政府工程代建管理方案

Companynumber：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】政府工程代建管理方案*******工程（一期）代建管理方案编制：***审核：***批准：*********有限公司2012年11月15日目录TOC\o"1-2"\h\z\u***工程（一期）代建管理方案一、工程概况、工程概况工程名称：建设单位：项目代建管理单位：工程地点：占地面积：总建筑面积：其中：新建多层住宅建筑面积：新建小高层住宅建筑面积：经济技术指标：容积率：建筑密度：绿化率：安置户数：停车数：总投资：、项目简介：***项目，是***街道办根据上级指示文件，加快发展****区建设为周边村民提供创造一个布局合理功能完善交通便捷，环境优美的现在小区。项目位于***，拟建设安置面积***万平方米，配套设施面积***万平方米，项目总投资约亿，是目前在建占地面积和建筑投资规模最大的项目第一期。住宅小区以6层为主，11层小高层为辅，建筑密度，容积率。户型面积标准及户型比例按廉价房建设面积平方米；***面积平方米；部分控制平方米以内。二、项目管理工作职能、范围、内容、工作职能协助业主对本工程项目提供技术支持及现场组织协调、工作范围包括但不限于以下方面：设计管理：协同业主对设计全过程进行有效管理组织图纸会审，达到设计质量要求；提出优化方案；工程管理：协助业主进行施工现场管理工程实施全过程的安全管理、质量管理、进度管理、成本控制组织协调现场各方工作；定期组织现场工作会议；定期向业主汇报工程情况；在每一个阶段提前向业主提出进度、工作安排及应注意的事项和解决方案；制订应急预案，协助业主进行现场应急事项处理；协同业主进行招投标管理设备采购和选型合同管理：提供合同咨询及协助业主监督合同的履行项目投资管理；工程验收备案和移交管理；、工作内容包括以下方面：工程前期阶段工作积极主动地参与与本工程同步实施的市政配套设施—自来水、电力、通讯等相关工程信息交流及协助配合建设工作。负责工程前期工作的日常管理，积极参与协调工程前期工作中各相关单位之间的关系。积极协调建设用地的勘测定界工作。积极承接甲方委托的工作任务，相关工作合同（职责、劳务费等）按规定另行约定。工程合同管理工作负责研究建立本工程的合同管理办法，并严格履行，使其发挥作用。负责编制土建和各专业系统的设计、设计咨询、施工、监理、供货及其他相关的专业合同，维护各方的合法利益，规避合同风险。并作为乙方参与签订上述与本项目实施相关的各类工程合同。负责提交合理的合同付款方式给甲方审批，审核签认付款凭证。跟踪和审查工程总投资的变动情况。协助甲方进行有关合同的谈判、签订、履行、变更以及索赔等合同管理工作。项目管理与决策咨询服务编制项目管理总体策划报告、工作大纲及细则。编制工程总体工期网络计划，制定工程质量、投资控制方案。制定项目管理的各项制度、规定、办法、细则等。对设计方案进行综合性技术分析，并提出分析报告或修改建议。对重要实施方案进行可行性研究，提供咨询意见，供甲方决策。对项目管理的组织方式和基本组织架构提供咨询意见。组织对项目计划实施进行评审，检查监理单位对各项计划执行情况，并向甲方提供咨询意见。参加甲方组织的项目协调会议，对项目实施工作中出现的矛盾和问题提出咨询意见。向甲方提出工程招投标方案咨询意见。提供工程招标和材料、设备招标采购咨询意见。协助甲方审查招标文件并提供审查意见。对工程所需设备的采购提供咨询建议。参与甲方进行材料设备的市场调研、协助甲方进行材料选用、设备选型等，并提供咨询意见。协同甲方对重大技术措施方案向甲方提供咨询意见，供甲方决策参考。针对甲方项目建设过程中遇到的问题，为加强管理控制提供正确及时的建议。督促、推进工程验收、移交等工作。对监理单位进行管理与协调主持对监理单位的总调度会议。审核监理单位的监理规划、监理工作检查监理人的合同执行情况。对各材料、施工监理人进行组织协调，以及对监理工作的检查权和监理工作质量的评议权。统一各材料、施工监理人使用的周、月、季、年报表要求，管理、汇总监理单位上报给甲方的有关报告和报表。协调各材料、施工监理人之间，甲方与各施工监理人之间的工作关系。检查监理单位的工作，召开监理工作会议。受理监理人向甲方上报的工作报告，并提出处理意见。考核监理单位的监理人员业绩，查处有失职和违规行为的监理人员。审定工程监理报告。审计单位负责将工程建设成本控制在目标成本内，重大的成本变更须严格按照《工程变更设计控制及处理程序》处理；负责相应职责范围内工程施工期间的变更设计管理遵照甲方有关资金支付规定的付款手续和审批程序，确认各施工监理人的各种支付证书。负责对经审计人审核的工程量和工程款项支付进行复核，提出建设性意见，并报甲方最终核定。参加整个工程项目的交工，组织竣工验收。审核监理#工作总结#。协助甲方事务性、业务性与技术性工作参与编制项目的总体实施方案及总体计划、工期计划、成本投资计划、资源计划以及它们的优化。协助甲方进行日常文件管理和存递。协助甲方组织办理施工场地的移交工作。协助甲方组织和参加设计交底会和施工图纸会审。协助甲方审核施工组织设计或方案。协助甲方组织单项、单位工程的竣工验收和项目综合验收工作。组织技术专题会议。组织不同类型施工标段交接点的技术交底和协调工作。协助甲方进行质量控制：协助甲方制定甲方确认的大宗材料的质量检测方案；检查监理单位对施工质量控制的情况和文件资料；督促监理单位按监理规划及监理细则进行监理；组织质量问题专题会议，解决质量问题。协助甲方进行投资控制。协助甲方进行合同管理，包括：协助甲方与中标单位订立和签定合同；协助甲方处理合同执行中存在的问题；向甲方报告合同的执行情况；协助甲方进行索赔的审定。协助甲方进行进度控制，包括：参与编制总控制计划网络图；审定各施工单位提供的进度计划；控制进度的关键点；组织进度计划方面的会议。协同甲方进行项目验收、移交、运行准备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实行的程度、存在的问题等工作。