供应商管理ppt课件 (2)

讨论三鹿奶粉事件的原因2013年《全国工业企业质量管理现状调查报告》供应商管理如何？(PP89-90)供应质量如何？第6章供应质量管理第一节、采购管理的重要性第二节、供应商关系管理第三节、供应商的选择第四节、供应商的协约化控制第五节、供应商动态管理第一节、采购管理的重要性一、采购采购：通过交易从资源市场获取资源的过程。输入、输出和组织系统之间的决定关系？输入组织系统输出反馈产品/服务原材料、设备、劳动力、资金、信息等一般地讲，企业可以看作一个将输入转化为输出的系统增值采购有哪些作用？1.保证供应，不缺货2.保证质量，控制成本质量：原材料、设备工具供应商的不良成本通常占到了销售额的10-30%。3.掌握资源市场信息，进行供应链运作和供应商管理4.适应新型生产模式（如JIT采购）具有保持并吸引顾客的重要作用发现未来发展的机会请思考这些作用的层次性二、采购的两种观点：运营性观点（传统观点）战略性观点，可以利用机会三、采购管理的三种阶段消极阶段各自为政，没有考虑供应采购妨碍企业目标和战略的实现；高层管理层的参与不足以解决问题中性阶段企业目标和战略的制定和实现过程中，供应既不妨碍，也不促进；高层管理层的参与足以避免严重的供应问题，只有发生纠纷时高层才重视。积极阶段高层广泛和高度重视，得到其他部门的支持是竞争力的组成部分某股份公司的供应商管理发展历程采购方－供应方关系的投入与回报高层领导作用理念和道德规范高层领导确立与组织经营理念协调一致的供应商管理理念，如：供应商管理使命、愿景、价值观、方针，并与供应商双向沟通，予以贯彻实施；确立诚信、廉洁等商业道德规范以及其他方面的社会责任要求，如绿色采购，并引导和影响供应商。资源支持和活动参与高层领导持续支持供应商管理活动，并提供必要的资源；以及参与供应商管理活动，如：指导、激励，参加供应商大会，并推进供应商管理。美国电报电话公司（AT&T，1995）：使命：在全球范围内提供对AT&T及其顾客都构成竞争优势的专业的采购服务。愿景：成为卓越采购的典范。克莱斯勒：使命：为了克莱斯勒及其顾客的最大利益管理提供外延的企业。价值观：采购已成为我们组织的一个关键的战略性过程，必须由训练有素的专业人员投身于与我们的最终用户和供应商的共同工作，在一个合作性的、解决问题的环境当中，来推动提高质量和持续改进。供应商管理的使命、愿景和价值观某公司的采购方针商业道德规范：对与错的边界DELL供应商管理建立了道德办公室，承诺依法经营并恪守社会道德，包括：设立职业道德、反腐败等课程。界定了50美元的收礼界限，以实际案例明晰对和错的边界。方太供应商管理明确规定了“公司商业行为准则和员工商业行为规范”。界定了100元的收礼和40元的餐饮界限；向供应商发送反腐公函并要求反馈；在合作中增加了诚信廉洁交易条款；与采购、品质等岗位员工签订廉洁承诺书；以及文化中心暗访及设立总裁投诉信箱等，有利于供需双方的健康发展。格力公司采购环节的三权分立经验分享：各国进口商的业务习惯荷兰、比利时德国、日本丹麦印度、巴基斯坦第二节、供应商关系管理一、两种典型的关系模式传统的竞争关系模式制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性，并通过在供应商之间分配采购数量加以控制。短期合同关系，稳定性差；信息交流少。战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）互利共赢关系模式就如同我为冈瑟夫人除草一样：第一次除草后，她特别不满意，但她给了我一杯柠檬水，并和善地向我解释她实际上希望的样子；一周后，我做得比上次好，喝了一杯柠檬水后，冈瑟夫人给我解释我这次哪儿做得比上次好，哪儿仍需改进；以后每周，我一次比一次做得好；到了暑假结束后，我已经将她的院子照料得非常好了。她耐心地培养我，随着时间的流逝，她和我都越来越满意。耐心帮扶、协同共生某外资公司的供应商管理战略供应商管理战略2008目标2009目标2010目标与关键供应商建立战略伙伴关系，联合开展六西格玛改进项目，加快本土化进程，实行原材料联合采购进货批合格率98.0%准时交付率96.5%采购节约9000万元进货批合格率98.5%准时交付率97.5%采购节约10000万元进货批合格率98.8%准时交付率98.0%采购节约11000万元推行SPC和“进货免检快速通道”工程推行SPC物料数量100种，免检30种推行SPC物料数量150种，免检40种推行SPC物料数量200种，免检50种实施“绿色采购”社会责任工程9家通过ISO14001认证，5家通过GB/T28001认证12家通过ISO14001认证，7家通过GB/T28001认证16家通过ISO14001认证，10家通过GB/T28001认证经验之信息化建设经验之信息化建设名称核心内容用途供应协同平台格力自主开发，以供应商开发，采购计划和采购执行，供应生产协同为核心。