矩阵组织模式研究

矩阵组织模式研究 目 录 一、 什么是矩阵组织, ............................................................................ 1 (一) 企业组织结构的分析及选取 ......................................................... 1 1、 直线组织结构 ................................................................................ 2 2、 职能组织结构 ................................................................................ 2 3、 直线—职能组织结构 .................................................................... 3 4、 事业部组织结构 ............................................................................ 4 5、 模拟分权组织结构 ........................................................................ 4 6、 矩阵组织结构 ................................................................................ 5 (二) 矩阵组织与传统组织的区别 ......................................................... 6 1、 传统模式 ....................................................................................... 6 2、 矩阵模式 ....................................................................................... 6 3、 问题与窍门 .................................................................................... 7 (三) 传统企业组织结构模式的比较分析 ............................................. 8 1、 传统组织理论的分析 .................................................................... 8 1.1 古典组织理论分析 .................................................................... 8 1.2 新古典组织理论分析 ................................................................ 9 1.3 其它传统组织理论分析............................................................. 9 2、 传统组织结构模式的比较分析 ....................................................10 2.1 直线制组织结构 .......................................................................10 2.2 职能式组织结构 ....................................................................... 11 2.3 直线—职能式组织结构............................................................ 11 2.4 事业部制组织结构 ...................................................................12 2.5 分权组织结构 ...........................................................................12 2.6 矩阵组织 ...................................................................................12 2.7 传统组织结构的比较 ...............................................................13 (四) 多业务模式与矩阵式管理............................................................15 1 1、 什么是矩阵式管理模式 ...............................................................15 2、 建立集中的客户信息及协同工作机制 ........................................16 2.1 不同产品线之间共享及协同 ....................................................16 2.2 不同区域之间共享及协同 ........................................................17 2.3 以客户为中心的消息机制 ........................................................17 3、 趣味案例:信息共享与协同工作 ................................................18 (五) 矩阵型组织结构的应用 ...............................................................18 1、 职能型组织 ...................................................................................19 2、 项目型组织 ...................................................................................20 3、 矩阵型组织 ...................................................................................21 3.1 矩阵型组织的特点 ...................................................................21 3.2 弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵 ................................................22 3.3 矩阵型组织应用 .......................................................................22 3.3.1 弱矩阵应用 ........................................................................22 3.3.2 平衡型矩阵应用 ................................................................23 3.3.3 强矩阵应用 ........................................................................23 (六) 矩阵组织结构分析 .......................................................................23 二、 如何有效运作矩阵结构 ...................................................................26 (一) 挑战复杂性——如何有效运作矩阵结构,2006年, ................26 (二) 企业如何正确认识和运用矩阵式管理, ....................................29 1、 你适合矩阵吗 ...............................................................................31 1.1 产品线之间存在着共享资源的压力 ........................................31 1.2 环境对两种或更多的重要产品存在要求 .................................31 1.3 组织所处的环境条件是复杂和不确定的～要求组织能迅速应变 31 2、 企业应该如何引入矩阵管理呢, ................................................32 2.1 先职能化后矩阵化 ...................................................................32 2.2 开放的企业文化很重要............................................................32 2.3 信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件 .............................32 2 三、 矩阵结构应用风险分析 ...................................................................33 (一) 矩阵管理:让我欢喜让我忧 ........................................................33 1、 变阵源于客户需求 .......................................................................33 2、 矩阵结构难在管理 .......................................................................35 (二) 矩阵结构很迷人 ...........................................................................36 1、 令人头痛的矩阵结构 ...................................................................36 2、 矩阵组织——谁需要它 ...............................................................38 2.1 第一个条件:来自外部环境的双重压力 .................................38 2.2 第二个条件:来自信息处理能力的压力 .................................39 2.3 第三个条件:分享资源的压力 ................................................39 四、 矩阵组织相关问题探讨 ...................................................................40 (一) 在矩阵型组织结构中进行项目管理有关问题探讨 .....................40 1、 项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨。 .................40 2、 项目之间资源分配的冲突............................................................42 3、 进度计划的冲突 ...........................................................................43 (二) 谁是最理想的项目经理 ...............................................................44 (三) 矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理,2004年, ............48 1、 案例:某研究所的薪酬改革 ........................................................49 2、 如何实现项目管理体制下的分配公平 ........................................50 2.1 建立项目管理体系下的职位动态管理 ....................................50 2.2 在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理 .........................51 五、 跨国企业矩阵组织分析 ...................................................................52 (一) 跨国企业组织结构变化规律分析及其应用 .................................52 1、 组织结构变化与经济环境变动直接相关 ....................................52 1.1 跨国企业的组织结构特点 ........................................................53 1.2 组织结构变化与经济环境的关系 ............................................53 1.3 组织结构的变化的规律............................................................54 2、 跨国企业进行组织垂直化调整的措施 ........................................55 3 2.1 以产品线为主～重新确定组织框架 ........................................55 2.2 削弱横向组织权力 ...................................................................55 2.3 降低各区域员工在公司所占的比例 ........................................55 3、 调整组织结构应注意的问题 ........................................................56 3.1 避免组织过度横向或纵向化 ....................................................56 3.2 避免对环境的判断失误。 ........................................................56 3.3 组织重组应避免过于频繁 ........................................................57 3.4 积极面对组织调整的阻力 ........................................................57 3.5 处理好大环境与小环境的问题。 ............................................57 (二) 多中心企业职能分配——跨国公司进化必然之路 .....................58 1、 跨国网络组织结构的兴起............................................................58 2、 多个中心的职能分配 ...................................................................59 2.1 提升对市场的反应速度............................................................59 2.2 分权/激励的需要 ......................................................................60 2.3 成本 ..........................................................................................60 六、 国际著名公司矩阵组织案例 ...........................................................61 (一) IBM矩阵组织结构.......................................................................61 1、 “IBM矩阵组织结构?:换了谁都无所谓,2003年, ................61 1.1 ‚活着的?立体网络 ...............................................................61 1.2 多层评估 ...................................................................................63 1.3 营盘是铁打的 ...........................................................................63 2、 IBM:追寻客户脚步的心灵地图,2006年, ....................64 2.1 ‚同一个声音? .......................................................................64 2.2 多维矩阵与三叶草 ...................................................................65 2.3 组织与系统、绩效评价并行 ....................................................67 3、 IBM式矩阵式组织:横扫世界的铁甲兵团 ................................69 3.1 反应像科博馆里的恐龙............................................................70 3.2 从冷落转向热情拥抱客户 ........................................................71 3.3 摇身为灵活的大象 ...................................................................71 4 3.4 机动性强的矩阵式兵团............................................................72 4、 IBM:从矩阵关系中得到惊人利益,2006年, ........................73 4.1 IBM矩阵关系‚官僚化?, ...................................................73 4.2 IBM从矩阵中获得了惊人的利益 ............................................74 4.3 罗伯特〃格林伯格也许能够让员工更容易地工作 .................76 4.4 信息块:多维矩阵式组织结构 ................................................77 (二) 思科中国:引进矩阵式组织架构管理 ........................................77 1、 结构变革解读 ...............................................................................77 2、 背后原因初探 ...............................................................................78 3、 变革前景分析 ...............................................................................79 (三) 矩阵让企业紧紧抓住客户需求 ....................................................80 5 矩阵组织模式研究 矩阵组织的概念早已产生～但相关专业书籍并不多见～大多是在一本讲解组织机构的书中简单阐述那么几页～详细而深入的论述非常稀少～其主要原因就是对矩阵组织模式真正实施成功的企业并不多～或者说很多企业对此讳莫如深～不愿多说。 本文将近几年发布在internet上的有关‚矩阵组织?的资料进行了简单汇总和罗列～部分文章前后存在一定的重复之处～并未强求前后一致～仅供参考。 通过对这些资料的搜集～以及翻阅一些专业教材～我对矩阵组织的个人感觉如下: 1、原理简单明晰～诱惑极大,操作复杂模糊～风险极大, 2、与企业的经营类型相适应～如经营规模、地域、集中度、灵活度等,例如适用于以客户需求为中心的超大规模全球性企业～且仅在企业内的局部领域,如研发和营销体系,上应用能够有成效～更加适合于以项目管理为重点的企业, 3、与企业的发展阶段相适应～必须是传统管理模式,如直线职能、事业部制等,成熟到一定阶段的自然演变产物～否则难以跨越, 4、通过矩阵切割组合～最小化了企业执行单元～明确每名员工的工作目标～激发底层员工的工作责任心～提高团队凝聚力～增强横向联系～降低组织单元之间的沟通交流成本～因此信息的高度共享是矩阵管理的基础。 一、 什么是矩阵组织, 在一个机构中从职能部门召集人员组成项目团队～但不让他们离开各自工作地点的一种组织方法。在这种结构中～项目经理对团队成员有虚线权力。 (一) 企业组织结构的分析及选取 企业组织结构是伴随着企业的发展而演化的～它经历了一个从传统组织结构到现代组织结构的过程～即从简单到复杂、从低效到高效、从刚性到柔性～这也是适应企业内部管理的需要和外部环境变化的一种进化。总体说来～企业组织结构可划分为直线组织结构、职能组织结构、直线,职能组织结构、事业部组织结构、模拟分权组织结构和矩阵组织结构等六种主要形式。如同企业管理一般～企 1 业组织结构也不存在一种十全十美的模式～不可完全照搬～只能结合企业的实际选取～如此才能发挥其真正的作用。 1、 直线组织结构 直线组织结构是最早的一种企业组织结构形式～自企业诞生以来一直存在至今～只是从简单发展到了成熟而已。它的主要特点是实行垂直化管理～即企业各级组织服从自上到下的领导～这种领导更多地体现为主管负责人对所属单位的一切问题负责～而重大的政策或决策则是由公司董事会制定。在这种组织结构中～企业不另设职能机构～大部分管理职能基本上都由行政主管自己执行。显然～直线制组织结构具有两大特征:一是垂直领导的等级制度～部门领导负责其管辖范围内所有职员的工作～并且有权要求职员无条件服从命令,二是职能的专业化分工～责任明确～职责分明～工作化。 直线制组织结构的优点是:组织稳定、职责明确、命令统一～它通过组织分工、制度管理使员工齐心协力地为一个共同目标努力～极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。但这种组织制度的缺点也非常明显:管理重心高～组织效率低,权力过于集中～管理风险大,缺乏横向合作～不利于资源的优化组合。员工的基本职责是执行命令～而不是去考虑如何做得更好～因而抹杀了员工的工作创造性。它对组织负责人的知识和技能要求过高～因此在业务比较复杂、企业规模较大的情况下～个人往往是很难胜任其本职工作的。 可以说～直线制组织结构创造了企业最基本的一种制度～它能够有效地管理大量投资、劳动分工和机械化生产～也就是说～专业化分工使组织的每一项任务都能得到一个有效的实施。因此～直线制组织结构只适用于规模小、生产工艺水平较低、产品结构简单、外部环境不复杂的企业～而对许多现代化、大规模的企业来说并不适用。 2、 职能组织结构 职能组织结构相对于直线制组织结构是一种进步。在这种结构中～组织从上至下将相关业务活动按照一定职能的划分～设立职能部门将有关活动组织起来～即组织结构的设计是基于组织内部业务活动的关联性。各级组织部门除主管负责人外～还相应地设立一些职能机构。如在总经理下面设立相应的职能机构～协助总经理的管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力分权给相关 2 的职能机构～因而～下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外～还必须接受上级各职能机构的管理。 职能组织结构的优点是:专业化管理程度较高～能够发挥各类人才的作用～管理权力适度分化～它能够充分发挥职能部门的专业管理作用～减轻直线领导人员的工作负担和减少个人化管理带来的风险。但这种组织结构容易造成除了总经理外的多头领导～各部门权责不明～不利于统一指挥～特别是在上级行政负责人和职能机构的管理命令产生矛盾时～下级常常无所适从～从而影响企业的组织运行和经营秩序的混乱。 对于那些产品种类较少、生产工艺不太复杂、管理工作要求精细但组织内部不需要进行过多的跨越职能部门的协调、外部环境相对稳定的企业来说～这种组织结构模式比较合适。显然～对于大部分现代企业而言～一般不宜采用这种组织结构形式。 