代表甲方进行现场管理策划对现场施工组织管理方案的策划；对现场施工总平面管理方案的策划；对施工组织设计实施管理的方案策划；对材料与设备统筹与调配方案的策划；对施工监理单位进行管理的方案策划；参加甲方召开的各种重要会议，负责记录和整理，上报甲方同意后才能发出；涉及工程建设的重要决策、决议、议案，涉及合同，条款的变更、增加，工程计量，工程款支付等经济方面以及重大技术方案管理办法，决策性的事项，必须向甲方报告，批准后才能下达和实施。代表甲方组织和实施现场管理工程施工进度组织和实施现场管理制订施工总控制网络计划，确定总控制网络计划的关键线路和关键节点，下达各标段的关键控制节点；审定各标段的工期计划、资源计划，有权对工期计划进行优化；制订统一的工程进度计划编制方法、编制原则、内容要求、提交时间、更新时间，统一软件，统一格式；制订进度控制的调控方法的措施；采取各种有效手段，对工程现场施工进度进行管理；向甲方报告施工现场管理的情况，提出潜在问题，提出预警和提供控制建议。对工程施工质量实施现场管理制订工程质量管理方案，并代表甲方执行施工现场质量管理；制订统一的监理单位监理工作中使用的报表的格式；协助甲方组织施工图纸会审及技术交底；制定材料的质量检测方案；代表甲方审查施工组织设计和施工方案，落实有效的质量保证措施；代表甲方对施工过程中出现的质量缺陷或发现施工存在重大质量隐患，有权向监理单位发出整改通知或下达暂停令；在施工过程中确定质量控制点，有权要求监理单位提供关键工序、特殊工序的质量控制方案。工程施工现场投资管理制订施工月度、季度用款计划，上报甲方审批；执行现场计量审批制度审查监理公司提交的现场支付报告，上报甲方审批；制订防范施工风险及可能发生的索赔的方法和措施。施工现场的安全生产与文明施工管理制定有关安全生产，文明施工管理的各项制度、规定、办法、细则，并督促检查实施；代表甲方督促检查施工现场管理情况，提出改进意见并实施监控代表甲方对施工现场进行巡视检查。对施工进度进行有效的控制。工期计划出现偏差，有权及时向监理单位发出预警指令，督促监理单位及时进行纠偏；代表甲方对工程质量进行定期检查，当发现施工存在质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，有权及时向监理公司发出停工整改指令，有权责令监理单位对质量事故进行处理；代表甲方督促监理单位组织对材料、半成品、成品、设备的检查和验收，并完成对材料、工程检验、分项分部工程的抽检验收工作；代表甲方组织定期、定期的质量检查和质量评定；代表甲方处理监理单位关于施工进度、工程质量、造价控制等方面存在的共性问题。提出处理意见、督促监理单位整改；组织项目协调会议。对施工过程中出现的质量问题提出意见，督促落实协调措施；代表甲方检查各监理单位对施工质量控制的情况和文件资料；代表甲方督促各监理单位按监理规划及监理细则进行监理；组织监理单位召开工程质量问题专题会议，解决质量问题；代表甲方审查工程变更和工程签证，上报甲方审批；代表甲方审查工程进度款、工程结算，上报甲方审批；对可能引起工程造价增加的部位进行预测分析，并制定控制措施，督促监理单位实施控制，上报甲方审批；审查施工过程有关工期、造价的索赔，提出处理意见，上报甲方审批；检查和督促进度计划的落实，对影响工期执行的潜在问题，及时向甲方提出预警；检查监理单位执行工程量现场计量和合同变更审批情况，核实材料与设备到货情况，代表甲方审查工程款的拨付，上报甲方审批；代表甲方检查施工现场安全生产、文明施工情况，包括场容场貌、安全生产、防火保安、环境保护和卫生防疫，充分识别危险源。督促监理单位实施管理方案和紧急预案等措施，对危险源预以控制；杜绝工程重大事故的发生；代表甲方执行奖罚制度，根据合同条款和有关规定提出奖罚方案，报甲方审批。工程竣工阶段的工作工程的竣工验收是全面检验工程建设是否符合设计要求和施工质量的重要环节，也是检查项目管理单位及其承包商合同履行情况的重要考核标准。项目管理单位是工程竣工验收的主体单位，负责组织工程的竣工验收。验收依据：按照国家、山东省、东营市有关验收规范与规定组织工程竣工验收，包括但不限于批准的设计任务书、初步设计、施工图设计、设备技术说明书、施工承包合同、协议、现行的工程竣工验收规范。验收程序：按照有关验收规定与程序组织工程竣工验收。负责提交竣工验收报告，办理验收的一切相关手续，并向竣工备案部门备案。确保完成合同中约定的各项内容，有关部门要求整改的质量问题由项目管理单位负责组织全部整改工作，使工程达到国家规定的竣工验收标准。工程竣工后阶段的工作协助甲方委托的使用单位进行运营调试，确保工程安全、顺利地投入使用。负责组织本工程的竣工结算，配合甲方的财务决算工作。负责工程档案的编制与交付。按有关规定与要求，完整地收集、积累与本工程相关的技术文件资料，建立完整系统的工程档案，全面负责档案规定资料的管理、编制、验收及移交工作。制定出工程办法和实施措施，确保工程档案工作与工程建设进程同步，确保工程档案的完整性、准确性、真实性与系统性。负责工程档案编制过程中的检查、督促和验交工作，负责工程档案的国家验收工作。计划和统计工作做好本工程所有资料的收集、保管、整理工作。对甲方所需的工程资料，项目管理体制单位应及时提供，并对资料的真实性负责。按照规定的格式采用书面形式(附电子文档)向甲方报送与工程建设实施有关的信息与问题建议。建立工程建设的日常汇报制度。按有关部门要求，积极配合甲方编报有关计划统计报表和工程资料。其它授权内容在规定的工程质保期限内，负责检查工程质量状况，组织鉴定质量问题责任，督促责任单位维修。甲方委托的其他工作。三、项目管理的组织模式结构与职责3.