程》列入国家髙技术研究发展计划:863计划:, 成为‚现代集成制造系统帄台?专题中惟一的由制造企业承担的课题。在全资公司 内,则进一步深入推动ERP工程的建设实施。目前,在产品设计环节上,己全 面推广应用PDM系统,实现了产 22 特变电-T内外部环境分析 品设计、产品工艺、产品项目管理、业务流脾、 文档管理等方面的高度集成,做到了资源共享、优化设计,优化图纸设计和工 艺会签的审批流程。通过运行ERP系统,使企业营销过程中的资金流、商品流、 票据流、信息流实现高度统一。解决了跨地域营销管理中存在的数据反馈不及 时、不准确、不安全等问题,对控制和降低营销过程动态成本,提高企业市场 占•有率和经营效益起到促进作用。财务方面,建立了从原材料采购、产品生产 到运输一整套成本控制管理,保证企业投标前可以根据内部的生产能力和外部 的不同竞争环境做到每台产品一个价格的动态报价管理。产品中标后,根据价 格和利润倒排产品的制造成本。生产子系统方面,则充分应用MRP1I系统,使 得产品的订单中心运行更为完善,标准化程度得以进一步的提高,劳动生产率 提升的效果更为明显。 但企业也存在着信息化管理仅停留在协助管理及数据管理的层面,没有使 信息化管理发挥应有的作用。 二、企业文化方面 世界著名的管理大师杰克•韦尔奇说:‚如果你想让列车再快10公里,R需 加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须更换铁轨了。资产重组可以一 时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,则无法维持企业高速发展的战 略主动。?‘特变电工在十七年的发展历程中,孕育出了独特的企业文化。 1. 企业精神。特别能吃苦:开拓进取,创业无限;特别能战斗:团结协作, 勇挑重担;特别能奉献:经营人生,追求卓越;特别能学习:超越自我,创新 求变。 2. 核心理念。改革就是创新,创新才能特变。创新是特变电工发展的灵魂, 生动的变,积极的变,打破常规的变,体现企业和员工的价值,也是企业奉献 社会价值的源泉。企业在不断的变化中追求去创造新的和谐,做到和谱、融合。 企业与社会和谐共荣;企业与环境和谐共存;企业与用户和谐共进;企业与员 工和谐共享;企业与合作者和谐共赢。融合:融合世界经济,走国际化道路; 融合世界人才,建立多元化团队;融合世界企业,实施文化扩张。 3. 企业宗旨。产业报国,造福社会。把特变电工所从事的每一个产业做精、 同寒编译:《跟杰克•韦尔奇学管理》,中国商业出版社,2002年6月, 做强、做大,报效祖国;连接昨H与明天,致力于造福社会。 4.企业使命。汇聚科技和人才,传载光明与未来。 回顾特变电工的成长历程,就是在‚四特?精神的带动下,不断的否定自 我,超越自我,以高速超常规的发展和持续不断的创新作为驱动力的成长历程。 同时培育了一批专业化、开拓型的企业家团队,形成了一支学术带头、设计研 发、成果转换的科技梯队,建设了••支素质高、凝聚力强的员工队伍。使特变 电工从一个资不抵债的街道小厂,发展成中国机电行业现代化大型制造企业。 23 i韋特变电丄内外部环境分析 但同时,与国内外优秀企业相比,特变电工在企业文化建设上还存在一定 的差距。主要表现在:企业文化不系统;员工企业文化培训教育力度不够;员 工对企业文化的认识模糊;缺乏完整的企业文化体系;在企业兼并重组其他企 业过程中,无法对其他企业进行更为有效的文化整合,使重组后的强强优势发 挥受到程度不同的影响。 通过企业外部环境、内部条件的分析,不难看出,特变电工在发展过程中, 遇到了良好的宏观环境,尤其是我国电力、机械等国民经济支柱型产业的高速 发展,为我国输变电产品制造业带来了大发展时期,而特变电工自身也具备一 定的内部资源优势,为企业快速发展提供了良好的基础,但与行业以及世界优 秀企业相比,特变电工还存在很大差距.要在激烈的竞争中生存发展,特变电 工必须找到自身的定位和企业发展的瓶颈,缩短与国内、国际优秀企业的差距, 挤身强者之列。 24 第四章特变电工市场竞争地位分析 特变电工市场竞争地位分析 特变电工变压器和线缆在国内市场竞争地位分析 图4-1和图4-2显示了特变电工变压器和线缆在国内市场的竞争地位。 ------------------------------- \变-、( . f\ f /:特敌 却电未 c/ / k 3 [MENS /现在特变\ -( i 西突、-\器产业乂 帄均 (sm .) V :\ \ ^ y / 相对生产线华 变压器产业竞争地位分布 ,现在触\ (电 T-_ \ 广宝ft.远东、 第四章特变电工市场竞争地位分析 相对S产规模 大 4-2电缆产业竞争地位分布 大 Jt他饭千率 特变电.:r.市场竞争地位分析 4.1.1变压器行业竞争环境 -、国内变压器行业背景分析 1.国内变压器市场高速增长 随着国家‚西电东送、南北互供、全国联网?的实施及当前国内缺电现象 严重的状况,促使电力投资规模的不断扩大,电力设备市场规模水涨船高,变 压器行业仍将保持帄稳增长的态势。据统计,2003年变压器总产量完成37651 万kVA,比2002年同期增长26%。2004年上半年,全国变压器总产量约为23230 万kVA,全年达到46460万kVA左右。根据国务院最新公布的对未來三年的建 设计划,2004、2005和2006年的电力新开工项目分别为3700、4800和6200万 千瓦,预计未来变压器市场容量増幅分别为115。/。、29% (见表4-1)。 未来变压器市场容量及增幅 年份 同比增幅 市场新增装机 (万 变压器总容 (%) kw) 量 (万 kVA) 26 3420 37651 2003 年 23 4220 46460 2004 年 4800 52800 13.5 2005年预计 6200 68200 29 2006年预计 2.国内变压器行业趋于完全竞争态势 前,国内变压器制造企业数量众多:据不完全统计有近2000家:,专业 生产厂产品雷同,生产集中度低,大多数企业没有开发创新能力,仅国内少数 企业与西门子、ABB、阿尔斯通等跨国企业有过技术交流合作,经过几年的消 化吸收,在生产设备、工艺环境、工装设备等方面与跨国企业水帄接近,但在 技术方面和管理方面外资企业都胜本土企业一筹。虽然中国的变压器市场巨大, 但低档产品生产能力过剩,高档产品又面临制造经验不足,市场竞争必将十分 剧烈,甚至以往形成的独家产品或拳头产品也面临着激烈的市场竞争(见表4-2)。 25 第四章特变电工市场竞争地位分折 表4-2 2004年变压器细分市场的银 .