战略管理案例分析：新加坡电信（恶劣市场环境下的战略挑战）

战略管理案例分析：新加坡电信（恶劣市场环境下的战略挑战） 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 案例: 新加坡电信:恶劣 市场环境下的战略挑战 简介 "1998一1999年对新加坡电信集团来说是面临巨大困难和挑战的一个时期。由于地区 性的经济危机，我们公司艰难地维持着运营。同时，我们公司还面临着来自海内外日益增 长的竞争压力。" 新加坡电信集团主席许文辉(Koh Boon Hwee)说 新加坡电信(SingTel)正在准备一场战斗。在成功地实现了从政府机构转变为新加坡 最大的上市公司之后，现在它正面临着下一个最主要的挑战——电信服务市场的竞争。2000年4月1日，星河(Star Hub)这家能够提供全面业务服务的电信运营商正式开业之后，新加坡电信的首要目标就是在使盈利保持历史水平的同时占领更大的市场份额。第一移动公司(Mobile1)于1997年4月进入市场使新加坡电信首次在移动通信领域面临竞争;如今星河公司将成为其在固定电话市场上的第一个竞争对手。星河公司依靠大股东诸如英国电信、日本电话电报公司、新加坡电力公司以及受到高度保护的新加坡技术电信传媒公司等的支持，瞄准并且试图占有利润丰厚的国际直拨业务市场和大公司的商用业务市场。 除了市场竞争加剧之外，亚洲经济危机也开始影响到新加坡电信的经营，另外可以不 使用本地电话网而直接拨打国际长途新技术的出现，如IP电话剥夺了新加坡电信的一大块 收入。与此同时，有利于新加坡电信的市场壁垒也濒临崩溃。 难怪新加坡电信的主席警告说:“除非地区性的经济能够有实质性的好转，否则于2000年3月结束的会计年度将肯定是亏损的。”有些观察家认为他的这番言论对于新加坡电信所面临困难的预计不免言过其实。 1. 1 国内背景:新加坡的发展与其基建政策 为了推动新加坡世界级的通信产业的发展以便于提升国际经济竞争力和民众生活水平，政府必须使市场环境更具活力……新加坡现在已是一个以知识为基础，通向世界和未来的网络社会。 新加坡的国家战略主要是通过吸引外资和跨国公司经营来融人全球贸易，从而获取本 国经济的发展。这种战略经历了20世纪60年代的“生存观念”、70年代的“效率至上”、80年代的“强调生产率和投资增值”，以及90年代的不断思考和实践。后最终把目标定为“从90年代末期开始，逐步把新加坡建成一个学习型的国家”。 新加坡战略实施的着眼点集中在发挥其天然的地理优势。该国建立了世界级的运输中心和物料处理设施，通过发展高科技的通信和信息产业基础设施建设来拓展制造业、金融业服务业的概念;该国还继续推进人才培养，通过引进和掌握国外的成熟技术，来降低自己开发的风险。政府通过颁布一系列有效的产业政策来保障这些战略的顺利实施。 新加坡经济的表现相当出色:从1960-1997年，该国的国内生产总值 (GDP) 的年均实际增长率达到8%以上，1998年达到了1330亿美元。它以27480美元的人均国内生产总值倪昌杰 第 1 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 雄踞亚洲各国榜首，而且也超越了大多数发达国家。但是亚洲经济危机的影响使该国GDP的增长率从8%剧降到1?5%，经济继1960年后首次陷入低谷。 国家的基础设施建设在新加坡的经济发展当中扮演了非常重要的角色。意识到高质量的基础设施将会对推动国家经济发展起到积极作用，大量资源被投人到硬件设施上。新加坡历来把对信息产业的投资纳人国家预算，并且信息产业对国家其他长远计划的制定起到参考作用，国家对此一直给予高度重视。举例来说，1992年的一份 “IT2000”的报告提出“智能岛”计划，旨在加强新加坡的信息基础设施建设，使其成为一个更加高效的物资、资本、信息和人才中心，并提高生产效率。在某些方面，新加坡的信息设施已经堪称世界一流。政府为了加快信息建设提供了大量财政支持、市场保护和管理人才;并且鼓励引入具有竞争性的价格和。近年来，政府通过将新加坡电信私有化以及引入竞争，使该国的通信产业变得更加开放。 1. 2 产业背景: 电信业的发展趋势 电信业诞生100多年来，由于垄断和壁垒保护，大运营商控制着绝大多数的基础服务， 以至于形成一种胜者通吃的局面。现在保护取消了，电信业不得不面对来自国内外的竞争， 这使其迅速脐身于竞争最为激烈和混乱的行业之林。运营商们在努力设法维持老顾客、吸 引新顾客。很明显再过几年，市场对竞争完全开放之后，所有的壁垒都将不复存在。 1?2?1 全球的竞争环境 管制的取消、技术的进步、私有化以及日趋复杂和挑剔的顾客使得一度十分稳定和利 润丰厚的电信业变得举步维艰。竞争使得价格不断降低，导致电信运营商们毛利下降并且 迫使他们开发出新的增值服务来维系销售额和利润。亚洲也未能置身于这一横扫全球的趋 势之外。 一些全球性规则的制订者，比如世界贸易组织、欧洲联盟以及电信市场开放、竞争的 趋势对于全球的电信产业有着前所未有的影响力。在亚洲，日本和中国香港率先开放了它 们的电信市场。