１、本工程建设管理模式对外协调、报建报批手续管理对业主决策、技术提供服务政府各职能部门***代建管理部咨询服务工程监理大宗设备材料采购设计管理工程招标项目1项目2设备、材料厂家乙诶设备、材料厂家X设备、材料厂家甲总包单位项目3分包单位………、本工程建设管理模式的界面划分依据现行工程建设程序，各建设主体的责、权、利等，本项目业主与项目管理单位的界面划分和工作关系如下：项目管理单位管理界面充分利用与政府的良好关系，在宏观上发挥项目决策及政府协调作用具有熟悉建设程序、拥有各种人才以及了解市场运作等优势，在微观上做好与外部职能部门之间的各种组织协调工作工作层面对以下几方面重大事项进行决策并跟踪检查，做好绩效评估工作：（1）合同；（2）计量支付；（3）财务；（4）工期；（5）技术。对每个具体工作进行策划、组织、实施，并提供决策意见。主要包括以下方面：（1）项目管理与决策咨询；（2）对监理单位进行管理与协调；（3）协助业主业务性、事务性与技术性工作；（4）代表业主进行现场管理。、本工程建设管理模式的职责分工*****指挥部项目管理公司备注工程组织工作1、负责工程的立项，组织委托建设工程项目建议书、可行性研究报告的编制、评审。2、负责审查工程建设总体计划及项目管理工作大纲。3、负责审查工程设计工作管理规划和信息管理系统。4、负责筹集工程建设资金。5、确定项目管理模式。1、负责制定和完善工程建设项目管理工作大纲。工程前期阶段工作1、积极配合业主办理与工程建设实施所需的规划、国土、交通、施工、消防、道路照明、电力管廊、环保、环卫、绿化等部门的报建、报批工作及施工图报建。2、积极主动地参与本工程同步实施的市政配套设施—自来水、煤气、电力、通讯等相关工程信息交流及协助配合建设工作。3负责协调工程前期工作中各相关单位之间的关系。工程招标工作1、审定乙方拟定的招标项目、招标计划（方案）、招标方式等。2、负责审定各类工程招标文件（含评标、定标办法）。3、参与审查投标单位资质和条件。4、负责签发招标信息和投标邀请书。5、定标并核发中标通知书。1、负责拟定招标项目、招标计划（方案）、招标方式和招标文件等，并报业主审核确认。2、负责具体的工程招投标工作：（1）负责组织办理招标项目申请；（2）负责组织编制招标文件、评标与定标办法；（3）负责组织审查投标单位资质和条件；（4）负责组织发布招标信息；（5）负责组织拟定投标单位和投标邀请书；（6）负责组织评标工作。3、负责依据评标结果推荐工程中标人。4、协助业主核发中标通知书。工程合同管理工作1、审定本工程的相关合同管理办法，并监督履行。2、审定并签订土建和各专业系统的设计、设计咨询、施工、监理、供货及其他相关的专业合同。3、审定乙方提交的合同付款方式，审核签认付款凭证。4、参与有关合同的谈判、签订、履行、变更以及索赔等合同管理工作。1、负责研究建立本工程的合同管理办法，并严格履行，使其发挥作用。2、负责编制土建和各专业系统的施工、监理、供货及其他相关的专业合同，维护业主的合法利益，规避合同风险，并作为乙方参与签订上述与本项目实施相关的各类工程合同。3、负责提交合理的合同付款方式给业主审批，审核签认付款凭证。4、监督审查公司跟踪和审查工程总投资的变动情况。5、协助业主进行有关合同的谈判、签订、履行、变更以及索赔等合同管理工作。财务管理工作1、按照国家和地方的财务和规定，对工程进行会计核算，按照财务、会计要求归档。2、根据国家有关规定，负责做好本工程的财务决算工作。工程设计阶段工作1、负责组织工程概算、预算和决算的投资审定工作。2、负责本项目工程量的最终审定。3、负责组织不同工程项目、不同设计单位之间的技术协调工作。工程实施阶段工作对重大事项决策，协助项目管理单位处理重大问题。1、全过程、全方位督促监监理单位按照施工监理规范要求开展工作。2、对施工单位、材料供应商进行有效管理3、对现场进行统筹管理验收与移交阶段负责配合相关验收工作，交纳相关费用。1、验收程序：按照有关验收规定与程序组织工程竣工验收。2、负责提交竣工验收报告，办理验收的一切相关手续，并向竣工备案部门备案。3、要确保完成合同中约定的各项内容，有关部门要求整改的质量问题由乙方负责组织全部整改工作，使工程达到国家规定的竣工验收标准。工程竣工后阶段的工作1、负责委托使用（或运营）单位进行运营调试，确保工程安全、顺利地投入使用。2、负责审定本工程的竣工结算，组织财务决算工作。1、协助业主委托的使用（或运营）单位进行运营调试，确保工程安全、顺利地投入使用。2、负责工程档案的编制与交付。四、项目管理部的组织模式、工作职责分工、本项目管理部组织形式及人员配置方案项目组织机构架构图公司领导***：主管项目部全面工作***：重点项目部负责人项目经理：***设计技术组***（结构）***（建筑）***（电气、给排水）***(设计）前期报建合同组***造价综合组审计公司、项目组织机构人员配备一览表序号姓名性别拟在本项目任职技术职称学历执业资格备注1男集团副总经理高级工程师监理工程师2男重点项目部负责人高级工程师监理工程师3男项目经理高级工程师大专监理工程师驻场4男建筑工程师工程师大专驻场5男电气、给排水工程师工程师大专驻场6男报建、合同助理工程师大专驻场7男设计、造价工程师大专驻场8男设计管理工程师监理工程师9男资料管理本科驻场1011、岗位职能与分工项目管理部代表业主进行本工程的项目管理工作，在项目管理部项目经理领导下，制订实施可行性调研，设计项目投资计划、进度计划、质量控制方案，制定并落实具体的工期、质量、成本控制、安全文明施工、合同及信息管理等各项管理目标，全面开展项目管理工作。项目管理部项目经理负责项目管理建设实施领导工作，按项目管理合同要求全面负责项目管理工作，组织并根据需要调整项目管理管理架构，编制工程项目总体进度计划，负责进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各项管理工作，组织工程的施工管理，落实项目各项管理目标。全面协调解决项目实施中的具体问题。向业主汇报工程进展，为业主决策提供咨询，接受业主指令。负责设计、施工各过程的技术把关，归口管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，督促和完善其他单位技术管理体系。