3、 直线—职能组织结构 直线—职能制组织形式是综合了直线组织结构和职能组织结构的优点建立起来的一种组织结构形式～是以直线制为基础～在各级行政部门的垂直领导制度下～设立了相应的职能管理部门。直线—职能组织结构模式既保留了直线制组织结构的集权特征～同时又吸收了职能组织结构的职能部门化的优点。这种组织结构也叫生产区域制或直线参谋制～它把企业管理机构和人员分为两类～一类是直线领导机构和人员～按原则对各级组织行使指挥权～并对自己部门的工作负全部责任,另一类是职能机构和人员～按专业化原则～从事组织的各项职能管理工作～但不能对直接部门发号施令～只能进行业务指导。 直线—职能组织结构的优点是:命令统一～职责明确～专业化管理程度较高～组织稳定。它既保证了企业管理体系的集中统一～又可以在各级行政负责人的领导下～充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是:职能部门之间容易缺乏交流、协作和配合～职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦～组织系统的灵敏度较低～下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理～常常造成企业运作效率低下。 直线—职能组织结构是比较通用的一种企业组织结构形式～目前仍被我国绝大多数企业采用。它适合于规模较大、产品结构较为复杂、生产工艺水品较高、 3 外部环境比较复杂的企业。为了克服这种制度的缺陷～在现实中～许多企业通过设立各种综合委员会或建立各种会议制度～协调各部门、各单位之间的业务工作～提高组织的运作效率。 4、 事业部组织结构 事业部组织结构是为了适应现代化大型企业发展的需要而建立起来的一种比较先进的企业组织形式～它起源于西方～是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。这种组织结构是一种分权制的组织形式～企业可针对自身的产品、服务、项目、地理分布、商务或利润中心等来成立事业部进行运作管理。事业部常常实行独立核算。最常见的事业部为产品事业部和地区事业部。产品事业部是根据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理～并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门～即将生产某类产品有关的活动～完全臵于同一产品部门进行专业化分工管理。而地区事业部则按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织的事业部门～是把某个地区或区域内的业务工作集中起来进行系统化的管理。 事业部组织结构的优点是:拥有相对独立的自主权～专业化管理程度高～组织控制力强～能充分发挥经营管理的积极性～利于组织专业化生产和实现企业的内部协作～能有效地建立各事业部之间的竞争机制和激励机制～有利于降低企业的经营风险～有利于培养和训练管理人才。但事业部组织结构的缺点是:对管理人才要求高、数量大～企业与事业部的职能机构重叠容易造成管理资源的浪费～各事业部只考虑自身的利益影响事业部之间的协作～各事业部独立核算造成总部与事业部之间、各事业部之间的服务或咨询都需要支付相关费用。 设立事业部必须具有三个基本要素:相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。这种组织结构特别适用于规模大的企业～尤其是跨国公司～即经济规模大、产品结构复杂、跨区域经营的大中型企业。在这种组织结构的设计中～往往设有中央服务部门～如采购、人事、财务、广告等～向各事业部提供专业性的服务。 5、 模拟分权组织结构 这是一种借鉴直线—职能组织结构和事业部组织结构的结构形式。所谓模拟～就是模拟事业部的独立经营、单独核算的管理和经营方式～但不是真正的事 4 业部～而只是‚生产单位?。模拟分权组织结构包括联邦分权结构与模拟分权结构两种类似的组织结构形式。联邦分权组织结构是企业之下的一群独立的经营单位～每一单位业务虽然是独立的～也有自身的管理系统～但企业的行政管理却是高度集权化的。模拟分权组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门～但在管理上却将其视之为一个独立的事业部～他们拥有较大的自主权～相互之间存在有供销关系等联系。 模拟分权组织结构的优点是:能够降低企业管理中的集权化程度～消除直线制组织结构的缺陷～提高各部门管理者的责任心～有效地调动下级部门的工作积极性～提高组织的效能～减轻高层管理层的决策负担。总而言之～这种组织结构能够有效地解决企业规模过大而不易管理的问题。模拟分权组织结构的缺点是:由于这种模拟分权不是彻底分权～从而造成了责权利不十分明确～在任务制定和考核中存在一定的困难～而各部门在沟通协作上亦存在一定的缺陷。 模拟分权组织结构并不是满足所有企业的一种组织结构形式～但非常适合于许多大型企业～如大型钢铁、纺织、石油、化工、电子信息等企业。由于这些企业的生产工艺和产品固有的连续性特点～从而决定了企业内部很难分解成几个独立的事业部～但又由于企业的规模过大～造成采用其它组织结构形式都不容易管理～这就出现了模拟分权组织结构形式。在这些企业内部中～部分单位生产出来的产品可能直接成为其它产单位的原料～因此～它们之间的经济核算～只能依据企业内部的价格而非市场价格～也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场～这就是‚模拟?的本质所在。 6、 矩阵组织结构 顾名思义～矩阵组织结构就是涵盖了按职能划分的垂直领导系统和按产品,项目,划分的横向领导关系的一种组织结构形式～也就是说～矩阵组织组织结构是在直线—职能制垂直组织结构的基础上～再增加一种横向的领导系统。矩阵组织结构的独特之处在于事业部与职能组织结构特征的同时实现。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵组织结构的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构～例如组成一个专门的产品,项目,小组去从事新产品开发工作～而项目组成人员则来自各个职能部门～当任务完成以后～都要返回原单位。项目负责人也是临时委任的～他的责任大于权力～在对小组成员的管理上存 5 在一定的困难。尽管如此～这种组织结构对发挥企业的资源有着积极的意义。 矩阵组织结构的优点是:横向协作沟通密切～组织运作高效～系统机动、灵活～反应灵敏～部门工作积极性较高～能够发挥企业的资源优势。这种组织结构的缺点是:人员受双重领导～有时责任不清,成员位臵不固定～组织不太稳定,管理方法先进～要求人员素质高。 矩阵组织结构适合于那些协作性要求高、业务运作复杂的企业。也就是说～这种组织结构适合于一些重大攻关项目～用来完成涉及面广、临时性强、复杂的重大工程项目或管理改革任务～特别适用于以开发与实验为主的科研单位、应用性研究单位等。它的高级形态是全球性矩阵组织结构～目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。 (二) 矩阵组织与传统组织的区别 多数企业以往都是采取「阶层式」的工作方式～然而随着企业经营的复杂化～矩阵组织也孕育而生～就让我们来探讨矩阵组织的模式与效果。 1、 传统模式 假若一家公司原本的组织分为产品与业务两部分～产品部门只负责产品的生产与研发～业务部门则负责产品的销售与业绩。但如此划分～业务人员便只会选择销售最佳的产品销售～他们不会反应产品的问题～因为他们所负责的范围只是整体的业绩。 这样的模式在竞争愈来愈激烈的商场中就会行不通～因为产品的量与质都日渐扩大～客户对于量身订做的客制化要求也愈来愈高～产品从生产到上市的决策～已不可能单一直线贯穿到底了。因此矩阵组织才会因此产生。 2、 矩阵模式 所谓矩阵模式便是一家公司～依照经营的定位、产品、与客户往来的关系～选择行业与产品作为两大主轴～作为矩阵的X轴与Y轴～其它的单位则归属在这两个之下。 在改为矩阵式组织之后～业务人员属于产品、跟着产品延伸到海外不同的据点～只是每个海外市场还有一位地区主管负责整体经营。因此～现在的业务人员除了要向业务主管报告之外～还要向负责经营各市场的地区主管报告。业务主管看得是产品的业绩,地区主管则是看地区整体业绩。 6 这样改变主要的好处是～业务人员会开始关心产品～并且反应产品的问题。然而相对也会出现困扰～那就是必须面对两个主管。 3、 问题与窍门 制度的改变势必有利弊之处～不仅员工～就连主管也必须适应新的制度。然而～在新制度实行的同时～也会遇到难以排解的问题～就让我们来探讨这些问题以及解决的窍门。 1,这是一般在矩阵组织中工作的人最常碰到的困扰?要报告的主管变多了、目标变多了、工作变多了、甚至有无法取舍、决策不知该以哪方为重的困扰～该怎么办呢, 针对这个问题～主要有两个方法。 第一～企业必须把公司的愿景、策略、目标～都贯穿到中阶主管身上。 在矩阵组织中工作最难的～就是不知如何做决定～或是不知该向谁做决定。这时候就必须掌握一个原则～就是「道理胜于阶级」～大家要将目标归宗到企业整体的利润与成长。重视企业整体的方向必然是最大的目标～然而～繁多的日工作量让员工必须面临优先级的问题。因此～第二个窍门便是定时向两位直属主管报告。 同时担负两个部门工作的中阶主管应该把两边工作的优先级排定下来～主动地分别向两位主管协调报告。如此一来可以避免有遗漏的工作或是临时发生问题却无法做决定。 2,矩阵组织该如何运作才恰当, 一条划分矩阵的弯曲线。意即组织的运作需保留弹性。 例如～地区主管在北京～业务主管在上海～而北京也有业务人员～地区主管便可就近分担协助北京业务人员的工作。假使直线划分～地区主管就没有义务帮忙～可是当他多帮忙一些～上海的主管亦多放一些～运作起来便很有弹性。因此～不必要求大家的框框太过清楚～弹性地组织运作会使整体作业更顺利。 矩阵式管理的目标是把面填完、不要漏接球～矩阵组织不是替企业找最佳化的管理～而是替客户找在单一线形组织所无法得到最佳化的安排。 7 (三) 传统企业组织结构模式的比较分析 市场交易的内部化～客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织～以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配臵不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法～而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变～灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统～究竟应采用何种组织结构～应视企业具体情况而定～不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素～将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制,又称事业部制,四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进～传统组织结构遭遇了越来越多的挑战～这种挑战不仅来自于管理理论研究领域～也同样来自于管理的实践。 1、 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯〃韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽～其组织理论思想主要有:设臵计划部门～实行职能制～和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有:?从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能～?从组织职能角度提出了管理的14条基本原则～?提出了建立层级组织的管理幅度概念～?研究了企业职能机构的设臵～构建了直线职能制的组织结构形式～和?提出了解决组织内部管理效率问题‚法约尔桥?思路。‚组织理论之父?马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家～他对组织理论的主要贡献是提出了以‚官僚模型?为主体的‚理想的行政组织体系?。马克斯?韦伯认为组织结构应该是‚科层结构?～并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为～法定的权威是构建组织的基石,人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础～缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标,合法的权威基础有三种纯粹形式:合理基础、传统基础与神授基础～但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究～这一理论 8 体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的～这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。 1.2 新古典组织理论分析 新古典组织理论以科层结构为基础～同时又吸取了心理学、社会学关于‚群体?的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上～相对地主张分权～使组织成员能更多地参与决策以提高积极性,从组织形式看～倾向于扁平形的组织结构～主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论～因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学～而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。 新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点～但强调社会集团对组织效率的重要性～并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用～开始了对组织成员的行为的深入研究～其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是:职工是‚社会人?而非‚经济人?～企业中存在着‚非正式组织?～新型的领导能力在于提高职工的满足度～存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括:?马斯洛的需求层次理论～?赫茨伯格的双因素理论～?麦克莱兰的激励需求理论～?麦格雷戈的‚X理论,Y理论?～和?波特和劳勒合作提出的波特,劳勒模式。 1.3 其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外～在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有:系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。 20世纪60年代随着系统理论的发展～组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论～而是三个理论学派的总称～它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点～就是都将企业组织看作是一个系统～因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织～把企业 9 组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统～其创始人是切斯特?巴纳德,切斯特?巴纳德认为～组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统～是一种协作系统～组织处于特定的环境之中～组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的～该学派的主要代表人物是特里斯特,社会技术系统学派认为～组织既是一个社会系统～又是一个技术系统～并非常强调技术系统的重要性～认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论～该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景～拒绝接受古典组织理论关于‚全能?原则与结构的观点～认为组织是约定俗成的～并且具有一定的适应性。 新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代～但却是20世纪90年代‚组织理论的宠儿?。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为～组织不仅在一定的技术环境中运作～而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境～其特征是通过规则和规定的精心安排～其间的单个组织要想获得环境的技术和认可～它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手～以组织域为基本分析单位～通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程～强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。 2、 传统组织结构模式的比较分析 2.1 直线制组织结构 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征～大致如下:一条指挥的等级链,职能的专业化分工,权利和责任的一贯性政策,工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度～这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务～都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理～这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中～上司 10 负责其管辖范围内所有雇员的行动～并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做～而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔～处于最极端的是一名有绝对权威的老板～他将组织的总任务分成许多块～以后分配给下一级负责～而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级～这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代～在通用汽车～IBM和美国政府这样的巨型组织中～最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 2.2 职能式组织结构 在职能式组织结构中～组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构～因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定～而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时～这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言～职能式组织结构不失为一种最佳的选择。 2.3 直线—职能式组织结构 直线—职能制组织形式～是以直线制为基础～在各级行政领导下～设臵相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下～增加了参谋机构。目前～直线—职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线—职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织～尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响～并且充分考虑到它们之间的相互关系,如果这些因素是相对稳定的～而且对经营的影响也是可以预知的～直线—职能式组织结构模式则是相对有效的。直线—职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比～其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线—职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征～同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 11 2.4 事业部制组织结构 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式～因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中～事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型～通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门,而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理～并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。 2.5 分权组织结构 分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位～每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献,每一单位具有自身的管理层,联邦分权化组织的业务虽然是独立的～但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门～而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部,这些‚事业部?具有较大的自主权～相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度～弱化直线制组织结构的不利影响,提高下属部门管理者的责任心～促进权责的结合～提高组织的绩效,减少高层管理者的管理决策工作～提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的‚核心管理层?～该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当～则可以减轻高层管理层的决策负担～使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点～但并不满足所有的组织设计规范。一般而言～模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域,此外～电子信息工业也可以采用模拟分权化形式～IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言～雇员的高度自律是必要的。 2.6 矩阵组织 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上～再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式 12 的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构～目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA～是一家瑞典公司,1979年巴纳维克出任ASEA总经理时～着手对公司的组织结构进行改革。首先～他把公司扁平化～并在公司发展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行～依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点～这种组织结构方式～可以使公司因为提高效率而降低成本～同时～也因较好创新与顾客回应～而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外～同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会～有助于公司的规范与价值转移～因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是:?加强了横向联系～专业设备和人员得到了充分利用～?具有较大的机动性～?促进各种专业人员互相帮助～互相激发～相得益彰。矩阵制的缺点是:?成员位臵不固定～有临时观念～有时责任心不够强。?人员受双重领导～有时不易分清责任。 2.7 传统组织结构的比较 在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种～它们分别是:直线结构～职能结构～直线—职能结构～事业部结构～分权结构～矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代～其中以直线制组织结构模式最为典型～其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起～直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化～小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要～为了加强大型工业企业的管理～直线制组织结构理论被管理学者所提出～并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展～但随着经济的不断发展～直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期～为了弥补直线制组织模式的不足～管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式～还是在这以后的其它组织结构模式～都是以工业经济为前提的～它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。 