1990年只有35%的国际间电信通信量是允许自由竞争的，到1998年这一比 例上升到74%。1990年，只有日本、英国和美国3个国家允许电信业务在基础服务领域竞 争;而到了1998年，这一数字上升到了30个，而且队伍还在不断壮大。(见表1-1) 表1-1 1998年允许电信基础业务竞争的国求和地区 澳大利亚 德国 荷兰 奥地利 加纳 挪威 比利时 中国香港特别行政区 菲律宾 加拿大 以色列 俄罗斯 智利 意大利 西班牙 中国 爱尔兰 瑞典 丹麦 日本 瑞士 萨尔瓦多 韩国 乌干达 芬兰 墨西哥 英国 法国 新西兰 美国 资料来源:International Telecommunication Union 倪昌杰 第 2 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 1?2?2 迅速的技术进步 通信、计算机网络、影视和出版业相互整合的技术导致了这些领域的产品、市场、竞 争和竞争主体趋于互相重叠。伴随着一场无线通信的深刻革命，移动通信已成为通信产业 中成长最为迅速的部门，同时也是全球范围内成长最快的市场之一。诚然，技术的发展对 于企业来说是一个巨大的挑战，但是对于那些有长远眼光和创新能力的企业来说，其中也 会蕴藏着非常理想的产品服务和投资机会。正如20世纪80年代的计算机技术一样，通信行 业正在从专有经营向公开市场标准转变。如今的通信技术发展得如此迅速以至于很难预测 其未来几年的发展趋势。有证据表明，通信技术的发展速度完全可以和计算机的发展速度 相媳美。 在这样高速变化的市场环境中要成为高效的竞争者，就要求大多数电信企业必须彻底 改变过去那种低速度运营、垄断和保护主义的传统模式。 最理想的情形就是由一个懂得效率每18个月就必须提高一倍的人来领导的公司，而且 使每一笔交易都能成功。 据预测，新加坡将会更加广泛地采用互联网、个人虚拟网络等技术，这些以不使用现有设施为特征的新兴服务将会占有大量国际、国内语音通信业务，从而威胁到已有电信企业的市场份额。不久，它们还会挑战国内壁垒、调整限制、执照许可的权威，影响波及电信服务商。 由IP电话带来的压力将首先在国际业务上体现出来，而国际业务虽然通常只占运营商 收人的12%-15%，但对利润的贡献却高达30%-40%。在本案例中，国际业务占到了新加坡电信总收人的38%。据预测，IP电话将会在未来5年内占到国际语音与传真电话业务市场份额的15%-30%。IP电话不仅价格便宜，而且可以根据顾客的不同需求提供服务与相应资费标准;同时，这种电话还为顾客提供了许多增值服务，如实时计费、更便宜的可视会议以及消息组等等。在亚洲，IP电话被认为是规制的雷区，有的国家明令禁止，有的又极力主张，还有的态度不明朗。 除了取消管制与技术进步，推动电信行业变化的另一重要因素是顾客本身。正是他们对服务质量期望的提高推动了电信市场的变革，同时也推进了全球电信业技术与规制标准的融合。 1?2?3 企业并购 从20世纪90年代中期开始，技术进步的加快、全球化的压力以及日益加剧的市场竞争对企业的金融实力和综合竞争力提出了更高的要求，由此推动了一股合并、收购、联合的浪潮。人们普遍相信由此形成的大公司拥有的强大实力与资源优势将增加它们在新的环境中生存下来的机会。结果，在电信行业涌现出一批大型化、全球化和资本实力雄厚的企业，几个月以前还默默无闻的公司通过联合组建起行业的领导企业。许多业内公司还并购了一些在传统观念看来与电信无关的企业，由此整合了新的能力和资源。人们越来越相信拥有本地化合作伙伴及供应商的企业才能在未来的市场中保持繁荣。大量的并购案例大大加速了该行业升级与改造的步伐，而且并购的规模也愈来愈大。有线与无线公司的首席执行官说: “我们这些运营商被压制了10年，因为企业一直归政府所有，受到政府规制。像石油 这样的产业从中得到了巩固，而电信业的情况却恰恰相反。突然间10年中积累的矛盾在24 个月中爆发出来，有时甚至感觉是24个礼拜爆发出来的一样!” 倪昌杰 第 3 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 1?2?4 亚洲的竞争环境 诸如马来西亚的移动电话和中国香港特别行政区的固定电话这样的电信服务能力总体上过剩的情况加剧了行业竞争，而爆发于20世纪90年代末期的亚洲经济危机更是雪上加霜，给恢复巩固这一行业带来了巨大的压力。同时，亚洲市场上降价的呼声也很高。1998年4月30日，在新的商业电信服务出台之后，该地区的平均降价幅度是16%，而部分国家的降价幅度更是惊人，例如印度尼西亚和韩国的降价幅度分别高达65%和57%。新加坡的降价幅度相对缓和一些，下调了6% (新加坡的这些服务的成本是2657美元，较亚洲的平均成本3685美元低廉)。 分析家们认为更为严重的是，在不久的将来，这些并购案例将使行业中的结构发生巨大的变化，尤其是那些政府滥发运营执照和供应能力过剩的国家，情况更是如此。人们普遍认为一些现金充裕但却很难在本地寻找发展机会的企业，比如香港电信将会努力在海外寻求更好的投资机会。经济危机的一个意想不到的结果就是给了现有电信企业一个喘息机会，因为那些渐成立的小公司发现它们要实现扩张的目标是非常艰难的。 