技术管理部确保出图质量，进度。审核各种施工方案，组织专家评审新技术、新材料和各工艺样板，及时解决项目建设过程中的各种技术问题，对设计单位的协调管理。后期转换为技术管理。对现场施工进行统筹管理，针对性对监理单位、施工单位进行管理。审核的上报的各种方案、计划、变更申请、报表等文件；进行各工序的质量验收及竣工验收、审核计量证书和各种试验或批准承包人的试验；及时向业主报告计量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况并给出专业意见。编制总建设进度计划，施工总进度，年度、季度、计划并对进度实施情况进行检查，对比，分析，采取措施，确保计划的实现。造价合同负责各合同的归口管理，监督合同承诺的实现及合同履行的手段，对各参建单位进行管理；负责工程计量、进度款支付的审核，协助做好各项成本分析，办理工程竣工结算，做好投资控制工作。综合负责施工现场的统一规划与布置，负责文明施工与安全生产工作。接受业主临时指派任务；统一管理项目管理部的车辆、办公用品等，协调各部门之间办公资源的分配与使用，统筹项目管理部的后勤保障工作。代建单位的主要工作内容：在项目实施阶段，代表项目业主进行设计管理、招标管理、采购管理、施工管理和竣工验收等，并对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。具体如下：（一）严格按照国家、省市有关招标投标法律法规，组织工程监理、施工和材料设备采购等的招标工作。（二）负责项目各类施工、采购等合同的起草、谈判、签订和管理工作，并按《合同法》行使建设方（甲方）权力，履行建设方的职责和义务。（三）全面负责工程进度的整体推进。（四）对质量进行统筹管理，督促监理单位对质量进行控制。（五）工程投资的归口管理。（六）负责按有关规定进行安全管理和文明施工管理。（七）项目的建设档案、信息管理与移交。（八）负责办理项目总体竣工验收及移交手续。五、项目管理工作的总体思路、构想、主要举措、项目管理定位以高起点、专业化、诚信、高效的管理为宗旨；以业主满意为准则；提供全过程的优质服务。做为独立工作的第三方，维护工程建设秩序，在业主的最高领导下，做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持。、组建优秀的派驻项目的团队与团队管理造价综合组******设计技术组***（结构）***（建筑）***（电气、给排水）前期报建合同组***项目经理：***派驻项目的团队，是以项目经理为主，下设三个职能部门，见下图。、主要流程策划、建立项目管理工作WBS结构一级，二级分解体系，开展工作C7设计单位招标C11设计交底、技术协调、现场服务C8设计大纲要点C9限额设计及优化管理C10设计各阶段报建报批(含施工图审查)C15材料采购类招标C17合同起草、谈判、签订C12设计类招标C13服务类招标C14施工类招标C16合同包划分C18合同履行C22质量保证体系建立24招标阶段的投资管理C19各类进度的编制C20进度分析、协调、平衡、调整、汇报C21进度管理措施C23质量控制措施(加强对监理的管理)C25资金使用计划与支付C26工程结算与决算C27安全管理体系建立C28措施费用的控制C29推行ISO，执行统表的计划C30财务管理制度C31支付与结算管理C32分部验收、末次验收、竣工验收、备案C33业主、物业的移交A工程建设管理工作B2设计管理B3招标管理B4合同管理B5进度管理B6质量管理B7投资管理B8安全文明管理B9档案信息管理B10财务管理B11验收与移交B1项目前期工作C2可行性研究报告C5建设规划、环保、人防等审查报批C1项目建议书C3土地征用、房屋拆迁C4勘察、设计C6前期协调工作、强化设计管理环节，注重设计管理成效、招投标、合同、造价管理为重中之重，成败关键由于此三个环节特殊重要，故引进多部门共同参与，多方制衡。注重招标文件，合同文本的评审，会签工作，不能流于形式，采取符合性审查、风险分析的方法，制定有详细评审内容的评审表，供评审人员核对，杜绝出现重大漏洞。、对施工、材料设备供应等进行有效的预控管理对参建单位可能存在的问题，进行分析汇总提出预控措施，建立考核制度，制定各参建单位的月度、季度的考核评价表，与经济挂钩，纳入合同文件，强化管理力度。、建立工作流程、工作制度主要工作制度会议制度（项目管理会议、监理例会、安全会议、）；技术文件审查制度；汇报制度；验收制度；工程资料报审制度；考核制度；、计划与统计管理注重量化信息的统计，汇总分析。、对有技术难度，管理难度的重点难点进行重点管理，经验总结。、控制投资是项目管理单位的职责牢固树立勤俭办事的指导思想。严格掌握工程标准和质量特性（特别大宗材料，慎重选择先进技术、新工艺、新材料/设备、新的施工方法的增效降费作用），会取得比较好的经济效果。认真对待和严格执行每一份合同。合同前的技术标准和商务准备要充分。公开，公平，公正，合法地竞标并实行层层把关商鉴合同。执行过程的各方把关是关键。充分依靠监理力量。、施工质量和安全是工程建设的生命以施工合同为准.确保工程无重大安全事故，确保现场安全文明施工。确立质量是生命的观念和树立预防为主，安全第一的理念。落实四项管理措施，并在实施过程中不断加强和逐步完善。重视建筑材料的检验。各类建筑材料/设备进行进场三检，自检、复监、核检。样板先行确保分项工程质量。严格按照科学规律办事。抓施工质量和安全生产，要贯彻整个工程的全过程。熟悉质量特征和明确质量标准。抓各阶段施工质量、以工序质量为起点。。主体结构质量是关键。抓施工过程与资料同步。承包商的质量目标、质量意识和质量体系是保证施工质量的关键。发挥和检查监理工作质量。六、项目管理目标的策划、项目建设总目标：一流建设、一流质量。、建设工期目标：以建设单位园区人民政府和东营市前线工作组制定的总体控制目标为准。