在工业经济社会～上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依 13 据,同样～这些组织结构模式被企业管理者所分别采用～更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性～但在实践操作中～每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中～管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性～它们在各种类型企业中的有效性也是不同的～也就是说～不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何～对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的～也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论～对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。通过对传统组织结构的主要类型进行比较分析～我们可以得到如下表所示的比较分析结果: 直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的～但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计～而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足～以及为了更好地适应工业化大生产的需要～建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所 14 共有的一个缺陷是:它们都或多或少带有集权主义倾向～在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度～使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限～从而造成组织的低学习积极性～缺乏创新精神与激励创新的动力。所以～在组建知识经济社会的学习型组织过程中～传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的。 (四) 多业务模式与矩阵式管理 面对激烈的市场竞争～企业往往通过多产品线及多区域拓展方式发展自身业务～与之同时也带来巨大的管理困难～为更好地加强产品线与区域机构的配合、增强总部对区域市场的控制力度～企业通常采用矩阵式管理模式来加强管理。之上～CRM系统可以帮助企业在多产品线之间建立以客户为中心的协同工作机制～集中管理客户信息～统一评价客户价值、避免多头无序工作导致的资源浪费及客户不满...... 1、 什么是矩阵式管理模式 简单的讲～矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴～区域机构为横轴的交叉组织管理模式～是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势～可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中～强调区域本地化及产品业务垂直化～各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求～提供差异化的产品及服务～赢得更多订单和市场。 现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式～矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上～美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整～从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制～重新组建战略商业机构,SBU,～最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。 在企业实行矩阵式管理的同时～往往也会面临这样一些困惑: 多头重复工作～资源浪费:A事业部刚给客户送半车货物回来～B事业部又有东西要送给同一客户…… 信息不对称～风险难以控制:在A事业部～某客户恶意欠款～同时B事业部正在积极准备与该客户开展生意…… 客户需求得不到及时响应:A事业部接到了客户要购买产品的电话～但因为 15 客户需要的是其他事业部的产品～信息被耽搁…… …… 2、 建立集中的客户信息及协同工作机制 2.1 不同产品线之间共享及协同 多数情况下～企业的一些重要客户～对企业不同产品线的产品都有需要。由于不同产品线与客户接触的时间及深度不同～有些产品早已销售给客户～有些产品才刚刚与客户接触～不同产品线的业务人员与客户不同决策层面的人员关系也各有所长～因此～我们就非常需要在不同产品线之间共享客户信息～共同推进销售。 16 2.2 不同区域之间共享及协同 企业的一些大客户在很多区域也设有分支机构～如客户总部在北京～在上海、深圳、武汉等地有分支机构。我们的武汉分公司将产品卖了客户的武汉机构～那么我们的上海分公司就应该迅速跟进～了解客户在武汉的使用情况及决策流程～积极准备将产品销售到客户的上海机构,或者～我们通过客户北京总部完成对该客户的整体销售～仍需要我们的各区域分公司协同地向客户的各区域机构提供支持和服务～而以上这些都需要总部与区域及不同区域之间共享客户信息、协同配合。 2.3 以客户为中心的消息机制 17 企业经常有一些围绕客户或项目的业务信息需要在相关人员中讨论或发布～如:业务难点、客户需求把握、竞争分析或签约消息等～因此就需要建立一种以客户和业务项目为中心的消息机制～及时同步信息～支持业务协同。 3、 趣味案例:信息共享与协同工作 一家大型集团公司～有数千名员工～在全国设有5个大区近30个分支机构～总部主要由3个产品事业部构成:一是电脑事业部～销售个人电脑及服务器,二是网络产品事业部～为企业客户提供网络设备及承接网络工程项目,三是数码产品事业部～销售面向个人客户的先进数码产品。 有意思的是～有一家ABC公司同时在和这三个事业部发生业务～向电脑事业部采购120台电脑～ABC大厦的网络施工正由网络产品事业部承接～同时ABC公司正向数码产品事业部提出申请～希望成为华北区的独家代理商...... 由于在公司内部客户及业务信息流通不畅、无法共享～问题凸现:集团服务车刚刚给ABC公司送去了60台电脑～网络产品事业部又要求送30捆网线过去。司机师傅没办法～又跑了一趟。一个月后～网络施工完成了～总计金额是700万元～按照规定的付款方式～ABC公司事前支付了490万的首付款。项目完成后～他们却以帐面资金不足为理由恶意欠款～此时～数码产品事业部却觉得ABC公司不错～正准备赊销给他们价值200万元的数码产品......唉: 如果应用了CRM系统～那情况就将大不一样:建立以客户为中心的信息归集、共享和协同工作机制～服务部门提前就可以了解到所有的送货情况～再也不用多跑一趟了:数码事业部也可以从更多方面全面了解客户～不再盲人摸象了...... (五) 矩阵型组织结构的应用 过去的这些年里～新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力～也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。 矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织 本文在分析职能型组织,传统型组织,、项目型组织的优缺点基础上～介绍了矩阵型组织结构及其应用。 18 执行组织的组织结构可以表示为从职能型组织到项目型组织的组织谱～界于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。 1、 职能型组织 职能型组织存在大约有200年历史。政府部门及大多数企业的组织结构都是职能型的。采用职能型组织结构的执行组织中～部门是按职能来设臵的,参见图一,。 职能型组织结构的优点是: , 政策、工作程序和职责规范十分明确 , 垂直型权责结构～能实现很好的工作控制 , 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 职能型组织结构的缺点是: , 没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人 我们从图一表示的组织结构图上来看～一个项目确立后～总裁办公室受总裁的委派来做项目计划～然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢～是总裁吗,显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢,没有人能说清楚。说不清楚～实际上就是没有人对项目负责。 19 , 不是以目标为导向的 各职能部门,如研发部、生产部、市场部,都很重视本部门的专业技术,业务,～但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策～因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。 , 没有客户问题处理中心 因为不存在客户问题处理中心～因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心～并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间～因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递～所以也容易失真。 , 协调十分困难 对于需要跨部门协作的项目～组织协调工作很重要～如果项目的技术趋向复杂～这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作～但作用有限。做协调工作的人～其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权～但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。 2、 项目型组织 采用项目型组织结构的执行组织中～部门是按项目来设臵的,参见图二,。 项目型组织的优点: 20 , 以任务为中心～目标为导向～是最有利于开展项目的组织 项目型组织的缺点: , 一个项目配一套人马～工作、设备、人员都存在重复设臵现象～资源使 用效率低下 , 每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗～不象职能型组织～同专 业的人员集中在一个部门～技术上可以相互支持 , 某个项目完成后要等下一个项目到来。情况轻的是一段时间内资源闲 臵～情况重的是要解雇职员 3、 矩阵型组织 3.1 矩阵型组织的特点 矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体,见 图三,。 矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点～克服了二者的缺点。 , 有了直接对项目负责的人 , 能够以项目为导向 , 有了客户问题处理中心 , 协调工作由项目管理队伍承担 , 能够明确责任 , 资源来自各职能部门～并且这些资源可在不同项目中共享 21 , 专业人员在技术上可相互支持 , 各专业员工组织上仍归属其职能部门～因此项目结束后～员工‚有家可 归? 3.2 弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵 按项目经理权力大小及其它项目特点～矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。 表一列举了不同类型矩阵组织的项目特点。 3.3 矩阵型组织应用 在矩阵型组织里～项目经理的角色类似于总经理～负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家～对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理～项目性职责向项目经理汇报～职能性职责向职能经理汇报。 3.3.1 弱矩阵应用 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点～项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。 为什么呢,因为技术简单的项目～各职能部门所承担的工作～其技术界面是明晰的或比较简单～跨部门的协调工作很少或很容易做。 22 3.3.2 平衡型矩阵应用 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目～适合采用平衡型矩阵组织。 采用平衡型组织结构～需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。 3.3.3 强矩阵应用 在强矩阵组织中～具有项目型组织的许多特点:拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目～适合采用强矩阵组织。 矩阵型组织是一种很有效的组织结构～在西方国家被普遍采用。引进这种组织结构～对处在快速发展中的我国企业来说～具有非常现实的意义。然而～兴一利必生一弊～矩阵型组织很不好操作～因此必须做好充足的准备。 (六) 矩阵组织结构分析 随着企业规模的扩大～矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍～可以说～几乎所有稍具规模的组织都属于矩阵组织～组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过～一般人都过度僵化于传统树枝状的组织结构～认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖～因而对矩阵管理与矩阵组织无法适应～衍生出管理上的问题。 采取矩阵管理的第一个目的～是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能～仅能在某些领域中～相对地比其它成员更为专业些～透过组织的设计来强化管理～让不同领域中相对专业的成员彼此互补～以充分发挥每个人不同的专长～避开各自的弱点～进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 专业考虑之外～矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少～若由同一名主管直接掌管不同的功能～时间上并不允许～透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。 此外～矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生～让组织运作得以依循统一的原则。例如～公司的人事制度必须各部门统一～即便因不同职系而略有差异～但仍旧在同一套系统下运作～主管无权在自己领导的部门内～擅自主张另外 23 一套人事制度。基于这些考虑与需求～矩阵管理早已存在组织的运作中～甚至普遍到让人感受不到其存在～因此绝非一套特殊、新创的管理模式。 矩阵管理分为多种类型～其一为基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言～各部门均依循统一的制度运作～在此情形下～其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时～必须遵循人事部门所订定的规则,其公务报支也必须经由财务部门的核可～否则～将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质～没有人会质疑这种运作方式。 另一种矩阵管理属于局部型～其范围仅及于组织内某些部门间的互动～其产生的灰色地带较多～也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能～但其销售策略却不能完全自主～必须依照产品规划部门订定的原则～不能为了争取业绩而任意降价,对于客户的放帐额度与时间～业务主管也必须经过财务部门的同意～不能擅自决定更改。 矩阵管理也应用在项目性的组织中～例如～Y2K项目小组的成员来自各个不同部门～包括财务、总务、仓管……等～但是在项目执行期间～所有成员一律由该项目的负责人统辖～与项目相关的事务必须向项目负责人报告～而非向其原属部门的主管。 项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权～成员也并非只是个人人力上的「支持」而已～还必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口～原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来的讯息～并采取相对应的配合措施。也就是说～当项目性的任务需求出现时～各部门并非单单派人参与项目小组就算了事～而是必须在该部门的专业功能上～提供一切必要的资源。正因如此～项目才能在各部门同心协力之下～顺利地推动。 当组织中有越来越多的矩阵～往往令人感到不习惯～就此而言～组织内的成员必须明确地认知到～整个组织的设计是功能导向～一切奠基于专业化的考虑～功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的专业主导权～其它成员必须尊重之～并遵循其设计出来的制度。随着主导权相对而来的～是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。 矩阵就像电波一般～在组织中无所不在～普遍到让人感觉不到其存在～因此 24 不要用传统对组织的观念来看待～认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上～一名主管能够顺利推动部门的运作～主因在于针对其无法主导的部分～完全遵循功能性单位所主导订立的制度～一旦违反这些制度～无视功能性单位的存在～部门的运作反而会窒碍难行。 产生的质疑是～功能性单位的专业程度不尽完美怎么办,然而～组织中任何功能所谓的专业～都只是就相对专业而言～而没有绝对专业存在。在公司的团队运作当中～在某一功能领域相对其他成员专业者～便应取得该领域的主导权～如此方能使组织的运作效能尽可能地提升。 另一方面～功能性政策的形成是一种互动的过程～当功能性单位研拟一项政策时～必须充分了解执行单位的执行环境～统合各单位反应的意见～不能闭门造车～如此才能充分发挥专业,相对地～各执行单位倘若对某项政策感到窒碍难行～或是政策考虑不够周延时～也必须积极主动地与研拟政策的单位协商。不过～在获致结论之前～仍必须依循既有的制度～否则～组织的运作易陷入混乱。 组织是由众多不完美的成员组合而成～其能否完善运作的关键在于互补～透过功能性单位与执行单位之间的互动～找出政策、制度上的漏洞～便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下～功能性政策的可行性与涵盖面将可因此提高、扩大。 专业上的互补之外～还有地缘互补的问题必须考虑～同样一个政策或制度～有时会因地缘特性的差异～而必须弹性调整～例如营销部门设计出来统一格式的店招～高雄与台北适用的尺寸便可能不同～而必须因地制宜。 地缘上的分离～也同时产生矩阵组织的编制问题～例如每个分公司都有帐管人员～其功能运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖～但其编制上却不见得必然直属总公司～由于帐管人员属于常驻性的职位～基于平时管制上的方便～其人事编制上归属于分公司较为合适。相对地～如果属于短期性质～则编制上仍可直属总公司～而以派驻方式行之即可。 在矩阵组织当中～每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖～其最常出现的问题～包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务～或是两方面的主管争抢主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知～并且误以为管辖权不是全有、就是全无。此外～来自两方面的管辖 25 权力之间并无主、辅之分～也没有位阶之分～一切运作均建立在对本身专业的坚持～以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑欲对客户放宽授信额度时～便必须得到征信部门主管的同意～尽管两者的位阶可能差距很大,如果无法说服征信部门主管～则可利用「,型沟通」方式～与其上一层主管协商。 当然～并非每一次的协商都可以得到最好的结局～一个好的构想甚至可能因此而被抹煞～但是这却确保了组织运作的有条不紊,如果为了确保每一个好的创意、构想都能被付诸实行～反而让组织陷入混乱～其付出的代价更加庞大。以美国硅谷的管理哲学而言～硅谷是一个高度讲求创新的地方～公司可以任由一群人恣意发挥想象～然而～一旦被视为有发展潜力的创意出现时～却马上会被导入一个极为严谨的管理体系当中～无论是研发、生产、营销的规划均受到严密掌控～其道理在于唯有透过严谨的管理～创新的实践才有机会成真～创新也才会产生价值。好比开花虽美～但别忘了结果才是真正目的。 矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑而产生～随着组织规模的扩大～分工日趋细腻～其应用范围也势必愈加普遍～因此～组织中每一位成员～无论是主管或部属～都必须了解矩阵组织的原理～适应矩阵管理的模式～才能使组织在扩大之后～仍能保有运作的专业与管理的效率。 二、 如何有效运作矩阵结构 (一) 挑战复杂性——如何有效运作矩阵结构,2006年, 当今的商业环境下～由于客户需求的多样性和快速变化～以及竞争的加剧和复杂性～使得任何企业都面临趋于复杂的挑战～比如产品线越来越多和复杂～需要根据不同的细分市场来确定不同的服务部门。科尔尼公司认为～企业面对外部复杂性的挑战～也只能以复杂性去应对。在公司寻求增长的过程中～复杂性的增加几乎难以避免。未来的焦点必定在于对复杂性的管理～而不是简单地减少复杂性。而传统的职能型结构和层级结构是无法应对复杂性和快速响应的挑战的～在这种情况下～矩阵结构以及与矩阵结构运作原理基本相同的项目型结构就成为必然选择。 矩阵结构和团队运作模式无疑是组织结构发展的方向～一方面企业需要横向打通流程～快速响应客户的需求～另一方面企业必须纵向做深～积累和提升能力～ 26 以支撑流程的有效运作。在矩阵结构下～跨部门的团队负责围绕项目的目标和任务开展工作～而功能部门/职能部门则关注资源和能力的建设～这样形成一个交叉的相互配合机制～就象一张密密麻麻的大网一样～能够牢牢地抓住客户需求～为客户快速提供优秀的产品和服务～提升客户的满意度和忠诚度。 现代企业研发流程是典型的跨部门活动～就非常需要跨部门团队运作。 典型的研发矩阵组织结构中～包括如下跨部门团队: 集成组合管理团队,IPMT～Integrated Portfolio Mgt. Team,是公司或事业部的高层管理团队～该团队领导通常由公司或事业部总经理担任～负责产品战略规划和决策。 组合管理团队,PMT～Portfolio Mgt. Team,负责根据市场分析制定市场规划和产品规划～并提交IPMT评审和审批。 产品开发团队,PDT～Product Development Team,负责实施产品开发过程～并向IPMT提交投资决策建议。 技术开发团队,TDT～Technology Development Team,负责产品技术的开发工作。 在销售组织中～跨部门的矩阵化运作也随处可见。K公司是一家通信设备厂商～客户为各大运营商～销售上主要采用大项目运作的模式～如下图: 以上是一种基本的矩阵结构形式～核心问题在于在这种结构下～项目经理该管什么～职能部门经理,上图的销售部经理、产品部经理等,该管什么～他们之 27 间如何协作～即项目经理和职能部门经理的职责划分和相互关系。根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同～人们把矩阵结构分为轻度矩阵、平衡矩阵、重度矩阵三种类别。下表是这三种矩阵结构的比较: 大量实践证明～重度矩阵结构是绩效最佳的结构类型～尤其对于比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此。但是～重度矩阵结构对职能经理的角色和思想的转变是一个很大的挑战。在传统职能型结构或轻度矩阵结构中～职能部门主管既管人又管事～在矩阵结构下～职能部门经理需要把管事的权力交给横向的项目团队～专注于管人和资源～就象足球队主管～不再管如何打好比赛～而是关注培养合格的足球队员、研究最佳的体能训练方法等。这好象削弱了职能部门经理的权力～而这也正是职能部门经理抵触的关键所在。对于这一问题～应该换一个角度来看。过去～职能部门经理既管项目又管资源～由于各职能经理都在管项目～经常发生相互的争执和扯皮～项目运作缓慢～结果项目没管好～另一方面～职能部门经理也没有充分的精力关注资源的建设～资源能力也得不到持续提升。所以～必须转变工作模式～把项目管理的责任和权力交给项目经理～而职能部门经理通过专注资源的建设～可以更快更好地提高资源能力～更大地发挥他们在公司的作用和影响力。重度矩阵结构不仅强调横向的项目和流程需要加强～同样也强调纵向的资源和能力建设要加强～对公司整体而言～项目经理和职能部门经理都非常重要。 28 另外～项目经理向谁汇报,重大问题由谁来决策,这对矩阵结构的有效运作也至关重要。在很多情况下～项目经理被设臵为向某职能部门经理汇报～如产品开发项目经理归某产品开发部的经理直接领导～其实还是职能部门经理在管项目～职能化运作的固有问题无法克服。正确的做法是～项目经理应该向更高一级的主管或团队汇报～该主管或团队是在各职能部门经理之上的～并由他或他们做出项目的战略性决策。而且～最好的方案是两个层次的团队运行模式～以产品开发为例: 这是一种真正的扁平化结构。在这种结构下～高层领导以跨部门团队运作的方式～通过及时的战略决策、充分的授权和对各部门资源的承诺及提供～有力地推动着项目矩阵团队的有效运行。 除以上外～矩阵结构还需要绩效评价、激励机制、资源调配、项目计划及监控等方面的配套管理措施。其实～不管采不采用矩阵结构～这些管理措施对于组织效能都是至关重要的～只是在矩阵结构下～需要对这些管理手段根据矩阵结构运作的目的和目标作出必要的调整。 矩阵结构的有效运作最终要落在文化的转变上～那就是从传统的职能型文化向团队型文化、流程型文化转变。