像英国电信(BT)这样的大型电信公司在亚洲的投资力度很大。1998年11月一1999年4 月，BT在亚洲电信市场的收购投资总计18亿美元，这些投资立即使它成为区内最主要的、 而且是为数不多的几家跨国电信运营商之一。英国电信的长期目标是使其在亚洲的投资能够 像在欧洲的那样成功;目前它在欧洲的投资额是亚洲的5倍。英国电信全球首席执行官说: 毫无疑问，长期来讲亚洲必将成为全球电信行业增长的发动机。眼下亚洲占据了全球 市场份额的22%，但是许多报告都指出10年内亚洲将占据全球市场份额的60%。 亚洲电信市场的竞争状况在某些方面有别于全球的情况。例如像中国和印度这样电信 基础设施与西欧相比还很落后的国家就需要大量投资。比如中国，每年新增的固定电话线 路与瑞士一国的数量相当。不过，亚洲国家现有的电信服务种类与质量都落后于发达国家。 亚洲国家电信业的主要特点与发展趋势如表1-2所示。 表1、2亚洲电信业的特点和发展趋势 特点:极低的电信普及率 固定电话服务门类少、质量低 城市用户集中度高 对于个性化服务的需求较低 信用风险脆弱 高额的税负与严格的规制 运营商之间的竞争相对较为缓和 趋势:大多数政府都重视加强基础设施建设 固定电话与移动电话网络的建设势头强劲 取消管制和私有化的进程正在加快 伴随着国外运营商进人造成的竞争进一步加剧 为期15-25年的特许经营执照的颁发将采用建设一置换一运营的模式或是其 他由此衍生出来的模式 由于融资需要而产生的对于负债和权益的资本需求 通过合并与收购使得产业日趋合理化 在价格下降的同时，电信技术不断升级换代 倪昌杰 第 4 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 虽然表1-2所描述的情况适用于绝大多数亚洲电信公司，但是像新加坡电信和中国香港 电信这样的企业却是在完全不同的环境下开展经营活动，它们代表了一种 “全国性”的竞 争环境。在行业特点方面，新加坡电信拥有高电话密度、高质量固定电话服务、高专业化和个性化服务需求以及较低信用风险和不断降低的税负。香港电信除了具备以上特征之外市场竞争更是白热化，在每一个细分市场上都有数家公司参与。表1-3显示了新加坡与发达国家平均在固定电话、移动电话和无线寻呼方面的每百人普及率。而在附录lA中将提供各国更加详细的电信规模成长预测。 表1. 3新加坡和发达目次平均电信普及率比较(%) 新加坡(1999年9月) 发达国家平均水平 固定电话 57?6 50?0 移动电话 41?4 9?7 无线寻呼 39?1 15?3 另外，亚洲国家的固定电话与移动电话的整体普及率也远低于除非洲之外的其他大洲 和世界平均水平 (表1-4数字显示的是每100人的线路数量)。较低的普及率暗示着高的增 长性，这种增长预计将会在20世纪90年代末在亚洲走出经济危机之后得以继续。 表1-4各大洲1998年的电信普及率(%) 非洲 美洲 亚洲 欧洲 大洋洲 世界平均 固定电话 2.24 32.33 7.34 37.25 40.29 14.26 移动电话 0.45 12.09 3.05 13.15 24.87 5.39 一些行业观察家相信在不久的将来，移动电话在发达国家与某些高速成长的发展中国 家的普及率将会达到70%。由于移动电话将会得到与互联网相连的第三代移动通信技术的 支持，因此可以获得全部的增值和视频服务，难怪即便是最保守的观察家也估计新加坡的移动电话普及率在2001年将达到50%。 在电信普及率与服务质量方面新加坡市场更像是发达国家市场，而不像其他亚洲国家 市场。因此新加坡市场所表现出的诸如取消管制、私有化、技术迸步和顾客复杂性、挑剔 程度方面的情况更加复杂，同时也涌现出了更多的服务商。 1. 3 新加坡电信的战略、业绩和本地竞争环境 1?3?1 早期发展和私有化进程 新加坡电信的前身可以追溯到1879年电话业务首次被引人该国，这仅仅距离贝尔发明 电话3年时间。在过去几十年间，众多私营和国营的服务商通过兼并收购最终组建起了一个提供邮政和电信服务的企业。经过对于公司管理和产品结构的排列重组，新加坡电信于1972年最终成为一家由政府垄断经营的邮政、电信服务商。不过为了紧跟全球趋势，政府于1984年宣布了将新加坡电信私有化的计划。 私有化通常的目标是提高私人资本在基础设施建设中所占比例、减少国家财政赤字负 担、提高电信服务质量和降低顾客价格。然而，在新加坡电信的案例中，这些都不是刺激新倪昌杰 第 5 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 加坡电信私有化的主要因素，因为即使不实行私有化，该企业的各项表现都已经达到了国际标准。相反，新加坡电信的私有化是政府全面减少对商业干预的措施之一，而直接的目的是增加新加坡电信的经营弹性，增加应对全球竞争和技术进步的能力，刺激新加坡国内缺乏深度和广度的股票市场。 然而，因为新加坡自然资源匿乏，而且为了在确保电信产业的发展并拥有其控制权中 有战略利益，所以新加坡政府只是赞成采用有限的私有化，这将保证政府在达成目标的同 时，继续引导基础设施建设。