模及综合效益 产品分类 生产厂家 市场 份毛利 润率 市场赛量 赢利 能 额 万kVA 力 500 kV 5580 12% 30 ?40% 1 保变、西变、特变电工、常州东 以上 芝、重庆ABB,上海阿尔斯通, 良好 共6家 220kV 9290 20% 25?30% 较好 合肥ABB、济南两门子、常州 变、青岛变、山东电力等IS家 左右 llOkV 11150 24% 15-20% 较差 华鹏、山东达驰、广东伊林、 山 东鲁能、中山ABB等100家 左右 35 kV 10220 44% 20 ?25% 一般 钱江、浙汗二变、吴江变、宁 波 及以下 天安等近2000家 4180 9% 25 ?30% 较好 顺特电气,许继电气,山东金 a巵变 箱变 克、江苏中电等600家左右 m 4180 9% 25-30% 特变 西变、江变、云变、长春变、 贵 变等100家左右 分析:变压器产业市场集中度较高,呈现出寡头垄断结构,而且国际化程 度也比较高,特变电工当前虽然已经在规模上排名第一,但是在质量品牌方而 并没有成为行业领导者,仍然落后于ABB、西门子等跨国公司,基本属于与保 变、西变同一梯队。 二、特变电工与优势企业比较 1.市 场总占有率 2004年上半年,全国变压器总产量约为23230万kVA,其中特变电工变压 器总产量为2658万kVA,占11.44%;天威保变变压器总产量为2125万kVA. 占9.15%;西变变压器总产量为1787万kVA,占7.7%;其他16660万kVA, ,_>, 71.7% (如图 4-3)。„ 特变电T.股份公司数据来源于公司企管部,其他企业数据来源丁-变压器行业仿息网 第四章特变电工市场党争地位分析 I 图4-3 2004年上半年全国变压器市场占有率 2. 500kV市场总占有率 2004年上半年,500kV及以上变压器总产量按行业经验值估算为2790 Jj kVA左右,特变电工总产量为461万kVA,占16.5%;天威保变总产量为712 万kVA,占25.5%;西变总产量为258万kVA,占 9.25% (如图4-4)。„ ?laV ? SjiiJ 保安 nj 图4-4 2004年上半年全国500kV变压器市场占有率 3. 220kV市场总占有率 2004年上半年,220kV变压器总产量按行业经验值估算为9290万kVA左 右,特变电工为1282万kVA,占13.8%;天威保变为695万kVA,占7.5%;两 特变屯T.股份公fij数据来源于公司企管部,其他企业数据来源于变IS器行业信息W 27 特变电:r.市场竞争地位分析 632万kVA,占6.8% (如图4-5)= 变为 ?大成保变口 ?il变?其他 图 年上半年全国220kV变压器市场占有率 -5 2004 4. llOkV市场总占有率 2004年上半年,llOkV变Hi器总产量按行业经验值估算为11150 Jj kVA左 右,特变电工为572万kVA,占5.2%;天威保变为344万kVA,占3,1%;西变 为256kVA,占2.3%; ’万江苏华鹏为825万kVA,占7.4%;青岛变为406力 kVA,占 3.6% (如图 4-6)。i ? ? X威保变C两变?江苏华赂I 4-6 2004年上半年全国llOkV变压器市场占有率 5.国内上市公司主营业务分布 2004年上半年,天威保变的市场分布主要集中在中国东部和北部,国际市 场份额:3%)相对较小:这是保变从2002年‚零?出口的基础上突破所获得的 ,中,特变电工股份公司数据来源于公_司企管部,其他企业数据均来源变ft器行业信恩W 第四章特变电:T.市场竞争地位分析 市场份额:,如图4-7;特变电工的市场主要分布在中国西部、中部和东部地区, 在国际市 场份额:6%)还很小:如图4-8)。I ?田际_内印C北? TH ? fifflj 2004年上半年天威保变市场分布情况 ? Hfti; iSfrJol 袖?东邮 2004年上半年特变电工市场分布情况 图4- 三、特变电工变压器 产业差距 特变电工 变压器产业的差距见表4-3。 國4-8的分折数据來源特变电工企管部和变压器行业信息网 第四章特变电工市场竞争地位分析 -3特变电工变压器产业差距 体差距 1. 2004年上半年,销售额:2658万kVA)与产能:3000万kVA)缺口为 342万kVA,占-产能的11.秒》:超髙压销售额:46丨万kVA)与其产能:1000 7J kVA)缺口达539万kVA,占产能的53.9%; 2. 产业整合后的规模优势发挥不显著,市场统筹管理体系尚不完善; 3. 市场优质订单少,未形成主流市场及发达地区的大宗订单量; 市场 4. 品牌效益在市场中未充分发挥作 5. 国际市场开拓力度不大,对迅速发展中国家:如东南亚:的营销网络建设 缓 慢: 6. 国际化产业布局尚处T空白。 1. 集团统一采购体系对重大物资:如铜、挂钢片等:的宏观走势及风险防范 还 缺乏科学性,对各生产单位的指导性和操作性不强: 供应 2. 全球采购体系及bi期供应商的战略合作伙伴关系尚未建立。 1. 以订单式研发为主,未制定清晰的引领式技术研发战略; 2. 产品专利的核心技术含量少,产品附加值不髙、核心竞争力不强; 3. 能代表行业髙端技术水帄的产品少,用户对公司产品技术领先和高可靠性 的 认可度不高: 研发 4. 在引进消化吸收国际领先技术上,没有保变和两变做的快和稳; 5. 技术激励体系作用不明显,未充分调动研发人员的积极性和土动性; 6. 产品的更新换代和差异化在市场中的响应速度不快。 质量 1. 产品质量不稳定,特别是超髙压产品与保变‚连续6年保持500kV产品零 事故率?差距较大: 2. 产品质量与公司品牌的名誉度、美誉度不相符; 3. 对重大产品质量的预防及控制措施不到位,执行力不强: 4. 质量成本较高,质量问题也是造成库存量大的主要原因之 5. 组配件的质量也影响着公司产品的可靠性和名誉度。 1. 资产管理能力与跨国公司差距较大:总资产周转率是西门子的1/2,应收 账款周转率和库存周转率均远低丁-ABB,西门子); 2. 集团重组后,管理再造、流程再造还没有真正意义上的建立; 3. 生产效率与两门子等跨国公司有较大差距,两门子人均劳动生产率是特变 的两倍左右: 4. 目前在组织制度、市场并拓、人力资源等方面都与M际化发展标存在着 较大差距; 5. 集团还未真正进入管理上‚精益求精?阶段; 6. 过:F注重‚节流?忽视‚开源?; 7. 经营fi对市场:包括供应市场:的把握和预见性不强,对各种风险防范的 管理控制 意识不到位, 效益 1. 目前公司盈利指标已接近优质跨国公司W门子的水帄,但由T基数不同(而 门子总资产是特变电工的142倍:,经济实力还远远弱于西I'j子等跨国公司; 2. 