代建单位根据此总体目标，自行分解制定各阶段进度控制目标，并报园区人民政府和东营市前线工作组审定，以此作为业主督促检查的依据。工期节点工期节点及安排开工前准备施工阶段管理项目计划2009年4月开工，2009年12月竣工，工期约9个月。竣工验收我公司计划2010年5月底之前完成验收移交、资料备案、工程结算等工作。注明;工期节点在合同签定后以业主要求重新调整.、质量目标：以设计单位提供的技术参数指标和国家相关标准作为工程质量的标准，验收必须达到施工招标确定的质量标准要求。和合同书要求的质量标准.、投资控制目标：控制在审定的概算投资额内。、文明施工和环境保护目标：保护生态环境；不发生重大安全事故；、综合治理目标：不发生重大治安和消防事故，不发生经济、刑事犯罪案件。七、项目管理范围规划方案、项目范围管理分析影响本项目管理的成功的因素是多方面的，包括项目管理的几大领域（整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），其对项目的最后成功产生重大影响。项目范围管理是最基础的和最重要的。、工程项目范围的划分范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。以WBS方式进行的分解结构的建立对项目来说意义非常重大，它使得看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据和有层次，项目团队的工作目标清楚明了建设过程范围综合策划业主项目管理公司质量管理时间与进度管理范围管理设计管理采购与招标管理沟通与协调管理财务与费用管理竣工验收和交付使用缺陷责任期管理工程结算竣工决算1、招标代理工作（含机构的选定）2、设计咨询单位招标3、勘察招标4、设计招标5、监理单位招标6、工程承包商招标7、材料设备招标招标管理工作1、设计单位管理2、总包单位管理3、专业分包单位管理4、设备、材料供货商管理施工阶段管理1、质量安全监督管理机构2、材料质量控制和检验机构3、建筑使用功能、安全检测机构4、专项管理机构（电梯、环保、卫生、防疫、劳动等1、组织机构内各单位质量管理体系。2、项目运行质量管理制度。3、持续改进实现体系运行增值作用。项目综合管理风险管理建设资料汇编项目后评价组织机构管理人力资源管理1、分部工程验收2、单体工程竣工验收3、专项工程验收4、单位工程竣工验收5、竣工图、归档资料管理6、完工移交委托人领导、管理公司管理下的项目管理组织机构机构运作管理制度管理工作程序管理工作制度项目1、管理公司单位2、设计咨询单位3、设计单位4、招标代理机构5、施工单位6、设备、材料供应单位八、项目管理组织策划公司领导***：主管项目部全面工作***：重点项目部负责人造价综合组******设计技术组***（结构）***（建筑）***（电气、给排水）***(设计）前期报建合同组***项目经理：***九、设计管理的规划、设计管理工作内容组织图纸会审，达到设计质量要求；提出优化方案，推行限额设计，对设计质量把关；协助做好施工图审查工作；制定设计变更管理方法。十、招投标与主要设备/大宗材料采购管理策划、确定发包的模式工程承发包：采用委托人领导和代建单位管理下，委托招标代理机构招标选择的发包模式。监理、勘察、大宗材料/设备采用委托招标代理机构招标选择的发包模式。划分合同包、编制招投标计划，明确招标项目、计划合同额、招标形式、招标无效、起止时间等工作内容。招标工作进度影响建设工期，做好招标工作的各项安排。、严格执行程序、提高效益项目所有招标工作，包括施工、材料设备等招标均由项目管理单位协助组织招标代理机构进行招标工作，严格执行《东营市建设工程招标投标工作程序》，在招投标管理部门监督下完成全部招投标工作，结合工程招标代理的经验，争取合理缩短有关部门的审批时间，提高招投标的效率，对本项目的工期非常有利。针对本项目投资控制严的特点，本着既确保工程质量目标，又为委托人控制概算投资并争取节约投资的项目代建宗旨，我司建议招投标工作中将重点抓好项目施工招标和设备招标工作。十一、项目投资成本管理规划采用技术与经济相结合的原则工程技术人员与预算人员、财会人员建立有效的事务沟通机制，务求在本工程中，将技术与经济相结合起来，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理；在经理合理基础上的技术先进，把投资控制渗透到各项设计和施工技术措施中。坚持投资控制要与质量控制、进度控制同时进行的原则，在实施投资控制的同时要兼顾质量和进度目标。在确定投资目标时，不仅使投资目标满足业主的要求，还要使进度目标和质量目标也能满足业主的需求；在进行投资控制过程中，要协调好投资与质量和进度的关系。如采用限额设计进行投资控制时，一方面要力争使实际的项目设计投资限定在投资额度内，同时又要保证工程项目的功能、使用要求和质量标准。十二、进度（计划）管理规划、进度推进的思路如何确保工期目标，采取如下措施：合同约束总进度计划网络图做为合同附件、纳入合同文件节点工期考核明确阶段性节点工期，利用重罚轻奖的激励机制检查投标承诺施工方案的人力、物力、机械设备与实际投入的对比编制建设总计划、年计划，在平行发包模式下，计划平衡、调整由管理单位负责，特别工程施工与工艺安装的配合对进度检查、跟踪、修正、换回的管理，利用实物照片平面表示法进行管理，具有强大的说明服务进度偏差大，及时召开高层领导进度协调会，领导督办，更换管理人员向指挥部通报，不良记录管理，限制投标活动。、进度管理模式项目管理单位项目经理项目管理进度管理专员1项目管理进度管理专员2项目管理进度管理专员3施工单位：项目经理1施工单位：项目经理2监理单位：项目总监各专业监理工程师进度计划人员生产调度人员进度检查人员施工单位：项目经理3作业班组作业班组作业班组进度计划人员生产调度人员进度检查人员进度计划人员生产调度人员进度检查人员、项目计划体系与划分项目计划项目工作计划费用计划项目总投资构成项目度资金计划项目资产使用计划项目资产使用情况统计表四个阶段工作分解可行性研究设计管理合同管理前期工作项目管理计划书进度计划项目工期计划项目总进度计划设计阶段进度安排招标工作进度安排前期报建报批工作进度安排主体施工进度安排单体工程计划年度计划。