另外一个好处就是可以有效控制信息泛滥对于社会的不利影响。因此，虽然新加坡电信实行了私有化，但国家仍占有80%的股份。 1?3?2 新加坡电信的战略 新加坡电信的目标包括以下几个方面:获得短期与中期的盈利;追求具有全球竞争力 的服务标准;大力投资成熟技术，建立世界级的电信基础设施。最近，新加坡电信开始在 外国投资并且组建战略联盟以便获得市场准人和当地技术。同时它还实施多元化战略，进入 信息技术和增值服务领域以维持企业的成长与盈利水平。对于电子商务领域，新加坡电信的主席曾说过:“我们要探索合作双赢和提供全部解决方案的能力”。新加坡移动、新加坡网络以及新加坡邮政是新近成立的“亚洲移动电子服务联盟”的主要成员，这一联盟的主要目标是通过移动电话提供跨产业的移动数据服务。这些服务包括:移动银行、电子支付、电子票务、安全邮政、电子邮件以及信息接入服务。据新加坡电信首席执行官说:“这实际上是电子商务、互联网和移动通信服务的融合”。更具实际价值的是，芯片、光缆维护和自有通信卫星服务业务已经贡献了公司收人的12%-15%。 有些投资者相信互联网服务的融入将为新加坡电信提供新的平台。按照新加坡Bear Sterns公司主管的说法:“新加坡电信将是一个前景很好的网络股而非生锈的电信股。” 新加坡电信的国际化战略始于20世纪80年代末期。这项战略是由几个趋势共同驱动的， 其中包括:本地市场的成熟，原本封闭的国内市场中竞争者的引人，商业和通信的国际化， 不断涌现的实施全球战略的机会，为新加坡电信庞大的现金储备寻找用途。截至1999年6 月，新加坡电信已在19个国家累计投资55个项目，金额23亿美元。最初，资金流向 泰国、越南、斯里兰卡等亚洲国家，随后海外投资的主要精力很快转移到了欧洲国家，用于建设英国和其他西欧国家的有线电视和移动通信网络。除了少数成功的例子之外，这些投资的盈利效果大多不甚理想，因此新加坡电信未能实现其 “销售额15%-20%来源于海外”的原定目标。结果，新加坡电信几乎放弃了那些投资期限还不到5年的项目，这对于一个需要相当长磨合期的行业来说是极不寻常的。众多观察家们认为:这一课教会了新加坡电信在一个受保护的国内市场获得成功，并不能想当然地保证它能够在遥远的、竞争性的、规模大、技术高的市场上获得成功。不过这一课的学费也太昂贵了～好在国外项目的业绩一直在进步，到1999会计年度时海外投资已经贡献了2亿9200万美元的税前利润，占公司利润的11%。 近来，新加坡电信将其海外投资的重心又重新转移到了亚洲。包括在澳大利亚AAT公 司投资一项总计5560万美元的提供包传输和租线通信的项目;在印度尼西亚PT Bukaka公司投资4710万美元运营公用电话交换业务;在菲律宾的环球电信公司投资1亿5570万美元提供移动电话服务以及国际国内固定电话服务;在Shinawatra数据公司和Shinawatra寻呼公司投资3690万美元提供数据通信和寻呼服务;在泰国投资一项总额为55100万美元的高级信息服务项目提供蜂窝移动通信服务。1999年11月，新加坡电信和日本最大的国际通信业务运营商KDD公司以股权联合的方式共同组建了一家公司，以便整合它们的业务。不过，这些公司被当地公司甩在后面，所以很明显，这些举措对于改善新加坡电信的盈利状况效果不大。 面对来自国外的呼人电话服务的竞争，新加坡电信不断审视和降低其国际直拨业务的 倪昌杰 第 6 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 费用，以便能够跟上全球标准，同时还不断降低收费，从1993年到1998年收费平均下降了 42%。为了提高服务质量、增加新的收人来源和满足顾客需要，新加坡电信还为个人与商业 用户提供了几种新的增值服务。然而新加坡电信必须面对的挑战将会阻碍这些方案的实施: 随着通信技术的迅速进步，新加坡电信在2年之内将别无选择地为国际电话用户提供固 定的月租费。5年之内，新加坡电信可能推出免费的长途业务……宽带估计每年增长3倍，5年之后同一网络的信息传输量将会是现有水平的250倍。到2004年，电话呼叫将能够实现通话双方或多方的实时图像传送。它将以传输图像和照片为特征，同时把多个用户连接到互联网上来。面对一个广阔的宽带资源，一家公司仅仅提供某种单一的服务是毫无意义的, 可能是预计到将会有竞争者进入，新加坡电信于1999年推出一项新的措施以建立和长 期商业用户的良好关系。这项措施的主要目标是锁定多年的长期用户，回报是给他们相对 优惠的价格。通过这些，新加坡电信试图挽留住现有客户使他们不会转移到其他运营 商那里。新加坡电信收益的组成如表1-5所示。 表1. 