虽账面利润较好,但实际反映效益现金流却一般:因应收账款,评存太高 特变电.:r.市场竞争地位分析 4.1.2电线电缆行业竞争环境 一、国内电线电缆行业背景分析 电线电缆行业作为国民经济建设中必需的配套发展和超前发展的产业,其 发展速度一般快于国民经济发展速度。线缆也是特变电工输变电产业的支柱型 产业,目前,我国电线电缆行业有大小企业7000多家,总产值达1200亿元, 但其中95%是中小型企业。据中国电器工业协会电线电缆分会近期对所属企业 所作的统计,年销售收入超亿元的企业有200多家,超10亿元的仅有10多家。 而在国外同行业中只一家企业的产值就达几十亿美元。电线电缆业的产业集中 度很低,行业中最大的企业所占的市场份额也不到2%,销售收入前五位的企 只占到全国销售收入总额的6%左右,线缆行业的竞争相当的激烈。 高昂的运输成本阻碍了线缆厂家向全国滲透。近年来,线缆行业巴一些大 型企业开始通过兼并、收购等方式,逐步建立起全国化的产业布局。可以预见. 随着行业的不断发展、企业的不断壮大,线缆行业的生产集中度会逐渐提高。 铜、绍导体材料是电缆工业的重要基础材料,同时电缆工业又是我国铜、 锅材使用大户。中国电缆工业总用铜量约占国内市场总用铜量的近60%:总用 沼量约占国内市场总用铅量的20%以上。电线电缆是料重工轻的行业,我国原 材料J7电线电缆总成本的80%左右:美国为69%,欧洲为62%,R本为73%), 据了解,原材料价格每上涨5%,相当利润减少4%。从2003年10月开始,铜、 招等主要原材料的价格一路暴涨,导致电线电缆全行业亏损严重,很多企业由 于此前低价拿到合同,面临着更加困难的境地。 2004年我国有色金属市场需求继续保持一定幅度的增长,受资源的约束, 铜价继续保持坚挺上扬势态。国际市场价格达到2200?2400美元/吨左石,国内 市场价格也达到22000?25000元/吨,高于2003年水帄,铅价则在14500?15500 元之间波动。电线电缆行业要不断忍受原材料价格上涨的‚煎熬?。 面对原材料如此高的涨幅,电线电缆企业根本无力承担,只有调高电线电 缆价格。 二、2003年线缆行业排名前十位的企业及基本情况 根据国家统计局的资料,2003年线缆行业销售收入排名前十位的企业及基 本情况如表4-4所示。 31 第四章特变电T.市场克争地位分折 ?基本情况 4-4 2003年线微行业销售 1收入前十名企il 表 序 主要 产性 质 销售收入 资产 (千元: 利润 (千城 市 职:1: 人企业 名称 号 品 (千元: 元: 数 112 2,071,230 53,650 593,280 南京 铜杆 中外 1 南京华新光电 A这 股份有限公司 ? jJt 2 2,222 2,018,750 95,000 773,283 无锡 电线 电有限责 江苏远东集团 缴 任公司 有限公司 3 2,520 1,697,236 109,701 2,680,150 亨通集团公司 苏州 电缆 私营有 限公司 4 2,255 1,524,890 50,590 894,430 扬州 控制 电江苏宝胜集团 国有 独 缆 有限公Ri 资 5 874 47,480 499,310 1,502,110 集体 企各类 电江苏上上电缆 业 缆 集团有限公司 6 99 1,324,158 37,604 2S3,976 8mm裸 东美 东堯华新电线 港,澳, 铜杆 电缆有限公司 台独资 7 1,362 1,317,500 76,336 624,518 青岛 电线 集体 企青岛汉缆集团 业 有限公司 8 3,051 1,310,250 100,977 2,665,557 杭州 浙江万马集团 有限责 电力 电 有限公司 任公司 缆 9 838 1,247,222 56,720 1,058,918 铜陵 漆包线 铜陵精达铜材 中外 合 铜线 集团有限公司 资 10 1,200 1,061,445 69,527 2,001,863 永鼎集团公司 苏州 电缆 私营有 限公司 如前所述,在我国电线电缆行业7000多家大小企业中,绝大部分企业是屮 小型企业。超10亿元的仅有10多家,而在国外同行业中只--家企业的产值就 达几十亿美元。电线电缆业的产处集中度很低,行业中最大的企业所占的市场 份额也不到2%,销售收入前五位的企业只占到全国销售收入总额的6%左右, 线缆行业的竞争属于完全竞争态势。 三、特变电工与其他企业比较 1.资产运营能力比较 资产管理比率又称为运营效率比率,是用来衡量公司在资产管理方面的效 率的财务比率。本文主要从应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、 总资产周转率4个比率来进行比较:见表4-5)。 表4-5特变电工与其他企业资产运营指标对比 32 特变电.:r.市场竞争地位分析 应收账款周转率 总资产周转率 存货周转率 流动资产周转率 Nexans 4.48 1.6 6.08 2.48 Perilli 3.46 0.67 5.39 1.75 — 4.47 1.09 1.87 国内帄均 — — 2.1 3.5 靑岛汉缆 — 6.08 0.97 1.95 卜强企业 3.56 1,39 4.78 1,63 宝胜 1.84 0.62 2,28 1.02 1 特变电T 1.11 0.71 ,.35 0.9 备缆厂 0.7 4.74 i.03 德缆厂 4.39 1.17 4.07 1.44 新缆厂 各项资产的周转速度一方面衡量企业资产管理的质量和水帄,另-方面也 用来衡量企业运用资产赚取收入的能力。从上表中我们可以看出特变电工在资 产管理方面存在严重的问题,应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、 总资产周转率4项指标都大大低于国外电缆生产集困。与国内的企业相比差距 也很大。 2.盈利能力比较 反映企业盈利能力的指标很多,本文使用资产净利率、销售净利率、销售 毛利率、净资产收益率4个指标进行对比:见表4-6)。 表4-6特变电工与其他企业盈利指标对比 资产净利率 销售毛利率 销售净利率 淨资产收益率 Nexans(2003) 0.0396% 13.37% 0.025% 0.1% Perilli{2003) 0,042% 9.41% 0.059% 0.096% — — 3.6% 3,66% 国内帄均 — 4.47% 3.7% 8.22% 十强企业 6.15% 19.27% 4.43% 15.79% 宽胜 9.12% 21.17% 4.36% 9.16% 特变电工(2004) — 6.95% 12.2% 5.45% 新缆厂(2003) 4.37% 16.12% 6.22% 德缆厂 1 , .2% 0.17% 10.4% 0,6% 1.23 鲁缆厂 33 特变电工市i着竟争地位分析 从上面的数据I可以看出,与国内其他电缆生产企业相比,特变电工的资产 净利率、销售毛利率、销售净利率和净资产报酬率指标都排在行业前列,高于 行业帄均水帄。 