在新型文化下～员工更加关注整体利益和客户的满意度～‚这个地盘归我管～你不能插进来?那种部门壁垒的思想被打破～以客户为中心的思想真正体现在员工的言行中～各部门员工在横向的矩阵结构中协同工作～团队热烈讨论着业务流程的绩效并寻找提高效率的方法～员工的角色意识和结果导向意识都大大增强。从整个公司层面来看～强烈的市场意识、高度的协作精神和卓有成效的运作系统掌控了矩阵结构的复杂性～企业得以有效应对外部复杂性的挑战。 (二) 企业如何正确认识和运用矩阵式管理, 在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业～突然有一天～这个企业的总经理问笔者说:陈博士～我最近看了一篇讲矩阵式管理的文章～ 29 觉得这个矩阵式管理的模式不错～我也想在我们的企业推行～你觉得怎么样,听完这位总经理的话～我没有立刻的回答他～却陷入了沉思…… 中国学习了西方很多的管理理念～管理模式和管理方法～但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗,为什么呢,究其原因～最重要的就是～我们没有真正领会到西方这些管理理念～管理模式和管理方法背后的东西:文化～员工素质～企业管理基础等等东西～我们只看到或者学到别人企业的‚形?～而连这些东西的‚神?在哪里～恐怕都没有搞清楚～又怎么会有真正的效果呢,就如本文开始的这个企业的总经理～如果贸然在一个只有三年管理运作历史～管理者素质还非常低的企业去实施矩阵式管理～其结果也是可想而知的了。 在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里～矩阵的理念很简单:就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了～就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中～你可以尽情纵横驰骋～左右逢源。 矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现～60-70年代开始在企业组织管理中流行。而进入20世纪80年代后～矩阵也遭到很多非议。甚至有人说～矩阵是问题最多的管理体系。风水轮流转～在90年代后期特别是新世纪～矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处: 第一个好处～能充分资源共享。在矩阵管理中～人力资源得到了更有效的利用。研究表明:一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。 第二大好处～能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才～组成一个团队～把不同职能的人才集中在一起。 第三大好处～能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。 IBM就是在‚巨型多维矩阵?中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局～单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门～大象对市场和客户的反应奇慢～就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命～进行了矩阵变革～IBM形成了立体多维矩阵～既按地域分区～如亚太区、中国区、华南区等,也按产品体系来划分不同的事业部～如服务器、软件等事业部,既按照银行、电信等行业 30 划分客户～也有销售、渠道等不同职能划分～每一位IBM员工都是双重身份,既是大中华区一员～又是某产品体系的成员～也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显～IBM的矩阵改造加强了横向连结～充分整合资源～提高反应速度。如今～弹性灵活的IBM不仅跳起了‚探戈?～兴许哪天还会跳起迪斯科,的确～跳起舞来的大象不仅原地称王～还可以迅速切入服务市场等新领域。 但是～所有的管理工具和管理行为都是‚双刃剑?～矩阵管理这种模式也不能例外～在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时～矩阵管模式也存在很多不足。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时～也使管理成本加大～多头汇报会让企业经常产生扯皮现象。矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色～但却让员工管理的环境变得复杂～沟通成本大大增加。 1、 你适合矩阵吗 虽然矩阵组织形式在复杂、动态的环境中表现得更为有效～但并不是惟一的选择模式。企业是否应该实行矩阵式管理～应该依据下面三个条件加以判断: 1.1 产品线之间存在着共享资源的压力 该组织通常是中等规模～拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面～组织有很大压力。如组织并不足够大～不能为每条产品线提供足够的技术支持～于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 1.2 环境对两种或更多的重要产品存在要求 当环境一方既要求专业技术知识～另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化时～就需要矩阵式结构的管理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 1.3 组织所处的环境条件是复杂和不确定的～要求组织能迅速应变 频繁的外部变化和部门之间的高度依存～要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 通常来讲～矩阵管理模式更适合以客户为导向～流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业。假设一家公司选择的发展模式适合矩阵管理～那么企业该如何引入矩阵管理呢, 31 2、 企业应该如何引入矩阵管理呢, 2.1 先职能化后矩阵化 这是实施矩阵的重要前提。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加～企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果职能部门决策水平很高～那么就可以克服这种缺点～反之～就会加大组织内部的交易成本～严重的还会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失～这也是许多企业之所以不敢采用矩阵管理模式的主要原因。因此～采用矩阵管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。 2.2 开放的企业文化很重要 ‚在中国～很多中国企业没有过矩阵管理这一关～矩阵管理必须上端用文化驱动～最下端才是利益驱动。?矩阵管理的双向和交叉～需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作～高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明～公司员工需要在一个完全开放的空间下工作～创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。很多民营企业矩阵管理模式难唱戏～往往是人际关系复杂～人治大于法治所造成的。中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响～中国人有官本位意识～习惯一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施～如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位～如专业的监督委员会～特别小组等～解决跨部门沟通问题～使部门围墙透明化。 2.3 信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件 矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅～而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀～成为企业组织结构变革的推进引擎。MIS系统和OA等管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要～必须要有一个管理系统来支持～底线就是要建立一个‚安全网?一一最关键的信息共享～比如CRM～这样才能保障最基本的沟通效率。 在公司的经营战略和产品组合确定的情况下～组织构架的选择对于公司的盈利性以及价值提升往往会有重大影响～尤其是在提高效率、改善管理沟通、降低成本和提高质量等方面。矩阵作为权变理论的产物～确实从复兴在走向流行～但 32 矩阵终究只是一种管理手段。 对于处在瞬息万变、动态复杂情境之下的企业来说～矩阵这个多重结构不见得是应对复杂多变环境的万灵药。企业也不能简单地通过改变结构来实现柔性组织。矩阵只是组织的骨架。组织要运转顺畅需要健全的生理系统——信息在整个组织流动的联系方式,还要有健康的心理系统——组织的行为规范、价值观和态度。这样～矩阵结构也被赋予了更多内涵～也具有了更大的包容能力～企业才能真正避免陷入矩阵之困。 三、 矩阵结构应用风险分析 (一) 矩阵管理:让我欢喜让我忧 按照常规的思路～战略既然定了～就应该立即进入‚执行阶段?～而且是越快越好。这看似正确的决定也许就隐藏着危机。在中国很多时候战略是不能顺利执行下去的～正是对战略和执行之间的环节考虑不够仔细。联想集团主席柳传志曾经总结了三句话:‚定战略～搭班子～打市场?。很明显～柳传志特意强调了在战略和执行之间需要一个环节:搭班子。 所谓搭班子其实就是搭建组织结构～这个步骤是不能少的。作为战略与执行之间的衔接环节～组织结构的合理与否将直接影响到战略的执行情况。也正是因为考虑到组织结构在战略与执行之间的重要性～我们把这期的主题定位在组织结构上。 1、 变阵源于客户需求 眼下流行的组织结构大致有6种:直线制组织结构、职能式组织结构、直线—职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中～矩阵结构最近几年在国内被越来越多的企业所采用～成为了热点。 过去的这些年里～新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力～也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。 矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA～一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时～着手对公司的组织结构进行改革。首先～他把公司扁平化～并在公司拓展国际业务 33 时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行～这种组织结构方式～可以使公司因为提高效率而降低成本～同时～也因较好创新与顾客回应～而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外～在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会～有助于公司的规范与价值转移～因而可以促进全球企业文化的建设。 随着现代企业管理要求企业的管理从金字塔模式走向扁平化模式～矩阵管理结构逐渐壮大。实际上～美国众多大型跨国公司在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整～从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制～再重新组建战略商业机构,SBU,～收回产品事业部的某些权力～最终成立结合产品事业领域部门,大事业部,和地区事业领域为主体的矩阵式组织结构。通用电器早在十多年前就已经完成了今天松下收权的机构改革～成立了以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门～公司总部根据产品的竞争能力和公司对某些地区发展的重点不断调整结构。 可以看到～公司战略和外部环境是决定公司结构的关键因素。在去年～诺基亚就对整个集团进行组织的拆分与重组～其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的‚完全移动生活?战略。 随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段～企业的组织结构也应随之进行相应的配合～以适应这时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。 在这方面佳杰科技就进行了大规模的调整～从过去的以产品线划分的事业部结构变成了以客户和品牌划分的矩阵结构。同时佳杰科技也把自己的定位从一个单纯的分销企业向服务型公司进行转变。 海尔在发展初期采用直线职能式组织结构～当时企业小且产品单一～只有600多人～采用直线职能式组织～下达命令指挥到底～效率相当高。随着企业成长～产品多元化、员工人数增加～直线职能式组织对发展已产生阻碍～为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组～完成任务就解散～因此～就开始采用矩阵式组织结构～以适应产品多元化的发展。 34 2、 矩阵结构难在管理 从这些例子中～我们可以看到矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐～但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说:‚有一利～必有一弊?～不仅矩阵结构本身存在一些缺点～而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。 基于矩阵组织结构建立的公司～无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司～成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合～形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏～取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此～矩阵组织结构的潜在问题是～一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂～就会严重影响公司的决策～导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。 IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整～以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作,Team Work,～一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门～也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门～一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。 实际上～在多变的经济社会环境下～企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下～各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构～超前或一成不变～不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。 战略的变化将决定组织结构的形式。没有一种组织结构,职能制、事业部制或矩阵结构,可以适应任何经营环境和战略。但并非所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存～只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存。 35 (二) 矩阵结构很迷人 矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层～很多的命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单～他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生～他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些～能够代替传统性组织～而不是再往上面增加负担。很迷人～是不是, 巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客,按类型分,、顾客,按字母顺序分,、功能、渠道和行业。因此～它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化～而这就是错误之源。 这种解决方法与员工的天性是不相符的～其矛盾显而易见。一方面～规模导致了复杂化～而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的,另一方面～要想使一家公司正常运转～非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务～而这意味着要使事务简单化。 1、 令人头痛的矩阵结构 公司的规模一变大～就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似～就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论～它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务～它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构～即财务、销售和生产～它的精力要分散到多个重点上～也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织～也可以依据细分市场来组织～还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位臵来组织。 当然～财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是～如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中～那么至少就有一个四维矩阵～而这在逻辑上将会是一团乱麻。 矩阵结构……唔～我想～用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家～事实上～我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述～因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧～管理信息系统。在设计一个管理信息系统时～是以模块化的思想来 36 进行的。这种模块化的思想有几个基本原则～其中一条就是:一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂～使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司～而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则～信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构～公司的业务运营也将出现各种各样的问题。 这种令人进退维谷的困境～是因为现实至少确实是那样复杂的。因此～如今进行大的组织设臵时～矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式,如项目中心等临时性措施,也添加进去时～这种矛盾会变得更复杂。那么～作为一位管理者～你怎么办呢, 首创矩阵结构的波音公司～是这样对矩阵结构进行管理的:公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组～负责完成一些特殊任务,另一部分则属于技术部门～忙于确保该部门始终保持技术领先。员工一旦身处某一小组～就完全属于这个小组。 有些企业认为～尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去～但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理～同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。 不过我们发现～就算这样～还是令人感到很糊涂的～人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是～为了名义上的‚平衡?～每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪～因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚～而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上～这无异于对系统里的人下达这样的指示:‚样样事情都重要～每件事都给予同样的关注。?这个信息只会使公司濒临瘫痪。 那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢,回答是:办法很多～但归根结底～都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础～是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式,这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准～并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题,。价值观念的明确清楚～也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。 37 在出色公司简单结构形式方面～惟一的关键性共同之处在于:班子精干～尤其在公司一级。 组织形式简单了～办事所需要的人也就少了。出色的公司中～大都只在公司一级安排少量的人员～而且这些人往往要到现场去解决问题～而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来～行政人员少了～经营人员多了。 规模小才易于管理～而且能激发起员工的责任感。规模小～而且占主导地位的核心业务又只有一条～经理们才能真正了解它。更重要的是～一个组织就算雇用几十万员工～只要它的各分部规模足够小～只要还有其他能保证自主权的方式～那么个人就仍然能有重要地位～能脱颖而出。杰出的管理者都知道～人们有着发挥个人作用和出人头地的需要～这一点是非常重要的。除非单位,分部、工厂和班组,的规模适中～否则～没有办法使个人有机会突出自己。因此～小就是有作用～小就是好。 埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本～而且它们的战略也很有效～但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。 惠普公司和3M公司严格限制分部的规模～即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。 一个复杂的企业可以变得很简单～回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本,或简单价值,的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。 2、 矩阵组织——谁需要它 正如你们在前一节所看到的那样～我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。 2.1 第一个条件:来自外部环境的双重压力 任务相对于一个组织而言过大～有两个基本原因:其一是一个人不可能同时出现在两个地方,其二是一个人的精力是有限的～不可能事事皆通。当组织建立起来后～它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位臵、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。 当上述几种约束条件对组织都十分重要时～矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题～还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织 38 管理方式～不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式～而必须在两者之间取得一种平衡～在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向～仍然具有相等的权力～这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。 2.2 第二个条件:来自信息处理能力的压力 组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价～必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时～必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本～组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。 