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。班组作业月施工计划周施工计划日施工计划。。。。。。。。。。（一级计划）（二级计划）（三级计划）变更控制计划管理范围变更控制计划设计变更控制计划项目采购计划工程招标计划大宗材料采购计划大型设备采购计划资质需求与供应计划资源需求计划安排资源供应计划及应急措施人员组织计划人员配量计划人员考核材料人员调配计划应急计划突发事件应急计划风险发生应急计划项目支持计划沟通与协调计划安全、文明生产计划验收计划、进度管理措施结合项目规模较大，材料用量大,运输难，需协调施工单位多，材料供货渠道多等特点，拟采取如下控制措施对本工程施工进度进行严格控制：组织措施在总结类似工程管理经验的基础上组织强有力的管理机构，包括施工、材料选用、设备选型方面的工程师，组织足够的力量编制合理可行的进度计划控制网络，各分部工程指定专门的进度控制员负责各方面的进度落实；核查承建单位和监理单位管理班子的构成，确保足够的进度管理力量，落实进度保证体系；定期和不定期地召开有关协调会，协调各方面的进度；妥善处理和审核承建单位的工期索赔，对设计增加的变更索赔，对施工场地实行严格的全方位、全过程管理；定期向委托人汇报进度情况及拟采取的措施和建议。技术措施结合项目改造设计方案要求各单位严格审查施工组织设计，并对施工组织设计进行优化，使其更有利于施工进度；提前做好进场前的准备工作；确定测量放线方案，及时落实材料、设备使用情况，并将可能出现的困难提前排除；制定形象进度计划，将实际进度与其对比，进行动态管理，及时进行调整；制定特殊条件下如雨季、冬季等的施工安全技术措施；检查工程进度，落实日计划、周计划、月计划、季计划；及时组织验收。经济措施制定资金使用计划，提请委托人落实资金，项目管理部及时审核工程款支付凭证交委托人审核批准。另外，要严格实行和施工进度目标奖罚制度。合同措施制定施工合同条款时，要有明确的保证进度条款；重点检查各方履行合同的情况，当不按合同规定的时间完成任务时，按合同条款及时给予处罚、纠正；对经过实践检验没有能力完成任务的施工单位班组、管理人员甚至施工单位要责令更换；按合同条款及时处理工期索赔。、进度管理方法与制度项目管理部将围绕优质高效这个主题，层层落实进度监控体系，网络计划进度控制、曲线监控和记录监控等进度监控措施，从以下几个方面来开展进度管理工作：做好进度总控的规划编制包括施工承包商、材料供应商和监理单位跟踪审计在内的总体进度计划。在编制计划时，充分考虑技术可能性和各种不利因素的影响，留有余地，提高计划的科学性、可靠性、准确性和可操作性。加强施工前的准备工作施工前期的充分准备对工期进度的控制非常有利，因此抓好施工前期的准备是项目管理进度控制的重点工作。技术准备充分了解和掌握设计图纸的设计意图、构造特点和技术要求，以便按照要求顺利进行项目管理，生产出符合设计要求的建筑产品；物资准备建筑材料的准备主要是根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、使用时间、材料储备定额和消耗定额进行汇总，编制出材料计划，为组织备料、确定场地堆放所需的面积和组织运输等提供依据。物质准备工作是该工程实施当中影响工程项目完成的主要矛盾,必须制订周密的计划.构配件、制品材料加工准备：根据施工图纸及预算提供的构（配）件、制品、半成品、给排水管材、电缆灯具的名称、规格、质量、消耗量等，确定加工方案和供应渠道以及进场后的储存地点和方式，编制需要量计划，为组织运输、确定堆放场所和堆放场面积提供依据。施工现场准备做好施工现场的控制网测量：按照设计单位提供的设计总平面图及永久性坐标控制网和水准控制基桩，进行施工测量，设置施工现场的永久性坐标桩，水准基桩和工程测量控制网做好“四通一清”：是指水通、电通、通讯,道路通畅和场地清理。必要时做好施工现场的补充勘探：进一步寻找各种隐蔽物，及时拟定处理隐蔽物的方案；与有关部门联系空中、地下管线的布置位置、在图纸和现场标识清楚；为施工创造有利条件临时施工用水用电：按施工需要和施工平面图布置，计划并及时申请和接驳好临时施工、生活用水用电，注意搞好安全用电、防火措施。督促有关单位按施工组织设计的要求安排冬雨季施工，要求落实冬雨季施工的临时设施和技术措施、落实项目实施过程中的计划管理项目管理部收到承包人提交的工程施工进度计划后，在合同规定的期限内对其进行认真审核，检查承包人制定的计划是否合理，是否适应工程项目和实际的施工计划，切实用科学的施工计划指导施工。、落实项目实施过程中的进度控制、支持监理工程师实行有效进度控制对工程施工的进度监督、检查和控制，要求承包人采取措施实现进度目标。审批承包人施工计划的调整。以控制循环理论为指导，充分发挥项目承包商、监理单位审计单位等参与项目建设的各方的主观能动性及积极性，对项目实施的全过程进行监控，通过比较计划进度和实际进度，发现偏差，及时查找原因，采取有效的纠偏措施，予以修改和调整，确保工期的按期完成。、重视项目实施过程中的协调及时处理和协调各参建单位之间及当地村改各部门之间的关系，促使计划顺利进行。、进度管理的风险分析项目风险是影响项目目标实现的事件发生的可能性。每一个项目风险都包含风险因素的存在性、风险因素发生的不确定性和风险后果的不确定性三个基本要素。(1)项目的风险因素技术性风险。包括：设计技术、施工技术的风险，生产工艺及其他风险等。非技术性风险。包括：自然及环境风险、政治法律风险、经济风险、组织协调风险、合同风险、人员风险、材料设备风险、资金风险、市场风险等。（2）风险事件各种风险因素导致风险事件发生，它可能影响项目目标的实现。