4. 2全球化背景下特变电工的发展阶段 企业发展都具有一定的规律性,研究企业发展规律对于认识淸楚当前特变 电工所处发展阶段以及未来发展方向具有良好的指导价值和意义。图4力为特变 电工发展阶段对标图。 公国 发展阶跨段 发展方向 人 发变 阶 展特 规 丨《7 槟 提高学习能力 跨越式发展 创业阶段 集体化阶段精细化阶段 规范化阶段 -9特变电工发展阶段对标图 析 1.特变电工当前管理水帄还处于规范化管理的初始阶段,虽然发展规模已经 比较大了,开始向大型企业进军,担是由于发展速度过快,特变电工在创业、 集体化期间形成的企业文化、制度体系、管理模式、思维,被迅速地带入了新 阶段、新时代,企业规范化管理程度滞后于规模扩张速度,在公司战略管理、 制度建设、市场管理、技术管理等多方面都表现出规范化程度低、内部冲突多、 管理粗放,组织结构、市场网络建设、技术研发等多方面与企业规模不匹配。 在整合沈变和鲁缆后,集团内部各经营单位之间的冲突更加明显,加上环境剧 特变电工股份公询数据来源于公可企管部.Jt他数据来源于2004年屮闲屯线屯缆行业分折报; 第四章特变电工市场党争地位分析 烈波动等因素,实现管理的有序化、系统化、规范化和精细化成为迫在眉睫之 事. 2.全球化背景下,特变电工的竞争对手主要是跨国公司。跨国公司之间在管 理水帄方面相差也比较大,但是从管理发展阶段来看,他们已经进入了精细化 阶段。在输变电行业,特变电工面临的竞争对手的精细化管理水帄很高,为了 缩短差距,获取市场竞争优势,特变电工必须迅速缩短规范化管理阶段,迈向 精细化管理,甚至现实要求特变电工应该采取措施,加快规范化和精细化管理 阶段的融合,走跨越式发展道路。 在与国内、国际优秀企业的比较过程中,特变电工在市场份额、技术研发、 产品质量、管理水帄等方面存在的差距还很大,在突破规范化管理模式,走向 战略管理,精细化管理的路还很长。 35 :章特变电T.战略分析 第五章特变电工战略分析 在对企业的宏观环境、产业环境等外部环境因素以及企业资源和内部因素 进行分析之后,应当将这些外部因素和内部因素结合起来进行综合分析,以发 现和找出企业可以采取的备选发展战略。 5.1特变电工SWOT分析 SWOT 是指‚优势?:Strengths)、‚弱势? :Weaknesses)、"机会? (Opportunities) 和‚威胁? (Threats)的第一个英文字母的缩写。在现代企业 管理中,通过SWOT分析,可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综^^> 素质进行较为客观的评价,弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势、弱势、 机会和威胁,提醒企业制定相应的竞争战略。 在制定战略时,战略的建立应在企业优势的基础上而消除劣势。电企业不 具备利用机会去避免威胁所需要的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的 资源,并采取措施获得优势而减少劣势:即SO、ST、WO、WT等战略匹配:。 见表5-i。 表5-1 SWOT分析 内部能力 优势 弱势 外部环境 机会 W0战略 so战略 发挥优 利用外部机会来弥补内部弱势,利用外部机会 点 威胁 ST战略 利用优WT战略 减少弱 势,回避外部威胁 势,回避外部威胁 根据SWOT分析思路,结合特变电工实际,提出特变电工的发展战路组1 特变电工战略分折 (见表5-2)。 5-2特变电工SWOT分析 表 内部能力 优梦)S 劣势——W 1. 市场份额较大 1. 战略管理薄弱 外部环境 2. 产品质跫好 2. 龟后服务水帄低 3. 技术改造快,保持3. 缺乏完?的人才队伍 技术 的先进性 4. 缺乏独立fl土的研发 4. 较强的研发能力 体系 5. 管理层管理、决策5. 内部资源利W效率低 能力 强 6. 组织结构不合理 6. 规模优势 7. 风险管理能力薄弱 机会——0 SO战略 W0战略 (发挥优势,利用机会: (利用机会,克服劣势: 1. 经济全球化,入世西部 开 发的机遇 1. 保持规模优势,降1. 建立完善战略管理体2. 改革及基础设施建设低成 本,扩大市场份额系, 引入先进的管理方式,提的机 会 (S1、S6、 高 企业管理水帄(Wl、W7, 01) 02、05) 3. 政府的支持 2. 调整组织结构,提高4. 电力及相关行业的优企业 资源利用率,利用各种优2,研究并发新产品,提高 产惠政 策 惠 政策,降低经营风险:W5、 品技术含量和质量:S2、 5. 市场的快速增长 W6、03, 04) S3、 S4、 04) 威胁——T 战略 (减小劣势,回避威胁〉 WTST战略 (利用优 势,回避威胁: 1, 提高管理服务水帄,1. 市场选争激烈 增强 企业市场竞争力(W1、1. 参股原材料企业,2. 原材料价格波动的影W2、 T1、T4, T5) 进行 后向一体化战略(S5、 S6, T2、T6) 响 2. 加强企业成本控制,3. 资本市场募集资金日退出 屯线电缆的低端产品市场 2. 发挥重组企业的〔W5、W7、T2, T4) 规模优 势,实现资源共享,益困 难 优化 产品结构.提髙赢利能4. 企业外部环境的复杂力 性 T5) 5. 国际资本、技术、厂商 流 入带来的威胁 6. 供应商讨价还价能力 强 通过综合分析,可以得出结果如下: 随着我国经济发展和改革开放的深入,城市化进程的加快,大型_丨_:程项目 的不断上马,我国电力工业成为目前发展速度最快的行业之一,电力工业的髙 速发展,加大 37 第五章特变电工战略分析 电网投资,大力推进‚西电东送?、全国联网以及积极发展水电、 坑口火电大机组的政策背景下,长距离输送电力的趋势越来越明显.这样无疑 对输配电设备制造行业特别是行业内的优势企业提供了良好的发展机遇-在这 样的大发展机遇面前,特变电工作为中国最大的变压器、电线电缆研发、制造 和出口企业,依靠技术的先进性,资本运作重组兼并等等自身优势,可以更好 地利用外部机会,结合自身优势,使企业降低成本,提升企业竞争力,发展壮 大,因此,so战略是企业首选的战略。