5各项收益组成 1998—1999会计年度 1997年—1998年会计年度 100万美元 % 100万美元 % 国际电话 1843?7 37?8 2057?9 41?6 移动通信 880?0 18?0 805?9 16?3 公共数据和私人网络 620?6 12?7 561?6 11?4 国内电话 546?6 11?2 539?2 10?9 邮政业务 307?9 6.3 311.8 6.3 信息技术与工程服务 2623 5.4 157?5 3.2 设备销售 216.8 4?4 275?0 5.6 直邮广告 125?8 2?6 130?2 2?6 公共信息服务 373 0.8 54?4 1.1 其他 42?5 0.8 48?7 1.0 总计 4883.5 100?0 4942?2 100?0 资料来源:Singapore Telecom Annual Reports 附录IB包括了新加坡电信主席于1999年向股东们发表的讲话，这个宣言给出了新加坡 电信战略实施的各个方面。 1?3?3 新加坡电信的企业组织结构 新加坡电信的下属企业包括:国家计算机系统公司、新加坡广播公司、新加坡邮政公 司、新加坡国际电信公司、新加坡通信投资公司、新加坡移动、新加坡寻呼、新加坡电信 黄页、电信设备公司。新加坡电信提供的服务包括固定电话、移动电话、互联网与卫星服 务，还有通过其下属的国家计算机系统公司实现的系统集成服务，它可望成为一家覆盖全 部电信领域的“全业务”电信服务商。 直到1999年，新加坡电信还在维持其划分的国际业务、国内移动业务和国内固定业务 的组织结构。1999年3月，新加坡电信宣布了一个旨在拓展海外业务和新兴的电子商务、 倪昌杰 第 7 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 系统集成、多媒体、互联网业务的结构重组计划。 这次重构需要组建3个新的事业部门——消费者客户部负责居民和中小企业客户，企业 事务部负责公司客户，还有全球事业部负责海外投资项目。同时还设立了一个首席运营官的职位和其领导下的3个事业部。这些新职位减轻了首席执行官日常的运营管理压力，使其专注于海外投资与新事业的发展。 1.3.4 竞争的来临 除了促进新加坡电信成功地建立起世界一流的电信基础设施，政府还将竞争逐渐引人 这一市场。这个决定反映了全球范围内取消管制的趋势和政府决心通过竞争压力迫使新加 坡电信在日益激烈的全球竞争与扩张中保持优势。为了使新加坡电信有所准备，竞争是分阶段引人的。 新加坡电信的第一个直接竞争对手——第一移动公司(Ml)于1997年4月开始经营移 动电话业务。M1是由两家外国公司(英国有线无线公司和其下属的香港电信)以及两家本地公司(新加坡独立报纸出版机构SPH以及与政府有关的多元化的Kepple公司)联合出资组建而成。由于电信原来是一个受保护的市场，Ml的进入带来了戏剧化的效果:它获得了巨大的市场份额，一年内使价格降低了50%~70%，服务的范围和质量也相应扩大和提高了。而在这一过程中，移动电话的普及率从1997年的14%上升到1999年9月的41%。 按照分析家们的说法: Ml的成就一一短短2年取得32%的市场份额的主要原因不过是一个简单的营销常识， 即对顾客服务与网络质量的关注。 Ml的进入导致了价格战，一个典型例子就是1999年1月在Ml对新加坡电信的第一次降价做出反应之后，新加坡电信在1天之内两次降价，幅度高达18%。其后几天，他们又下调了几种月租费的价格，幅度达35%~40%。《商业时代》上的文章说:“考虑到新加坡电信与Ml的高峰时间不同，而且根据消费金额和消费时间赠送的免费通话也不等，通过比较得出哪种方案获益更大将是非常困难的!” 经过一个详细的计算之后，这份杂志得出以下结论: 新加坡电信比起对手来对消费者的迷惑性更大，他们不仅在一天当中的不同时段收费 不等，而且对呼入和呼出也分别定价。 这两家移动通信市场上的竞争对手一直密切注视着对方的表现并且相应采取行动。例 如:1999年1月，15000个移动电话新增用户当中的90%加入了Ml。新加坡电信立即采取 了一项促销措施，并且在2月份的新增用户中获得了超过50%的份额。广告投人在电信业 中占的比例很大，而且还在不断上涨。1996年，新加坡电信的这一数字还只是2740万美元， 1997年Ml进入之后这一数字飘升到7000万美元，1998年为7640万美元，而预计由于星河公司的进入今年将超过1亿美元。星河公司曾经宣布: 星河公司的广告促销预算将会非常庞大一一在这样一个以两位数增长、蕴藏着数百万 美元利润的市场一一只有这样才能保证良好的宣传效果。 诚然，考虑到全球移动电话普及率的平均水平，新加坡市场似乎己经趋于饱和，但是 产业分析家们预计这一普及率还将进一步上升到50%-60%。同时，据预测亚太地区的移动 倪昌杰 第 8 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 电话数量将会在2003年前扩大3倍，从1亿900万部猛增到2亿9600万部，不过用户的平均每月收益也会从41美元下降到29美元。即便如此，市场总收益也会从690亿美元上升到1040亿美元。在中期，据预测移动电话的普及率可能超过固定电话。而在长期，移动电话将会成为普通的家庭和办公用品，失去它原来所特有的通过声音传递信息的产品特性。 为了延续其引入竞争的计划，新加坡政府于1998年又颁发了两张移动电话业务、一张 固定电话业务经营执照，它们将从2000年4月开始生效。这些获得执照的集团公司都至少 包含一家与政府有关联的公司。