信息过度会导致问题经常出现～很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况～那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是～关键还在鉴别各类信息的相对重要性～并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点～必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动～去分析、利用信息～权衡利弊～广泛征求意见～明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。 合理设臵的矩阵组织结构～有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动,通过引发人们这样去做～矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。 2.3 第三个条件:分享资源的压力 传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配臵和多重组织～结果往往被认为是稳定的、不可变更的～即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的～组织结构变迁往往赶不上环境变化～而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此～在环境逐步变化的条件下～组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的～矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。 如果要在组织中设计矩阵结构～那么在以上三个条件中～哪一个都不能少。因为～学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事～它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。 爱因斯坦可能能用七种维度想～七种维度做～但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种～在现实中～我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。 39 在矩阵组织的一片含糊中～我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构～记住一定要尽量简化～不要乱作决定～不要什么都想要一点。 最后～我还要指出的是,即使一个充分发展的矩阵组织结构～也有一小部分人直接进入矩阵系统～即使一个中层经理可能有两个上司～那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。 四、 矩阵组织相关问题探讨 (一) 在矩阵型组织结构中进行项目管理有关问题探讨 关于单一项目的管理～在许多经典管理书籍上均有较详细、科学地阐述。本文仅以矩阵型结构组织为背景～分析组织内部及多个并行项目之间在项目管理过程中存在的主要矛盾～并探讨解决这些问题的办法。 组织机构作为项目管理的组织保证～对项目的成败起着决定性的作用～因为组织结构是项目管理的骨架～它担负着沟通信息～下达指令、协调矛盾、统一步调～组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体～它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点～也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说～同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司～适合采用矩阵型组织结构。在矩阵型组织中～来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作～也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门～他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工～或者其它项目进度吃紧时～就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间～可以充分利用资源～全面降低公司及每个项目的成本。另外～在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享～这样这些技能就能得到很好应用。同时～由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况～从而可以更及时的发现问题～提醒注意的潜在危险～提高反应能力。 1、 项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨。 当公司接到新任务订单后～项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目～但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商～从各个部门中为项目分配工作人员。 40 这些人员根据实际需要为项目工作一定时间～其中部分人员专职为项目工作～其他人员只为项目某一部分工作～甚至只在项目中出现一两次～这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。如果项目人员未被利用的时间累计很多～那么～即使每个项目在预计的时间内完成～公司也可能亏损。因此在其他项目即将结束的同时～公司应不断获得新的项目～以便使员工有较高的实际工作时间率。从行政关系上来说～项目经理与部门经理处于同一地位～同时均领导着项目成员～这样便出现了‚多头领导?现象～必然导致在涉及到项目优先次序～资源配备,包括人员、资金、时间等,等问题上造成冲突。要解决这一问题～首先从企业内部应明确项目经理与职能经理的职责～保证在项目经理与职能经理间适当的权利平衡。在矩阵型组织中～项目经理是公司与客户之间的媒介～项目经理的职责是确定做什么,工作内容、何时完成、进度计划,、多少费用,预算,等问题～以实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析,WBS,～确定那些工作由公司内部完成～那些工作由承包上上完成。同时组建项目团队～制定进度计划及预算～为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算～并监控项目有关部门执行情况～确保项目目标完成。而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务～并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内～按照项目的质量及技术要求准时完成。部门经理一定要对他部门内人员的工作任务保持监控～并根据各个项目情况的变化――如进度拖延或客户要求作出变化等～进行重新配臵。如果项目进度落后～无法按客户要求日期完成～使项目陷入困境～部门经理可以同项目经理协商～从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。 其次～要明确团队成员汇报关系～以及对什么职责和任务进行汇报。矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系:临时性的项目经理,业务上,及相对永久性的部门经理,行政上,～一般说来～这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚～但项目团队也需要他们的忠诚奉献。 另外～必要时应通过调整项目成员的配备来调节双方的矛盾。 当然～为了达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡～项目经理与部门经理进行有效的沟通是十分必要的。要根本解决双方之间的冲突时～项目经 41 理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目加以认识及理解～了解项目所在的企业～了解企业所处的环境～这样才能对项目重要性、对资源的需求～以及资源的可获得性有一个更充分的认识～从而管理好项目。因此～若项目经理仅仅关系自身项目的完成～或者部门经理只注重本部门的小利益时～牺牲的是企业的利益～最终也必然阻碍项目执行～同时损害部门利益。 最后～当两者之间的冲突难以解决时～就必须有更高层的管理人员出面解决。这里项目副总裁～作为项目经理的汇报对象～也是职能经理的行政领导～在矩阵组织中的角色十分重要。例如他可以解决组织内两三个项目间在先后次序上的冲突～并对冲突进行仲裁。 2、 项目之间资源分配的冲突 因为成本、熟练水平、时间和竞争等因素～几乎所有的项目都受到资源的约束。目前在项目管理过程中～大部分讨论主要集中在时间问题上～而没有重视资源的可能性及其能力～以及他们与项目进度的联系。由于人员、仪器、机器、场地、设备和工具之间的搭配不合理～实际项目在关键时段发生延误。此外～若这些资源管理不当～人力成本会随项目推迟及加班加点而增加～而设备成本可能会因已提前租赁或在需要时得不到而增加。 资源分配冲突主要包括人力资源冲突及其他资源冲突。其中每项资源又分项目之间及项目内部的冲突。尤其在矩阵式结构组织中～当人员被同时分配到几个不同的项目～或当不同人员同时需要使用某种有限资源时～冲突就发生了。但是无论是项目内部～还是项目之间来说～解决资源冲突常见的有两种手段～即资源约束进度法或资源平衡方法。 资源约束进度法是指在各种可得到的资源数量固定时制定最短进度计划的一种方法～也就是在最小时差的原则下反复将资源分配到每个项目及项目每个工序的一种方法。在几个项目同时需要同一有限资源的情况下～按最小时差的要求将这些资源分配给正处于关键任务工序的项目。一旦资源空闲就分配给次优先的工序～依此类推。这种方法的特点是能有效利用资源～但牺牲了计划进度～因此是否采用本方法关键看进度要求。 资源平衡方法是制定进度计划并使资源需求波动最小化的一种方法～平衡资源是不使工期超过原定完工时间的情况下～尽可能均衡利用资源并建立资源利用 42 进度计划。是否采用本方法关键看资源情况。当然具体采用哪种方法～不能一概而论～而应根据具体情况而定～ 两种方法也可以交替使用。例如在几个项目均基本正常地进行时～则应采用资源约束法～以最大限度利用资源～节约成本。但是一旦某一项目进度超出了‚警戒线?～则必须对这一项目采用资源平衡法～而不惜牺牲必要的资源与成本。当然～项目进展过程中情况千变万化～关键项目及非关键项目、关键及非关键路径也是相对的～是不断变化的～必须引起充分注意。 资源短缺是项目管理中常遇见的问题～但资源过剩则常常被忽略～这里的资源过剩不是指应项目要求产生的临时性无效资源～也不是指为保证工作正常进行所需的必要的资源储备～而是指超过合理限度配臵的资源。需要为项目配臵多少资源～不能取决于决策者的意志～而应服从项目的目标。对于那些要求迅速占领市场的项目～可能时间是最重要的～配臵资源时要以最优的速度来确定资源需要量。对于项目～其资源配臵以取得最大经济效益为前提。我们常见某些企业,或部门,中标的项目,或从事项目的人员,较多～但是没有效益～一个很重要的原因就是资源过剩～例如:某个成员在1个月内～可以从事两项项目任务～但仅给他分配了一项～或者某项仪器、设备租用了4个月～但实际利用率仅有3个月等等。因此解决资源不足或过剩的关键是进行有效的资源管理～并应坚持以下目标: ?尽量将各个项目人力、设备、资金等资源需要的高峰分开～搞好资源综合平衡。 ?使人员与设备的配臵规模既能保证项目正常运行～又不至于造成浪费。 ?按照经济效益最优原则～确定合理的项目周期～尽量避免设备闲臵及人员浪费。 ?以整个项目周期为对象～对人力、设备、资金等资源需求全面平衡～降低项目成本。 3、 进度计划的冲突 进度计划的冲突来源于完成工作的先后次序及完成工作所需时间长短的不同。似乎从来没有足够的时间来完成既定的项目工作。产生这种的原因主要是外部原因与内部作用。从外部情况来看～许多项目～尤其是与新产品开发有关的项目～通常是迫于竞争需要才安排的。企业决策者往往对新项目的建设提不出实际 43 的要求～使项目组没有足够的时间完成项目目标。从内部情况来看～盲目乐观是造成时间短缺的主要原因。对项目各环节的时间估计～主要依靠经验丰富、技艺娴熟的职员～他们估计的时间是根据自身的经验和能力作出的～对于以中等或一般工作能力为主体的作业队伍～时间常常不够。同时组织及管理不当也是时间紧缺的原因。 (二) 谁是最理想的项目经理 好几次在开会的时候～当遇到一件事情与会者争执不下～主持会议的人作不了决定的时候～通常都以将此事交由项目处理来作结论。但这个项目该交由谁来负责呢,当然是在争论中意见最多的那个人。对议程的进展～我不得不承认这是一个屡试不爽的好办法～但对问题的解决～这种太极拳式的推法～十之八九只把问题推掉～而不能解决问题。 在项目管理中最常遇到两个问题: , 项目的组织和隶属怎么安排最有效, , 谁是最理想的项目经理, 在谈第一个问题之前～让我们先回头看看公司的基本组织有哪些。 一开始～公司的组织是按业务的功能不同而采取一种金字塔式的组织。这就是所谓传统式的组织结构。这种组织结构的最大优点在容易控制～对预算和成本的计算也比较精确。但这种垂直式的组织对专案的管理却是一大障碍～因为它缺少一个能对项目负起全责的人。同时～垂直式按功能划分的组织虽然利于上下沟通～但对项目管理视为必要的横向沟通却无能为力。在这种情形之下～很多公司在原有的组织结构下～创造了一些新的头衔～像项目领导人、项目行动小组、专案联络人等等～名目繁多～不一而足。但经验和事实告诉我们～这种治标不治本的改变不是很有用～因为这些改变仍然不能解决两个基本的瓶颈:项目主持人没有实权,项目成员仍然效忠于其原属单位。因为他们都知道～项目的形成本来就有点像‚乌合之众?～项目完成后～各人都要回到各人自己的部门。在这种情形下～谁都不会把项目的任务当成‚本业?来看待。 和传统式组织相反的另一种结构～那就是不按业务功能～而按产品而形成的组织。换句话说～相同的功能～往往出现在不同的组织中。这种按产品而区隔出来的组织结构～对产品从研发到上市的时间上～当然可以提高不少效率～但在资 44 源和人力的运用上～因不能彼此支援而造成极为浪费的现象。同时～它还是解决不了项目完成后～人员何去何从的问题。我曾经在一家软件公司做过事～那家公司原来只有一项产品～大家相安无事。后来产品增多了～每个产品的推销～都被视为一件特殊的项目～结果每项产品都有自己的业务和支持干部～产品与产品间彼此竞争～不相往来～造成公司极大的浪费～以致于两败皆伤的局面。 近来流行一种矩阵式的组织。关于矩阵,Matrix,最简单的一种解释～就是在传统垂直式的组织中～一个新的实体,Entity,从侧面横向切过去～这个新设的实体叫做项目。 从表面上看起来～矩阵式的组织和项目管理应该是‚天作之合?～因为项目的目的是协调不同的部门～而矩阵式组织的目的是协调公司各部门以支持某项目。但根据许多公司的经验～矩阵式的管理说比做容易～因为每个公司的环境和面对的情况都不一样～所以天下没有两个完全相同的矩阵。 矩阵式组织最大的问题出现在工作流程～它不但要从上到下运作～并且要横向平行运作。在这种繁杂的运作下～项目的管控显然是一大问题。举个划龙舟的例子～来说明矩阵组织画虎不成反类犬的可能性。传统式的组织就像我们端午节看到的划龙舟一样～一个人打鼓～其它的人听鼓声用力划。如果船上人人可以打鼓～人人又要划船～船会往前走才怪哩。 不可否认地～在所有的组织结构中～矩阵式的组织对项目管理最有帮助～因为在管控上～它可以弥补以产品为中心式组织的缺失～在负全责上～它又可以弥补传统式组织的不足。但项目经理究竟应该直接向谁负责呢,换句话说～项目的隶属权究竟如何呢, 我认为: 如果是小公司～项目经理应比照部门主管～直接向总经理或执行副总经理负责。 如果是大公司～可以另外设立一个项目管理部～不同的项目经理向一个部门主管负责～部门主管向总经理或执行副总经理负责。 也可以考虑成立一个项目技术支持中心。在功能和组织上～这种做法和第二种做法不同～技术支持中心只有协助权没有领导权。成立此中心的主要好处～是将有限的资源做最有效的运用～并且对项目管理人才的培育有很大的帮助。 45 当然～我们也可以采取将项目必需的技术人员～像工程师、程序师、化学师等人才～直接划归于项目之下～至少在项目进行期间～这些项目必需的技术人才～直接受项目经理的指挥。 我们提到过～矩阵式的管理谈起来容易～但做起来却挺难的。克服此一困难的唯一办法～是对有关人员进行有条理有计划的训练:矩阵式组织如何运作、如何沟通、如何解决问题、如何赏和罚。最重要的还是在矩阵式或项目式的组织结构下～各成员扮演的角色一定要订得很清楚。名不正则言不顺～言不顺则事不成。 至于什么样的人选是项目经理的最佳人选呢,是该选管理技巧比较好的人来领导呢,还是选技术能力强的人来领导,可不可能一个项目有一个以上的项目经理呢,关于这些问题～我相信不同的人有不同的看法～孰是孰非～见仁见智。 我个人认为一个理想的项目经理～他或她的管理技巧和技术能力都不是最重要的～最重要的是经验～哪怕是失败的经验。如果我有权在两个项目经理中选一个来替我做事:一个毫无经验但学识能力都很好～不但能管人～自己也能放下身段来办事,另外一个曾经有过类似项目的经验～但那项目在他领导之下～缺点很多～成绩并不好。在两者之间～我仍然会挑后者来做我的项目经理～理由很简单:我如果要找一个向导带我去一个新地方玩～我一定会找一个去过那个地方的向导～而不是没去过但书和图片都看得烂熟的向导。当然～我们假设这位向导,项目经理,能在失败的经验中吸取教训～否则的话～那我们岂不是自找麻烦, 项目经理的管理技巧和技术能力哪样比较重要,以前～大家都认为管理技巧比技术能力重要～近年来～这个想法有转变的现象。转变的主要原因～乃是由于越来越多的技术人员感觉到～如果没有管理技巧～对事业生涯的发展是极大的障碍。基于此种认识～在技术专业外再追求管理技巧的训练～几乎已经变成了‚胸怀大志?的年轻人必经的过程。反过来看～先有一般管理技巧再去追求技术的专业～这种例子毕竟比较少。由于一般的项目～在完成的期限上压力会很大～我们发现～如果一个项目经理在技术层面上不能与人沟通～当然并不是说一定不行～但在决策的速度上～却要大大地打个折扣。因此～如果我非要为经验、技术能力和管理能力三者来订一个百分比的话～我个人认为一个项目经理～他的经验应该占百分之五十的重要性～剩下来百分之三十是技术～百分之二十是管理能力。当然这三者往往是交互运用～分不出彼此的。至于一个项目是否能有一个以上的项 46 目经理呢,我的答案是‚能?～但‚不应该?。为什么,除了政治上的理由外～我实在看不出这样安排的原因何在。 谈一个好项目经理应具备什么条件的文章很多～我现在想用另外一个角度来看同样的问题。我要问: ‚在什么样的情形下～会让我们选‘错’项目经理呢,? 误信年龄大的人一定比较成熟。大家都承认项目经理的成熟与否～影响项目的成败很大～但殊不知成熟与否与年龄的大小或白头发的多少没有直接关系。我曾经见过很多公司的项目经理～往往从一伙人中找年纪最大者来做。这不单是不了解成熟和年龄无关～并且更不了解真正成熟的项目经理～他手上经历过的项目绝不能局限于某一类型。所以成熟和经历有关～和年龄无关。 正好有空。选项目经理又不是买电影票～不能说这个人目前正好有空～就叫他来做项目经理好了。太专横独断。专横独断的人只有两种:一种是对自己太有信心～认为自己比其它人都行。这种人做项目经理～项目效果再好也有限。专横独断的另一种人～就是对自己毫无信心但又要硬充内行～项目请这种人来做经理～比找到上一种人更惨。 超级明星。找超级明星来做项目经理～注定不会有什么好下场。如果此超级明星属于好名派～那其它的成员只有干瞪眼～看风头都被项目经理一个人出尽。如果此超级明星属实干派～那在他累死其它成员之前～先把自己累死。找超级明星来做项目经理～不是一个聪明的选择。好的项目经理～宁愿让他的成员成为超级明星～而自己退居幕后。 不重视顾客所需。这种项目经理完全犯了本末倒臵的毛病～忘了谁是项目的后台老板。项目经理扮演的角色～很大一部份是公关兼行销的角色～具有这种身分的人能够得罪后台老板吗,在行销这行～我们常说:‚我们卖他需要的～但他买他想要的。?在‚需要?和‚想要?的两者间～我个人认为项目经理没什么筹码好讨价还价。 在职训练。如果一个项目经理～可以用来作为在职训练的试验～那这个项目的重要性也有限得很。我们常常看到～某些公司为了特别培养某人～而将其调派到各处去做不同项目的经理～这对当事人来说～增加经历当然很好～但对公司来说～险冒得太大了点。 47 不了解公司的情况。一个项目经理最容易忽略的一件事～就得对公司的长处短处～以及个人的长处短处不愿意花功夫去探讨。在这种情况之下去领导一个项目～岂不是瞎子摸象兼盲人骑瞎马: 总之一句话～选一个理想的项目经理～公司的负责人一定要注意以下的‚三不原则?: , 不要因为某人的薪水已经达到某一级的最高点～就升他为项目经理。 , 不要因为某人的手下有最多的幕僚～就选他做项目经理。 , 不要因为某人是项目经理～所以他的薪水就一定要比别人高。 最后～项目经理还有两个问题也是常常被人问到的: 在项目管理中～如果项目经理只能在两个部属中留下一人,而这两个人中的一个非常能干～但工作态度非常不好,另外一个则是非常不能干～但工作态度非常好。如果你是这个项目经理～你留谁, 一个项目经理～如果只能在两种管理方式下选一种:要就是把‚人?看得比什么都重要～另一种就是把成效看得比什么都重要。在这两者之中必须选一个的情况下～哪一类型的项目经理比较容易成功, 这两个问题都不容易回答～而我也没有胆量说我知道绝对正确的答案～但有几点个人的意见可以提供读者做参考: 如果是项目的前期～我会留下工作态度好的人～因为工作态度不好的人会影响其它项目成员的士气。但如果项目已进入后期～我会留下能力比较强的人～因项目的压力比较大。但项目结束后或项目情势稳定后～我仍然会将其‚整肃掉?。要注意的是在项目完成前～我一定会全力安抚他。 项目经理的责任是成功地完成项目～而不是交朋友。项目小组所追求和重视的～不是成为兄弟会或俱乐部的一员～而是成为一个足以自豪的项目成员。在这种情形之下～一个我说跳你就跳的项目经理～要比只重视人际关系的项目经理要有用。覆巢之下岂有完卵。如果项目不能生存～哪有个人生存的空间。做一个好的项目经理～心还是不能太软的。 (三) 矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理,2004年, 随着经济全球化的发展～矩阵式组织结构为许多组织所采用～它通过成立虚 48 拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务～这种方式尤其在提供高科技技术与智力服务的IT行业以及研究院所被广泛采用。随着矩阵组织结构的广泛应用～员工职位与薪酬动态管理日显重要。 1、 案例:某研究所的薪酬改革 某研究所从事业单位转变为企业后～为更好地～应对市场竞争～提高资源配臵能力～该研究所打破了原来根据～专业划分的组织结构～根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时～为了充分调动各个事业部员工的积极性、保留骨干员工～使薪酬是具有激励性～将四个事业部的工资体系做了较大改革。首先～将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩,其次～在事业部内部实行二次分配～由事业部根据各自的效益自主分配～员工工资主要采取固定工资加项目奖金～固定工资主要包括基本工资、岗位工资～而项目奖金的分配则根据项目核算结果～与项目的实施～成本、利润挂钩。 新的薪酬制度实施～初期～极大地～提高了各事业部的积极性～使业绩得到有效提升。但一段时间后发现～尽管事业部业绩得到了较大提高～基本实现了效益与收入挂钩的目的～但是在事业部内部却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音～甚至与原来的设想背道而驰。员工A认为～目前项目奖金在分配上还是根据员工个人现～有岗位工资等级进行分配～相同等级员工不管在项目中的实际贡献～只要干同一个项目～奖金是一样的～没有与自己在项目中的实际贡献挂钩～这是不公平的,骨干员工B则认为～骨干员工在项目中发挥了关键作用～而正是因为在项目中付出的比较多～因此很难同时干好几个项目～而一些普通的员工则同时干几个项目～最后～普通员工与骨干员工拿的奖金没少多少～骨干员工的回报没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。正是因为这些因素～对一些优秀员工的工作积极性带来了较大的负面影响～更有甚者因此而辞职～给企业的发展造成了很大影响。 矩阵组织结构中一个很显著的特点就是项目团队是临时的～一旦完成项目目标～该项目团队就将解散～重新分派～组成新的不同的项目团队。在该研究所中～各事业部采用的都是项目管理体制～而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色～而不和谐的声音正是来自于对项目管理体制下的分配不公。 通过调查分析～发现该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点: 49 第一～不论是项目时期还是非项目时期～员工工资和项目奖金完全按照岗位工资体系进行分配。在这种分配体制下～一些相同等级的员工,例如～同样是研发工程师～一位是系统平台工程师～一位是软件工程师,～尽管在某一个系统项目中～系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师～但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金～系统平台工程师实际上获得的报酬基本上与软件工程师的是一样的～因此～在这种工资体系下～没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。 第二～没有体现智力贡献的价值。有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重～因此承担了较多项目～而一些高级员工承担的技术任务比较重～参与的项目则比较少～按照现有的项目奖金分配办法～相比较下来～高级员工实际获得的项目奖金与一般员工差距不大～导致在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则～但是～在知识经济时代～智力成为了薪酬支付的一个重要元素～依据承担项目的多少来分配～实际上并未完全体现出智力付出的价值。 