而由于企业发展速度很快,企业规范化 管理程度滞后于规模扩张速度,突显了企业管理水帄低、内部资源利用效率低 及人才缺乏等矛盾和劣势。在面对外部机会和威胁时候,可以吸取国外先进企 业的管理模式和经验,同时消化重组兼并企业优秀的技术、人才、管理等经验, 来克服自身的不足和弱点。因此,W0和ST战略也是企业要重视的战略选择方 向。出于国家宏观环境形势和输变电行业市场发展势头很好,加上企业在发展 过程中是比较稳健和慎重,所以不宜釆取WT收缩战略。 5. 2战略地位和行动评价方法(SPACE) 战略地位和行动评估矩阵:SPACE)是战略分析的一个重要方法.它用四 维坐标进行评估.这个坐标可以判断在进攻,竞争、保守、防御四个不同的战 略中哪个是适合某一特定企业。构成SPACE坐标的四条线分别代表:环境稳定 性:Environmental Stability, ES)、产业实力:Industry Strength,IS)、竞争优势 (Competitive Advantage, CA)、财务实力:Financial Strength, FS)? 其中 FS、 CA反映企业内部情况,而ES、IS则反映企业外部环境:如图5-1)。 SPACE评估矩阵 特变电工战略分析 结合图5-1和表5-3,根据实际情况对每个要素进行评定,根据结果对特变 电工的发展战 略地位进行定位与评价:见图5-2)。 表5-3特变电工SPACE条件因素 条件因素 评分 i E 环境稳定性 -6 1.技术变化较快 -5 2,竞争压力大 3.行业进入障碍较大 -S 4.产品受原材料价格影响程度大 -5 5.政府支持力度较大 -5 合计 竞争优势 -4 1.企业综合制造能力强,市场份额大 -3 2.产品质量良好 -5 3.企业技术创新能力较强 -4 4.企业管理决策能力 -3 5.对供应商和经销商的控制 -3.8 合计 产业能力 5 1.行业增长潜力大 3 2.行业盈利能力下降 5 3.技术密集性 4 , 4.生产效率及生产能力利用率 , 6 1 5.规模经济 4.6 i合计 j 财务能力 i 1.企业投资冋报 3 4 2.企业偿债能力较强 3 3.企业应收账款较髙,资金流动性降低 3 4.经营风险 4 5.企、Ik退出市场难度大 3.4 合计 第五章特变电工战略分析 FS 保守型 3.4 •IS -1) 防御型 竞争型 ES 图5-2特变电工SPACE组合线坐标示意图 图5-2中,最后的SPACE组合线的坐标是:0.92,-1).从X轴来看,输变 电行业产业优势还是比较明显的,受国民经济和机械工业持续增长以及电力fJ'l 业迅速发展的影响,为输变电产业提供了快速发展和高速培长的机会另外, 从企业自身优势来说,企业产品质量优良,技术创新能力强,有较强的综合制 造能力和较大的市场份额,由此得出X轴的终值是0.92。从Y轴来看,企业财 务能力相对弱一些,由于企业应收账款较髙,从而降低了资金的流动性,使企 业经营风险有所加大。从环境稳定性来讲,输变电行业竞争H益激烈,产品受 原材料价格影响程度大,给企业生存和发展带来困难,说明环境的稳定性比较 差’由此得出Y轴终值是-1。 由SPACE矩阵可看出,最终的SPACE组合线处于第四象限,故企业应当采 取竞争型战略。通过提高产能和优化产品结构来提高市场占有率,扩大生产规 模,另外通过加强技术研发、优化生产流程、整合渠道,获得整体成本领先优 势,从而获得竞争优势。 通过SWOT分析和战略地位和行动评估矩阵:SPACE)分析,可知企业面 临的外部环境是机遇与挑战并存,企业自身的优势和劣势在分析中也明显的突 现出来,在未来的发展中,特变电工应该利用外部环境提供的大好的发展机遇, 规避企业自身因规模迅速扩张而出现的矛盾问题,找到适合企业下一步发展所 需的关键战略才能使企业在竞争中苗壮成长。 i/、 章特变电工发展战略目标和举措 第六章特变电工发展战略目标和举措 6.1特变电工总体发展战略目标和思路 根据以上章节的分析,提出特变电工股份公司输变电产业的发展战略目标 和思路。 战略目标。以高新技术为先导,产业经营和资本运营相结合,以输变电、 新能源、新材料三大产业为支柱,国际贸易和国际工程承伍为新的经济增长点, 把特变电工建设成为经济全球化、科技领先化、生产现代化、管理科学化,拥 有知名品牌和知识产权并具有国际竞争力的百亿企业集团。力争到2007年末, 特变电工的输变电主业实现销售收入100亿元,实现利润10亿元。 战略思路。一个方向:把握国际化发展方向;两个创新:坚持制度创新, 坚持技术创新;三个优化:优化产业结构,优化产品结构,优化市场结构;四 个加快:加快技术研发战略,加快人才竞争战略,加快品牌发展战略,加快P! 际化经营战略。 6.2构建特变电工核心竞争力的战略思考’ 核心竞争力体系是企业获取高额利润,战胜竞争对手的关键,在能够为顾 客提供价值前提下,其核心竞争力的衡量标准主要在于是否能够为竞争对手模 仿,模仿越难,那么越容易超越竞争对手,竞争力越容易维持,创造价值能力 越强,当前除了特变电工自身的企业文化以外,其他竞争力要素还是容易被竞 争对手模仿,具体如图6-1所示。 从图中我们可以看到,目前特变电工IE处于构建核心竞争力的能被模仿阶 段,在战略措施、规模经济、联盟合作、资本运作、工艺技术、产品质量等方 面还存在着激烈的市场竞争。企业最终构建核心竞争力还需要经历难以模仿和 不能被模仿的两个阶段。企业在品牌培养、成本控制、销售网络、跨国经营、 资源整合、团队管理和购并整合、研发、制定行业规则、控制产业链、高度顾 客满意度等方面还需要狠下功夫. 因此,笔者提出特变电工输变电产业构建核心竞争力,在今后的战略举措 ‘说明:由于特变电工目前主营业务是输变电业务,同时还涉及新材料、新能源两大产业,本论文是以其 主?业务为主展开分析.所以主要从公司输变电主业战略出发进行分析。 上要突出四大战略:即;技术研发战略、人才竞争战略、品牌发展战略和国际 化经营战略。 特变电T发展战略目标和举措 I* e-1特変t.工赛争能力发?古向示意阁 6. 2. 1技术硏发战略 一、构建自主研发的技术战略体系 将传统以技术引进和模仿为主的思维向自主研发为主转变,按照公司战略 制定技术研发战略,其中技术研发不仅仅要着眼于当前变压器、线缆产品质量、 性能改善、产品创新,而且需要着眼于特变电工输变电产业发展,将研发视野 和规划向变电站设计、简单成套设备业务领域内逐步延伸。 二、着眼于全球资源加速研发战略实施 从全球范围内考虑如何整合世界有关研发资源,推动公司技术战略的展开。 