推动这场改革的首要因素是政府意识到给移动电话业务带来竞争的好处，同样也应适用于固定电话业务。相反，如果做不到这一点，将会使本国的技术落后，成本高于其他与其竞争的、产业效率很高的行业。 1?3?5 新加坡电信的经营业绩 新加坡电信在20世纪90年代业绩骄人，利润不仅在国内无人能及，在全球电信公司当 中也非常出色。其营运收益足以在两年之内重置固定资产净值，而且所有者权益也可以用3年的利润来返还。(附录lC给出了新加坡电信1991~1998年的财务状况)除了加强竞争与降低价格之外，新加坡电信还必须在服务质量和融资回报上继续努力。 在一份于1997年进行的调查中，新加坡电信的基础设施质量在10个东亚国家中排名第一，另外在一个由新加坡国立大学电信媒体研究中心主持的亚太地区电信指数排名当中，该国的电信基础设施也雄踞榜首。然而，在可选择性与管制两个指数上面，新加坡电信的排名不甚理想，因为新加坡只能提供有限的选择，而且规则也相当严格，反应力弱，透明度不够。在1999年进行的有关电信服务商的价值、质量可信度、付款以及主干网络和租用线路服务的“数据通信调查”中，新加坡电信在26家国际电信服务商中排名第7。 就利润的绝对数额而言，新加坡电信已在1998-1999会计年度赢利18亿8000万美元，在国内排名首位。虽然新加坡电信在最严重的经济危机中挺了过来，受的损失相应较低，但是下一个会计年度的前景堪忧～根据新加坡电信主席的看法，除非本地区的经济环境能够好转，否则收入增长将难以实现。在1998-1999会计年度，总收入下降了1.2%，营业利润下降了10.5%，但是营业费用却上涨了6%。新加坡电信收益最大的国际直拨业务下降了10?4%，主要原因是电话费下调了13%。由此，新加坡电信近年来的增长率十分不稳定(见附录lC)。 1. 4 未来到底意味什么 竞争环境将随着2000年4月星河公司的进入而变得更加激烈。星河公司的目标是: 成为亚大地区第一家在同一个融合了固定电话和移动电话整合网络平台上提供服务的 信息交流公司。这就意味着家庭、办公室和移动电话都将被连接起来，因此就可以通过同 一个电话号码在任何地方找到同一个人。 国际直拨业务在新加坡电信的相对收益贡献比例近年来一直在下降，从上市之初1993 年的50%下降到1999会计年度的38%。可以预计星河公司的加入将会造成这一比例更大幅度的下降，因为新的竞争对手势必会夺走部分市场份额。据预测，在未来2-3年内，新加坡电信20%~40%的固定国际直拨业务将会被星河公司夺走。新加坡电信的公司产品副总裁曾经说过，国际直拨业务对收益的贡献的下降比例将取决于星河公司价格的进攻程度、新收益来源的成长性、新技术的发展状况和产业发展趋势。企业客户的贡献在新加坡电信50亿美倪昌杰 第 9 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 元的年收人中占到了80%，星河公司的首席执行官坚信该公司从2000年4月进入市场后将吸引大量这样的企业客户。 企业客户非常热情地与我们交谈……我们从未吃过闭门羹……你总能听到这样的疑问:“为什么我们不能在新加坡获得这种服务呢?”“我可以在美国得到这样的服务”“这项服务为什么这么贵?” “为什么安装要花掉2个月?”，……我们的优势在于新加坡电信将难以想像我们将采取何种行动。 新加坡电信强调，它的运营服务将全面看齐和超越星河公司提供的服务 “我们绝对不会允许自己的服务落后于竞争对手。” “……首先，我们想确保自己的价格具有竞争力，让顾客感到物有所值。我们还将提 供适宜的服务标准。我们一直试图改进服务。在其他领域，我们将一如既往地寻求新的产 品和服务。我想还有一个难题就是我们很强大，人们认为这理所当然，因此大多数人会同 情弱者。” 代表官方电信权威的新加坡信息产业部长Mah Bow Tan表示，政府将继续确保高的服 务标准和竞争环境;当这块竞技场变得公平和的时候，政府将会执行更加宽松的政策。 政府将确保顾客在不受损失的情况下自由地在不同的运营商之间转移。而在过去，这种转移损失处于一种平衡状态，既尽量避免损害顾客又不会鼓励他们在运营商之间的转移。 新任的新加坡移动的领导担忧公众将不会给予新加坡电信同情，因为他们过去在移动通信市场是一个垄断者，而且直到2000年4月仍然垄断着固定电话市场。从1997年底Ml公司开始提供新的服务后消费者的反应来看，他们更乐于在不同的移动通信提供商当中做出选择，并且怀着 “市场竞争开放之前，价格被人为地定得很高”这样的感觉。 “当我接到这份工作的时候，我真正地感觉到公众的同情心没有给予我们，而是给予 了市场的新进入者。人们不会原谅新加坡电信犯下的错误……我们需要首先向顾客表示我 们对过去所做的一切的抱歉。” 最近发生了一起新加坡网络公司(新加坡电信的一家下属企业)的客户计算机被秘密 扫描的事件，表明网络安全仍需改进。《亚洲华尔街》上面的文章说道: “应一家互联网服务提供商的要求，新加坡国内安全机构上个月为了追踪一种使黑容 能够盗用计算机密码和信用卡账号的病毒，对20万台计算机进行了扫描。这个举动是在 上周被披露出来的，因为一个安装了防黑客软件的法律学生报警，声称他的计算机在4月 中旬被国内事务部进入了10次。