实现物资采购过程的数字化协同管理协同质量链管理实施框架主机厂CNDMX内部质量体系内部质量体系合作伙伴（包括供应商、质量机构、技术转让/联合制造伙伴等）客户（包括经销商、终端客户、供电局、设计院等）基础环境层技术平台层目标层实施层信息基础化基础组织架构基础商务环境基础企业文化基础社会环境基础全球化质量链质量链综合管理机制：考核与评价波动与异常监控质量信息共享机制：培训研讨交流质量链协同工作机制：沟通会议6SIGMA/QCC联合攻关质量流质量流质量流质量信息质量信息顺畅、快捷、连续、平稳的质量流卓越的质量目标内部质量体系伙伴关系的新模式战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息；通过合作和协商，协调相互的行为，达到互利共赢的目的。不限于单纯的采购供货，还包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行质量改进等。将企业内部的业务流程与供应商的业务流程直接衔接，以及直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越企业界限的高效率的业务流程，从而建立供应链竞争优势。采购过程涉及的内容运营（传统）的观点战略的观点供应商、买方间的关系对抗、竞争、没有信任合作的伙伴供应商、买方间的关系，以信任为基础；竞合关系关系的时间长度短期长期，不限定关于质量的标准符合规格适用性质量保证验收检验不需要进厂检验与供应商的沟通很少、正式，注重采购订单、合同、法律观点频繁，注重计划、意见和问题解决机会的交流存货估价一项资产一项负债供应商基数多家供应商，成堆管理较少供应商，谨慎选择和管理供应商和最终用户间的界面不赞成必须的采购过程涉及的内容运营（传统）的观点战略的观点采购战略管理交易，排除障碍管理过程和关系采购业务计划独立于最终用户单位的经营计划与最终用户单位的业务计划整合在一起供应商的地理位置有利于促进举债经营有利于解决问题和持续改进采购决策的着眼点价格总的占有成本采购成功的关键谈判能力识别机会和合作解决问题的能力二、从传统到战略的要点1、管理核心如何从对方挖掘一块利润通过合作、协作，联合解决问题，创造利润服务经济的兴起问题解决方案服务型制造二、从传统到战略的要点2、根据产品或服务的全部占有成本而非最低价格进行采购决策总占有成本即寿命周期成本，是有关某一货品或服务的获取、安装、运转、维护和报废等所有成本的总和。全局观（时空）类似地，有哪些管理理论或方法？全生命周期，全面生产维护，全面质量管理，全面创新管理重点观元知识观3、采购人员的注意力集中在整个过程，舍弃只关注交易的做法。4、最大限度减少进货检验。（精益思想的体现）5、供应商的选择不再是采购部门独享的特权。三、互利共赢关系的利益采购与质量管理与库存与生产企业供应商双方提高产品质量提高市场需求的稳定性增强质量优势降低合同成本货款回笼及时可靠增进沟通实现数量折扣获得及时可靠的交付准确把握顾客需求获得技术伙伴的技术和管理支持实现优势互补共同降低运营成本、实现成本优势降低库存费用提高零部件的质量提高资产收益率缩短产品开发周期降低生产成本降低双方的交易成本降低进货检验费用增强盈利能力增强抵御市场风险的能力请主动说说你所知道的公司的供应商关系？第三节、供应商的选择一、供应商战略的确定1、企业生产与购买决策纵向一体化与横向一体化；核心竞争力同时综合运用这两种策略价值创造的新视角---价值网格跨级的纵向一体化、跨价值链的对角化（类似跨界）价值创造的新视角---创新集群视角全球化和本地化问题全球财富流动的角度（区域的粘附性、光滑性）所处全球价值链的环节行为主体产业间联系创新环境某摩托车股份公司的供应商分类与供应商合作关系的分类与定位----供应策略模型高重要性/低花费高重要性/高花费低重要性/高花费2、供应商的重要性分类和供应商关系选择供应模型的作用象限供应策略策略的作用低重要性/低花费通过自动化、最终使用者直接购买或外包使交易活动减至最少减少在非增值活动上的资源投入低重要性/高花费关注过多库存、确定总占有成本的主要构成因素。标准化并合并跨业务单位的采购，与优质供应商订立长期协议。减少交易活动。降低库存。最终使用者根据与供应商订立的协议进行购买。高重要性/低花费关注规格和设计以确定总占有成本的主要构成要素。减少过度专门化品目的风险。高重要性/高花费关注基本的供应链管理的机会通过最终使用者与供应商合作改进质量、缩短运转周期及不良质量成本来获取价值；最大限度减少总占有成本的构成因素的影响；辨识技术、创新和风险共担的机会。3、供应商关系选择讨论：利用供应策略模型如何选择供应商关系？供应商关系策划总消费支出重要指数象限1（低重要性/低花费）象限3（高重要性/低花费）象限4（高重要性/高花费）象限2（低重要性/高花费）一般供应商，传统的竞争关系重要供应商，合作价值不大，关注质量关键供应商，合作伙伴关系！