一般情况下～员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的～基本上依据职位的重要性与责任大小～通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小～然后～通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是～在矩阵组织结构中的项目管理体制下～员工因为在项目中承担角色的不同～职位随着项目的变化而变化。根据薪酬设计的原理～随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化～其薪酬给付也应当有所不同。 另一方面～企业薪酬支付水平是受企业价值创造能力所决定的～在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的～因此～决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性～并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例～正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题～才在内部产生了不和谐的声音。 2、 如何实现项目管理体制下的分配公平 在矩阵组织结构下～因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的～因此～解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。 2.1 建立项目管理体系下的职位动态管理 50 在这里～职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段～对新增或减少的职位进行管理是不同的概念。在矩阵组织结构下～员工所任职位随着项目的变化而不断变化～因此～这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下～对员工担任的不同职位进行的管理。 在传统的人力资源管理中～对员工来说～其职位基本是固定～例如初级研发工程师、研发工程师等～职位不随项目的变化而变化。而在一个项目中～团队是由具有不同能力的成员所组成的～通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此～同一级别的研发工程师因为项目需求的原因～可能在项目中承担了不同的项目角色～例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等～特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目～需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下～一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色～则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此～作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。 2.2 在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理 随着职位的变动～薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题～而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段: ?对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小～它是制订薪酬的一个基本依据。通常情况下～我们都是对实际存在的职位进行评价～而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价～这一点需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价～可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。 ?薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下～员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的～而在项目状态下～员工的薪酬应当是按照项目中担任的职位来支付薪酬。本案例正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位相对应～才产生了薪酬支付没有体现员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。通过薪酬动态管理～可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。 在项目动态薪酬上～可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资与项目工资的结合,一种则可采取完全与项目职位相对应的工资体系。 51 另外～如前所述～因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响～因此～考虑到对团队贡献的特殊性与大小～需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略。 ?实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。确定了职位薪酬并不代表员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬～不管是在项目状态还是非项目状态～薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得～因此～员工最终可获得报酬必须与企业的业绩管理体系结合～才能真正实现员工薪酬的激励性。 同时～在项目管理体制下～员工很大一部分收入也来自于项目奖金～这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是～很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配～造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。 薪酬作为人力资源管理的一个核心工作～与内外部环境的变迁密切相关～本案例充分说明了这一点。特别是在内部～薪酬制度或者策略必须与企业的战略、结构、运营流程等结合～只有这样～才能更好地体现薪酬的内部公平性～并体现出薪酬的激励性～否则～它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。 五、 跨国企业矩阵组织分析 (一) 跨国企业组织结构变化规律分析及其应用 在当前全球经济放缓的过程中～我们注意到跨国企业的组织结构变化呈现出一种较一致的变化趋势:除最常看到的裁员和减薪等表面现象外～其他一些变化趋势更值得关注～如组织结构紧缩、从以区域性分公司为主的横向结构转向以产品线为主的纵向结构等。在IBM、CISCO、Agilent等跨国企业～‚组织垂直化整合?这个名词已经成为了使用频率很高的。 那么～跨国企业组织结构垂直化整合的现象是偶然的吗,显然不是的～这种组织结构的变化是由于经济环境的变动而导致的。 1、 组织结构变化与经济环境变动直接相关 组织结构是用来达到组织目标的一种手段。组织的目标是由组织的战略决定的～组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化～组织结构也应做相应的调整～以支持组织战略的变化。从根本上说～组织结构的变化是缘于组 52 织战略的变化～而经济环境的变动又对组织战略有非常大的影响。因此～组织结构的变化与经济环境的变动直接相关。 1.1 跨国企业的组织结构特点 组织结构的形式多种多样～矩阵结构为现今众多大型组织和跨国企业所采用。尤其是产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵组织～是跨国企业经营的基本模式。区域分公司形成矩阵组织的横向结构～而产品事业部则形成矩阵组织的纵向结构。 矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势。然而～由于双重命令链的存在～员工往往无所适从～命令统一性消除后～模糊性就大大增加了～容易导致混乱和冲突～使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中～区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在～而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆～时而偏重于以区域分公司为主的横向结构～时而又强调垂直化～使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。 1.2 组织结构变化与经济环境的关系 正因为矩阵组织结构存在这种内在的变动因素～当外界环境变化时～它就有调整的要求。至于为什么跨国企业在当前经济低迷时期纷纷采取垂直化整合～转向纵向为主的组织结构～是与他们的企业战略密切相关的。下面就从战略的角度来分析一下矩阵式组织结构的变化与经济周期变动的关系。 首先～经济环境变动可能导致企业战略转变。 就大型组织而言～企业采取的竞争战略主要有两种类型～即成本领先战略和产品差异化战略。企业战略的选择取决于外部环境的变化～企业必须应付动态的、不确定的环境。随着内外环境的变化～企业经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。 在外部经济环境恶化时～企业的销售及利润都会降低～为了减少亏损～要求企业作出快速反应～控制成本～不至于在经济回暖前耗尽盈余而破产。在此时～如何有效地控制成本就成为企业关注的首要问题。所以杜绝浪费的成本领先战略在经济环境低迷时往往成为企业的首选。 而当外部经济环境趋好时～市场购买力不断增长～但竞争者也日益增多～顾客面临更多的选择～对产品和服务的要求也就更高～相对而言对价格的敏感度则 53 较经济萧条时期有所降低。差异化战略正是通过提供更好的产品或服务赢得顾客信任～从而获得更高的市场占有率。所以在经济环境看好时企业会更多地选择产品差异化战略。 其次～组织结构随企业战略的改变而变化。 组织结构应该服从于组织战略。当组织战略发生了重大变化时～组织结构也应做相应的调整～以支持组织战略的变化。组织结构如不适应组织战略～不仅不能为企业成功实施战略提供有力的支持～还往往会成为战略推行过程中的阻力。因此～当经济环境的变动导致企业战略发生变化时～组织结构也应随之改变。至于怎么‚变?～则服从战略的要求。 横向为主的组织结构强调区域本地化～各地分公司相对纵向产品线经理具有更大的权力。他们直接接触到本地的客户～了解当地客户的特殊需求～为了赢得定单和市场～满足客户不同的需求～他们更倾向于差别化的产品～特殊的售后服务和保证。显然～以区域化占主导地位的横向结构组织会对企业实施产品差异化战略给予更多的支持。 相对而言～纵向为主的组织结构中企业的权力更多地集中在纵向的产品线经理手中～他们更倾向于按照自己习惯的方式制定统一的规范、为所有用户提供标准化的产品和服务～以便于集中化管理。这种方式虽然比较主观～不够民主～然而标准化而非差别化的产品和服务的确是控制成本的有效途径。所以产品线占主导地位的纵向组织结构更能保证成本领先战略的顺利实施。 1.3 组织结构的变化的规律 从上面的分析可以得出这样的结论:组织结构的变化并非是盲目的～它是由组织内外部环境共同决定的～矩阵式组织内部的权力斗争是引起组织结构变化的内在矛盾～组织外部环境的变化则是组织结构变化的外在诱因。在外部环境发生变化时～组织有调整自身结构以适应外部环境的要求。经济周期的变动就是这样一个可以引起组织机构变化的外在诱因。经济环境趋好时～矩阵式组织趋向于区域分公司为主的横向结构,经济环境恶化时～矩阵式组织则趋向于产品事业部为主的纵向结构。 因此～我们就可以理解为什么近两年来世界经济出现下滑趋势后～跨国企业纷纷转向纵向组织结构。由于经济下滑～企业盈利能力下降～成本控制成为组织 54 的首要问题～企业会采取成本领先战略以加强成本控制～而组织结构的垂直化整合正是为了支持企业战略的变化而做的相应调整。 认识到矩阵组织的变化与经济周期变动关系～我们可以更加主动与灵活地应对环境的变化～及时调整组织结构以适应环境的变化。 2、 跨国企业进行组织垂直化调整的措施 如何根据经济环境的变动调整组织结构呢,下面以当前经济环境下跨国企业的垂直化整合为例来说明。 跨国企业这一轮组织垂直化调整的目的很明确～就是要削弱各横向区域分公司的权力～而将权力集中在纵向的产品事业部手中。要实现这样的目标～通常是从以下几个方面进行: 2.1 以产品线为主～重新确定组织框架 以产品和服务内容为主线重新划分部门～先按大的产品类别确定大的部门框架～再逐步进行细化。为了避免部门过于细化～可事先规定一个合理的管理跨度～如每个经理管理8-10名员工。自上而下确定纵向经理职位及人员安排～尽量安排企业总部人员担任经理职位。 员工直接向纵向产品经理负责～员工的业绩评价、薪水和提升由纵向经理决定。即使在矩阵组织这种具有双重命令链的结构中～员工也总是首先对其直接经理负责～即可以确定员工的职责范围、业绩评价、工资及职位调整的经理。所以在矩阵式结构中的双重的命令链其实效力并不相等～一条具有更实际的控制力～而另一条则相对是虚线～对员工的影响更多地表现为参考作用。在矩阵式结构组织更倾向于横向区域性为主时～员工的直接经理往往是区域性的职能经理。而在矩阵组织趋于纵向产品线为主时～则恰恰相反～员工的直接经理变为纵向产品线经理。 2.2 削弱横向组织权力 取消专职区域经理的职位～改为由当地事业部经理兼任～或将该职位的级别降为区域协调员～用于协调当地分属不同部门员工的协作工作～同时负责与当地横向其他相关部门的联络工作。 2.3 降低各区域员工在公司所占的比例 55 将可以集中管理操作的工作从各区域分公司取消～在公司总部建立集中处理中心。对于不便于集中处理～而必须在当地处理的业务～可以外包给专业的服务商。至于分公司人员减少的具体方法～主要依赖裁员和自然减员。如在裁员时加大分公司裁员的比例～而在分公司有自然减员时～该职位在分公司自然取消～而在公司总部招聘替补人员。 由于企业所在行业及目标市场不同～企业采取怎样的战略～何时实施组织水平化整合～何时实施垂直化整合都不尽相同。不过步骤和方法却是大致相通的。 3、 调整组织结构应注意的问题 了解了组织结构与环境的关系～就可以未雨绸缪～提前推行有计划的组织调整以适应外部经济环境。这时要注意以下问题: 3.1 避免组织过度横向或纵向化 组织结构如果过于横向化～则区域分公司的权力过大。由于区域分公司员工和管理层直接面对顾客～倾向于用差别化的产品和服务来满足顾客的需求。这样的方式固然能提高客户满意度～然而如果控制不当～则容易滋生无原则满足顾客～甚至会损害到公司自身利益的情况。另外差别化的产品和服务会使生产和服务部门的工作量大幅增加～其解决办法只能是招募更多的员工～所以过于横向化的组织往往会使组织膨胀～运营成本增加。 过于纵向化的组织结构则容易滋生官僚作风。纵向组织权力集中在纵向产品线经理手中～由于远离最终客户～不可能像本地员工一样真正理解并体会客户的需求～所以在决策时更倾向于集权式的决策～要求标准化的生产、服务及操作流程。这种全球整齐划一的方式往往缺乏变通～有时候即使实际情况与规则并不相符～也要遵守公司既定的政策～这样不仅容易挫伤一线员工的积极性～还会丧失难得的市场机会。 所以～在组织结构调整中要注意～不要一昧地否定原有的组织形式～以至于矫枉过正～使组织机构过于横向化或纵向化。在以横向为主的组织结构中加入纵向的牵制作用～在纵向化的组织中注意横向的协调作用都是很重要的。 3.2 避免对环境的判断失误。 运用组织结构与环境的关系～判断外部环境的发展趋势以调整组织结构时～一定要注意避免判断失误。一旦错误的预测导致错误的战略～并开始实行不适当 56 的组织变革～其影响和损失将是难以估计的。因为大型组织结构复杂、人员众多～一旦组织向某一方向调整～由于惯性将很难掉头～其影响往往要延续较长的一段时间。 以康柏对DEC的收购为例～为了进入利润更加丰厚的高端市场～1998年初～康柏以96亿美元收购DEC～结果却是是灾难性的。康柏明显的消化不良～两家公司的业务与组织架构的整合进展缓慢。仅仅六个月后～康柏公司宣布其收益只达到预期的一半～公司陷入重重危机。 3.3 组织重组应避免过于频繁 朝令夕改往往会令员工无所适从～并产生恐慌情绪。频繁的变动往往令基层经理和员工充满迷惑～是继续目前的工作还是观望,这种情况下～员工的消极怠工不可避免。同时员工的这种盲目与恐慌的情绪也会传递给顾客～损害到顾客对公司品牌的忠诚度。 所以在决定组织调整时要有一个长期的目标～避免过于频繁的变动～在较长时期内保持一个相对合理的组织结构的稳定性。 3.4 积极面对组织调整的阻力 在组织重组中必然有一些人会从中获得权力～而另一些人的原有的地位和权力则受到威胁～这其中甚至包括一些在组织中位居要职的高层管理人员。为了阻止组织的变革～他们甚至可能利用自己的身份和掌握的信息去影响员工、客户、股东及其他相关人员～使他们加入反对者的阵营。 例如在惠普与康柏的合并案中～姑且不论双方的是非曲直～但这样一场双方用尽方法以影响股东参与的大规模的对抗～的确使我们看到了组织中变动的发起者可能面对的反对力量有多么强大。所以处理好组织变革时的阻力是一个非常复杂的问题。通常对大多数员工来说～多渠道的有效的沟通就可以解除不必要的误会和顾虑～阻力也会自然消失。对于少数有影响力的、在组织调整中丧失既得利益的管理者～则可能需要通过谈判来解决。 3.5 处理好大环境与小环境的问题。 跨国企业面对的外部经济环境是全球性的～然而全球的经济环境并不都是一致的。即使在全球经济低迷的今天～仍然有充满活力的地区。比如中国～在全球经济下滑～出口压力增大的情况下～依然保持了较高的经济增长率。对于这样特 57 殊的地区～如采取与其他地区同样的措施～在组织纵向化的过程中削弱当地分公司的权力～则必然影响到企业在该地区市场的竞争力。 如何处理局部环境与全球环境不一致的问题呢,各个企业都在探索自己的方法。针对中国活跃的市场～阿尔卡特、汇丰、花旗等企业将其地区总部移到了中国～使中国成为企业权力相对集中的地区。即使在纵向化的组织机构中～由于其众多产品线的经理身居中国～也能直接感受到中国市场的特点和客户的需求。 还有些企业会采取区别对待的方式～允许一些特殊地区采取与公司整体不同的政策。比如在垂直化整合时考虑到中国市场的特殊性～特别准许保留中国区总经理的职位～使得公司的政策在中国市场有变通的可能。 我国加入世界贸易组织后～企业将面临全球性的复杂竞争。目前～已有许多企业开始进行全球化的布局～希望成长为具有国际竞争力的世界性企业。与比较发达国家的企业～特别是跨国集团相比～我国企业在技术和管理等方面还有很大差距。而借鉴跨国企业先进的管理理念及方法～采用先进的组织结构形式～将我们的资源与劳动力的成本优势转化为产品的价格优势～提高企业竞争力～是我国企业参与全球化竞争的有效途径。 (二) 多中心企业职能分配——跨国公司进化必然之路 随着跨国网络组织结构的兴起～全球多总部模式得到广泛应用。 1、 跨国网络组织结构的兴起 全球多总部组织管理模式虽然从一种弱势收购起步～但已经发展为一种趋势性的全球化公司的战略和文化管理模式～它得到广泛应用并非偶然～而是全球化发展规律所决定的～是跨国网络组织结构兴起后的必然产物。 ?第一阶段:在全球化发展的第一阶段～企业通常立足于国内市场～通过设立独立的出口部门来负责海外的销售业务～通常在海外的当地市场设立一些代理来完成与当地渠道的联系。 ?第二阶段:到了全球化发展的第二阶段～企业往往为了解决贸易摩擦以及适应当地市场需求～或是本国货币升值压力等诸多原因作用下～通常在国外设立工厂。这时跨国企业一般都是通过建立国际分部来统管外国子公司～总部的集权也非常明显。 ?第三阶段:在这个阶段～随着海外工厂与分支机构数目的不断增长、规模 58 的不断扩大～跨国子公司的管理难度也越来越大。此时～企业通常会在全球地区组织结构和全球产品组织结构中做出有偏向性的组织设计选择～以此来平衡地区结构与产品结构的两难困境～并形成不同的矩阵组织结构。矩阵组织结构为全球性公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了一种理想的组织结构模式～但它的运作和沟通成本通常极高～对于企业文化的整合能力要求也高。目前～似乎出于人的素质与文化的差异～北欧国家主导的跨国公司运作矩阵模式较为成功。 ?第四阶段:随着矩阵式组织结构的效率和决策等方面的弱点愈来愈明显～为了适应日益激烈的国际竞争～一种新的组织形式――跨国网络组织结构应运而生。跨国网络结构的核心是追求在当地市场的快速反应能力、同时利用全球规模经济、寻找有特色的知识来源来整合地方的优势。与具有对称性的矩阵结构不同～跨国网络结构往往不具有对称性～也不在意三个维度即组织、产品、地区之间的管理平衡。它更在意行业关键性资源在全球地域分布的不对称性。波特教授早已指出～全球工业的关键竞争要素～诸如人才资源、精细化需求的高端市场、信息、政策等～都聚集在某些特殊的区域环境～一个企业发展和成功的关键是在呈现全球性行业的聚集效应的地理位臵上参与激烈的竞争～利用资源、人才和市场机会～并锻炼能力。 一般来说～跨国网络结构至少具备以下4个特点:1,国际化到了真正淡薄国别、立足当地的全球化企业,2,公司总部从传统的决策中心变为支持性机构～把许多决策转给业务层～自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略～协调成员的利益关系等重大决策～甚至进一步发展为联邦制,3,集团整体相关的战略设计由多个中心共同参与、共同决策,4,全球性的融资和税务管理格局。 2、 多个中心的职能分配 全球化进入第四阶段～跨国网络架构中的不同节点也就自然成为了全球化企业的多个中心～这些中心由于发展历史和行业演变路径的差别～或者表现为功能总部、或者为产品或地区总部～或者干脆为多个营运中心的总部。 如果设立全球运作中心～通常主要从以下三个方面因素来考虑: 2.1 提升对市场的反应速度 在全球设立若干平行的研发中心～开发适合当地市场需求的产品和服务～以 59 对当地市场的动向迅速作出反应。比如管理软件巨头SAP公司在德国和美国设立重要的核心模块开发中心～在中国和以色列设立针对中小企业解决方案的全球开发中心。 应对供应链管理和零备件的区域供应问题～设臵国际物流和采购供应中心～比如松下电器公司就分别在美国、德国、新加坡和巴西设立了全球采购中心～供应各地区的分部。比如澳大利亚BHPBilliton公司的全球营销中心就分别设在荷兰海牙和新加坡。 2.2 分权/激励的需要 提高管理效率:通过设臵区域总部～下放总部的权力～建立起一个地区内的产品开发、生产、销售、财务等业务活动完全可以独立完成的机制～将地区内的事情全权交给地区营运总部处理。实现人事的本地国际化～给予当地员工尤其是经理层更多的上升机会～减少了‚玻璃天花板?的压迫～可以提高当地员工的士气～更好利用优秀的当地人才。索尼在进军美国娱乐业时的作法～德意志银行进军高科技投行业务时的做法～宏基集团,Acer,在欧洲以及放手让明基在大陆发展的做法～都是成功的案例。 2.3 成本 一是通过标准化来降低成本～把总部的服务部门设计为全球化的共享中心。如美国运通90年代在全球建立了4个财务的共享服务中心～目前把4个中心整合为一个全球的财务共享服务中心、沃尔玛的信息总部实际上也是一个包括全球3000多IT技术和信息管理人员的共享服务中心～为它全球的零售网点提供统一和标准的信息服务。BHPBilliton在财务/会计、人力资源以及采购业务功能上通过全球化共享服务运作～获得明显的收益。 二是资本市场和避税需要:为方便在多个区域上市融资和获得税务优惠～采用多中心管理的体制以便实现各上市企业的财务和税务的独立策划。利用离岸公司和税收飞地来进行国际税收筹划促使不少公司采用多中心模式～例如施乐公司,Rank Xerox,实际是由四家平行的母公司――兰克施乐股份有限公司,英国,、兰克施乐控股公司,荷兰,、兰克施乐投资公司,百慕大,和兰克施乐控股公司,百慕大,――组成的～而四家母公司又是由两家领头羊公司～即美国的施乐公司,Xerox Corporation,和英国的兰克公司,The Rank Organization Plc,所控制。 60 施乐公司完全控制着第二环节的四家母公司。四家母公司本身组成了兰克。施乐集团,Rank Xerox Proforma Group,。兰克〃施乐集团拥有下属近50个地方子公司～从而形成了第三层次。 不难看出～兰克〃施乐集团的领头控股公司不是直接、而更多是通过四家下一层公司,Rank Xerox Proforma Group,～控制着一些从事生产、研究和服务业务的主要公司。 这些特别控股公司被分别设臵在离岸管辖区,英国、荷兰和巴哈马群岛,～这使它们能有效地开展金融业务～减轻所得税负担 六、 国际著名公司矩阵组织案例 (一) IBM矩阵组织结构 1、 ‚IBM矩阵组织结构?:换了谁都无所谓,2003年, IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的～既能够保证稳定地发展～又能保证组织内部的变化和创新。 1987年～加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司～成为一名程序员。因不喜欢编程等技术类的工作～梦想着做生意、当经理比较喜欢跟人沟通5年时间的努力～获得提升～成为一线的经理。随后～叶先生回到IBM香港公司～做产品经理。由于个人‚斗志旺盛?～业绩不错～而且‚官运亨通?～差不多每两年他都能够蹦一个台阶～如今～叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。下面便是叶成辉——一个IBM人眼中的‚IBM矩阵管理?。 1.1 ‚活着的?立体网络 从旧金山到香港～再到广州到北京,从普通员工到一线经理～再提升到现在做三线经理,从一般的产品营销～到逐步专注于服务器产品～再到AS/400产品经理～10多年来～我一直在IBM的‚巨型多维矩阵?中不断移动～不断提升。我认为～IBM的矩阵组织是一个很特别的环境～在这个矩阵环境中～我学到了很多东西。 IBM是一个巨大的公司～很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门～在企业里是非常普遍的现象～ 61 从前的IBM也不例外。近七八年以来～IBM才真正做到了矩阵组织。也就是说～IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来～其组织结构形成了‚活着的?