这件事情在岛国引起了广泛的争议，以至于互联网服务 提供商也卷入其中，新加坡网络公司的领导人向公众道歉:“我们应该事先通知客户”，不 过新加坡网络公司仍然坚持这些扫描的目的只是为了识别那些被怀疑是黑客的计算机，而没有涉及到顾客的保密信息……然而，这些保证并没有能够平息新加坡计算机用户们的愤怒……在线讨论区充满了对这种侵犯个人隐私的抗议，表达了人们对于这种非法扫描后面隐藏动机的怀疑。” 3月，新加坡电信说它正在调查一个互联网用户的身份，此人在新闻组中说新加坡移动 的用户并没有从最近的降价中获益，公司甚至还威胁要起诉他。新加坡电信对于这个互联网倪昌杰 第 10 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 用户毫无证据地诽谤它的价格所表现出的强烈反应恰恰体现出这一市场区划下严酷的竞争。 在新加坡电信看来，未来一段时间的前景非常令人担忧。其业务的稳健驱动力，即国 际电话业务、移动电话业务以及商业固定用户预计将会继续减弱。新加坡电信将会实施一 项更加严格的成本控制来维持底线。降低成本的方法包括将高级经理的工资削减10%，管理层坐飞机只能坐经济舱而不坐商务舱，据新加坡电信集团的人力资源主管说: “削减工资将有助于新加坡电信在下滑的经济中更有效地控制成本……，我们想向员工证明我们愿意与他们一起同甘共苦，荣辱与共……” 在最近一份新加坡电信计划的竞争战略当中，公司主席解释了新加坡电信将如何关注 竞争与成长的问题: “新加坡电信把这场竞争看做是地区性挑战……在亚太地区，我们的表现仍然优于竞争对手……除了为竞争做好充分的准备之外，我们关注的另外一点是公司的成长战略。我们有四管齐下的方法:首先，我们将抓住电信、信息技术和媒体相融合的优势。宽带媒体服务，新加坡电信Magix公司是多种服务融合的范例,其次，我们将寻求不断涌现的商业机会并把他们与现有的服务相结合，这方面努力的例子有电子商务和互联网中心服务,第三，我们将通过海外投资进行地区性和全球性扩张,最后，我们还将发挥现有的资本优势，比如致富系统、电信 网 络、房地产业，通过创新诸如设备管理和付款服务这些方法来创造新的收益来源。” 倪昌杰 第 11 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 附录 lA 部分国家电信业的成长情况 固定电话线路 每l00人拥有的线路数 目 总数/(1000条 ) 1990年 1995年 2000年 1990年 1995年 2000年 澳大利亚 7787 9200 10870 45?7 50?7 57?2 比利时 8850 11044 49?6 58?1 中国 850 40706 241884 0?6 3.4 19?3 丹麦 3123 3494 60?4 69?9 中国香港特别行政区 2475 3278 4342 43?4 53?0 72?2 印度 5074 11978 28272 0?6 1.3 2.8 印度尼西亚 1066 3291 10 157 0?6 1.7 4?9 日本 54528 61106 68477 44?1 45?8 53?9 韩国 13276 18600 26059 31?0 41?5 55?4 马来西亚 1588 3332 7003 9?0 16?6 31?8 挪威 2392 2838 55?4 71?0 菲律宾 610 1410 3257 1.0 2.1 4?2 新加坡 1053 1429 1938 39?0 47?9 64?6 瑞典 5967 6357 68?3 70?7 泰国 1325 3482 9154 2?4 5.9 14?1 越南 96 775 6095 0?2 1.1 7.5 英国 28389 33770 48?9 57?2 美国 136337 164624 198781 54?6 62?6 72?0 亚洲 109759 182454 459954 3.5 5.4 12?7 世界 519203 692101 1107094 9?9 12?1 18.1 资料来源International Telecommunications Union, Goldman?Sachs 倪昌杰 第 12 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 附录1B 新加坡电信主席对股东的说明(1998-1999年度) 亲爱的股东 对于新加坡电信来说，1998~1999会计年度是极其困难且充满挑战的一年，由于地区性 经济危机，我们在艰难的商业环境中运营。同时，我们还在本地和海外面临激烈的竞争。 公司结构的重整 随着商业面貌和市场环境的变化，新加坡电信业必须相应地进步以满足公司与顾客需 求的变化。为了加强对我们来说最重要的人群——顾客的关注，我们于1999年4月重新组织了公司结构。为了满足包括大企业、中小企业以及居民不同客户多元化的需要，我们相应 设立了专门的客户部门。另外，新的组织结构还强调海外投资以及像电子商务、系统集成、 多媒体和基于互联网的服务等新业务。 