重要供应商，缩减供应源、订立集中采购的协议帕累托20-80二、战略型供应商选择1供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性（信誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力供应商评价与选择的指标体系Dickson排序Dickson重要性影响因素文献数量百分比%6相当重要价格61802相当重要准时送货44581非常重要质量40535相当重要装备与能力233020重要地理位置16217相当重要技术能力152013重要管理与组织101311重要行业名誉与地位8118相当重要金融地位793相当重要历史绩效7915重要维修服务7916重要态度6818重要包装能力3414重要运作控制3422重要培训帮助239相当重要程序合法2319重要劳务关系记录2310相当重要通讯系统2323不太重要互惠安排2317重要印象2312重要交易的迫切性1121重要以往的贸易量114相当重要担保与赔偿00请思考拥有自主知识产权的汽车组装企业和合资企业在供应商选择标准（指标）上有区别吗？最主要有哪些区别？供应商评估与选择一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部的供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商某股份公司的供应商选择工作流程3供应商评价与选择模型评价方法内容1、因素分析法首先辨识对供应商评价和选择有重要意义的指标，然后对各供应商的所有指标进行评分并加总评分，最后选取总分最高的供应商。2、加权分析法为了克服因素分析法的缺陷，加权分析法在记分过程中对不同指标赋予了反映其相对重要性的权重，使其成为常用的供应商分析方法。3、供应商轮廓分析法针对某供应商，随机生成各指标的评分值，利用加权法求出总评分，重复该过程可以得到该供应商总评分的频率分布。4、层次分析法首先建立供应商选择指标的层状模型；然后确定第一层评价指标的相对权重，各指标下层分指标的相对权重，以及相对每一分指标各供应商的相对权重；最后，从底向上根据下层权重计算上层权重直到最高层。5、简单选址模型优化方法可用来选择供应商及每一供应商的供应量。此类方法的优点是能够模型化不同的目标，考虑多种供应商品，并处理并发约束。6、集合覆盖选址模型此模型的目标是最小化供应商数量，约束包括：每一采购项目必须至少由一个供应商供应。7、质量成本模型选择供应商的一个重要因素是其供应商品的质量，采购的低质量的商品为制造商带来额外的成本如验收成本的提高，有缺陷部件的修理和最终产品的缺陷。8、DEA方法DEA(数据包络分析)方法是Charnes等于70年代末期提出的同行企业生产率评价方法。其评价指标是行业企业间的相对效率，是能够处理多投入、多产出的非参数生产前沿分析方法。9、多目标评价方法多目标方法在评价过程中允许不同的评价准则按照各自的度量单位进行比较，这就减少了把不同的度量单位转换为同一单位的过程。第四节、供应商的协约化控制1协约化控制是目前对供应商进行控制的最有效的方法之一2供应商协约的内容企业的需求及技术要求涵盖从产品开发、试制、检验、包装运输直至不合格品处理、售后服务等2供应商协约类别质量协议基本供货协议技术协议3质量协议视角围绕着买方展开。目的明确供应商的质量并促使其自觉进行质量管理，确保供应商交付的产品质量符合企业的要求。内容总体上包括质量管理、质量管理监督、验收检验程序、不合格品的处理方式、过程控制、质量保证和责任区分、质量指标约定及违约责任、争议的处理等。4技术协议一般为质量协议的补充协议。技术信息内容提供给供应商的技术文件、如技术设计图样、产品技术标准，尤其是企业的企业标准、样品及技术规范。国家法律法规的要求和强制性标准。4技术协议技术信息的详细程度取决于对供应商质量控制的严格程度和对产品质量水平要求的高低。严格时，不仅规定产品本身的技术性能，而且规定供应商的加工工艺、生产设备、人员素质、检测手段、甚至供应商的供应商确认版本状态、文件编号、审批手续、文件生效日期、发放文件部门及文件发放人员的权限。5协约的有效性要求协约的实效性协约的激励性激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品/新技术的共同开发组织激励第五节、供应商动态管理1动态管理的内容建立一套科学的供应商业绩评定标准通过科学公证的业绩评定，对供应商业绩分类采取措施鼓励优秀供应商、淘汰不合格供应商2供应商选择评价和业绩评定的不同所用信息不同选择评价重点考察供应商的规模实力、质量管理体系、设备先进程度、供应商的顾客反馈、原材料的来源和样品的质量水平。属于间接信息，非一手材料。业绩评定利用与供应商合作过程中积累的数据对供应商的产品和服务质量、供货及时率、订货满足率等进行综合评价。3供应商业绩评定步骤创建跨职能团队确定关键的绩效策略指标确定最起码的绩效标准减少供应商的基数评价供应商的绩效3供应商业绩评定的主要指标产品质量产品实物质量水平进货检验质量投入使用质量产品寿命服务质量售前服务质量售中服务质量售后服务质量3供应商业绩评定的主要指标订货满足率与交付及时率供应商经营管理研究与开发举措成本结构、财务安全状况产能信息技术4供应商动态分级通常分为四级5供应商动态管理措施订单分配管理对策此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！