由于国内外必然有许多从事变压器以及输变电产业的专家,尤其欧洲有关专家 的引入,对特变电工技术战略实施具有非常大的价值和意义。 三、实施标准竞争战略思路,抑制竟争对手 以发达_家的变压器技术标准为标杆,制定、完善企处标准,并ft考虑影 响国家有关部门制定新的行业标准,提高行业进入壁全,改善高压、超髙压电 第六章特变电工发展战略目标和举措 力变压器的行业结构和企业竞争地位。 从长期发展的角度看,特变电工一方面应注重髙端技术攻关,另一方面Kv. 实现产品设计、生产流程和工艺的创新,以降低生产成本,提高利润空间。 在变压器领域,注重技术的工业化应用和高端技术产品开发并重,走‚精 益求精?道路,扩张电力服务系统,为全球用户提供优质服务方案a由‚做大 做强?转为"精益求精?的发展道路:从产品型服务延伸至技术型服务领域: 确定以‚市场、用户为中心?的全方位政策导向。确保技术领先者的地位’以 高质量、差异化服务于用户《制定清晰的引领式研发战略和分级实施策略’超 导变、电缆变等世界未来产品,以模范、借鉴及与科研院所合作等方式来研制 消化吸收,可由公司级技术中心负责;核电变压器、超高压换流整流变压器、 地埋变等当前朝阳产品,以技术引进、市场合作等方式尽快吸收掌握将产品推 向市场,可由集团级技术中心负责;H级箱变、高燃点油变’牵引变等局域性产 品,可由各经营单位自行研制,提髙市场响应速度,集团给予奖励,在集团内 技术共享;重视核心技术人员如重视核心技术一样,建立有效的激励、爱护、 尊重的完善保障体系;知识产权管理完成由‚量?到‚质?的转变。 在电线电缆领域,通过特变电工线缆产业内部整合,实现资源共享,发挥 规模优势,优化产品结构、市场结构,调整产业结构,提高线缆产业的盈利能 力,实现现金流良性循环以及利润最大化。推动集团内技术工艺标准的统…, 实现成本结构最优化。解决前期技术工艺标准融合统一所出现的问题,使统一 后的工艺得到实施,快速改善工艺,节约生产成本:釆用新材枓以及创新技术, 持续地改善工艺,并使设备使用效率最大化的同时,通过新材料代用、提高质 量和虫产效率等节约成本费用。通过改进现有产品及新并发产品的成本结构’ 形成成本最优化;组织集团所属企业的工艺人员、技师、操作能手进行内部交 流,解决生产中的工艺技术问题,实现知识共享;确保高附加值成长,加强国 内外线缆行业及同业竞争对手的研究,确定集团研发、技改战略,根掘下厲企 业的工艺、装备、地域等特点,结合产品、市场定位,对确定的硏发、技改投 资项S在下属企业间进行分配,以加强资源的分配和管理,提高资金运用效果- 汇集各公司的技术人才和先进技术,实现集团层次的集中研发,集中力量;/丨:发 新产品和研究新技术的应用,开发高附加值和市场急需的新产品,持续扩大具 有高附加值的产品以及核心产品的销售比重。 6.2.2人才竞争战略 现代企业的竞争是产品和技术的竞争’但归根结底还是人才的竞争,企、丨k 素质也是企业人员素质的体现,它关系着企业的兴衰,关系着企业的发展和未 来。随着知识经济竞争的日趋激烈,人力资源己成为所有企业最宝贵的资源。 优秀的人才更是构筑组织基盘,强化核心能力及创造竞争优势的基石= 一、人力资源在现代管理中的作用 43 特变电丁.发展战略目栋和举措 人力资源是企业最重要的资源。企业通过人力资源的有效管理,根据企业 发展战略的 极性,做到人尽其才,要求,通过有计划地对人力资源进行合理配置,激发企业员工的积 才尽其用,更好地促进生产、工作效率和经济效益的提 高,进而推动整个企业各项工作的开展,才能确保企业战略目标的实现和企业 的长足发展壮大。 人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个性质不同的部分组 成的,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部 分,这部分价值是有劳动创造的,它是利润的真正来源。商品的附加价值越髙, 企业的利润就会越大,而期望的附加价值越高,就必须更多地依赖人力资源的 质量和结构。 人力资源是一种战略性资源。知识经济的到来,社会经济的发展培强了对 劳动巷知识的依赖,因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关知识的人:^, 成为具有战略意义的资源。 正如杰克•韦尔奇所说,‘‘我们将所有的一切都押注在我们的人员身上?。‘ 二、特变电工人才战略 1.吸引人才机制的建立 树立正确的人才观念。从狭溢的人才观到全面的人才观,即从单??纯的技术 人才观到多样性、多层次性的全面人才观。人才是多样性的:企业经营中的方 方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场费 销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才 巵的人都是企业的人才。人才是多层次性的,企业经营中,各种人才居于企业 组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的wl: 可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。 建立有效的招聘体系。进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本 身的任务要求,而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营 目标、结合整个社会经济发展来并展工作》首先,进行工作分析,制定明确、 详细的职位要求描述和工作说明书。明确、详细的职位要求描述和工作说明书 H寒编译:《跟杰克.韦尔奇学管理》,中国商业出版社,2002年6巧,第19];!: 在人力资源的实务中是重要的依据,同时可以减少招聘工作中的盲目性,避免 在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性,通过明确、详细的职位要求描述 和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人 员。其次,创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可实 行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能, 提高个人的学习能力和工作积极性,降低组织的招聘直接成本。