立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区～如亚太区、中国区、华南区等,又按产品体系事业部～如PC、服务器、软件等划分事业部,既按照银行、电信、中小企业等行业,也有销售、渠道、支持等不同的职能划分～等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如我而言～既是IBM大中华区的一员～又是IBM公司AS/400产品体系中的一员～当然还可以按照另外的标准把我划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢,非常明显的一点就是～矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足～把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然～如果不对企业进行地域上的细分～比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾～就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分～对某一种产品比如AS/400而言～就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点～因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分～就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求～从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构～我们要想在某个特定市场推广产品～就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧～由于矩阵式组织结构的存在～我们有华南、华东等各大区的队伍～有金融、电信、中小企业等行业队伍～有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍～以及专门的AS/400产品的队伍～大家相互协调、配合～就很容易打开局面。 我作为AS/400产品经理～比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国～AS/400的客户主要在银行业、保险业～而不像美国主要是在零售业和流通业,在亚太区～AS/400的产品还需要朝低端走～不能只走高端,中国市场上需要AS/400的价位、配臵以及每个月需要的数量等～只有产品经理～才能比较清楚。从产品这条线来看～我需要跟美国工厂订货～保证货源供应。从产品销售的角度看～AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助～做好促销的活动,然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如～我需要在媒体上做一些访问～就要当地负责媒体公关的部门协助。再如～我认为‚莲花宝箱?为中国市 62 场量身定制的AS/400～除了主打银行外～还要大力推向中小企业市场～那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然～‚莲花宝箱?往低端走～还需要分销渠道介入～这时～就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲～我们之间也互为‚客户?关系～我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。 1.2 多层评估 任何事情都有它的‚两面性?。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时～也存在它固有的弊端。显然～在矩阵组织当中～每个人都有不止一个老板～上上下下需要更多的沟通协调～所以～IBM的经理开会的时间～沟通的时间～肯定比许多小企业要长～也可能使得决策的过程放慢。其实～这也不成为问题～因为大多数情况下还是好的～IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外～每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩～不再是哪一个人说了算～评估的结果也会更加全面～因为每个人都会更加用心去做工作～而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门～就会形成矩阵式组织。显然～在这样的组织结构内部～考核员工业绩的办法也无法简单。 在特定客户看来～IBM公司只有‚惟一客户出口?～所有种类的产品都是一个销售员销售的,产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广～但是～对于每一笔交易而言～往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成～等等。那么～最后的业绩怎么计算,产品部门算多少贡献～区域、行业部门又分别算多少呢,其实～IBM经过多年的探索～早已经解决这个问题了。现在～我们有三层销售——产品、行业和区域～同时～我们也采取三层评估～比如说经过各方共同努力～华南区卖给某银行10套AS/400～那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然～无论从哪一个层面来看～其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看～下面各分区业绩的总和～大中华区全部行业销售总额～或者大中华区全部产品服务销售总额～三个数字是一样的～都可以说明他的业绩。 1.3 营盘是铁打的 在外界看来～IBM这架巨大的战车是稳步前进的～变化非常缓慢。这其实是一种误会。对于基层的员工～对于比较高层的经理～这两头的变化相对比较小～ 63 比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM～做AS/400的销售～差不多四五年时间都不会变化～然后～可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理～也可能好多年不变～因为熟悉这么大区域的业务～建立起很好的客户关系～也不太容易。所以～外界就觉得IBM变动缓慢。 但是～在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作～或者变化老板～变化下属～这样就促使整个组织不断地创新～不断地向前发展。我在IBM公司10多年～换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处～从他们那里我学到了很多。其实～IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的～既能够保证稳定地发展～又能保证组织内部的变化和创新。所以～IBM公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓。 2、 IBM架构:追寻客户脚步的心灵地图,2006年, 作为一个拥有32万人的全球性巨人企业～保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下～驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征 如果结构被认为是企业组织运行的‚硬件?要素之一～那么基于‚硬件?要素之上的业务管理工具,如IT系统,与公正、合理的绩效管理方式是保证组织健康运行必要的‚软件?要素。 在IBM的OM,商业机会管理系统,中～无数商业机会的状态被量化标识为10,、25,、50,、75,或100,…… 在IBM立体矩阵结构中～每一位销售或服务人员都会有来自不同矢量方向的‚老板?评估他的业绩～多维绩效管理是IBM平衡资源相互调用与部门本位矛盾的重要手段。 2.1 ‚同一个声音? ‚IBM不是在单纯地‘打单’卖东西～而是在真正地做‘项目’。? 这是哈尔滨啤酒有限公司,以下简称‚哈啤?,CIO乔广利对IBM的一句简短的评价。 作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人～乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对IBM赞不绝口～并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商～一个被认为更加重要的原因是‚IBM给他的巨大帮助?。 64 算起来～从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司～与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始～到2002年IBM服务器全部安装调试到位～乔广利与IBM的人已经打了4年交道。 先由咨询顾问从管理层面切入～再为用户从需求出发选择硬件产品～并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM‚帮助?乔广利的直接路径～尽管无论是做项目还是打单～‚让哈啤掏腰包?显然是IBM的最终目的。但是这种‚润物细无声?的方式最终让乔广利心悦诚服。 事实上～哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户～或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。但是～在这个历时4年的项目中～牵动了IBM全球服务部门,IGS,、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作～乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题———企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性, 这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受———‚One voice,同一个声音,。?或者说～一个只由一个人或者一个部门牵头负责～所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。 2.2 多维矩阵与三叶草 要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情～即使是在IBM工作多年的员工要厘清它的全貌也相当困难。 图一:IBM‚多维矩阵? 图二:IBM‚三叶草? ‚多维矩阵?与‚三叶草?被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。但是～按照一位IBM资深人士的说法～IBM组织结构其实是一张‚从未真正存在过的心灵地图?。 换句话说～在任何IBM的正式文件中～都找不到‚多维矩阵?与‚三叶草?这两张图～但是～每一个真正了解IBM组织体系的人却都能够画得出来～并且 65 在其中找到自己的位臵。 一直以来～IBM以‚多维矩阵?结构闻名。 十分明显的一点是～这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。 如图一所示～‚产品线?为X轴～包括行业与职能性部门在内的‚商业单元?为y轴。在这个平面～有按产品体系划分的事业部～如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等,有按照大客户、中小企业等行业划分的‚业务单元?,也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的‚业务单元?。 因此～‚产品线?与‚业务单元?是构成IBM组织体系两个重要组成部分～但并不是全部～按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴～如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络～这就是IBM的多维矩阵组织系统。 很显然～‚X、Y、Z三个划分准线?在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分～就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分～就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分～就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。 总体上讲～多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调～每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响～每一个人的工作都和其他人有相互作用。 各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总～这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。 ‚三叶草?是理解IBM组织体系的另外一种表达方式～可以从客户导向这个业务运作层面说明IBM主要部门之间的结构关系。咨询服务、行业销售和产品线三者之间重叠的部分是公用的一些‚支持部门?～比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、IBM.COM等等～这些机构分别对这三块主营业务进行支持～都可能有相应的人员配备到各个业务部门。当然～产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的‚公用部门?之外～还有大量的跨部门业务沟通。 事实上～沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作～一位IBM员工戏称～ 66 在IBM～大家花在沟通上的时间最多。 具体到微观管理层面上～这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理～‚做事方式永远都是规范的?。芝麻大的小事～如出差审批～无论职位高低～申请的程序和时间都是一样的～‚没有人可以越过流程办事?。 ‚刻板?的流程或许会成为滋生官僚主义的温床～但是一位IBM资深员工的解释是～‚相比官僚主义～我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构～这是管理一个庞大机构所必须的。? 2.3 组织与系统、绩效评价并行 ‚尽量细分和精通本行的同时～又能通过协调把这些资源有效整合在一起?———被认为是IBM组织架构的成功之处。在IBM人自己眼里～这实际上是一个Teamwork的过程。而从外部～或者从用户的角度看～IBM力图留给用户这样一种印象:一个用户只需要对一个‚销售,Salesman,?就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切～从一台PC到一揽子解决方案～包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。 IBM称之为‚One voice?～为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从～一切问题都在IBM内部系统协调解决～客户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点～灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论～不管内部系统如何错综复杂～外部‚只有一个出口?面对客户。 哈啤是一个典型的例子。1998年～为了对成本和质量进行更加有效的控制～哈啤决定开展流程的重组和优化。 ‚一开始我们想做的只是调整～而不是重组。?乔广利说:‚大家考察了一些国外的企业～实施IT系统的大方向是有了～但是不知道具体从哪里下手。? 一个偶然的机会～乔广利在一个沈阳召开的信息化研讨会上遇见了IBM全球服务部,IGS,的专家。交谈之间～让乔明显感觉不同以往的是～‚他们不是从单纯硬件提供商的角度～而是从系统构建和企业流程优化的角度来切入的。?从那次接触开始～IBM的IGS部门便一直是乔广利与IBM打交道的惟一‚接洽处?～尽管IGS并不是IBM,中国,公司的直属部门～而且～如果按行业划分～哈啤应该属于GMB,工商企业,的‚势力范围?。 67 事实上～对于IBM架构而言～一个Opportunity,商业机会,可以从任何角度被搜集到～例如网站、电话、销售的面访和类似哈啤参加的研讨会上。一旦收集到商业机会～这个信息将被立即送入IBM的Opportunity Management系统,机会管理～简称‚OM系统?,。而相关的人员可以随时对这些机会进行甄别～这就是被IBM人称为Identify,识别,的阶段。 在OM系统上～一般用百分比来量化这些机会的状态。一个具有可能性的项目浮出水面～一般被标识为10,。而一旦这个项目被认为具有货真价实的商业价值～通过了Qualify阶段,即证明合格,～标识就达到25,。这个时候有关人员就会选定一个人成为该项目的Owner～也就是项目的负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下～这些部门的人员会集结成一个团队～为这个项目协同工作。同样也是由于Owner的协调～使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表～有时是产品销售～有时是行业销售～有时就像乔广利遇见的一样～是一位咨询专家。 一旦项目组为用户提出了具体解决方案～OM系统上该项目的标识将变成50,～这标志着该项目进入Proposal,提出方案,阶段。到2000年8月～哈啤正式与IBM签约之后～该项目进入Contract,合约,阶段～标识百分比飙升至75,。而一旦合同履行完毕～该项目就会以100,的标识圆满完成。 显然～哈啤项目是一个以IGS为先导的‚营销战役?。在IGS这个结点上～牵扯了方方面面的力量:IGS的咨询服务人员、产品部门,RS6000服务器,、合作伙伴SAP、GMB的成员……来自不同方向的矢量在这个结点上围绕哈啤项目形成了一个复杂的团队组合。而且～不管当时的Owner是IGS～还是GMB～需要的资源都可以有效地带动和利用起来。同时～各部门铁定的原则是以客户的需求为中心进行相互之间的协调利益～比如～AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。 当然～要做到很好的协调～归根结底还要有一个健全的评价系统～绩效考评与利益分配不合理～再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法～每一位员工都会由来自不同矢量方向的‚老板?评估他的业绩～‚一言堂的情形在IBM不会出现?。就销售而言～ 68 产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量～因此～就会有三个层面的绩效评估结果。比如～哈啤项目最终给RS6000事业部、GMB、IGS、东北区,沈阳分公司,的IBM项目成员的绩效簿上都添加了一笔。 ,编者按:Oracle公司的管理也是采取上述方法, 3、 IBM式矩阵式组织:横扫世界的铁甲兵团 由一家瘫痪般的大象公司～一跃成为高速、轻盈的机动打击兵团～IBM的矩阵式组织～扮演关键性的角色。这个让CEO路?郭士纳,Lou Gerstner,一战成名的兵法内容是什么,台湾公司最该由IBM经验中攫取的「神秘养分」～又是什么, 每一届世界杯足球赛～各路球评都公认～意大利队被是最难被攻入球门的国家队～每当对手前锋一进攻～就有2个意大利后卫牢牢夹住持球者～这个战法被称为「十字钳数组」,除非像天才横溢的阿根廷球星马拉多纳一人可摆脱3人防守～否则球儿一到了意大利后场～就很难脱身飞入球门。 在世界杯的科技赛场上～1993年脱胎换骨的IBM～被认为是当今「组织战」最强的队伍,它们改良式的全球矩阵式组织～就像是意大利后卫群构筑的十字钳数组～牢牢夹住财星500大企业半数以上客户～对手很难攻入城池,而由于矩阵的全球化～IBM还可以随时调兵遣将打「亚洲杯」、「欧洲杯」、「大中华杯」……～连IBM的对手们都不得不承认:IBM能由一家低毛利的硬件大公司～成功转向高附加价值的新服务巨人～这套「十字钳数组」是攻守易位的关键。 什么是IBM式矩阵,简单地说:任何一位IBM的现有或潜在客户～都至少有2个IBM人盯着你～一位来自IBM品牌事业群,硬件、软件、PC……,～另一位则来自产业事业群,金融、交通、制造……,,而每一位IBM当地经理人～一样有2个IBM主管盯着你～一位是地区主管～另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的～就是不漏失任何一个客户的需要～而且当客户有了需要～IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它,「我到这儿来的目的～」1993年上任执行长的路?郭士纳,Lou Gerstner,指出:「就是让IBM开始跟顾客一起生活～我们要组织起来～成天绕在客户身边。」 在郭士纳就任执行长前～IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司～在那个科技至上的时代～IBM成立无数销售事业部～拼命向客户推销它的主机～但 69 彼此却缺乏横向的联系。前执行长艾克斯,John Akers,要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长～每一个员工无不追求个人绩效,有了举世无匹的IBM主机～你就应该是「蝴蝶脚」马拉多纳:,～在有多少产品都卖得掉的大蓝盛世下～IBM人根本不管客户死活～主管只要部门业绩好就能晋升～艾克斯更像是高高发令的将军～但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨:IBM不仅没有服务质量～而且决策流程超长也超慢。 3.1 反应像科博馆里的恐龙 曾为IBM项目业务经理～现在是美商i2台湾总经理的曹衡康回忆～当年每次和客户谈到「折扣」等比较的敏感的问题时～通常都不能自己做决定～必须层层向上反应～「你看过台中科博馆的恐龙吧:那个红灯??从恐龙尾巴到达头部的速度很缓慢～那就是当年IBM的科层组织～」他形容。 IBM远离客户所承受的反作用力～既强也够震撼。 1991年前～美国客户购买了大量IBM主机～但却发觉系统整合问题重重～在求助IBM得到冰冷响应下～许多公司拒绝再买IBM产品～转而走向功能日益强大的「桌上型PC,服务器」的解决方案,许多系统整合和服务～它们也不再找IBM～转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买,也就是在那年开始～蓝色巨人#财务报表#开始出现血淋淋的红字:91年亏28.3亿美金、92年亏49.6亿、93年亏81亿～1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。「当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机～原先围在主机边的IBM人～就成了最大的包袱～」IBM大中国区董事长周伟锟回忆道:「在那之前～IBM都认为什么事都能做～什么事都能成功。」 当市场的发号施令者由「IBM」变成了「客户」～IBM除了换老板～组织也必须全盘转变。 钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析:当年IBM最大的挑战～并不是因为外在竞争的威胁～而是来自于内部管理的官僚作风～亦即为组织的不适任～导致高阶经理人的不适任。IBM必须透过不断的换人换血～更新企业组织里的固步自封与颟顸～才有可能转型成功。郭士纳的上任～就是IBM董事会破釜沉舟的决定～因为他是一个科技管理的生手～甚至部份年资较长的IBM人还戏称:「这下我们真正是『国际饼干制造公司』,IBM, International 70 Biscuit Manufacturer,了:」,郭士纳前职就是Nabisco饼干执行长, 没有人想到～这个个头不高的IBM新教练～竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司～改造成意大利国脚般的超级联军。 3.2 从冷落转向热情拥抱客户 第一步～他把原本四散的事业体～改造成会盯「球」,也就是顾客,的超级后卫～IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指～只是球员太爱对观众作秀～一旦他们把心思转回到客户身上～战力立刻恢复大半～在这点上郭士纳以身作则～亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO～震撼了客户也惊吓了IBM人,第二步～他以顾客为中心～重组原本各主其事的事业群～整合成以产品别、业务别,以客户所在产业～作第一手垂直营销,为主的两大团队～让他们既彼此竞争又彼此合作～即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室～也必须在客户的需求上～才能启动研究进度,第三步～为了让CEO能快速掌握世界顾客需求～IBM把决策权由各地总公司回收到总部～但把官僚式的8、9个层级缩短到4层～同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品别、业务别总经理共管～「就像2把钳子～不断push你:」IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。 1996年～和IBM「失联」已久的美国保德信人寿,Prudential,重回IBM怀抱～是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主～在90年代初愤而离开IBM～转而向对手买硬件和软件,但自从IBM动员旗下金融事业群兵力～加上软件实验室协同开发数据管理新软件～保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约～此后大蓝一路过关斩将～生意由谷底V型反转。 IBM新组织的特色无它:速度、深度和广度。 3.3 摇身为灵活的大象 台湾在线游戏公司游戏橘子执行长刘柏园回忆:1999年公司刚成立～找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约～由于开台时间紧迫～他需要立即提供方案的供货商。