成长 新加坡电信意识到电子商务和基于互联网的服务蕴藏着巨大商机。因此，集团旗下的各 公司就分别定位在电子商务价值链各环节，为客户提供从终端到送货的服务。例如，新加 坡电信、新加坡移动和新加坡网络公司为电子商务提供了基础设施，国家计算机系统公司 为客户提供计算机系统集成能力，新加坡邮政支持有形的投递服务。同时，它们还将发挥 通信、信息技术和媒体技术融合的优势，推出新的业务。提供宽带多媒体业务的新加坡电 信Magix公司就是一个很好的例子。 基础设施建设的发展 虽然我们国际国内业务的基础设施已经能够基本满足要求，但是我们仍然计划大力投 资于基建以确保我们未来有充足的能力来满足顾客要求的增长。我们还将积极采用最新的 成熟技术，提供新型服务。 1998-1999会计年度，我们的固定资产投资大约是10亿美元，今年我们计划再用9亿美元来建设和改造网络，特别用于支持移动电话和电子商务服务。例如，新加坡移动公司正 在进行一项宽频CDMA技术试验。它还将陆续推出一系列高速数据服务(e-ideas)来给予客户电子商务的便利，比如手机炒股、手机银行、手机订票等业务。 为了给企业提供全球互联这种在当今激烈竞争的市场环境下所必需的服务，我们还将 继续在国际网络和光缆上投资，以确保未来有能力支持不断增长的对于带宽的需求，新加 坡电信已累计投人超过5亿美元的资金用于海底数字光缆网络的建设。我们卓越的基础设 施满足了跨国客户对于服务多元化和裁减冗员的需求，这是一般新进人市场竞争者所不能 提供的。 海外投资 今年我们的海外投资业务表现得非常出色，贡献了公司税前利润的12%，事实上国际化战略对今年收益增长的贡献很大。比利时电信和菲律宾的环球电信是海外投资当中最成功的项目。我们对于海外投资项目的目标是到2005年使其对公司税前利润总额的贡献达到20%。 利用我们的专业经验积极地参与我们所投资的公司或项目的管理工作是一项战略任务。在我们向19个国家所投人的25亿美元中，13亿美元投向了上市公司。如今这些公司的价值已经达到了原来投资额的2倍。除了从海外投资项目中获得货币收益之外，新加坡电信还尽量寻求从并购中获得更大的效益。例如，新加坡电信正在考虑与其在泰国的合作伙伴高级倪昌杰 第 13 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 信息服务公司和环球电信公司共同推出地区性的移动通信服务。包括本地SIM卡优先漫游在内的这些服务为那些经常出差的商人提供了巨大的价值。这三家移动通信公司还在考虑一笔共同的关于一体电话机和网络设备的大订单，以便通过规模经济来获得更多的收益。新加坡电信要继续寻求海外有利的投资机会以对公司利润这一基本点有所贡献。 展望前景 新加坡电信的经营活动与国内和地区性的经济活动紧密联系。虽然对于这个地区的经 济体来说，最困难的日子已经结束，但是未来的前景依然具有极大的不确定性。在本年度 第一季度由于大幅度降价而带来的影响将在年终有所反映。然而，我们希望海外投资收益 能够继续增长，借以缓和预期较差的营运业绩。 新加坡电信于今年纪念了电信业务在本国开展120周年。我们为成功地把新加坡建成 本地区的电信中心而骄傲。虽然竞争将于明年引人，但是多年来我们在为家用与商用客户 服务所积累的有利经验将会使我们处于有利地位。 我们将努力通过创新和继续推进客户服务来建立和改进与我们现有客户的良好关系， 从而将来可以继续为他们服务。 增加股东价值是新加坡电信的核心目标之一。为了达到这一目标，我们将通过以下手段建立一个更加高效的资本结构，包括只要时机成熟就推出股票回购计划，发放特别股息。我们的目标是使负债与权益比率保持在20%-50%。不过这些计划并不会影响到公司的扩张计划与海外投资。我非常感激新加坡电信董事会的其他成员对集团的成就与发展所做出的贡献。我还要感谢各管理部门、委员会和集团的全体职员。由于他们康慨的努力付出，使新加坡电信在恶劣的环境中表现出色。在他们的继续支持和贡献下，新加坡电信将在来年更出色地满足各方面的要求。 许文辉 主席 附录1C(略) 倪昌杰 第 14 页 2010-10-18 案例:新加坡电信:恶劣市场环境下的战略挑战 资料来源:战略管理:竞争与全球化(亚洲案例) 思考题: 1. 用PEST工具分析讨论“新加坡电信”所面临的环境。 2. 用“五力模型”分析、讨论“新加坡电信”面临的行业结构。 3. 根据新加坡电信应对市场变化所采取的战略，分析战略设计的原 理。 4. 假设你是新加坡电信的CEO，请公布你为“新加坡电信”2000年 后所制定的战略设想纲要。 5. 联系中国电信业、网络业的市场情况，试用战略知识，谈谈你对 安徽电信业的发展建议。 注意:(1)请每个小组选定一名“新加坡电信”的总裁，登台演讲。 内容不限于以上的思考题。可以联系实际，发挥想象力。 (2)演讲时间长度:10-15分钟。 (3)答疑时间:5-10分钟。 (4)答疑时，同组成员可以相互支持。 要求:(1)准备发言的文字提纲或PowerPoint幻灯片。 (2)题目、中心思想、主要结论。 (3)签上所有小组人员的名单。 倪昌杰 第 15 页 2010-10-18