由于项目外部环境的千变万化、项目的复杂性和人们预测能力的局限性，故风险事件的发生是不确定的。风险事件发生后对项目的影响也是不确定的，只有一种潜在的损失或收益。故要求项目管理单位必须加强风险管理，在项目管理计划书中进行风险分析。(3)风险管理：风险管理是确定和度量项目风险，制定并实施风险处理方案的过程。它由5个步骤组成。见图：风险分析的评估规划与决策执行决策检查风险发生频率潜在损失程序风险决策变量值风险识别风险控制方案风险保留方案风险转移方案决策是否执行决策执行效果．施工进度计划的管理计划编制的安排序号计划名称编制单位提交时间审核单位实施、检查1合同包范围内总计划施工单位中标3天内监理单位施工单位2月计划各施工单位每月25日提交下月计划监理单位施工单位3综合月计划代建单位每月30日提交下月计划业主代建单位4周计划各施工单位每周三下午监理单位5年计划代建单位12月份提交下年计划业主6建设工期总计划代建单位每季度调整一次业主注：审核施工方的进度计划汇总编制月计划，下达每月节点工期考核目标每日、每季、每年对进度实施情况做评估报告编制和调整建设工期总计划利用奖罚手段、合同手段，加强对进度的管理十四、工程质量管理规划、施工阶段质量控制施工阶段质量管理一般分为施工前的质量管理和施工过程中的质量管理。在整个施工过程中要有全面质量管理的意识。搞好工程施工现场管理，是能否满足设计要求及工程质量的关键环节。施工阶段是形成工程实体阶段，施工质量直接影响建设项目的最终质量。施工阶段质量控制主要包括：严格监督施工单位按计划图进行施工；严格工序检查和隐蔽工程验收等。、竣工验收和质量保修阶段质量控制工程施工完成后，要全面检验工程项目是否符合设计文件和质量要求，通过试车运转、检查评定来检验项目最终质量水平。保修阶段质量控制主要是审核承包商的工程保修书；检查、鉴定工作质量状况和工作使用情况；对出现的质量缺陷，确定责任者，并督促承包商及时修复。十五、合同管理规划、项目合同管理重点(1)清晰界定合同商务管理、预算成本管理部门在合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。根据建设生命周期，结合合同管理的阶段性，项目的合同管理工作可分为图表二所示的五个阶段。明确上述三个部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。(2)在合同管理过程中，项目管理部是实现项目目标的主要责任部门。对整个工程进行工期总策划，制定工程的工期、质量管理等制度。提出并管理项目的技术需求，对工程的工期、质量直接进行管理。(3)负责按照国家相关法律、地方法规以及公司企业管理的需要，建立合同管理体系，制定合同管理制度、管理流程、管理办法等，并对其负责解释；通过阶段评估，对合同管理体系进行不断完善，以满足公司及项目管理的需要。、项目合同管理主要内容(1)负责研究建立本工程的合同管理办法，并严格履行，使其发挥作用。(2)负责编制土建和各专业系统的施工、监理、供货及其他相关的专业合同，维护业主的合法利益，规避合同风险。并作为项目管理单位方参与签订上述与本项目实施相关的各类工程合同。(3)负责提交合理的合同付款方式给业主审批，审核签认付款凭证。(4)跟踪和审查工程总投资的变动情况。(5)负责有关合同的谈判、签订、履行、变更以及索赔等合同管理工作。、五个阶段的合同管理主要方法与手段审计部门是工程预算成本的专业管理部门，负责组织制定本工程的总概算以及各子项目概算，并对概算进行跟踪管理。负责审定合同款的支付以及合同变更金额。负责成本控制经验积累与总结。(1)合同目标、范围确定阶段（识别需求）（项目立项完毕—完成项目技术需求书）阶段意图：确定合同目标、适当的合同范围，以方便在市场上选择恰当承约方和日后对承约方的管理。项目管理部提出拟实施项目的技术需求及工期策划。从工程管理、协调、工期等角度，提出合同标段策划报告，提出具体合同的工作范围。项目管理部从合同管理角度，考虑标段划分的经济合理性以及市场响应度，结合工程管理部提出的初步标段划分策划报告，组织对合同标段策划和具体合同的工作范围进行审定。确保合同标段的合理划分、合同工作范围的合理确定。项目管理部从成本管理角度，对合同标段划分和具体合同的工作范围确定提供意见。并根据整个项目的总概算，分解确定相应的标段概算。工程现场管理、协调、总工期控制以及成本控制创造了条件。标段划分工作随着总项目的进展，从设计、设计咨询到土建工程、设备采购与安装、监理，按照各类合同产生的先后顺序逐步完善。同时，随着标段划分逐步详细，无论是各土建工程项目之间，还是土建工程与设备安装、土建工程与装修工程之间的合同界面越来越清晰，便于确定单个项目的具体合同范围，避免了部分工作在不同合同之间的错漏与重叠。(2)合同主要原则确定阶段（提出解决方案）（项目技术需求书——招标文件完成）阶段意图：确定详细的工作内容，合同的主要原则（包括承包方式等），备选承约方，该阶段结束的标志是招标文件的完成。(3)合同谈判阶段（提出解决方案）（从招标文件的发售——合同签订）确定适合的承约方，并就项目合同条件达成一致。该阶段结束的标志是合同签订。项目管理部参与合同谈判，并负责合同谈判过程中关于技术、工期和其他现场管理方面的谈判与把关。审定合同文本中的技术、工期和管理方面的相应条款。项目经理牵头组织、主持合同谈判，并负责谈判过程中商务问题谈判与把关。负责合同范本的管理，合同文本的最后汇总、审定，包括协调合同条款之间的关系。项目经理参与合同谈判，并负责合同谈判过程中关于预算、结算、支付等方面的谈判与把关。再次审定合同文本中工程量清单等预算管理相关条款。在合同谈判过程中应充分咨询政府管理部门和业主方的意见，在此过程通过项目经理的组织集合三方的意见。最后，建设工程参与三方人员所组成的评审小组，根据招标文件对投标人进行评选，并经过澄清与谈判，确定承约方，并签订合同。(4)合同实施阶段（执行项目）（从合同生效——竣工验收）阶段意图：按照合同条件进行项目管理，确保项目目标的实现。