公司以将空 缺职位首先通过多种方式在内部予以公布,如BBS、内部网、绩效评估后的反 馈会议等,要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与, 可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等,让每个应聘员工的整个应聘过程都成 为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘,尤其是在 补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘可以 通过全国各职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织等部门》 2.留住人机制的建立 特变电丁.发展战略目栋和举措 建立完善的培训体系。企业中的各种培训’对于个人和企业的长远发展起 着至关重要的作用。首先,公司在制定培训计划前,要对现有岗位进行素质:文 化、能力、专业素质:描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗 位描述,掌握企业现有人员的素质现状,同时也可作为如何制定培训计划的评 实依据。其次,对培训需求进行分析。找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由 于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现,从而决定进行哪些培训、怎样培训。 在培训需求分析的基础,培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训 成本髙低等因素,分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪 些可以内训、哪些可以部门自行培训,以及年度培训费用预算等,制定出年度 培训计划。第三,设计培训与奸发课程体系。根据不同岗位系列和岗位层级设 置不同的培训课程体系,管理者需要提高管理能力和管理技巧,员工需要提高 岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际,我们认为应当对不同的岗 位设置不同的培训课程体系:新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管 理人员培训。 建立科学合理的薪酬激励制度。如果说培训能很好地让员工为企业服务的 话,那么完善的薪酬体系则能更好地留住人才。首先,企业薪酬设计应遵循‚公 帄与公正?原则,特别是对内公帄,不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水帄必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。企业内 部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对 称,使部分员工在比较中,有失公帄感,造成心理的失衡》要加强企业薪酬的 对内公帄,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就是要做好企业 内部的岗位评价,针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所 需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,这义是从根本上解决薪酬 对内不公帄的关键所在。其次,提供有竞争力的薪酬。有竟争力的薪酬,不仅 仅体现在薪酬水帄上,更重要的是体现在薪酬结构上,还要重视内在的报酬。 对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值 的贡献等。让员工从工作本身中得到最大的满足。同时要增强与员工的沟通交 流,让员工参与报酬制度的设计与管理。真正做到‚以人为本?。对于从事技 术工作的人才,可以根据他参与的项目为企业所带来的效益,以项目提成的方 式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以釆取一次性奖金以鼓励他在具 体生产或研发过程中的小发明或小创新。对于从事管理工作的人才,可以采取 ‚目标管理?的方式制定一定的管理目标,并根据目标完成程度以及效果来确 定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制定,也可以由企业与 人才双方协商制定。对于从事市场方面工作的人才,可以采取以市场业绩为依 据来确定报酬,同时可以辅以‚目标管理?方式来鼓励人才在开拓新市场、创 造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作来给予适当的奖 励。另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根 据 i/、 章特变电工发展战略目标和举措 自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾 之忧,以增强人才对企业的归属感。 转岗制度与更多挑战性工作。比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年 限后,就可以选择去做市场、销售、人力资源等等,即使这些新的职位和他过 去的经历没有任何关联。定期有一些能够提供上升空间和挑战性的职位的推出, 供内部员工选择,让员工始终对企业有新鲜感,感觉还有学习的需要。 6. 2. 3品牌发展战略 当今国际市场的竞争,已经跨越了产品竞争阶段,进入了品牌竞争时代。 美国著名广告研究专家Larrylight说:‚未来的营销是品牌的战争——品牌互争 长短的竟争。商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产。? 1这JH说明了--_ 个好的品牌是企业巨大的、最尘贵的无形资产。品牌的内涵是全方位的,一个 成功品牌都是从企业内部并始,通过产品的技术、质量、销售、服务和消费者 验证、企业文化、公关活动等长期的信誉积累而形成。 品牌是产品的内在质量和外在特征的综合反映,是消费者和企业 .沟通的桥 陈明星编著:《世界项级企业18条竞争法则》,中国坊织出版社,200&年6 j] 梁,是对商品价值的一种承诺。