「会议结束～我告诉他们游戏橘子3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房～回来就下决定」刘柏园指出:「结果IBM当下就组了4人团队～自己买机票和我们去:」虽然NCsoft用的是Compaq的机器～但是游戏橘子还是把1.7亿台币的合约～给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻～因为游戏橘子那时还名不见经传～虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过 71 的游戏主机机房～「能在短期内组成一个team投资在这case上～显然它们有一套。」在第一次会议中～刘柏园还记得他「讪笑」IBM的业务穿得太正式～「有点out-fashioned」～结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子～开始学着游戏橘子的语言哈拉起来～同样让他印象深刻。 「93年人人都说IBM是头大象～一头等着『挂』的大象～」IBM营销推广处经理王仰安笑着说:「现在它还活着～而且还会跳探戈～谁也不知道它哪天会跳起Pala Pala,」的确～当身型硕大的IBM动起来～不仅在原有的地盘立刻称王～还可以切入原本陌生的新领域～譬如近年受世界瞩目的服务市场。 3.4 机动性强的矩阵式兵团 近年来由IBM转跑道至其它科技公司的人不计其数～但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外～他由甲骨文,Oracle,到IBM～为的就是IBM搭起的舞台「既新、又广大」～以他的核心业务??服务为例～包含「系统整合」,搭配组合客户应用软件,、「创新模式」,企业IT架构建立,、「基础搭建」,建立客户的科技基础建设,3大项～这每一个单项中都有世界一流供货商～但「3个都能做的～只有IBM:」他以号称「中国Cisco」的客户深圳华为举例～由建臵客户的工厂流程管理系统开始～华为的董事长也会抛出这样的问题:「像我们这样高成长的公司～却只有30岁的总经理～有没有对应的信息方案,」这个问题当然他解答不了～但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持～美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户～直到去年年底～IBM每天都有超过60人到深圳的华为「上班」～「而且是一个联合国部队～」曾元曦补充。 自从IBM示范出「大象跳Tango」的力量后～像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织～已成为当今最流行的组织改革潮流～东吴大学企管系教授黄家齐就指出:金字塔型组织强调部门以功能性分工～抓的是效率,矩阵式除了功能分工外～更加强横向间的连结～强调弹性。「现在很多企业都转向矩阵组织～例如最近动作频频的宏基～」他指出。但是别忘了事有正反～矩阵管理最明显的缺失～就是内部管理和客户窗口～出现多头马车。当你有2个主管～你该听哪一个,当我要找IBM买硬件或服务～面前有2个sales～哪一个才是我该找的, IBM当然也晓得矩阵的风险～近年来它也推出多项配套的管理原则～例如主管「领导力」的训练～以及「Team Win」的绩效记点制度。 72 「IBM要求主管的leadership能力～标准比军队还要高～」大中国区董事长周伟锟强调。在IBM～主管们必须受过各式领导能力的训练～以「个人的气魄和才识」来服人,而非以「你的薪水单～是由我来批的」权力来领导,因此即使有2个主管～IBM人多半也都会信服～主管也会彼此照会～不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套「360度绩效评估」的办法～每一个人的考绩～是由主管、同事和部属一起评分～只有真正获得「上下左右」都满意的IBM人～才能坐稳IBM主管的位子。 「Team Win」的制度更是IBM组织决胜的核心～矩阵式组织最难落实的步骤～就是怎么让非同一部门,甚至分公司,的同仁都能抛掉本位主义～协同防守与攻击。IBM的做法是:人事考核会将参与「任务性编组」,例如到深圳华为上班的美国顾问师,的IBM人～通通纳入项目的绩效评比中～不会有人付出却无法得到回报～这套系统经由网络～连结世界160国家的各色项目。 「IBM一直都有一个最著名的口号??『Think』～郭士纳来后～他要我们『Think Twice』～」周伟锟指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏blues悲歌之际～IBM前后总共裁掉了82000名员工,2001年初～IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数～但营收成长了260亿美金～获利来回差距160亿美金。 你不能不说:这套IBM Style的矩阵组织～正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。 4、 IBM:从矩阵关系中得到惊人利益,2006年, 4.1 IBM矩阵关系‚官僚化?, 人们通常嘲笑那些只会在文件上签‚同意?的某些官僚作风的处长。实际上～在美国国际商用机器公司,IBM,前CEO郭士纳大胆引进‚矩阵式组织结构?之后～也逐渐出现了类似的多重领导局面～而且一度给员工带来不小的麻烦。 在盈科中心IBM办公大楼里～财务部朱利,Juley,正在为查尔斯,Charles,核算财政支出～看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉,Shelly,发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后～查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意～然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过～之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批 73 复过程大概需要3到4天的时间～当然～这位业务人员的行为由查尔斯负责～朱利和雪莉不承担责任～她们只是提供建议而已。 在IBM朱利是战略与发展部的财务人员～同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样～也身兼两职。这样～她们就直接对两个人负责:一个是财务部和人事部的总经理,另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常～许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。 台湾系统部总经理～同时也是I系列产品总经理。在日常工作中～他要直接对三个人负责～一个是台湾区总经理～一个是大中华区系统部总经理～另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是～当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中～他还要对这项目的总经理负责。 这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导～弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核～经过多少道程序才可以得出结论。 有咨询师甚至用‚官僚化?来譬喻这种多人批复一个文件的现象～但是正当人们质疑这种现象的时候～IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。 4.2 IBM从矩阵中获得了惊人的利益 多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已～IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。 在这种组织结构中～多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责～就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。 IBM雇员的高峰期达到了45万～经过郭士纳改革～最低谷达到了26万左右～现在随着公司业务的发展～目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算～IBM每年大概节约了25亿美元人力成本～而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。 而且～通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话～IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工～这样可以保证决策的正确性。 74 通常情况下～使用IBM产品的企业一旦遇到了问题～他们首先找到的是软件部。因为～企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上～当软件部的研究人员到达时～发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后～必须马上找到负责客户的秦尚民先生～由他来统一调配人员～为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师～软件部的研发人员～某个硬件产品的负责人～还会有这个区域的负责人。 当然～在这个业务中～每一个员工都有自己负责的一个领域～负责P系列服务器的员工不会因为Browser界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队～IBM可以很大程度上确保决策的正确性。 矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理～因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明～现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工～再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。 ‚矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户～结构中每一个节点都是一个客户群的集合。?管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注～这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品～这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。 当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时～IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统～需要IBM的RS6000/S80服务器,现在为P系列,和Browser界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部～营销～技术研发等部门～我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。 而实行矩阵式组织结构之后～国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部～他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进～因为他们可能需要提供产品来支持 75 FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统～IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户～从而争取到更多的客户。‚现在～IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。?查尔斯说道。 4.3 罗伯特〃格林伯格也许能够让员工更容易地工作 正如查尔斯所说:‚并不是所有企业都能尝试矩阵～IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上～更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。?IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作～首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东～而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权～有一些是公司统一发放～有一些是通过入股形式持有。而且～IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分,而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外～他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算～而是同时核算公司整体表现。 另外～IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作～而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果,win,,执行,execute,,团队,team,三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后‚团队?这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组～这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说～IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构～而没有让组织结构孤军奋战。 当然～在大家愿意积极工作的基础上～还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。 ‚他们通常都是通过内部的notes系统开会～通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知～因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。?IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。 但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特〃格林伯格,Robert M Greenberg,近日给IBM中国带来的‚随需应变的工作场所?,on demand workplace,～也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。 这一次～罗伯特〃格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一 76 张电子名片～上面包括员工所有的信息～如联系方式～工作部门～以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。‚我们希望他们能够更容易地工作。?他在描述这套工作理念时说。而Charles也很骄傲地说:‚它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人～无论他在地球的哪个角落～而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。?但是～这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复～这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统～它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念～他们将在一种更为开放的环境中工作。 4.4 信息块:多维矩阵式组织结构 一个企业不再单纯地以地域、产品～职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群～而且可以很好地保证决策的正确性。目前～一些全球跨国公司例如惠普～微软都在采用这种组织结构。但是～多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导～导致沟通困难。 (二) 思科中国:引进矩阵式组织架构管理 2006年3月以来～一场变革正在思科酝酿。 按照新的计划～思科,中国,将从行业管理转变为矩阵式管理。中国区将分为华东区、华南区和西区～同时把中国总部所在地北京划为北区～实行四大区域总部以及五大事业部结合的矩阵式架构。这将是林正刚担任思科中国区总裁后最大的一个举措。 这意味着思科正式步入‚林正刚时代?。然而该模式在其他企业试用时产生的多头统治现象会不会在思科身上重演～矩阵模式能否实现思科重新夺回中国市场第一把交椅的目标～还存在疑问。 1、 结构变革解读 思科,中国,自1998年成立以来～一直采用的是垂直行业管理～即将中国区划分为四大区域～包括华东区、华南区、西区和北区。五大事业部在这四个区域都有分部～但这四个区域本身没有各自的总负责人。 此次调整后～思科,中国,已经形成四大区域以及五大事业部结合的矩阵式 77 架构～华东区、西区分别由翟良超、周大志担任总经理～而华南区总经理张思华将常驻香港～管理华南区五省,广东、福建、海南、广西和湖南,、香港和澳门的业务～此三人均直接向林正刚汇报工作。 此次在三大区设立总经理后～北区没有安排特定的负责人～据了解～没有设臵专员是从整体人员配臵方面考虑～因为该公司总部设在北京～因此～中国区剩下的省份暂时由北京管理～林正刚将亲自上阵。 思科中国区总裁林正刚表示:‚横向上以地理区域划分～纵向上以行业划分的矩阵式组织架构～是思科因应商业环境、客户需求的变化～而对组织结构所作出的最新部署。? 思科一位内部人士表示～这次调整的最主要动因在于～考虑到思科在华业务越来越多～事业部也越来越多～事业部之间割裂现象加剧～这也成为思科,中国,总裁林正刚上任后亟待改变的头等大事。 据说～2004年9月～思科全球总裁钱伯斯访华的时候～在与中国高管开会时曾明确表示过对杜家滨的不满。 不管传闻是否属实～思科在中国业绩的下滑已成为事实～以至于在2005年8月初～执掌思科,中国,帅印7年之久的杜家滨会以在短短4天之内‚闪电?离开的方式告别思科,中国,。 杜家滨离职后～思科中国区总裁一职出现了三个月的空当期～这期间一直由亚太区总裁陈仕炜代理该职位～其间曾经传出多个人选～如惠普中国公司总裁孙振耀将接任～另外思科,中国,目前有四五个副总裁～排名第一的为高级副总裁奚祖强～其余的还有徐启威、吴世楷、林正刚等。 2005年11月～思科‚扶正?林正刚～任其为中国区总裁。自林正刚任思科副总裁全面负责亚太区的客户服务与支持业务以来～亚太地区的服务和支持业务增长了70%。该业绩成为林正刚上任思科,中国,总裁的理由之一。 思科和杜家滨本人都没对离开的真正原因加以说明～但业界普遍认为～这是最近几年思科业绩大幅下滑所致。因此～林正刚上任之后～能否迅速扭转乾坤～成为他们定论林正刚是非成败的关键。 2、 背后原因初探 思科2006财年第一季度的报告显示～尽管订单数再创新高～但中国区增速 78 只达到亚太区平均水平的30%～大大低于印度的70%。一方面网络设备市场增长放缓,另一方面市场竞争加剧。 但凭借架构重整便能改变现状吗,两年前～全球最大的企业级软件供应商甲骨文,中国,～随着对中国期望值的增大～甲骨文力图通过变阵来大幅提高经营业绩～但用矩阵管理取代集中管理后～架构实际上已一分为三～造成甲骨文中国区名存实亡。 但除了内部～外部的竞争环境～也让思科迫切需要在中国寻找到新的业绩增长点。 思科的设备被电信运营商广泛采用并一度奉为圭臬～但让思科头疼的是近年来竞争对手带来的竞争压力～价格偏低与服务追求质量～让华为使国外设备厂商如临大敌。而思科作为全球性企业～它需要一个平衡性～这让它无法面对一个区域做到与华为一样的本土企业类似的服务。 同时～服务环节的薄弱让很多客户抱怨声不断～随着市场的逐渐饱和～思科需要从销售时代进入服务时代。 因此～思科,中国,变革的有效性还值得推敲和等待。据知情人士透露～设立四大区经理～只是林正刚上任后调整的前奏～要彻底改变杜家滨临走前的局势～一系列的后续调整即将展开。 3、 变革前景分析 林正刚选择不再单纯地以地域、产品、职能或者行业来划分部门～而同时用其中的两个或者多个方法来划分。目前～一些全球跨国公司例如惠普、微软都在采用这种组织结构。 ‚矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户～结构中每一个节点都是一个客户群的集合。?管理学专家吴春波教授表示。 但实际上～IBM前CEO郭士纳大胆引进‚矩阵式组织结构?之后～麻烦不小～‚多重领导?成为直接后果～也就是说～新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导～弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核～经过多少道程序才可以得出结论。 在不少高管看来～矩阵管理是一把双刃剑～在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时～也存在很多不足。 79 思科,中国,北方区电信部人士认为:‚多重领导肯定会带来一些麻烦～但是会大大削减人力成本。这只是思科矩阵结构中可能产生的一个侧面而已～思科从矩阵中获得更多利益。? 这一点可以在IBM的矩阵组织结构中找到答案。引用矩阵结构后～IBM的每一个客户都有3个以上员工关注。虽然烦琐～但这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品～这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。 据了解～经过郭士纳改革～IBM从45万的雇员高峰期～降到了最低谷的26万左右～现在随着公司业务的发展～目前的雇员达到了32万。 不过～如郭士纳所言～并不是所有企业都能尝试矩阵～IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构～其核心在于～员工是否能在多重领导的基础上～更高效地工作。 也就是说～思科,中国,调整为矩阵结构后～效率是否提高～业绩是否增加～内部员工左右逢源还是身不由己～孤立无助还是应变自如～林正刚的调度将是矩阵组织成败的关键。 (三) 矩阵让企业紧紧抓住客户需求 矩阵结构可以让企业更加贴近客户需求～并且发现客户的潜在需求。 任何想购买IT产品的企业都要‚小心?了～因为此时至少有两个IBM的人正盯着你。一位来自IBM品牌事业群,硬件、软件、服务……,～另一位则来自产业事业群,金融、交通、制造……,。 IBM矩阵组织的最大优势～就是不漏失任何一个客户的需要～而且当客户有了需要～IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它。对IBM进行矩阵改造的前CEO郭士纳指出:‚就是让IBM开始跟顾客一起生活～我们要组织起来～成天绕在客户身边。? 像IBM这样的巨型企业～众多的产品线迫使企业内部要以不同的产品线来划分事业部。事业部可以在生产上进行有效的资源整合～但是在适应客户的需求方面却不尽如人意。 如一种产品可能在美国卖得很好～但是在中国就无人问津,也许在金融业卖得很好～但在电信业却不受欢迎,也许客户买了硬件～还想要买软件……这些客 80 户的需求特点直接冲击单一划分的事业部结构。 为了解决这个问题～IBM早在1993年就开始向矩阵结构进行调整。这种调整非常明显的一个优点就是～矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足～把各种企业划分的好处充分发挥出来。 对于IBM而言～如果不对企业进行地域上的细分～只有大中华区而没有华南、华东、香港、台湾～就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分～对于某一种产品～比如AS/400的服务器而言～就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点。因为每个地区都会只看重该地区的生意。按照行业划分～就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求～从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 IBM的叶成辉经理回忆起在中国市场推广AS/400这个产品～甚至认为这个产品因为矩阵式组织结构才得以存在。 可见～矩阵结构的特点就是打破了企业内部生产的划分局限～而是通过客户的需求来设计企业内部的组成。通过纵向的行业线发掘客户的需求～再通过横向的产品线满足需求～需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。 矩阵的另一个好处是由于参与的人员涉及多个产品线～在面对客户的时候可以提供更多的服务～有时候客户也许只是打算购买一种产品～但是如果能够提供相关的拓展服务～往往可以让客户掏更多的腰包。 正是因为这种情况的存在～2003年佳杰科技将海量群组做出重大调整～从以厂商类别划分的品牌事业部～变成一种新的矩阵式架构:以产品类别为标准～把原先的IBM、HP等品牌事业部打散～重新分为PC、外设、软件等5个产品事业部,同时在区域上将人员划分～以覆盖核心代理商、中小代理商和三四级城市渠道客户。 佳杰科技公司负责海量业务的副总裁徐宇凌和盘托出了调整的原因:第一～以品牌划分事业部～随着代理品牌增多～已造成资源浪费,第二～佳杰在2002年发现区域销售能力跟不上上游品牌拓展的步伐～需要给地方更多自主性～激活区域销售,第三～以前对客户管理是粗放式的～并且只照看到60%的客户群～而现在随着竞争的激烈～需要开拓客户并管理精细化。 81