该阶段结束的标志是项目竣工验收。按照合同和相关管理办法，对项目的质量与进度进行管理，并根据进度，对承约方提出的付款申请进行初步审核，对承约方提出的合同变更提出初步审核意见。主持合同变更会审会议。参与审核合同款的支付。根据合同支付台帐和合同变更管理台帐，完成总体项目的合同管理季度报告。按照相关办法和合同，对计量支付申请中完成工作的价格进行审核，并进行相关扣款处理。参与变更会审会议。审定合同变更金额。在该阶段合同管理过程中，除付款之外，主要是合同变更的会审。对照合同实施过程中的实际情况与合同条款，必要时与承约方、监理进行协商、谈判。合同变更的管理是合同实施过程中，成本控制的关键。重点从承约方所提出的变更申请的工程现场情况与技术方面，提出会审意见。最终提出合同变更处理意见。(5)合同收尾阶段（结束项目）（从竣工验收完毕——缺陷责任期满）阶段意图：总结合同管理的经验与教训，检查合同结束所需的各种档案资料归档情况，确保合同管理的各项历史资料齐备。项目经理编写各自的合同管理总结报告，协助合同部完成全面的合同管理总结报告和合同管理经验库。组织相关部门解决在质保期内出现的问题。参与工程结算工作。参与质保期内问题的解决。各经办人编写各自的合同管理总结报告，协助合同部完成全面的合同管理总结报告和合同管理经验库。参与合同管理专业培训。参与质保期内问题的解决。牵头组织、主持工程结算工作。由于项目接近收尾，该阶段的合同管理工作常常被忽视，从而导致合同管理过程中的宝贵经验与教训没有被很好的总结。提升合同管理专业管理水平的优势得到很好的发挥。认真做好该阶段的总结工作，合同管理工作才能不断上台阶，整个建设管理单位的合同管理水平才能得到提高。十六、信息档案管理规划、项目管理的管理资料和图纸的归档范围需长期保存的资料：（一）依据性文件：项目管理合同、协议书（二）管理运行记录会议记录、纪要（包括工程协调会议纪要和专题会议纪要。工程协调会议纪要按年度划分，每年编制一个流水号。）管理通知、函、备忘录工程整改通知单、停工通知单来往文件（按责任者或专业分类立卷）管理总结工程项目施工测量、放线报验单（三）验收质量，结算记录单位工程竣工验收证明书建筑工程竣工质量认定书(复印件)工程质量事故报告工程竣工结算书地基与基础分部工程质量检验单主体结构分部工程质量核验单工程管理照片、影像资料短期（二～三年）保存的资料管理日记、管理月报施工组织设计方案报审表分包单位资料审查报审表工程开工报告工程材料报验单、工程报验单工程进度计划及完成情况记录工程量及工程费用支付审批记录工程（合同）变更费用审批记录文件和图纸归档的时间和份数。、信息档案管理的内容项目管理单位负责在项目实施过程中，对施工、设计、监理单位工程档案的编制工作进行指导，督促各单位编制合格的竣工资料，并组织人员汇集成册。及时提供档案更新目录供备案，并按有关档案管理办法实施管理。项目管理单位负责本项目所有竣工资料的收集、整理、汇编，并负责通过档案资料的竣工验收。本工程竣工验收通过后6个月内，应将本工程经验收备案合格的工程档案资料移交给市档案馆。项目管理单位负责建立建设信息流转体系，每半月编制建设信息动态。其他档案管理工作。、工程档案资料与工程建设同步一般来说，业主对施工阶段的分阶段总结、照片资料、技术资料、电子文件的资料存档都有忽略，常常是到工程竣工，才由施工单位提供存档资料，但往往到竣工存档时才发现有不少资料缺乏。而施工过程中的这些特殊部位、关键工序、阶段总结、隐蔽工程等分部分项工程的资料存档对业主方整个工程的合同管理、质量跟踪等工作有及其重要意义。因此，建设单位要求施工单位除最终竣工报告外，还必须分阶段提交阶段性施工报告，对以上提到的特殊重要分步分项工程应要求施工单位提交照片、电子文档等资料。十七、安全文明生产管理、安全、文明的目标安全管理目标：实现工程全过程“六无”：即无死亡、无重伤、无倒塌、无中毒、无爆炸、无重大机械交通事故；争创市级“安全文明工地”。、安全文明施工综合治理管理思路建立安全综合治理领导小组,工作小组,安全管理体系.签订各方的安全生产协议书审查安全文明施工专项方案编制实施综合管理方法施工现场管理方法临时用水管理方法临时用电管理方法车辆,人员出入管理方法安全文明施工细则处罚对厂区临时道路,办公区,生活区,材料堆放区,临水,临电进行总体策划安全综合检查,安全生产例会安全,消防培训,信息公告、规章制度的建立贯彻执行国家安全生产、劳动保护方面的方针、政策和法规。要求施工单位反复进行安全教育，牢固树立“安全第一”的思想，坚持“安全生产、预防为主”的方针，实行谁管生产，谁管安全。设安全生产领导小组,成员由项目管理、监理单位、各施工单位派出专职安全检查工程师和现场专职安全员组成。建立健全安全生产保证体系，施工单位项目经理是安全生产第一责任人，各分部主管是安全生产直接责任人，施工单位项目总工程师对劳动保护和安全生产的技术工作负责。根据施工和工程实际情况，编制详细的安全操作规程、细则，并制定切实可行的安全技术措施，分发至班组、个人，组织逐条学习、落实，抓好“安全五同时”（即：在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作）和“三级安全教育”。要求施工单位严格执行交接班制度，坚持工前讲安全、工中检查安全、工后评安全的“三工制”活动。坚持每周一的安全活动日活动。每一工序开工前，制定详细的施工方案和实施措施，报监理审批后，及时做好施工技术及安全工作的交底，并在施工过程中督促检查，严格执行。坚持特殊工种持证上岗。坚持定期安全检查制度。项目安全生产领导小组每星期检查一次，施工单位每星期检查二次，班组每天检查一次，发现不安全因素，立即指定专人限期整改。加强安全生产及职工自我保护意识教育，采用各种形式，广泛宣传安全生产的重要性，提高全员安全意识，安全生产教育重点突出四个方面的内容：主人翁责任感和安全第一的教育，安全基础知识和技能的教育；遵守规程、制度和岗位标准化的教育；文明施工的教育。班前交待安