它是一种思想行为,是-种生活方式<,而品牌 战略是企业通过品牌形象的塑造,通过创立市场名牌,提高产品和企业的知名 度,来增大市场份额,提高产品的市场占有率和产品竞争力。它涉及产品质量、 技术开发、经营规模、品牌设计与广告策划、市场营销、人才等诸多方面。企 业经营的实质是品牌的资本化运营。 企业"走出去?实施品牌战略的主要目的是为了打造强势品牌。而强势品 牌有高知名度、高美誉度、高信任度、超长的生命周期、髙品牌忠诚度的特点。 要想打造强势品牌必须开创自己的一套完整品牌体系,经历品牌建立、形象设 计、品牌传播、品牌延伸、品牌管理、品牌创新等阶段才能实现。一个企业‚走 出去?实施品牌战略的关键路径是实现品牌创造和品牌创新,并对品牌有效地 进行管理。 特变电工品牌战略: 企业要有一个十分清楚的品牌定位。定位本身会影响企业的命运。品牌的 定位,离不开产品的技术、质量和服务以及广阔的分销网络。因此,特变电工 还是要在产品的技术领先,质量可靠,加强售后服务,拓宽分销渠道和与客户 建立了紧密、长期的关系等方面努力提高特变产品的影响度与客户的忠诚度。 企业文化与品牌是相辅相成的,文化是企业的精髄,是品牌的脊梁和灵魂。 特变电工要努力把‚特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习?的 四特?核心价值观和‚客户放心、员工安心、股东放心?的经营宗旨,‚立民 族场所,创国际名牌?的企业文 i/、 章特变电工发展战略目标和举措 化转化成企业营销力。并通过一系列的经营活 动和社会活动,把这些核心理念传递给企业员工和社会公众,培养他们的认同 感和共同价值观,增强企业的凝聚力和品牌亲和力,积累和提升品牌价值。 把品牌和特变发展战略相结合,结合企业‚把特变电工建设成为经济全球 化、科技领先化、生产现代化、管理科学化,拥有知名品牌和知识产权并具有 国际竞争力的百亿企业集团的发展战略,以行业整合、强强联合为契机,积 极谋求与跨国公司的合作,在持续管理创新和技术创新的搖础上,打造世界知 名的特变品牌。 虽然特变电工是电力行业的专业领域的企业,但是仍然可以利用不同的电 视、报纸、电力专业期刊、杂志等传播媒介以及社会公益活动等各种渠道和载 体,扩大特变电工的知名度,以提升客户对企业的认知度和归属感。最后,还 可以利用形象识别系统:CIS)、理念识别系统:MIS)、行为识别系统:BIS)、 视觉识别系统:VIS)等系统来塑造品牌国际化形象。在传承优秀民族文化的同 时,更多地注入国际化元素,从而迅速提升品牌的知名度》 实施品牌战略,人才是核心。‚以人为本?是现代管理思想的核心,跨国企 业之间的竞争,在很大程度上是人才的竞争。特变电工要想成功地走出国门, 同世界上有实力的跨国公司竞争,具有一流的人才至关重要,一流的人才意味 着创造一流的企业,意味着创造一流的品牌。 6,2.4国际化经营战略 凭借中国拥有的人力成本低、技术熟练工资源较丰富等优势,加速国际市 场业务的发展,进一步拓展在发展中国家和发达国家的市场。一方面,通过提 高产能和优化产品结构来提高市场占有率,具体的举措体现为通过技术改造、 提高材料利用率以此提高产品质量、降低成本和扩大生产规模;另一方面,可 以考虑加大行业内并购力度,以拓展销售渠道,实现产业经营和资本运营的有 机结合。 短期内,在国内市场上要进一步强调技术优势,在国际市场上目前主要依 靠成本优势形成核心竞争力;长期发展则必须强化技术硏发和获得更多自主知 识产权,树立技术权威和提高市场占有率。总体而言,该业务的重点在于公司 内外部的资源整合,扩展市场空间。 就特变电工目前状况来讲,其中技术研发战略、人才竞争战略、品牌战略 显得更为迫切和紧要,由于企业IT前管理水帄、技术研发能力、复合型高素质 人才短缺以及企业与国际优秀企业很多方面的差距,企业又赴在迅速扩张阶段’ 需要一定时期完成兼并重组后集团整合的繁复工作,以及理顺各个子公司和控 股公司的关系等等。实施国际化经营战略的时机还不是很成熟,但又是企业面 临的必然趋势,因此,此战略作为企业发展战略同样重要,但可以待企业焦团 更为巩固和成熟后再做更为深入的研究。 i/、 章特变电工发展战略目标和举措 在西部大并发的重大历史机遇面前,特变电工也迎来了企业自身发展的重 要战略 和技术创新相机遇期,公司只有牢牢把握国际化、品牌化的发展方向,强持制度创新 结合,加快实施人才战略、技术研发战略、品牌战略和国际化经 营战略,才能实现企业自身的跨越发展,使公司逐步向国际一流企业迈进。正 如公司董事长张新所说:‚没有比脚更长的路,没有比人更高的山,在竞争中学 会竞争,在与强者的对话中不断地向强者学习,我们就一定能与巨人同行。? 1 3K新:I:《中国入世谁‚狼?谁‚羊?》,内部资枓2003年第28页 参考文献 [1] 迈克尔?波特著,陈小悦译:《竞争战略》,华夏出版社,1997年1月 2003年1月 [2] 王璞:《战略管理咨询实务》,机械工业出版社. [3] 刘冀生:《企业战略管理》第二版,清华大学出版社,2003年 [4] 黄凯:《战略管理——竞争与创新》,石油工业出版社,2004年1月 [5] 金占明:《战略管理——超竞争环境下的选择》:第二版),清华大学出版社, 2004年8月 [6] 史璞:《管理咨询理论、方法与实务》,机械工业出版社,2003年9月 [7] 王成、刘志广编著:《高级咨询顾问专业必备工具大全》,机械工业出版社, 2004年6月 [8] 赵国杰、于海洋著:《企业发展战略的选择》,天津大学出版社,2000年1 月 [9] 迈克尔.A.希特等著:《战略管理》竞争与全球化,机械工业出版社,2002年 7月 [10] 金占明:《企业管理学》,清华大学出版社,2002年8月 [11] 闫寒编译:《跟杰克•韦尔奇学管理》,中国商业出版社’ 2002年6月 [12] 陈明星编著:《世界顶级企业18条竞争法则》,中国坊织出版社,2005年6 月 [13] 刘刚:品牌战略:企业‚走出去?的重要步骤,《国际经济合作》,2004年 第3期 [14] 汪涛:西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势,《外国经济与 管理》,2002年第3期 [15] 傅慧芬:进军海外市场——中国企业渗透海外市场的方式和竟争战略研究, 《企业管理》,2004年第2期 [16] 中国电力行业系列研究报告之《2004?2005中国变压器行业发展:投资: 研究报告》 [17] 《2004中国电线电缆行业分析报告》 [18] 中国经济时报,2004年8月31日,第2316期 [19] 国研网:) ) [20] 中国变压器行业信息网: [21] 中国电线电缆网:)